Сложные переговоры: Сложные переговоры. 4 тактики успеха — Карьера на vc.ru

Сложные переговоры: как противостоять манипуляциям со стороны оппонента

Все в тех переговорах было не так: и локация, и тон, и отсутствие обоюдного желания найти решение. Из-за пандемии встреча проходила на открытом воздухе, а я не вооружилась теплым жакетом. Физический дискомфорт усиливал эмоции, а поддержание эмоционального спокойствия — важный, если не главный атрибут эффективных коммуникаций.

Три часа спустя я вернулась домой в опустошенном состоянии. Ни у одной из сторон не получилось ничего добиться, а присутствующие, которые по воли судьбы были вовлечены в наш конфликт, пассивно наблюдали за происходящим. В каком-то смысле мы были на арене визави: бестактный пятидесятилетний предприниматель советской закалки и я, молодая женщина-управленец, которая, по его словам, едва научилась «отличать позу от позиции».

Через юристов мой оппонент разговаривать категорически отказался — это было ему невыгодно. Я виделась ему робкой девушкой, которую легко «раздавить». Поэтому он вел себя как танк. Анализируя ситуацию, я понимаю, что мы шли на ту встречу с разными целями. Я хотела справедливости и диалога. Он — чтобы я оставила его в покое. 

Ведущий российский бизнес-тренер Игорь Рызов в бестселлере «Кремлевская школа переговоров» выделяет четыре модели поведения «в борьбе за выгоду», одна из которых и называется «танком». Три другие — «лидер», «подросток» и «робкий». Определение моделей поведения, собственной и оппонента, — важный этап в построении коммуникативной стратегии перед началом сложных переговоров. 

Кто вы в переговорах? 

«Подростки» ведут себя некорректно и легко переходят на личности, пряча неуверенность в себе за нападками на тех, кто слабее. Чтобы оппонент с такой моделью поведения перестал вас провоцировать, важно показать, что вы сильнее его эмоционально. Сделать это можно, например, пристально посмотрев ему в глаза и выдержать паузу.

«Робкий» оппонент, каким считал меня в силу возраста и пола мой соперник, корректен, но также не уверен в себе, поэтому ему свойственно уступать. Он всячески пытается избежать конфликта, а если тот наступает — превращается в «подростка» либо замыкается в себе. Переговорщик часто становится робким, когда он не уверен в своей правоте. То есть — важно в начале убедить в ней себя, а потом уже идти на переговоры.

Модель «Танк» весьма распространена в нашем обществе и, вопреки здравому смыслу, даже имеет одобрение. Для такого человека есть только личные интересы, все остальное — неважно. Эти люди уверены в себе, бестактны и некорректны. Главный минус этой модели в том, что она ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений. Противостоять им можно либо вступая с ними в открытый бой — «поединок собак», но для этого вы тоже должны быть «танком». Альтернативная техника — проявить эмоциональную стабильности: не вестись на манипуляции, перевозящие беседу в эмоциональное русло, и держать беседу в конструктивном ключе. Такое поведение присуще лидеру. 

«Лидер» сочетает в себе корректность и уверенность. Он умудряется не поддаваться давлению, а, когда надо, оказывать его. Он умеет и отстаивать свою точку зрения, и заботиться об оппоненте. Он держит беседу в конструктивном ключе и управляет ее ходом. 

Как быть лидером? 

1. Четко понимать свою позицию до начала переговоров и верить в нее. Если вы сами не верите, что представляете/продаете достойное, то как вы можете убедить в этом другого?
2. Лидер ищет компромисс как позитивный результат эффективных переговоров. Хороший результат конструктивных переговоров — тот, при котором обе стороны одинаково недовольны результатом. Обе стороны сумели в чем-то уступить, но получить важное для них взамен. 
3. Понимать, как вас видит оппонент и использовать это знание для формирования стратегии диалога.
4. Говорить обдумано, а для этого мыслить осознанно.
5. Слышать и слушать своего оппонента. У нас не зря двое ушей и только один рот. Задавая правильные вопросы, можно прояснить позицию оппонента, не раскрыв собственные карты. Люди от природы болтливы и обычно говорят больше, чем следует. Лидер умеет этим пользоваться.
6. Следить за своим эмоциональным фоном. Главная отличительная черта «лидера» — контроль над собственными эмоциями, и тем самым поведением своего оппонента и ходом беседы. Единственное, что нужно делать, когда подступают эмоции, это замолчать. Выдохнуть, переключиться на что-то другое на одну минуту. Если есть возможность, выйти на какое-то недолгое время в другую комнату и выпустить пар. Вернувшись, в спокойном состоянии включиться в беседу.
7. Следит за языком своего тела. Не сутулится, не смыкать на груди руки, не грызть ногти и не теребить ничего в руках. Уметь смотреть в глаза. Вообще тело должно говорить — я спокоен и уверен в себе.
8. Быть игроком, а не жертвой обстоятельств. Только анализируя свое поведение и принимая ответственность за происходящие, вы можете вынести урок из любой ситуации и адаптировать свое поведение в дальнейшем.
9. Не поддаваться на манипуляторные ловушки своего оппонента. Их хорошо структурировал и описал в книге «Я манипулирую тобой: методы противодействия скрытому влиянию» Никита Непряхин. Приведу примеры некоторых из них. 

Распространенные манипуляции, и как им противодействовать

1. Дискредитирование аргументов посредством дискредитирования личных качеств человека

Главная задача манипулятора вывести вас из себя. Он может назвать вас любым принижающим прилагательным: незнающим, неопытным, несимпатичным, некомпетентным. 

«Сперва зубы почини, а потом уже начинай разговаривать!»

«Вы сначала приходите вовремя на встречи, а потом пытайтесь взять слово!» 

Поддавшись на манипуляцию, вы либо пойдете на рожон, либо вам станет обидно и подступят слезы. Манипулятору выгоден и тот, и другой вариант!

Противодействовать можно, проигнорировав очернение. Зная сценарии манипуляции и понимая итоговые цели агрессора, сохранить самообладание гораздо проще. Затем нужно перевести ситуацию из острой эмоциональной фазы в холодную рациональную. 

«Скажите, а какое отношение то, что я задержался на встречу, имеет к сути нашего вопроса?» 

Ваша главная задача — сломать сценарий, на который рассчитывает манипулятор. 

Если оппонент парирует манипуляцией, указывающей на якобы несоответствие ваших слов делу. 

«Ты и сам раньше так делал, чего выступаешь?»

 Самый правильный маневр использовать фразу «Именно поэтому я и говорю…». Такой перевод из «минуса» в «плюс» превращает нашу якобы слабую сторону в сильную, мгновенно повышая ваш авторитет в вопросе обсуждения. 

Если манипулятор парирует профессиональной лексикой и аббревиатурами, которые могут быть вам неизвестны, повышая тем самым собственное превосходство, лучшее, что вы можете сделать это не бояться показать свое незнание, спрашивать и уточнять. Вы можете увидеть, что манипулятор и сам имеет смутное представление о том, что говорит. 

Если манипулятор заходит с «подлизывания», за которым следует команда к действию, которое ему от вас нужно, можно поблагодарить за комплимент, но не согласиться с командой. 

«Такая образованная девушка, как вы, понимает все достоинства этой сделки и безоговорочно подпишет документы». 

Ответ прост:

 «Спасибо за высокую оценку, но все же на подпись сегодня рассчитывать не придется — мне нужно все досконально изучить». 

2. Скрытый шантаж 

Это коммуникация нацелена вызвать в оппоненте страх, при этом конкретная угроза напрямую не высказывается. Манипулятор на нее только намекает, вызывая в оппоненте страх. Сигнал об опасности блокирует остальные виды ментальной деятельности, холодный разум и взвешенные действия уходят на задний план.

«Сделаем по-твоему, но учти, что за все последствия будешь отвечать ты сам…»

«Знаете, что происходит с людьми, которые говорят подобное? Подумайте об этом на досуге…»

Противостоять такой сложной манипуляции можно обозначив, что вы поняли истинные мотивы агрессора и предложить продолжить общение.

«Для чего вы мне это говорите? Чего вы хотите добиться своими словами?» 

 Опять же, важно сломать сценарий манипулятора, а для этого нужно прежде всего контролировать свои эмоции.

3. Парирование собственным преимуществом, не имеющим прямого отношения к теме беседы 

Демонстрируя свои преимущества, манипулятор возвышает себя. Ставкой может выступать возраст, опыт, знания, статус, регалии, компетенции, семейное или общественное положение. При этом, никакой связи между темой дискуссии и самовозвышением нет.

 «Я уже десять лет тут работаю, а вы меня учите…»

«Доживете до моих лет — тогда и поговорим…» 

Противостоять такой манипуляции следует, сперва сделав комплимент своему оппоненту, а потом продемонстрировать отсутствие логики в его аргументации.

«Я очень ценю ваш опыт. Но сейчас мы говорим об изменении бюджета, а здесь имеют значение только законы экономики, цифры и аналитика». 

Если манипулятор делает абсурдные заявления («Может тебе еще и ключи от квартиры оставить?»), лучший способ защиты — отвечать еще большим абсурдом («да, и от машины, и от дачи!») 

Манипулятор может попытаться вас якобы «раскусить» — «В вас еще не угас юношеский максимализм. Вам нужно быть проще». Либо манипулятор может попытаться навесить вам ярлык — «Вы просто катализатор проблем. Без вас у нас было все хорошо и спокойно». Главное, не пытаться ему что-то доказать! Оба эти манипуляции можно нивелировать, доведя их до абсурда

«Да, и землетрясение организовала я, и тридцатиградусный мороз, так что берегитесь».

Альтернативно, вы можете назвать вещи своими именами: предложить не навешивать ярлыков и не заниматься анализом, а вернуться в конструктивную беседу. Этот вариант тоже работает. 

Выводы

Подводя итог, хочется вспомнить слова американского писателя Джорджа Мартина, по книге которого создан легендарный сериал «Игра престолов»: «Когда знаешь, чего от тебя хочет человек – знаешь и кто он, и как с ним обращаться». 

• Подумайте, к какой группе переговорщиков относится ваш оппонент, а к какой вы сами («лидер», «подросток», «танк» или «робкий»). Используйте эту информацию для построения своей стратегии.
• Проанализируйте, чего хочет ваш оппонент: с какой целью он выходит на коммуникацию.
• Используя манипулятивные техники, осознанно или нет, оппонент хочет вызвать в вас эмоции, чтобы они начали превалировать над рациональным мышлением. Ломайте его установки: не идите на рожон и не позволяйте себе расстроить! Зная сценарии манипуляции (дискредитирование, парирований собственным преимуществом, скрытый шантаж, очернение и пр.) и понимая итоговые цели агрессора, сохранить самообладание гораздо проще. 

Единственное, что нужно сделать, когда подступают эмоции — закрыть рот и переключиться на дыхание. Контролируя свой эмоциональный фон, вы тем самым контролируете поведение оппонента и ход беседы. Только когда вы начнете разговаривать и мыслить осознанно, вы сможете стать лидером в переговорах.

Читайте также:

Урок 5. Жёсткие переговоры

Мы уже не раз говорили о том, что переговоры являются неотъемлемой составляющей жизни каждого человека. И, конечно же, очень хорошо, когда человек умеет и вести переговоры и вести себя должным образом в процессе переговоров; и очень хорошо, когда договориться с кем-либо о чём-либо удаётся без существенных затрат – временных, эмоциональных и т.д. Но, к сожалению, так случается далеко не всегда, и во многих ситуациях наши собеседники и оппоненты в переговорах руководствуются своим принципами, мотивами и убеждениями, идущими вразрез с нашими – эти люди стараются всеми силами добиться своего, до последнего стоят на своём и не желают идти на уступки. Это и называется в обиходе жёсткими переговорами. И если вы действительно хотите научиться профессионально вести переговоры, освоить жёсткие переговоры вам в любом случае придётся.

Мы же рекомендуем вам набраться оптимизма, ведь даже если вы сами по себе человек не жёсткий, часто оказываетесь в проигрыше и не очень хорошо умеете противостоять давлению со стороны, вести жесткие переговоры вы всё равно можете научиться, причём научиться лучше многих, т.к. вы будете знать свои слабые стороны и недостатки. И в этом уроке мы вместе с вами будем осваивать азы жёстких переговоров.

Начнём же мы с необходимого минимума так называемых инструментов для ведения жёстких переговоров.

Содержание

1. Инструменты для ведения жёстких переговоров
2. Стратегия сильной стороны
3. Стратегия слабой стороны
4. Ещё немного о поведении
5. Как подготовиться к жёстким переговорам?
6. Как противодействовать манипуляции?
7. Как распознавать ложь?
8. Сглаживание жёстких переговоров
9. Проверочный тест
10. Отзывы и комментарии

Инструменты для ведения жёстких переговоров

В первую очередь вы должны знать, что есть определённый комплекс инструментов, которые должны иметься у вас на вооружении, когда вы имеете дело с жёсткими переговорами, в противном случае ваши шансы на победу существенно снижаются или вовсе становятся равны нулю.

Среди этих инструментов выделяются:

• Цель
• Аргументы
• Информация об оппоненте
• Уступки
• Время

Скажем несколько подробнее о каждом из них.

Цель

Даже если эмоции начинают кипеть, страсти накаляются и противостояние становится всё жёстче, вы всегда должны сохранять в сознании образ того, для чего вообще вы ведёте переговоры. Бывает так, что неопытный переговорщик приходит на переговоры с одной задачей, но более опытный оппонент ловко переубеждает его и навязывает совершенно иные цели. В итоге первый принимает эти условия, возвращается восвояси и, только обмозговав ещё раз произошедшее, понимает что его «развели», но былого уже не вернуть. По этой причине вы должны всегда ясно видеть перед собой цель и придерживаться только её.

Аргументы

Аргументы необходимы вам для отстаивания своих интересов и достижения цели. Если представить жёсткие переговоры сражением, то аргументы являются вашей защитой и оружием, т.к. только с их помощью вы сможете и отбивать атаки и нападать. Подготовка аргументов – это, в первую очередь, подготовка информационная, и она играет наиважнейшую роль в жёстких переговорах, в особенности, если ваш оппонент и сам подготовлен должным образом.

Информация об оппоненте

Сбор информации об оппоненте также относится к информационной подготовке. Готовясь к переговорам, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы узнать о своём сопернике всё, что только возможно, начиная с его целей и убеждений и заканчивая сильными и слабыми сторонами и манерой вести переговоры. Информация об оппоненте даст вам возможность применять в его отношении только те методы, которые позволяют его одолеть.

Уступки

Когда речь заходит об уступках, вы должны помнить о том, что требовать всегда следует больше, чем вам нужно в действительности. Хитрость заключается в том, что если ваш оппонент даст слабину, вы получите в разы больше, чем намеревались, а если он будет оказывать давление, вы всегда сможете сделать несколько шагов назад, но всё же добьётесь того, что вам необходимо. К тому же, если ваш собеседник почувствует своё превосходство, он, вполне вероятно, немного потеряет бдительность, что позволит вам воспользоваться этим преимуществом.

Время

Имейте в виду, что превосходство всегда на стороне того, кто имеет в распоряжении достаточно времени, кто не ограничен сроками и кто может тянуть время в процессе переговоров. В случае, когда у вашего оппонента время ограничено, вы можете начать затягивать переговоры, что автоматически заставит его пойти вам навстречу и согласиться на ваши условия, не потеряв драгоценных минут. В том же случае, если временными рамками ограничены вы сами, не позволяйте своему оппоненту этим воспользоваться.

Только убедившись в том, что вы располагаете всеми этими инструментами, можно приступать к более активным действиям по подготовке к жёстким переговорам. Другими словами, вы можете начинать выбирать для себя стратегию, которой будете следовать в процессе. Стратегия же должна выбираться, исходя из вашей потенциальной позиции – слабой или сильной.

Определите свою стратегию и изначально стройте план переговоров на её основе, но имейте в виду, что, в зависимости от ситуации, которая будет складываться, стратегию вы можете поменять.

Давайте разберёмся в том, в чём состоит суть стратегий сильной и слабой сторон.

Стратегия сильной стороны

О том, что вы являетесь сильной стороной, можно говорить, если вы уверены в том, что ваш оппонент нуждается в вашем сотрудничестве и вы в состоянии сделать так, чтобы он принял ваши условия.

Стратегия сильной стороны предполагает:

• Использование недостаточной компетентности оппонента. Вы можете начать атаковать его шквалом терминов, понятий, примеров и данных, о которых он не имеет представления. Если вы запутаете своего соперника, он просто потеряется в том, что вы ему сказали. Имейте в виду, что далеко не каждый способен открыто признать свою некомпетентность
• Давление на тщеславие и жадность оппонента. Здесь следует придерживаться двух шагов: первый – это показать оппоненту свой дружественный настрой, чтобы расположить его к себе, а второй – надавить на его жадность и/или тщеславие. Можно озвучить собеседнику, какие выгоды ему сулит принятие ваших условий, нарисовать картинку будущего, в котором он богат; можно даже немного слукавить, сказав оппоненту, что он прекрасно разбирается в теме и т.п. Чувство собственной важности вашего оппонента будет задето в положительном ключе, и вы сможете легко перейти к принятию нужного вам решения
• Переход от жёсткости к мягкости. Основным в этом приёме является изначальное принятие крайне жёсткой позиции, серьёзная критика выдвигаемых оппонентом предложений, отказ от всех его условий, давление при каждом удобном случае и приемлемые угрозы (законные, естественно). После того как оппонент будет деморализован вашим поведением, вы должны начать понемногу смягчать свою позицию. Объясните, что понимаете обязательства оппонента, входите в его положение и т.д. Можно выразить понимание и посочувствовать. Такой поворот сделает вашего собеседника благодарным, он будет рад, что вы всё-таки решили пойти ему навстречу, и будет готов принять условия, которые вы выдвинете
• Активный прессинг. Данный способ ведения жёстких переговоров является самым очевидным из всех. Сначала вы должны начать на оппонента морально давить, озвучивать недостатки его предложений, отказываться от его решений, говорить, что вам это не интересно и т.п. Старайтесь говорить холодно и отстранённо, безапелляционным тоном, смотреть жёстким взглядом. Такая тактика не даст вашему собеседнику даже сообразить, что происходит, и обезоружит его, побудив тем самым на принятие ваших условий. Однако не забывайте о риске – если ваш оппонент будет таким же жёстким, как и вы, серьёзная конфронтация неизбежна

Теперь – в том же ключе о стратегии слабой стороны.

Стратегия слабой стороны

Понять, что вы являетесь слабой стороной можно очень просто: вы видите, что ваш оппонент особо не заинтересован в вас, но вам обязательно нужно урегулировать текущую ситуацию. И тут вы должны применить хитрость.

Стратегия слабой стороны предполагает:

• Притворство. Вы вполне можете притвориться этаким простофилей, задавая множество вопросов, понемногу вытягивая из оппонента нужную вам информацию. Естественно, не нужно корчить из себя глупца, однако в случаях, когда узнать что-то посредством обычных способов не получилось, этот приём очень помогает. В качестве объяснения своего незнания вы можете привести свой небольшой опыт в данной сфере или какую-то другую подобную уловку. В результате ваш оппонент может ослабить свой натиск и с позиции знающего человека начнёт объяснять суть вопроса. А здесь уже и до уступок недалеко, ведь люди склонны помогать тем, кто слабее их. Интересно также и то, что этот приём вы можете применять с целью сбить оппонента с толку, даже если у вас есть все необходимые вам данные
• Прошение о помощи. Представленный приём можно назвать несколько иной интерпретацией первого приёма. Вашей задачей является дать собеседнику понять, что вам крайне необходима его помощь как более осведомлённого человека. Скажите оппоненту, что его помощь поможет вам достигнуть небывалого успеха, и он, скорее всего, согласится на ваши условия хотя бы частично  
• Прямой разговор. Если иными средствами расположить оппонента к себе не удаётся, пустите в ход свою откровенность. Погрузитесь в детали своих планов, раскройте некоторые свои секреты, поговорите о том, что вас беспокоит, стараясь быть как можно искреннее. В случае если вы немного лукавите, старайтесь выглядеть «прозрачным», словно стёклышко. Если ваш соперник поймёт, что вы честны, его отношение к вам будет положительным, что и позволит вам вести игру и по своим правилам тоже

Ещё немного о поведении

Несложно заметить, что жёсткие переговоры состоят не только лишь из одного психологического давления, но также включают в себя использование манипуляций, увёрток, хитростей, а в некоторых случаях даже откровенной лжи, запугиваний и шантажа. В этом вопросе огромнейшее значение имеет порядочность человека: если он порядочен, то будет вести себя корректно даже за вашей спиной, но если ему плевать на этикет и моральные устои, он может начать бросать грязь прямо вам в лицо – этим и отличаются жёсткие переговоры от обычных. В жёстких переговорах можно забыть о каких бы то ни было правилах, и вы должны быть готовы к этому.

Всегда берите в расчёт то, что ваш противник по жёстким переговорам будет стараться добиться своего любой ценой, а вы должны верить только тому, что подтверждено документально или как-то иначе, но так, чтобы возможность скрытой игры была полностью исключена – это ещё одна особенность жёстких переговоров.

Также следует сказать о том, что нередко в процессе жёстких переговоров один оппонент всяческими способами старается обескуражить другого, заставить его потерять равновесие, унижая или используя его слабые места. Вы тоже не застрахованы от того, что вам могут сказать нечто такое, что повергнет вас в ярость, негодование, страх или сильно обидит. В ситуациях, подобных этой, вы имеете полное право заявить оппоненту, что он «перегибает палку» — это позволит вам вернуть процесс переговоров в нужное русло.

И ещё кое-что: если в процессе жёстких переговоров вам предстоит отказать, старайтесь делать это с уверенностью, но избегайте хамства, оскорблений, переходов на личности, криков и т.д., причём не важно, насколько сильно задеты ваши чувства. Ваш оппонент может стараться выбить вас из колеи, но вы должны уметь контролировать свои эмоции. Показателем профессионализма является твёрдость и вежливость одновременно.

Если вы научитесь вести жёсткие переговоры, вы никогда не дадите загнать себя в ловушку и не станете жертвой. Выбирать, как себя вести – ваше личное дело, но старайтесь сохранять хладнокровие и трезвость ума – это и есть то, что позволит вам одержать победу и быть во всеоружии даже в самой непредвиденной ситуации.

Но вот что ещё может помочь вам быть во всеоружии, так это подготовка.

Как подготовиться к жёстким переговорам?

Конечно же, вы помните о том, какое значение имеет подготовка к переговорам вообще, ведь об этом этапе мы с вами в той или иной мере толкуем уже не первый урок. Но и здесь этой темы нам не избежать, т.к. жёсткие переговоры подразумевают и более жёсткую подготовку. Мы, естественно, не станем повторять всё, что уже было сказано, но всё же коротко укажем на некоторые вещи, на которые следует обратить при подготовке к жёстким переговорам особое внимание.

Основным, на что следует сделать упор при подготовке к жёстким переговорам, является:

• Определение своих преимуществ и недостатков. Вы в обязательном порядке должны понять, что можно использовать, чтобы воздействовать на оппонента, а также то, чем может воздействовать оппонент на вас
• Постановка цели. Вы в обязательном порядке должны наметить для себя самые неблагоприятные и благоприятные границы, вне рамок которых уже нет никакого смысла вести переговоры. Это позволит вам отстаивать свои позиции, не выходя за допустимые пределы. Не менее важно понимать и то, чего ждёт от переговоров ваш оппонент
• Установление уступок. Вы в обязательном порядке должны определить то, чем вы готовы пожертвовать для достижения нужного результата. Лучше всего ещё перед началом переговоров установить ту «цену», которую вы готовы заплатить, чтобы иметь возможность изменить неблагоприятный исход на благоприятный

В рамках этого раздела не будет лишним ещё раз вернуться к определению переговорной стратегии, т.к. этот вопрос тоже является составляющей подготовки к жёстким переговорам.

Как и было замечено, стратегия жёстких переговоров может быть либо атакующей (стратегия сильной стороны), либо оборонительной (стратегия слабой стороны).

Атакующая стратегия будет лучшим вариантом, если у вас есть основания твёрдо рассчитывать на победу. Но для применения этой стратегии вы должны обладать способностью быстро ориентироваться в ситуации и уметь принимать верные решения. Также эта стратегия подходит, если вы не боитесь вступить в конфликт – ваш оппонент может потерять контроль над собой и начать совершать ошибки, но вы должны уметь видеть эти ошибки и извлекать из них выгоду для себя.

Оборонительную же стратегию лучше всего выбирать, когда вы точно знаете, что ваш оппонент превосходит вас по каким-либо параметрам (психическим, эмоциональным, профессиональным и т.д.). Если это именно ваш случай, строго установите те границы, за пределы которых вы однозначно не будете выходить.

Таким образом, мы видим, что подготовка к жёстким переговорам может дать вам неоценимые преимущества над оппонентом, и вследствие чего даже пара малейших промахов с его стороны может стоить ему результата переговоров.

Кстати говоря, неплохим подспорьем для любой выбранной вами стратегии, а также в подготовке к ведению жёстких переговоров могут послужить два довольно-таки известных приёма – «Забалтывание» и «Присоединение».

«Забалтывание» и «Присоединение»

Несмотря на то, что на сегодняшний день эти два приёма многим известны, и опытные переговорщики без особых затруднений могут их распознать, знать о них стоит, тем более, при многократном применении они доводятся до автоматизма и их можно легко модифицировать и усложнить.

Приём «Присоединение»

Смысл этого приёма заключается в том, что вы просто «примеряете» на себя позицию своего оппонента (присоединяетесь к нему), а затем смотрите на обсуждаемую ситуацию, проблему или вопрос, как говорится, с его «колокольни». Впоследствии вы сможете привести своему собеседнику такие аргументы, которые покажутся ему вполне весомыми, и он сам захочет изменить принятое решение.

Приём «Забалтывание»

Второй прием, хоть и отличается по форме, но не намного сложнее первого. В процессе переговоров вы просто несколько раз повторяете своему собеседнику фразу вроде: «Я искренне желаю вам добра» или «Естественно, мы хотим, чтобы вы достигли успеха». Удачно подобранные фразы способны задеть вашего оппонента за живое, например, за его чувство собственной важности, тщеславие или жадность. Самое главное, чтобы ваше «забалтывание» основывалось на «болевых точках» вашего визави. Кроме того, этот приём предполагает также и массированное представление всевозможных чертежей, схем и графиков, а также широкое использование специфической терминологии, в которой ваш соперник не особо разбирается.

Вместе с этими двумя тактическими приёмами в жёстких переговорах можно использовать и ещё один – он называется «Стань своим».

Приём «Стань своим»

Применение этого приёма ещё проще, чем применение двух других. Всё, что вам нужно, это показать своему партнёру по переговорам, что у вас есть нечто общее: вы оба можете быть мужского пола, у вас обоих могут быть дети или животные, вы можете владеть одинаковыми марками авто или любить ездить отдыхать на один и тот же курорт, вы можете знать одних и тех же людей или посещать один и тот же ресторан и т.д. и т.п. Зная о том, что общего есть у вас и вашего оппонента, можно легко перевести переговоры с негатива на позитив, сгладить «шероховатости», найти точки соприкосновения в обсуждаемых вопросах.

Но, опять же, помните о том, что вы – не единственный, кто учится или умеет вести переговоры, а значит, ваш соперник тоже вполне способен использовать против вас аналогичные и другие приёмы. Это, кстати, ещё одна из причин, почему об этих приёмах следует знать – если вы будете понимать принцип их действия, вы всегда сможете распознать, когда какая-то хитрость применяется в ваш адрес.

Ко всему прочему, распознавать в процессе жёстких (и любых других) переговоров вы должны уметь не только всяческие техники и приёмы, но и методы манипулирования, что, стоит заметить, несколько сложнее. Но, как известно, даже самому сложному можно научиться.

Как противодействовать манипуляции?

Что такое манипулирование? Применительно к области переговоров, под этим термином понимается намеренное управление действиями другого человека посредством всевозможным хитростей, уловок, скрытых ходов и т.д. И манипулирование в жёстких переговорах – далеко не редкость, ведь люди могут пытаться заставить вас сделать что-то, что выставит вас в невыгодном свете, подорвёт ваш авторитет; стараться вызвать у вас обиду или гнев, заставить вас кричать или наговорить лишнего и т.п.

Если в процессе словесной баталии вы почувствовали, что начинаете действовать вразрез со своей личной волей, желаниями, целями и убеждениями, значит, вами начали манипулировать. И самым действенным способом в такой ситуации будет взять паузу и немного отдохнуть, так сказать «остыть», понять, что происходит. Однако и сделать перерыв возможность есть далеко не всегда, и в таких случаях вы должны вовремя взять себя в руки и постараться перевернуть ситуацию в свою сторону.

Когда вам начинают задавать каверзные вопросы, предполагающие какие-либо невыгодные для вас же действия с вашей стороны, примените простой приём – ответьте на вопрос открыто, сразу же задав следом симметричный вопрос. Например, вас спрашивают: «Вы что, хотите заработать не мне?», а вы отвечаете: «Конечно же, мы стремимся зарабатывать деньги, а разве вы нет?».

Когда вы чувствуете, что на вас начинают давить или вынуждают что-то сделать, можно использовать неожиданное заявление – просто скажите: «Вы на меня давите!». Эта фраза моментально пресечёт манипуляции со стороны оппонента, а у вас появится возможность вернуть беседу в нужное русло или даже перейти в контрнаступление.

Самое важное для противодействия манипуляциям в процессе жёстких переговоров – это уметь держать под контролем свои эмоции. Ведя жёсткие переговоры, всегда включайте своего внутреннего наблюдателя, который поможет вам оценить обстановку и свои действия, а также определить ту границу, переступив которую вы начнёте «плясать под чужую дудку».

В качестве самых ярких показателей того, что вами начали манипулировать, можно выделить изменение жестикуляции, совершение несвойственных вам действий, например, потирание рук и ног, поглаживание бёдер обеими руками или притопывание ногой (опять же рекомендуем вам пройти наш курс по НЛП). Как только вы заметили за собой какие-то такие жесты, знайте: вы находитесь в щекотливом положении (именно здесь нужно сделать перерыв в переговорах).

По сути, противодействовать манипуляциям достаточно легко, если вы научитесь определять те моменты, когда вами начинают пытаться управлять, но в то же время противодействовать манипуляциям абсолютно невозможно, если такие моменты вы определять не умеете.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективное противодействие манипуляциям заключается в:

• Максимальной осознанности в процессе переговоров
• Постоянно задействованном внутреннем наблюдателе
• Систематическом отслеживании своих внутренних состояний
• Систематическом отслеживании своих невербальных проявлений
• Умении вовремя взять паузу для обдумывания ситуации и нормализации состояния
• Умении резко пресекать манипуляции при невозможности взять паузу

Здесь нам остаётся сказать лишь то, что вы должны нарабатывать вышеупомянутые умения и навыки, развивать их и делать постоянной составляющей своего поведения. Будьте готовы к тому, что для полного их освоения вам придётся не раз ошибиться и, что вполне вероятно, «попасться на удочку» умелых манипулятров. Но правильное отношение к неудачам позволит вам стать настоящим профессионалом в своём деле.

Учитывая то, что мы тоже стараемся не делать ошибок, с нашей стороны было бы очень опрометчиво, если бы мы не уделили внимания ещё одному бичу жёстких переговоров, с которым сталкивается огромное количество людей. Этот бич знаком нам всем под коротким и звучным словом – ложь. И каждому переговорщику крайне необходимо научиться понимать, когда его оппоненты говорят ему правду, а когда лгут.

Как распознавать ложь?

Все мы прекрасно знаем, что во многих жизненных ситуациях люди говорят не то, что думают на самом деле. Они могут намеренно искажать информацию или недоговаривать чего-то, преследуя какие-то свои цели. И если в жизни такие приёмы могут сойти с рук, то в жёстких переговорах выбирать такую «стратегию» может быть очень и очень опасно, ведь, если оппонент узнает о том, что вы «юлите», в лучшем случае это закончится окончанием переговоров, а в худшем – может стать причиной серьёзных конфликтов.

Мы же, будучи уверенными в том, что вы – люди добропорядочные, не станем рассказывать вам о том, почему врать это «айяйяй», а поговорим на тему того, как понять, что вам лжёт ваш партнёр по переговорам.

Вообще, распознавание лжи – дело, пусть и интересное, но трудоёмкое. К тому же искусных мастеров говорить не то, что есть на самом деле, сегодня – хоть отбавляй. И, к сожалению, интуиция большинства людей, против которых направлена ложь, развита не настолько хорошо, чтобы вовремя подать сигнал, что их «водят за нос» (кстати, распознать ложь по телефону ещё сложнее, т.к. нет возможности «считывать» невербальные сигналы лжеца).

Но в тёмном царстве всегда есть лучик света – в мире можно найти множество специалистов, задачей которых является создание всё новых способов определения лжи. Среди них встречаются и психологи, и картёжники, и актёры, и политики, и многие другие. Конечно, мы не можем рассказать вам о каждом методе, как можно уличить человека во вранье (звучит не очень лаконично, согласны?), но можем дать несколько очень даже эффективных рекомендаций.

Рекомендации по распознаванию лжи:

• Обращайте внимание на поведенческие особенности людей: позы, жесты, мимику
• Не верьте в то, что человек, не смотрящий вам в глаза, обязательно – лжец
• Не верьте в то, что человек, смотрящий вам в глаза, не может быть лжецом
• Очень внимательно слушайте оппонента
• Следите за последовательностью поведения оппонента (ведёт ли он себя обычно именно так?)

Показателями лжи могут быть:

• использование оппонентом в беседе ваших же слов;
• неиссякаемый словесный поток от оппонента;
• повторение оппонентом одной и той же информации;
• агрессия оппонента и его стремление вступить в оппозицию, чтобы избежать изменений в ходе разговора;
• уклончивые ответы оппонента;
• реакции оппонента, неадекватные поставленным вопросам;
• нежелание оппонента допускать к переговорам независимую сторону;
• множество ответов и ни одного вопроса от оппонента;
• расслабление оппонента при смене темы беседы;
• отсутствие возмущения оппонента при обвинении;
• чрезмерное возмущение оппонента при обвинении;
• саркастичный юмор со стороны оппонента;
• вопрос в ответ на вопрос;
• заикания, частые моргания, подёргивания;
• выражение со стороны недовольства ситуацией, в которой вы находитесь, и навязчивые предложения перемен;
• долгая пауза оппонента перед ответом на вопрос.

В качестве дополнительного материала по распознаванию лжи мы советуем вам почитать наши материалы, посвящённые этой теме (этот и этот), а также книгу Пола Экмана «Психология лжи».

А подытожить наш урок мы хотим несколькими советами на тему того, как можно сгладить жёсткие переговоры. Пусть эта информация станет ещё одним вашим оружием, которое вы сможете использовать, внедрив его в свою собственную стратегию ведения жёстких переговоров.

Сглаживание жёстких переговоров

Жёсткие переговоры переводить в мягкие не просто можно – делать это нужно, и наиболее всего это подходит для ситуаций, когда вам важны отношения с оппонентом и вы намерены сотрудничать с ним в долгосрочной перспективе.

Чтобы сгладить переговоры, вы, в первую очередь, должны быть открыты для своего оппонента, а также уметь проявлять гибкость в процессе взаимодействия. Чтобы собеседник понял ваш настрой, изначально как можно яснее обозначьте свою позицию по актуальному вопросу, попробуйте обсудить с ним какие-то нейтральные темы, чтобы найти точки соприкосновения. В случае, когда вы видите оппонента в первый раз, не будет лишним вкратце рассказать о себе, организации, которую вы представляете и т.д. Не делайте из переговоров официальной презентации – держитесь свободно, раскрепощённо, но избегайте панибратства.

Хорошим шагом на пути к сглаживанию жёстких переговоров является просьба о помощи или, например, об услуге. Психология людей такова, что те, кому они помогают, входят в их так называемый «особый» список. Тут может подойти даже простая банальность: в начале переговоров попросите оппонента передать вам лист бумаги или ручку с соседнего стола – разговор сразу же завяжется в ином ключе.

Если вам во что бы то ни стало требуется сказать собеседнику «нет», то и здесь вы должны быть тактичны, стараясь не задеть чувств визави. При отказе называйте нейтральные причины; лучше всего даже будет сказать, что именно ваши условия не позволяют заключить соглашение.

Эти приёмы сглаживания жёстких переговоров, как вы и сами видите, предельно просты, и в этом и заключается их «магия». Помните, что никогда не нужно ничего усложнять, и чем проще и естественней вы будете вести себя даже в самых жёстких переговорах, тем легче вам будет не только сгладить их, но добиться своей цели и даже заручиться хорошим и надёжным партнёром на долгие годы. Но и бдительности терять не стоит, ведь не каждый ваш оппонент будет настроен так же, как и вы. Жёсткие переговоры потому и называются жёсткими, что, стоит лишь на секунду замешкаться и потерять контроль, как тут же можно получить «щелчок по носу». Ошибки в этом деле непростительны.

И, раз уж зашла речь об ошибках, то спешим вас обрадовать – изучив следующий урок нашего курса по ведению переговоров, вы существенно пополните свой багаж знаний в этой области, ведь говорить в нём мы будем именно о всевозможных ошибках (самых распространённых, редких, специфических и других), которые совершают люди в процессе переговоров.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Кирилл Ногалес

Сложные переговоры в новых условиях

Мы управляем только тем, что осознаем. Все неосознанное управляет нами. Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Коммуникаций Владимиром Козловым.

Этот кризис может стать причиной банкротств большого количества компаний. Поэтому переговоры сегодня — сложный процесс в условиях высокой неопределенности при отрицательном балансе. 

Человек в состоянии стресса обычно неадекватно оценивает реальность и будущее, так что сейчас важно обсуждать только ближайшую перспективу. Никому не известно, что будет завтра. Мы договариваемся о событиях здесь и сейчас, занимая ситуативную позицию, которая скоро может измениться. И чтобы усилить свои позиции, нужно идти на переговоры, понимая это.

Как оценить свою реакцию на сложные переговоры

Чтобы понять, как вы будете вести себя в ситуации сложных провокационных переговоров, зафиксируйте свою реакцию на ситуации, предложенные ниже. В конце вы найдете пояснения и несколько советов.

Итак, как вы отреагируете?

Ситуация 1

Происходит разговор с вашим деловым партнером, который в ответ на ваше предложение согласовать интересы, говорит: 

«Да, у нас долгий опыт отношений, но сейчас, если я не ужесточу требования, то просто уничтожу свой бизнес. Извини, но либо ты, либо я».

Ситуация 2

Снова идет разговор с системным деловым партнером. Вы хотите согласовать с ним условия с учетом кризиса.

Партнер говорит: «Я понимаю, что у вас проблемы, но настаиваю на полном соблюдении наших предыдущих договоренностей». 

Ситуация 3

Снова происходит обсуждение условий, которые партнер не хочет изменять. Вы описываете отрицательные последствия этого. Он отвечает: 

«Вы можете разорвать наш контракт, но через некоторое время придете ко мне снова. Вы понимаете, какие тогда у нас начнутся переговоры?».

Ситуация 4

Представьте, что это говорит ваш подчиненный: 

«Я пришел в эту компанию на другой функционал, и этим заниматься не буду».

Ситуация 5

Идет разговор с сотрудниками-старожилами, которым вы предлагаете внести корректировки в деятельность. Их ответ: 

«Мы очень много сделали для этой компании, поэтому имеем право на преференции перед некоторыми сотрудниками». 

Ситуация 6

Вы сотрудник, идет разговор с вашим руководителем. Он говорит: 

«В нынешней ситуации нам всем придется работать больше при условии 50-процентного сокращения зарплаты. Если вы несогласны — сами знаете, что происходит сейчас на рынке». 

Ситуация 7

В разговоре с бизнес-партнером вы спрашиваете о дебиторской задолженности. На просьбу заплатить, он отвечает: 

«Вы понимаете, что у кого сейчас деньги, тот и хозяин? Я до последнего буду держать деньги при себе».

Пояснения

Во время кризиса люди, вынужденные вести сложные переговоры, разделились на две группы, причем в будущем эта дифференциация только будет нарастать:

• Одни увеличивают уровень агрессивности переговоров, списывая это на необходимость выжить.
• Другие пытаются договариваться, чтобы выживать вместе с контрагентами. 

Если в ваших ответах на предложенные выше ситуации было три и больше встречных агрессивных реакций, в ситуации провокационных переговоров вы, скорее всего, будете сваливаться в войну. Это не плохо и не хорошо, ведь иногда нужно и «подраться» — просто сейчас ваше сознание больше направлено на конфронтацию.

Если в трех и более случаях вы не нашли что ответить, вам стоит потренироваться вести переговоры в условиях высокой неопределенности. Например, на наших курсах по переговорам и коммуникации.

Если в трех и более примерах вы попытались исследовать ситуацию, то сделали один из самых мощных ходов в этих условиях — стали изучать позицию партнера. В ситуации «неопределенных» переговоров сильнее тот, кто заставляет своего визави оправдываться, обосновывать свою позицию или выкладывать на стол переговоров как можно больше аргументов

Развивайтесь вместе с нами: в каталоге Русской Школы Управления более 700 онлайн-трансляций и 500 дистанционных курсов. Учитесь в любое время и в любом месте!

НЕ МОЖЕШЬ ПОБЕДИТЬ – ДОГОВАРИВАЙСЯ» — Ораторика

В моем понимании ситуация жестких переговоров начинается с того момента, когда я потерял контроль над поведением клиента. Поясню.

Если с вами происходит что-то неожиданное, как вы реагируете? А если клиент в переговорах совершает действия, которые я не предвидел, какая будет реакция? В обоих случаях реакция — стресс.

А как я буду реагировать на поведение клиента, если оно является для меня неприемлемым и недопустимым? Тоже — стресс.

Как я буду вести себя, если встречусь с сильными аргументами клиента или его возражениями, которые не было мною учтены? Стресс.

Я хочу показать вам, что все сложные ситуации могут быть объединены нами в одном понятии: стресс.

Но только ли наши отрицательные эмоциональные реакции являются для нас опасными, угрожают нам потерей контроля над переговорами, над клиентом? Вспомните ситуации, когда нас обаяли и затем «опрокинули». Есть такие? Когда клиент в ходе переговоров специально, сознательно или случайно (не специально) формировал у вас доверительные, положительные эмоциональные переживания, а затем неожиданно пользовался оказанным доверием или тем, что на «положительной волне» нам труднее было ему отказать. Было такое?

Таким образом, можем еще раз, более точно, определиться: изменение нашего эмоционального состояния в переговорах приводит нас к тому, что мы легче принимаем точку зрения клиента, даже если поначалу мы были совсем другого мнения о его аргументах. И не всегда, закончив переговоры и уже подписавшись под договоренностями, мы можем отдать себе отчет в том, что получили совсем не тот результат.

В.К. Тарасов дает блестящее заключение о том, как нужно проводить переговоры. Клиент должен проиграть так красиво и в полной уверенности во взаимных договоренностях, чтобы ни тени сомнения у него не возникло и после завершенных переговоров. Так, чтобы его путь к поражению проходил по красной ковровой дорожке (как в Каннах), а в конце его должно ждать удобное кресло (его самооправданий) и дымящаяся чашечка кофе.

Задача настоящего участника сложных переговоров сделать так, чтобы сопернику хотелось проиграть сильнее, чем победить. Поэтому нет необходимости «опрокидывать» клиента, чтобы затем встречать его сопротивление в каждой следующей встрече. Путь поражения для клиента должен быть для него удобен и приятен. Поэтому чаще всего поражение происходит не вследствие негативных эмоций или неприкрытого насилия, но намного чаще принимается нами за нашу победу или совместное сбалансированное решение.

Я считаю, что в переговорах схема «выиграть-выиграть» настолько редка, что можно предположить ее идеальный, но не реальный характер. Почему?

Представьте себе любую бытовую ситуацию, где у вас с партнером постоянно, раз за разом происходит объединение по этому принципу. Как скоро вам надоест все время так побеждать, и как скоро вы захотите проверить свои возможности, получить больше, чем вам отдают по «взаимной любви и согласию»?

Некоторые переговорщики комплексуют по поводу того, что однажды «слащавые» переговоры «win-win» им надоедают. И каждому из нас приходится все время решать: достигать или проверять свои границы, пробуя то, чего раньше не пробовали. Также и в переговорах. Плох тот переговорщик, который не стремится перешагнуть границы известного и не пытается раздвинуть свои границы.

Более того, стоит ли быть милосердным к тем переговорщикам и компаниям, которые умирают на рынке? Стремясь выстроить с ними «конструктивные отношения», не попадем ли мы в ситуацию, когда нашим милосердием воспользуются наши конкуренты, отхватив ту часть рынка, которую могли бы занять мы?

Здесь нет речи о том, что необходимо «всех мочить». Согласитесь, так не получится.

Я говорю о том, что тактика переговорщика состоит в двух ходах: не можешь победить — договаривайся. После победы: планируешь развивать отношения с клиентом — отдай ему часть победы, а если его компания умирает — забери все, что можешь, кроме положительного мнения о себе (не оставляй клиента обиженным, рынки не так велики, чтобы однажды имидж жадного или бесчеловечного не догнал бы и тебя). Если первый раз работаешь с клиентом, протестируй: со слабым ты станешь богаче, потому что заберешь у него больше ресурсов, а с сильным будешь добиваться результатов быстрее, то есть тоже будешь богаче. Оговорюсь, конечно же, в собственном понимании «богатства».

Главное, не забывать, что принципы, применимые тобой, могут быть обращены против тебя.

Поэтому не каждый может вести сложные переговоры, так как чем большей властью над клиентом ты обладаешь, тем большую ответственность за свои результаты, за результаты клиента и ваше совместное будущее ты несешь. Но помни, лучшими становятся только те, кто берет на себя больше ответственности.

Ты понимаешь, что переговоры — стремление захватить инициативу, стремление переиграть клиента. Но, то же может быть отнесено и к тебе. Поэтому победа достигается в переговорах, но их качество и результат — это степень твоей тренированности до переговоров. Чем дольше, интенсивнее ты тренируешься, тем быстрее и больше ты получаешь. Только тот, кто хочет на деле, добивается результатов. Тогда, когда большинство о них только говорит.

Иногда полагают, что «жесткие переговоры» — это ситуация, когда после коммуникации с партнером остается негативный след. Эту ситуацию можно предупредить, если знать её критерии, в нашем случае человека, способного такую ситуацию нам создать.

Кто способен создать нам «сложную переговорную ситуацию»? Самый простой ответ, что это тот человек, который настроен против нас, кто к нам враждебен. Мы понимаем это по его мимике, интонациям, содержанию речи. Некоторых мы называем своими недоброжелателями и не ждем от них ничего хорошего еще до начала встречи.

Как диагностировать тех, кто не думает быть застигнутым врасплох вашей наблюдательностью? Они прячут свою недоброжелательность под масками дружелюбия, заинтересованности. Стремятся своим поведением изобразить свою расположенность к вам. И, расположив вас понадежнее, опрокинуть ради своих интересов. Таких людей мы называем двуличными, а наблюдая их со стороны — лицемерными.

Как быть с теми, для кого проведение переговоров — практика и ничего личного? Их даже двуличными трудно назвать, так как влиять на окружающих им представляется работой. И на наше замечание о том, что быть двуличным нехорошо, они всегда ответят, что профессионализм — это специализация.

Я думаю, что для каждого человека ответ может быть один и тот же:

1. Определиться с тем уровнем переговоров, который вам комфортен;
2. Определиться с тем, сколько ответственности вы способны нести: только за себя или за себя и своего клиента.

А эти два выбора определят ваш стиль ведения переговоров.

Тренинг

Техники ведения жёстких переговоров

Даты проведения: двухдневный тренинг 11-12 сентября

 Посмотреть программу и записаться на тренинг можно здесь >>>

Тренинг «Сложные переговоры» — Министерство промышленности и торговли Самарской области

Каждый руководитель знает, что «бои» со сложными подчиненными приходится вести постоянно. Хотите научиться выходить из них победителем? Тогда приходите на практический семинар для руководителей в региональный центр «Мой Бизнес» 19 августа 2021 года.
Простых решений в переговорах с подчиненными не существует. Каждый руководитель должен научиться отстаивать свои позиции сразу по трем координатам: интересы дела, отношения с людьми и авторитет руководителя.

Семинар будет посвящен подобным техникам и разбору возможных сценариев проведения переговоров с подчиненными в острых, сложных ситуациях, с которыми руководители встречаются наиболее часто.

Участники смогут на практике отработать варианты бесед об ошибках, проступках, наказаниях, о сопротивление задачам, контролю, по повышению требований.

Кроме того, планируется уделить внимание переговорам с недовольными, воюющими, потерявшими мотивацию сотрудниками, чувствующими себя незаменимыми, а также переговорам о зарплате и при увольнении.  сотрудника.

Тренинг будет насыщен практическими заданиями на отработку переговорных навыков.
В результате вы научитесь:

• Вести переговоры в сложных условиях (давление и нападки)
• Адекватно отвечать на выпады
• Конструктивно вести переговоры
• Различать виды манипуляций, цели манипуляторов
• Внедрять непопулярные изменения, преодолевать любое сопротивление
• Следовать намеченной линии, отстаивать свои интересы
• Применять приемы для перехвата и удержания управления
• Сохранять отношения с оппонентом даже после самых «жестких» переговоров

Программа практик-семинара «Сложные переговоры как управленческий навык руководителя»: 

Вводная часть: а в чем сложность?

Основа в сложных переговорах с подчиненными

Ошибка и проступок подчиненного – в чем разница?

Переговоры об ошибке с подчиненным

Переговоры о проступке подчиненного

Сопротивление действием и решению руководителю

Практика: отработка сценариев переговоров в деловой игре

— Практические задания и деловая игра

Дата проведения: 19 августа 2021 года
Время проведения:  10.00-18.00
Место проведения: Самара, ул. Молодогвардейска, 211

 

 

Новак назвал самые сложные переговоры за пять лет сделки ОПЕК+

МОСКВА, 10 дек — ПРАЙМ. Вице-премьер России Александр Новак в день пятилетия сделки ОПЕК+ вспомнил самые сложные переговоры за это время: таковой, на его взгляд, стала встреча в марте 2020 года, когда страны альянса на фоне начинавшейся пандемии коронавируса не смогли договориться, как дальше будет существовать сделка, и она была разорвана.

Эксперты оценили актуальность сделки ОПЕК+

Сделка ОПЕК+ в эту пятницу отмечает свое пятилетие: 30 ноября 2016 года страны ОПЕК договорились об ограничении добычи нефти, а 10 декабря к ним присоединились и страны вне альянса. Сделка вступила в силу 1 января 2017 года и в том виде действовала до конца марта 2020 года. В апреле 2020 года стороны договорились обновить сделку, она снова заработала с мая прошлого года и будет действовать до конца 2022 года. Новак участвует в переговорах с начала действия сделки ОПЕК+ в 2016 году.

«Каждая встреча достаточно сложная, потому что у нас принцип принятия решения – консенсус, то есть если хотя бы одна из 24 стран не согласна или со своим особым мнением, решение не может быть принято», — сказал вице-премьер в интервью телеканалу «Россия 24».

Именно такая ситуация произошла 6 марта 2020 года. Тогда страны ОПЕК+ не смогли договориться ни об изменении параметров сделки об ограничении добычи нефти, ни о ее продлении. Россия предлагала сохранить существовавшие условия соглашения, а Саудовская Аравия — дополнительно сократить добычу. Неопределенность вызвала обвал на нефтяном рынке, 9 марта падение котировок достигало 30%.

Генсек ОПЕК оценил, есть ли альтернативы нефти и газу

«Если вспоминать все переговоры, самыми сложными были в марте 2020 года, когда мы не смогли договориться о продлении параметров предыдущей сделки, которая была заключена еще в декабре 2016 года. И, наверное, так получилось объективно, потому что в тот период, как известно, только начала развиваться пандемия, никто не понимал ее последствий, как это повлияет на экономику и спрос на нефтепродукты», — отметил Новак.

«Однако потом, буквально через месяц, когда пандемия показала себя в полной красе и все поняли, что совсем все плохо на рынке, мы опять пришли к общему мнению и знаменателю, что нам необходимо определиться для того, чтобы стабилизировать рынок», — пояснил вице-премьер, почему странам все же удалось договориться.

По словам Новака, если бы тогда странам ОПЕК+ не удалось договориться, то на мировом нефтяном рынке вполне мог бы произойти коллапс: грозило перепроизводство и затоваривание хранилищ, а в худшем случае мир, возможно, получил бы хаотичную остановку добычи нефти.

«Все страны дорожат тем, чтобы эта сделка исполнялась, чтобы не допустить повторения 2020 года. И мы видим, что рынок сейчас восстанавливается. В прошлом году он восстановился частично, в этом году — примерно на 6 миллионов баррелей (в сутки вырос мировой спрос на нефть — ред.), и я надеюсь, что в следующем году, 2022-м, мы уже выйдем на баланс спроса и предложения докризисного уровня», — заключил российский вице-премьер.

Тренинг «Жесткие переговоры. Сложные переговоры»

ПРОГРАММА
 
День первый
 
Начало. Представление участников. Правила проведения тренинга
 
1.     Понятие «переговоры» и «жесткие переговоры»

·         Постановка целей переговоров
·         Определение целей, средств, рисков, планируемого результата
·         Правила и опасности жёстких переговоров

• Стратегии ведения жестких переговоров
• Источники власти (влияния) в переговорах

 
2. Подготовка к проведению переговоров
 

• Сбор и анализ необходимой информации о партнёре
• Подготовка к диалогу в неблагоприятных условиях
• Формирование психологического настроя на цель
• Внешний имидж, усиление «силовой» составляющей делового имиджа
• Распределение ролей в групповых переговорах
• Эмоциональное расположение посетителя
• Особенности общения с разными типами собеседников

 
3. Ориентация в партнёре по переговорам

• Активное слушание и контролируемый диалог
• Типология собеседников
• Психология поведения людей в соответствии с распределением власти
• Эффективное выяснение запроса, выявление потребностей собеседника

 
4. Техника ведения деловых переговоров
 

• Приемы перехвата и удержания инициативы
• Вербальное и невербальное воздействие
• Последовательность использования аргументов различной «силы»
• Тактика ведения переговоров: позиционный торг
• Приёмы и параметры позиционного торга

 
5. Манипуляции и способы им противостоять
 
·         Типы и виды манипуляций
·         Условия и последствия манипулятивных атак
·         Методы обнаружения манипуляции
·         Техники отражения манипулятивной атаки
·         Пресечение попытки повторного манипулирования

• Методы жесткого воздействия на человека.

 
6. Презентация своих предложений
 
·         Особенности самопредъявления и предъявления темы переговоров.
·         Усиление своей позиции в процессе переговоров.
·         Последовательность шагов презентации.
·         Управление вниманием во время презентации
 
Подведение итогов первого дня работы на тренинге
 
День второй
 
7. Методы убеждения
 
·         Основные правила аргументации
·         Предупреждение разочарований
·         Обоснование выгод
 
8. Работа с проблемами
 
8.1. Устранение недовольства
·         Основные отличия обсуждения от спора
·         Стандарты компании при работе с конфликтными собеседниками
·         Предупреждение разочарований
·         Корректный отказ
 
8.2. Работа с возражениями
·         Типы и причины возражений
·         Обзор способов преодоления возражений
·         Модели обработки возражений
·         Противодействие психологическому «давлению».
·         Методы самозащиты в жестких переговорах
Создание банка ответов на типичные возражения.
 
8.3. Переговоры о цене
·                    Приемы при переговорах о цене
·                    Правила переговоров о цене

9. Контроль времени переговоров
 
·         Фактор времени при переговорах
·         Затягивание переговоров.
·         Ускорение переговоров.
·         Временные манипуляции
 
10. Оптимальное завершение контакта
 
·         Подведение итогов переговоров
·         Фиксирование результата контакта
·         Корректный  выход из контакта
·         Составление плана дальнейшего взаимодействия
·         Подведение итогов встречи
·         Уменьшение психологического напряжения при проведении переговоров по жесткому сценарию
 
Подведение итогов работы на тренинге
 
! Предварительная подготовка: Желательно заранее прислать наиболее острые и волнующие вопросы из тех, что будут освещаться на семинаре. Это сэкономит время и сделает семинар более практичным.
 
! Возможно проведение мероприятия в корпоративном, индив. формате, в форме вебинара.
 
Методы и формы работы
Занятия проводятся в режиме интенсивного взаимодействия тренера и участников. Используются работа в малых группах, мозговой штурм, наглядные материалы. Моделируются ситуации, в которых участники будут ощущать действие тех же факторов, с которыми они сталкиваются или могут столкнуться на работе. В ходе последующего обсуждения участники не только наблюдают, анализируют, делают выводы и получают необходимую теоретическую информацию, объясняющую их непосредственный практический опыт, но и соотносят с помощью ведущего свой имеющийся и полученный опыт и знания.

Что такое трудные переговоры? — PON

---

Узнайте, как сотрудничать, вести переговоры и торговаться даже с самыми воинственными оппонентами, Работа с трудными людьми , БЕСПЛАТНО  специальный отчет Программы переговоров Гарвардской школы права.

---

Часто самые трудные переговоры, с которыми мы сталкиваемся, происходят в нашей личной жизни.

Одни из самых трудных переговоров случаются, когда возникает спор между семьей и друзьями, но конфликт можно решить с помощью навыков ведения переговоров.Те же взаимные выгоды и методы интегративного ведения переговоров, которые вы используете в бизнесе, работают и в личных переговорах.

Внимательно выслушивая опасения и чувства, выраженные членом семьи или другом, и понимая их точку зрения, можно начать восстанавливать доверие, ключевой компонент любых отношений.

В своей книге « Вне разума: использование эмоций при ведении переговоров » Дэниел Шапиро, заместитель директора Гарвардского проекта переговоров, подчеркивает, что понимание ключевых проблем другой стороны имеет важное значение в сложных переговорах, связанных с сильными эмоциями.Когда обе стороны понимают эти основные проблемы, эмоции могут стать преимуществом, а не препятствием. Это верно как в личных переговорах, так и в международных конфликтах с высокими ставками.

Но как вам следует подходить к трудным переговорам с потенциальными партнерами по переговорам, которые являются нечестными переговорщиками или которым вы не полностью доверяете, или вы должны вообще иметь с ними дело?

Есть несколько распространенных обманов, с которыми вы можете столкнуться в трудных переговорах, таких как этот.Среди них эскалация приверженности.

Вы можете обнаружить, что сделали значительные инвестиции, такие как значительное время или авансовый платеж, прежде чем договориться о сделке. Другая сторона может знать, что вы (как и большинство людей) будете менее склонны уйти и признать поражение после того, как потратите ресурсы на переговоры. Столкнувшись с такой стратегией ведения переговоров, помните, что такие «невозвратные затраты» исчезли навсегда и что нет ничего постыдного в том, чтобы отказаться от сомнительной сделки.

Чтобы узнать больше, вы можете скачать бесплатный экземпляр нашего специального доклада «Как вести себя с трудными людьми » прямо сейчас!

Следующие предметы помечены как трудные переговоры:

Опубликовано 23 ноября 2021 г. персоналом PON и подано в BATNA.

По словам исследователя переговоров Адама Д. Галински и Джо К. Маги из Нью-Йоркского университета, переговоры по BATNA предполагают знание переговорщиками своих лучших альтернатив достигнутому соглашению и являются одним из трех источников переговорной силы за столом переговоров. … Подробнее 

Опубликовано 18 ноября 2021 г. персоналом PON и подано в рамках однодневных экспертных программ.

Все мы сталкиваемся с сопротивлением. Независимо от того, ведем ли мы переговоры, даем обратную связь, управляем или инициируем изменения, мы все знакомы с ситуациями, в которых мы выдвигаем совершенно рациональный аргумент, но по необъяснимым причинам другая сторона сопротивляется. … Подробнее 

Опубликовано 13 декабря 2021 г. персоналом PON и подано в разделе Free Report.

За прошедшие годы тысячи профессионалов приняли участие в программах ведения переговоров в рамках Программы переговоров (PON) Гарвардской школы права. И после нескольких месяцев или лет применения своих навыков и методов ведения переговоров участники неизбежно спрашивают нас, что дальше? … Подробнее 

Опубликовано 4 ноября 2021 г. персоналом PON и подано в разделе «Разрешение споров».

Переговоры — это не только то, чем мы занимаемся на работе; часто самые трудные переговоры, с которыми мы сталкиваемся, происходят в нашей личной жизни. Некоторые из наиболее успешных примеров силы переговорных навыков в разрешении споров — это восстановление отношений между друзьями. … Подробнее 

Опубликовано 21 декабря 2020 г. сотрудником PON и подано в рубрику «Однодневные курсы, тренинги для руководителей».

Имея дело со сложным клиентом, трудным поставщиком, несчастным сотрудником, неблагоразумным чиновником или требовательным начальником, у всех нас есть разговоры, которые мы ожидаем со страхом. Получите стратегии, инструменты и рамки, необходимые для эффективного управления сложными разговорами, в этой однодневной программе под руководством экспертов по переговорам Брюса Паттона и Дугласа Стоуна. … Подробнее 

Опубликовано 19 апреля 2015 г. сотрудником PON и подано в разделе Free Report.

Студенты, освоившие деловые переговоры, становятся лучшими руководителями. Но все начинается с формирования правильных навыков. И вот тут-то и пригодится наш последний бесплатный отчет. Из книги «Навыки ведения переговоров: стратегии и методы ведения переговоров, которые помогут вам стать лучшим переговорщиком» вы узнаете: … Подробнее 

Опубликовано 27 сентября 2021 г. Кэти Шонк и подано в разделе «Международные переговоры».

Иногда в международных переговорах споры тлеют годами, даже десятилетиями, пока стороны не решат, что можно что-то выиграть от достижения соглашения. В примере тематического исследования межкультурных переговоров страны Бангладеш и Индии воспользовались возможностью нажать кнопку «перезагрузки» в своих ухабистых отношениях,… Подробнее 

Опубликовано 20 декабря 2019 г. Майклом Филлипсом и подано в рубрику Однодневные курсы, обучение руководителей.

Изменения жизненно важны для организационного роста, здоровья и выживания. Кроме того, это невероятно сложно выполнить хорошо, что часто приводит к снижению морального духа и чувству беспокойства и недоверия. На самом деле, по оценкам исследователей, менее половины крупных проектов корпоративных изменений в компаниях из списка Fortune 1000 были успешными. … Подробнее 

Опубликовано 12 августа 2021 г. персоналом PON и подано в разделе «Переговоры о кризисе».

Какой подход лучше всего использовать, когда вы пытаетесь обсудить острый вопрос в трудных переговорах? Это был вопрос, который стоял перед президентом США Дональдом Трампом, когда он и его администрация пытались убедить правительство Мексики профинансировать строительство стены вдоль границы между США и Мексикой, в дополнение к переговорам по другим вопросам, вызывающим озабоченность у … Подробнее 

Опубликовано 8 июня 2018 г. сотрудником PON и подано в Гарвардский институт переговоров, Гарвардский институт переговоров (пятидневные программы).

Даты курса: Этот курс закрыт Когда переговоры становятся трудными, эмоции часто нарастают, и переговоры срываются. Чтобы преодолеть барьеры и превратить переговоры из трудных в совместные, из срыва в прорыв, вы должны научиться понимать динамику межличностных и внутриличностных отношений. В этой программе вы изучите, как ваши собственные предположения и поведение могут… Подробнее 

Опубликовано 21 июня 2021 г. сотрудником PON и подано в разделе Деловые переговоры.

19 мая 2013 года интернет-компания Yahoo объявила о покупке службы ведения блогов Tumblr примерно за 1,1 миллиарда долларов наличными. Приобретение должно было придать свежее лицо стареющей интернет-компании и обеспечить ее прибыльным источником дохода. Но этим планам не суждено было сбыться: в августе 2019 года был куплен Tumblr… Читать дальше 

Опубликовано 9 октября 2015 г. автором PON Staff и подано в рубрику Однодневные курсы, тренинги для руководителей.

Имея дело со сложным клиентом, трудным поставщиком, несчастным сотрудником, неблагоразумным чиновником или требовательным начальником, у всех нас есть разговоры, которые мы ожидаем со страхом. Получите стратегии, инструменты и рамки, необходимые для эффективного управления сложными разговорами, в этой однодневной программе под руководством экспертов по переговорам Брюса Паттона и Дугласа Стоуна. … Подробнее 

Опубликовано 8 июня 2021 г. сотрудником PON и подано в рубрику «Общение с трудными людьми».

Тецуси Окумура — профессор Токийского научного университета и приглашенный научный сотрудник Школы менеджмента Келлогг Северо-Западного университета. Его исследовательские статьи публиковались в ведущих журналах по менеджменту и психологии, и он перевел на японский язык многие популярные книги по переговорам. Недавно Окумура брал интервью у представителей правительства Японии, чтобы… Подробнее 

Опубликовано 17 ноября 2020 г. персоналом PON и подано в разделе «Разрешение конфликтов».

Немногие примеры переговоров в реальной жизни демонстрируют преимущества эффективных навыков разрешения конфликтов, чем те споры, которые возникают дома, например, между родителями и детьми. Хороший ночной сон и здоровый ужин могут показаться очевидными целями родителей для своих маленьких детей, но дети не будут … Подробнее 

Опубликовано 3 ноября 2020 г. сотрудником PON и подано в рубрику «Общение с трудными людьми».

Возможности для ведения переговоров иногда приходят из сложных источников: член семьи, который был ненадежен в прошлом, но обещает внести изменения; бизнес-конкурент, который предлагает вам совместное предприятие; трудный начальник, с которым вы хотели бы наладить отношения. … Подробнее 

Опубликовано 8 октября 2020 г. персоналом PON и подано в разделе «Разрешение конфликтов».

У большинства из нас был опыт произнесения извинений, которые оставались глухими. Когда извинения не достигают своей цели, обычно виновата их некачественная подача. Важность искренности в такой ситуации невозможно переоценить, потому что, если получатель посчитает ваши извинения менее чем искренними, он вряд ли… Подробнее 

Опубликовано 26 сентября 2019 г. сотрудником PON и подано в разделе «Навыки ведения переговоров».

Вот краткий обзор некоторых из самых интересных и сложных примеров переговоров, в которых участвовали многие из самых известных переговорщиков мира. … Подробнее 

Опубликовано 5 сентября 2019 г. Алексом Грином и подано в разделе Навыки лидерства.

Прогресс в отношении глобальных соглашений об изменении климата был в лучшем случае постепенным, а в худшем — отсутствовал.Как и в любых переговорах, важно правильно решить вопросы и убедиться, что все соответствующие стороны находятся за столом переговоров, но это часто легче сказать, чем сделать. Хорошее руководство может помочь вам добиться того, чтобы и то, и другое произошло, … Подробнее 

Опубликовано 12 сентября 2018 г. Ларой СанПьетро и размещено в разделе Обучение переговорам.

урока заключения сделок на высшем уровне В этом новаторском исчерпывающем руководстве по искусству ведения переговоров преподаватели PON Джеймс Себениус (Гарвардская школа бизнеса) и Роберт Мнукин (Гарвардская школа права) вместе с Р.Николаса Бернса из Гарвардской школы Кеннеди, предлагают всестороннее исследование одного из самых успешных дельцов всех времен: Генри Киссинджера. Политики, … Подробнее 

Опубликовано 9 октября 2017 г. Кэти Шонк и подано в рубрику Работа с трудными людьми.

Какие стратегии ведения переговоров должны использовать работодатели при работе с трудными сотрудниками? Стратегии управления конфликтами и навыки ведения переговоров идут рука об руку, как показывает этот пример ведения переговоров со звездным бейсболистом «Нью-Йорк Янкиз» Алексом Родригесом.… Подробнее 

Опубликовано 19 января 2017 г. Алексом Грином и подано в разделе Навыки лидерства.

Начало строительства железнодорожной сети протяженностью 800 миль в 8-й по величине экономике мира без наличия средств для завершения работ может показаться безумием, но в случае губернатора Калифорнии Джерри Брауна это была расчетливая авантюра опытного лидера, стремящегося выиграть долгое время. -срок переговоров.… Подробнее 

Опубликовано 13 декабря 2016 г. Кэти Шонк и подано в рубрику «Общение с трудными людьми».

В ходе деловых переговоров нам иногда приходится иметь дело с трудными людьми — с теми, кто, кажется, затевает драки, придерживается оскорбительных взглядов или полагается на тактику жесткого ведения переговоров. Некоторые из нас, естественно, отказываются от таких трудных переговоров.Другие предпочитают не замечать или преодолевать недостатки, которые они видят в потенциальных партнерах по переговорам. … Подробнее 

Опубликовано 5 декабря 2016 г. Кэти Шонк и подано в разделе Навыки ведения переговоров.

После выборов 2016 года, когда республиканцы готовы контролировать Белый дом и обе палаты Конгресса, демократы в Вашингтоне пытаются определить, как они будут добиваться своих целей перед лицом, казалось бы, непреодолимых препятствий.… Подробнее 

Опубликовано 13 мая 2016 г. сотрудником PON и подано в разделе «Разрешение конфликтов».

В Мемориальном онкологическом центре имени Слоана-Кеттеринга (MSKCC) в Нью-Йорке, ведущем онкологическом научно-исследовательском и лечебном учреждении, врачи часто советуют мужчинам, у которых диагностирован рак предстательной железы низкого риска (и у которых есть некоторые другие характеристики), пройти курс «Активное наблюдение.” Поскольку такие виды рака часто прогрессируют очень медленно, врачи поощряют таких пациентов… Подробнее 

Опубликовано 8 января 2016 г. сотрудником PON и подано в разделе Деловые переговоры.

Урегулирование вопроса о лишении права выкупа ипотечного кредита, достигнутое администрацией Обамы и крупными банками США, оказавшими помощь во время финансового кризиса 2008 года, иллюстрирует важность комплексного подхода к переговорам с вашим партнером.Вот стратегии и методы, используемые каждой стороной для достижения консенсуса по урегулированию потери права выкупа ипотечного кредита. … Подробнее 

Опубликовано 7 октября 2015 г. сотрудником PON и подано в рубрику «Общение с трудными людьми».

Иногда споры тлеют годами, а то и десятилетиями, пока стороны не решат, что можно что-то выиграть от достижения соглашения.Страны Бангладеш и Индии недавно ухватились за возможность нажать кнопку «перезагрузки» в своих непростых отношениях, разрешив один такой продолжающийся спор. Жизнь на ничейной земле До недавнего времени на каждом … Подробнее 

Опубликовано 9 сентября 2015 г. сотрудником PON и подано в разделе Заключение сделок.

В переговорах моменты озарения — вроде тех, которые, кажется, волшебным образом разрешают споры и создают звездные контракты — могут быть редкими и редкими.Возможно, нам повезет, если в ходе сложного процесса заключения сделки произойдет одна такая вспышка озарения. Недавно клубу New York Yankees из Высшей лиги бейсбола (MLB) посчастливилось совершить прорыв, который аккуратно… Подробнее 

Опубликовано 3 февраля 2015 г. Алексом Грином и подано в разделе Навыки ведения переговоров.

Поклонники телешоу «Друзья» получили удовольствие в прошлом месяце, когда Netflix сделал все 236 серий блокбастера доступными для онлайн-трансляции.На первый взгляд, актеры Лиза Кудроу, Дженнифер Энистон и остальные звездные актеры могут быть не лучшими переговорщиками, но на высоте… Подробнее 

Опубликовано 2 июля 2013 г. Кэти Шонк и подано в разделе Заключение сделок.

19 мая интернет-компания Yahoo объявила о покупке службы ведения блогов Tumblr примерно за 1 доллар.1 миллиард наличными. Приобретение может придать свежее лицо стареющей интернет-компании и обеспечить ее прибыльным источником дохода, а может оказаться еще одним примером того, как пионер Интернета переплачивает за … Подробнее 

Опубликовано 14 ноября 2012 г. сотрудником PON и подано в разделе Разрешение конфликтов.

В июне 1993 года, чуть более чем через год после падения коммунистического правления в России, президент Борис Ельцин подал заявку на присоединение России к Генеральному соглашению по тарифам и торговле (ГАТТ), предшественнице Всемирной торговой организации (ВТО). .Восемнадцать лет спустя, в ноябре 2011 года, Россия, наконец, была принята в ВТО, … Подробнее 

Опубликовано 9 октября 2012 г. сотрудником PON и подано в разделе Деловые переговоры.

Другим вариантом ведения сложных переговоров является разработка того, что профессор Гарвардской школы права Роберт С. Бордоне называет «обходным путем» — стратегии достижения ваших текущих целей без участия или поддержки вашего противника.Согласно… Читать дальше 

, вы можете добиться согласия с заманчивой уступкой по ключевому вопросу.

Опубликовано 20 мая 2011 г. сотрудником PON и подано в разделе «Разрешение конфликтов».

В недавней статье, опубликованной в Washington Post, доктор Уильям Юри, соучредитель Программы переговоров, предполагает, что республиканцы и демократы, вырабатывающие соглашение о потолке государственного долга, могли бы извлечь пользу из опыта переговорщиков.Профессиональные переговорщики знают, что определенные тактики могут иметь неприятные последствия в напряженных ситуациях. Выдвижение ультиматумов, публичная критика своего оппонента, … Подробнее 

Опубликовано 27 августа 2010 г. персоналом PON и размещено в разделах Ежедневно, Новости, Ресурсы, Видео.

Председатель PON, профессор Роберт Мнукин был представлен вчера вечером в PBS NewsHour.Он обсуждает искусство ведения трудных переговоров в трудные экономические времена.

Чтобы узнать больше о недавно вышедшей книге профессора Мнукина «Торг с дьяволом: когда вести переговоры, когда бороться», нажмите здесь. Чтобы посмотреть больше видео PON, нажмите здесь. … Подробнее 

Опубликовано 15 октября 2009 г. персоналом PON и подано в рубрику Daily, Great Negotiator Award, News.

Программа переговоров Гарвардской школы права была опечалена известием о смерти Брюса Вассерштейна, великого переговорщика PON 2007 года.Премия «Великий переговорщик» присуждается человеку, чьи жизненные достижения в области ведения переговоров и разрешения споров оказали значительное и долгосрочное влияние. Вассерштейн, председатель и главный исполнительный директор  … Подробнее 

Опубликовано 26 июня 2008 г. сотрудником PON и подано в разделе Навыки ведения переговоров.

Рассмотрим дилемму, с которой столкнулся Джо, вице-президент по полупроводниковым технологиям в одной из крупнейших компьютерных компаний мира.Он также является председателем альянса, состоящего из представителей шести других крупных компаний. Группа работает вместе над разработкой и приобретением определенных производственных технологий. Группа также сомневается в каждом … Подробнее 

Как справляться с трудными переговорщиками

В ходе переговоров мы часто сталкиваемся с трудными переговорщиками, теми людьми, которые, кажется, предпочитают создавать блокпосты, а не разрушать стены, или которые предпочитают занимать жесткую позицию, а не искать точки соприкосновения со своими коллегами.Если вы знаете свою BATNA (лучшую альтернативу согласованному соглашению), вам будет легче иметь дело с такими людьми за столом переговоров.

Одна из тактик, которую вы можете рассмотреть, — это вообще избегать разговора, находя больше партнеров по переговорам для совместной работы, но это не всегда вариант. Когда уклонение невозможно, укрепление вашего лучшей альтернативы согласованному соглашению (BATNA) может помочь вам обрести уверенность, необходимую для борьбы с упрямством со стороны трудных партнеров по переговорам.

Подготовка к переговорам: знание вашей (и вашего партнера) наилучшей альтернативы согласованному соглашению

Если у вас есть надежная BATNA до начала переговоров за столом переговоров, у вас будет уверенность, чтобы продемонстрировать преимущества сотрудничества, и вы сможете более эффективно противостоять оппозиции, зная, в каком направлении вы пойдете, если переговоры потерпят неудачу. Наконец, вы можете выразить свое неодобрение упрямому характеру вашего партнера, чтобы заставить его вести более продуктивные переговоры.

Европейский союз применил этот последний подход к президенту России Владимиру Путину во время саммита ЕС-Россия в конце января 2014 года. Путин впал в немилость Европейского Союза из-за политики Кремля в отношении Украины. В ноябре 2013 года президент Украины Виктор Янукович отменил широкое торгово-политическое соглашение, заключенное с Европейским союзом.

Разворот произошел после давления со стороны Кремля и обещания Украине кредита в размере 15 миллиардов долларов и снижения цен на газ.За решением Януковича в Украине последовали массовые протесты, что привело к напряженному противостоянию с властью.

Работа с трудными переговорщиками за столом переговоров

Россия и Европа обвиняли друг друга во вмешательстве в дела Украины. Кремль опубликовал отчет, в котором утверждалось о нарушениях прав человека в Европейском Союзе и критиковал отношение европейских правительств к гомосексуализму и однополым бракам. Между тем, Е.Ю. чиновники посетили Киев, Украина, чтобы встретиться с лидерами правительства и оппозиции.

Запланированный визит в Брюссель, Бельгия, для ЕС. Встречи Путина были сокращены с двух дней до трех часов, и ему не предложили обычный ужин, который обычно предлагают при посещении глав государств.

Но, как сообщается, обе стороны, помимо прочего, обсуждали конфликт на Украине.

Для деловых переговорщиков холодные отношения между двумя сторонами иллюстрируют трудности в общении с трудными и влиятельными партнерами. Вступив в переговоры по BATNA, Европейский союз, возможно, смог удержать Путина от ужина, но он признал ценность сохранения Кремля за столом переговоров.

Вы чувствуете, что можете справиться с трудными переговорщиками? Дайте нам знать об этом в комментариях.

Впервые опубликовано в 2014 г.

Похожие сообщения

Управление трудными переговорами — как разработать структуру переговоров

Люди по всей Великобритании будут рады узнать, что профсоюзы железнодорожников отменили забастовку, запланированную на эти выходные. Несмотря на многие разногласия и предполагаемый тупик, этот долгожданный результат может стать триумфом переговорного процесса.

Успешные переговоры требуют знания некоторых ключевых моделей поведения и стратегий, особенно в сложных обстоятельствах с высокими ставками. В этой статье мы обсуждаем одну из этих ключевых стратегий для получения взаимовыгодного результата от переговоров, а именно то, как разработать структуру переговоров.

Легко понять, почему сценарий Network Rail был бы особенно трудным для переговоров, с множеством препятствий, которые нужно было преодолеть:

1. Обе стороны начнут с резко противоположных взглядов на приемлемый результат

2. Обе стороны не захотят отойти от желаемого результата (тупик)

3. Атмосфера будет напряженной, возможно, с чувством недоверия между сторонами

4. Многие заинтересованные стороны будут непосредственно затронуты последствиями переговорного процесса

5. Были цейтноты на решение

6. На карту поставлена ​​личная репутация (не хотел выглядеть слабым или ударить в грязь лицом)

К сожалению, эти характеристики часто можно встретить во многих деловых взаимодействиях — как внутри вашей организации (с вашими коллегами), так и за ее пределами (с клиентами/потенциальными клиентами/поставщиками/конкурентами).Вот почему овладение ключевыми стратегиями для получения приемлемого результата переговоров является фундаментальным навыком, необходимым в бизнесе. В частности, как разработать схему переговоров…

Разработка схемы переговоров (от Роджера Фишера из Гарвардской программы переговоров):

1. Определите интересы (свои и их): обычно это потребности, заботы, желания, надежды и страхи. Интересы должны быть отделены от «позиций», которые являются требованиями.Переговоры о «позициях» часто приводят к тому, что обе стороны «закапываются» и конкурируют друг с другом (я против вас).

Чем лучше соглашение удовлетворяет интересы друг друга (вещи, которые нам и им нужны или заботятся), тем лучше сделка, поскольку она является взаимовыгодной. Каждая сторона также будет знать, что существуют «скрытые интересы», и они также должны обращаться к ним.

2. Создайте варианты: После понимания интересов друг друга вы должны сгенерировать полный спектр возможностей, по которым каждая сторона могла бы прийти к соглашению.Чем больше доступных вариантов, тем больше вероятность того, что стороны примирят свои интересы. Ищите соглашения, которые отражают интересы, стоящие за вариантами.

Этот этап также помогает отойти от представления о том, что исхода всего два – мы или они.

3. Наилучшие альтернативы достигнутому соглашению (BATNA): Каждая сторона должна определить наилучший и наихудший (WATNA) возможный исход с учетом обстоятельств переговоров. Как правило, вы не примете соглашение хуже, чем ваша BATNA.

В равной степени вам также необходимо установить альтернативы другой стороны для соглашения. Это дает вам хорошую позицию, если вы можете доказать, что их альтернатива оставит их в худшем положении, чем предложение на столе.

4. Справедливость: Настаивать на объективных стандартах и ​​критериях. Каждая сторона в переговорах хочет, чтобы к ней относились справедливо. Измерение справедливости каким-то внешним эталоном, каким-то критерием или принципом, выходящим за рамки простой воли любой из сторон, улучшает процесс.

5. Общение и понимание: Хорошее двустороннее общение помогает, поскольку каждая сторона стремится влиять на другую. Обе стороны должны заранее подумать о том, что сказать и, что важно, к чему прислушаться. Коммуникация заключается не только в активном слушании, но и в разговоре.

Вы также должны продемонстрировать степень понимания восприятия и опасений другой стороны и соответствующим образом адаптировать свой стиль речи и слушания. Оставьте любое эго за дверью.

6.Отношения:  Отделите людей и отношения от проблемы. Я уверен, что это легче сказать, чем сделать в бизнесе, когда на карту часто поставлено многое, но вам нужно спросить себя: «Насколько важны мои отношения с другой стороной?»

Обычно ответ «важно». Во-первых, потому что прочные рабочие отношения дают сторонам возможность хорошо справляться со своими разногласиями, а во-вторых, переговоры очень часто должны улучшать, а не наносить ущерб способности сторон снова работать вместе.Несмотря на различия, стороны должны строить отношения, которые способствуют, а не препятствуют соглашению.

7. Обещания и обязательства: Необходимо уточнить обязательства обеих сторон до и после переговоров. Вы действительно хотите иметь дело с этой фирмой? Вы не хотите тратить время и силы, пытаясь договориться о чем-то нереальном.

Перед переговорами необходимо спланировать обязательства и обещания относительно того, чего можно реально ожидать или сформулировать до, во время или по завершении переговоров.

Качество результата переговоров также измеряется качеством обещанного. То есть соглашение должно быть практичным, прочным, понятным для тех, кто должен его выполнять, и при необходимости поддающимся проверке.

ТАКТИКА ведения сложных переговоров

Управлять сложными переговорами непросто, модель TACTIC может помочь вам иметь дело и общаться с манипулятором на переговорах по продажам.

 

Если вы не видите эскиз видео ниже, нажмите здесь, чтобы посмотреть видео

 

 

 

***Видеосценарий***

Как бы мы ни хотели, чтобы переговоры о продажах с нашими клиентами были взаимовыгодным процессом, бывают случаи, когда мы сталкиваемся с ведением сложных переговоров с чрезвычайно жестким переговорщиком с другой стороны, который рассматривает переговоры как игру с нулевой суммой.Иногда эти переговорщики могут быть даже враждебными, используя манипулятивные или даже оскорбительные методы ведения переговоров. Так что же делать, когда вы обнаружите, что имеете дело с враждебным или манипулирующим переговорщиком?

Независимо от манипулятивной тактики, используемой другой стороной, мы рекомендуем использовать нашу ТАКТИЧЕСКУЮ модель для состязательных переговоров:

• T сделайте глубокий вдох
• A признать несогласие
• C уточнить вопрос
• T передача фокуса
• I изучение взаимовыгодных альтернатив
• C подтвердите следующие шаги

Рассмотрим каждый шаг подробнее.

 

T Сделай глубокий вдох

Когда на вас нападает враждебно настроенный переговорщик или когда вы начинаете чувствовать угрозу со стороны другой стороны, первый шаг — буквально сделать глубокий вдох. Глубокий вдох уменьшает вашу реакцию бегства или борьбы, снижает кровяное давление и дает вам время подумать. Цель состоит в том, чтобы позволить вам переварить ситуацию, оставаясь при этом спокойным и профессиональным, прежде чем вы ответите или отреагируете таким образом, который не защищает ваши интересы.Старая поговорка «Сделай глубокий вдох и сосчитай до 10» может быть очень полезной, когда имеешь дело со сложным переговорщиком.

 

A признать несогласие

Второй шаг в сложной и враждебной переговорной ситуации — признать наличие разногласий. Можно открыто заявить о наличии расхождений во мнениях и вынести их на обсуждение. « Похоже, вы твердо настроены на эту позицию, и это действительно важно.”  Людям нравится, когда их признают и выслушивают, даже если вы не соглашаетесь с ними сразу . Признание их точки зрения рассеивает заряд, стоящий за их эмоциями, и помогает отсрочить желание вмешаться и немедленно ответить или убедить их в своей правоте. Когда это делается с искренним интересом, это может положительно изменить характер диалога.

 

C Ларифик Концерн

Следующим шагом будет задавать вдумчивые открытые вопросы в попытке прояснить проблему или природу враждебной ситуации.Другими словами, вы можете спросить: « Не могли бы вы помочь мне понять, почему это так важно для вас? «Расскажи мне подробнее, почему это тебя расстраивает?»  Часто всего лишь задав несколько вопросов , а затем внимательно выслушав, можно разрядить ситуацию и создать атмосферу сотрудничества, а не конфликта. T имеет дополнительное преимущество, помогая убедиться, что вы реагируете на реальную проблему, а не на ту, которую вы неверно истолковали или сфабриковали в своей голове.

 

T передача Фокус

Перенос фокуса — это попытка отвлечь внимание от наиболее спорных или сложных вопросов и перестроить дискуссию вокруг общих интересов, которые составляют основу совместной работы .Напомните покупателю, почему вы сели за стол переговоров (« Я все еще очень рад заключению этой сделки, чтобы мы могли двигаться вперед, помогая вам решить вашу проблему с обслуживанием клиентов». ). Выявление общих интересов, которые помогают клиенту решать свои бизнес-проблемы, создает основу для взаимовыгодных переговоров. Сильные общие интересы и акцент на том, почему сделка важна для обеих сторон, могут помочь сгладить многие неровные вопросы, возникающие в ходе переговоров.При необходимости можно снова поднять более сложные вопросы, но только после того, как будут проработаны другие вопросы и будет достигнут больший прогресс в направлении заключения сделки.

 

Изучение взаимовыгодных альтернатив

Иногда разница между успешными переговорами и теми, которые развалились, заключается только в способности творчески мыслить о том, как разрешить разногласия и найти совместные решения. Если нас принуждают к менталитету «мы/они», трудно мыслить нестандартно и проявлять творческий подход.Если мы действительно работаем над тем, чтобы понять точку зрения другой стороны и исследовать «интересы, стоящие за позициями», мы часто обнаруживаем, что существует более одного способа разрешить камень преткновения.  “ В настоящее время мы не можем предоставить вам требуемую цену, но мы можем помочь вам с программами совместного маркетинга, которые расширят ваш рынок и увеличат вашу общую чистую прибыль. Будет ли добавление на xx долларов в год к вашей прибыли того, что стоит платить немного больше за единицу?»

 

C подтвердить Следующие шаги

После того, как вы T глубоко вздохнули, A признали несогласие, C разъяснили опасения, T вернули фокус на общие интересы и I рассмотрели альтернативы, пришло время проверить вод, определите, добились ли вы прогресса, и подтвердите следующие шаги.Лучший способ сделать это — спросить другую сторону. « Основываясь на альтернативах, которые мы обсудили, можем ли мы двигаться дальше?    Несмотря на то, что мы не решили все вопросы, вам удобно продолжать наши переговоры на данном этапе?  Мы хотим, чтобы они подтвердили, что они готовы сотрудничать с нами в переговорах, а не отвлекаться на враждебную одностороннюю атаку.

Если мы чувствуем, что враждебность и враждебное отношение все еще присутствуют, возможно, пришло время взять «тайм-аут» и перенести обсуждение на более поздний срок, когда они успеют остыть, а у вас есть время перегруппироваться и сделать некоторые дополнительное планирование.Вы также можете решить, что вам нужно обратиться к «высшему авторитету» и попытаться обострить обсуждение внутри их организации. В то же время, если вы зашли в тупик в переговорах, вы можете захотеть привлечь «подкрепление» со своей стороны в виде руководителя вашей организации, профессионального переговорщика или вашей команды юристов. Поиск дополнительных ресурсов не является ошибкой с вашей стороны, это просто умные переговоры, чтобы использовать все ресурсы, которые у вас есть в вашем распоряжении.

В следующий раз, когда вы столкнетесь со сложным, враждебным переговорщиком, попробуйте ТАКТИЧЕСКУЮ модель, которая поможет вам в обсуждении.. .и во-первых, не забывайте дышать.

---

Вам также могут понравиться эти статьи о переговорах:

---

Руководство по сложным переговорам

Краткая идея

Прямые переговоры «за столом» часто имеют смысл. Но для сложных сделок, которые обычно строятся на серии более мелких сделок с участием нескольких сторон, более стратегический подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на том, что разворачивается вне стола: на процессе последовательности отдельных сделок таким образом, чтобы достичь целевого результата с достаточными затратами. поддержка, чтобы сделать его придерживаться.

«Переговорная кампания», которая может длиться месяцы или даже годы, включает в себя выявление соответствующих сторон и их группировку по фронтам; определение возможности объединения фронтов; выяснение порядка, в котором вы будете задействовать фронты; и оценка объема информации, которой следует поделиться между сторонами и вашими оппонентами.

Когда в конце 2005 года Boeing намеревался продать Air India самолетов на сумму 11 миллиардов долларов, компания проделала значительную предварительную работу, чтобы заручиться поддержкой сделки на многих фронтах: в своих внутренних отделах; банки, экспортные агентства и компании по аренде самолетов; и правительство Индии, которому принадлежит доля в авиакомпании.

Большинство крупных сделок строятся на серии более мелких. Это относится к мегаслияниям, крупным продажам, инфраструктурным проектам и даже к некоторым резолюциям ООН. Эти сделки являются кульминацией многих целенаправленных переговоров между различными сторонами, каждая из которых имеет свои собственные интересы. Большинство советов по заключению сделок касаются того, как выбрать правильную тактику для каждой части головоломки. В литературе отсутствуют рекомендации о том, как лучше всего соединить части, не говоря уже о том, как их идентифицировать в первую очередь.Это оставляет явный пробел.

Возьмем случай поглощения Mittal Steel компании Arcelor, крупнейшей сталелитейной компании Европы, — запутанная сделка, в конечном счете стоившая 33,1 миллиарда долларов. Предположим, что основатель Лакшми Миттал просто назначил встречу с исполнительным директором Arcelor, чтобы договориться о приобретении. Какой бы убедительной ни была презентация Миттала, Arcelor отвергла бы ее; действительно, совет директоров и генеральный директор компании, согласно многочисленным свидетельствам, поначалу были категорически против продажи. Вместо этого Миттал и его сын Адитья, финансовый директор фирмы, предприняли то, что мы называем «переговорной кампанией», включающей несколько финансовых соглашений; обширные акционерные и политические сделки в Люксембурге, Франции, Нидерландах и Канаде; и нормативные соглашения в Брюсселе и Вашингтоне.Эти отдельные переговоры позволили Mittal заручиться достаточной поддержкой, чтобы преодолеть и даже преобразовать потенциальных блокировщиков.

Сделка с Митталом связана с высокими ставками, но многие мелкие сделки также разыгрываются на нескольких фронтах. Например, сторонник нового продукта должен организовать сложные внутренние переговоры между отдельными лицами и отделами, чтобы заручиться поддержкой и одобрением высшего руководства. Основатели нового предприятия должны сплести сеть взаимодополняющих сделок: собрать деньги на правильных условиях из правильных источников, убедить заслуживающих доверия людей войти в совет директоров, заключить соглашения с критически важными сотрудниками, разработать контракты со стратегическими партнерами и так далее.

Эта статья также появляется в:

Каждый компонент сделки в этих ситуациях представляет собой тактическую задачу «за столом». Этот вид прямых переговоров знаком тем, кто заключает сделки. Менее знакомым является то, как решить более стратегическую задачу , которая разворачивается за пределами стола: упорядочить отдельные компоненты сделок таким образом, чтобы распределить скудные переговорные усилия на достижение целевого результата с достаточной поддержкой, чтобы закрепить его.Мы стали рассматривать этот процесс как кампанию, часто проводимую на нескольких фронтах, в каждом из которых обычно участвует множество сторон. Основываясь на нашем анализе и опыте консультирования десятков сложных сделок, а также опираясь на информацию о продажах, маркетинге, политических и даже военных кампаниях, мы разработали концепции и инструменты, помогающие руководителям проводить такие кампании. В этой статье мы описываем процесс, предлагая советы о том, как определить соответствующие стороны, определить и упорядочить фронты, а также организовать сложный набор сделок, которые создадут выигрышную коалицию.

Но сначала, чтобы проиллюстрировать, что мы подразумеваем под многосторонней кампанией — и ограничениями прямых переговоров — мы опишем, что произошло, когда портовые операторы на тихоокеанском побережье США столкнулись с грузчиками с позиции слабости. (История основана на различных источниках, в частности на примере Гарвардской школы бизнеса, написанном Кэтлин Макгинн и Диной Уиттер.) Хотя трудовые споры, подобные этому, могут быть политически поляризованными, многоаспектный подход Тихоокеанской морской ассоциации включает в себя множество полезных принципов для преодоления пугающих барьеров и ведения переговоров. соглашения, которые в конечном итоге могут быть выгодны для всех сторон.

Даже небольшие сделки заключаются на нескольких фронтах. Например, сторонник нового продукта должен организовать сложные внутренние переговоры.

Разборки на набережной

Тихоокеанская морская ассоциация (PMA) представляет 72 американских и мировых судоходных линии, включая гигантов Maersk и Hanjin, а также операторов терминалов в портах от Сан-Диего до Сиэтла. Организация традиционно проводила переговоры по контракту каждые три года с Международным союзом портовых и складских служб (ILWU).Когда Джозеф Миниас стал президентом PMA, его приоритетом на переговорах 1999 года было соглашение о внедрении новых информационных технологий, которые помогли бы преодолеть парализующую неэффективность забитых портов Западного побережья.

Однако за столом переговоров усилия Миниаса натолкнулись на мощную профсоюзную оппозицию всему, что может привести к потере рабочих мест в будущем, даже если соглашение гарантировало текущие рабочие места. Этот отпор со стороны профсоюзов можно понять: контейнеризация и другие технологические изменения сократили ряды ILWU на Западном побережье с 1950-х годов примерно на 90%.

Обладая властью над морскими перевозками США, протекающими через Западное побережье (тогда это стоило около 6 миллиардов долларов в неделю), профсоюз начал неформальное замедление. Загруженные контейнеровозы вскоре затормозили в гаванях, нарушив цепочки поставок. Давление на PMA (и профсоюз) с целью заключения сделки исходило от таких компаний, как Walmart, Dell, Home Depot, Nissan и Boeing (все они зависели от морских перевозок запчастей и продуктов), от сельскохозяйственных интересов, продукция которых быстро портилась. , так и от правительства.PMA, раздробленная организация, состоящая как из крупных, так и из мелких судоходных компаний, быстро сдалась.

В преддверии переговоров по контракту 2002 года компания Miniace решила повторно ввести технические проблемы, чтобы решить проблему перегруженности портов, которая только усугублялась. Но он беспокоился о реакции ILWU. Как сказал эксперт по вопросам труда Говард Кимельдорф, «с точки зрения экономической мощи [ILWU] может быть самым сильным профсоюзом в стране». Компенсация его членов отражала долгосрочные результаты этой переговорной силы: к 2002 году годовая заработная плата членов профсоюза, включая сверхурочные, составляла в среднем 83 000 долларов для грузчиков, 118 000 долларов для клерков и 158 000 долларов для бригадиров.

Остановитесь на мгновение, чтобы обдумать совет по переговорам, который вы могли бы дать Миниасу. Стандартные предложения могут включать в себя активное слушание, убеждение, построение доверия, постановку себя на место другой стороны, начало с «нет», расшифровку языка тела, изобретение беспроигрышных вариантов и запирание их в комнате, пока они не согласятся. Несмотря на свою эффективность во многих ситуациях, такая тактика оказалась бы жалкой неадекватностью перед лицом реальной угрозы ILWU прекратить внешнюю торговлю США на сумму 6 миллиардов долларов в неделю.

Итак, на этот раз Miniace использовал другой подход к усилению слабой позиции PMA. Задолго до переговоров 2002 года он начал кампанию на четырех фронтах. Его эффект состоял в том, чтобы подготовить почву для того, чтобы грузчики в конечном итоге сочли «да» на технологическое предложение Миниаса лучше, чем «нет».

Передний 1: Внутренний.

Миниас сначала сосредоточился на своей организации, посещая и терпеливо обучая членов судоходной фирмы PMA важности новых технологий и иногда оказывая давление со стороны крупных розничных продавцов и производителей.Вооружившись таким образом, Miniace добилась согласия PMA на реструктуризацию и сокращение своего совета, включив в него меньше руководителей по трудовым отношениям, которые были заинтересованы в гладких переговорах по контрактам, и больше руководителей, которые были сосредоточены на экономических последствиях неоднократных уступок. PMA также согласилась изменить процедуры принятия решений советом директоров, перейдя от модели консенсуса к модели голосования, в которой голоса будут взвешиваться в зависимости от тоннажа отгрузки. Таким образом, самые крупные игроки будут иметь наибольшее влияние.

Фронт 2: Бизнес.

Затем

Miniace тесно координировал свои действия с Робином Ланье, который наладил множество тесных связей в качестве президента Международной ассоциации массовой розничной торговли. Она представила дело грузоотправителям, крупным импортерам, производителям и розничным торговцам, таким как Walmart, чей вклад был полезен на внутреннем фронте PMA. У этих сторон был естественный, хотя ранее неиспользованный интерес к переговорам — новая технология сократит общее время доставки и позволит более точно отслеживать груз, — поэтому они стремились настаивать на мерах по повышению эффективности портовых операций.

Фронт 3: Правительство.

Затем Миниас и его команда организовали визиты в министерство торговли, казначейства, труда, транспорта и внутренней безопасности США, а также в офис торгового представителя США. Он не просил милостей. Скорее, он указал, насколько серьезными были экономические последствия замедления роста профсоюзов в 1999 году. По его словам, в случае аналогичного шага со стороны ILWU PMA не согласится. Вместо этого он отключил бы порты.

Фронт 4: Публика.

Наконец, PMA выступила с инициативой по связям с общественностью, чтобы сформулировать свое сообщение для средств массовой информации и широкой общественности. Для этого нужно было нарисовать картину привилегированного, хорошо оплачиваемого антитехнологического союза.

Реструктурированное правление, активизация деловых и политических союзников и целенаправленная инициатива по связям с общественностью значительно укрепили позиции PMA. Во время переговоров профсоюз инициировал еще одно замедление, и PMA отреагировало обещанным закрытием порта. Президент Джордж Буш считал, что у него достаточно поддержки, чтобы впервые за более чем 30 лет применить чрезвычайные положения Закона Тафта-Хартли — федерального закона, регулирующего деятельность профсоюзов.Это вынудило обе стороны вернуться к работе, фактически притупив оружие ILWU и повысив цену отказа.

Старинные рассказы о трудовых переговорах часто подчеркивают, что директора, запертые в комнате, бьют по столу до тех пор, пока они не заключат сделку. Версии нью-эйдж делают акцент на построении доверия и внимательном слушании. Здесь решающую роль сыграла последовательная кампания Миниаса вне стола на нескольких фронтах. Как с сожалением заметил ведущий профсоюзный переговорщик: «Раньше переговоры проходили за столом.

Кампания PMA была жесткой, но организация пыталась избежать чисто принудительного подхода, поскольку сторонам пришлось бы жить вместе. В конечном счете, с помощью федеральных посредников стороны достигли взаимовыгодного соглашения, которое дало права на технологии грузоотправителям и юрисдикцию в отношении новых рабочих мест в области технологий членам профсоюза, а также гарантировало текущие профсоюзные рабочие места. В беспрецедентном подтверждении новой сделки обе стороны согласились на шестилетний, а не на трехлетний срок.В 2008 году PMA и ILWU без происшествий заключили еще одно шестилетнее соглашение. К 2010 году как занятость, так и тоннаж через порты Западного побережья выросли по сравнению с уровнем 2002 года почти на 40%.

Если вы ведете переговоры с политиком, возможно, вы захотите обратиться к крупным донорам. Если вы имеете дело с генеральным директором, вы можете обратиться к крупным клиентам.

Когда и почему выбирать кампанию

Когда кампания может оказаться более эффективной, чем прямые переговоры? Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно определить свой целевой результат, а затем оценить все препятствия, стоящие на вашем пути.К ним часто относятся слабость переговоров (например, у вас плохой вариант отказа от сделки, но другая сторона может уйти, не потеряв много), слишком низкая ценность сделки и противники, которые могут заблокировать соглашение.

Как кампания поможет преодолеть указанные вами барьеры? Повысит ли это желаемый результат за счет создания полезных альянсов, повышения доверия к вам, увеличения ценности, которую вы приносите, усиления варианта отказа от сделки, ослабления варианта другой стороны или устранения потенциальных препятствий? Потребуется ли вам договариваться об утверждениях или покупках — скажем, о заключении ключевых контрактов или правах на распространение — прежде чем вы даже доберетесь до главного стола? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, продолжайте кампанию.В случае с PMA настало время для другого подхода: повторение неудачных прямых переговоров 1999 г. в переговорах 2002 г. без укрепления слабой позиции грузоотправителей, вероятно, привело бы к такому же неудовлетворительному результату, потому что остались бы те же самые высокие барьеры. в пути.

Разработка и проведение кампании

Есть шесть шагов, чтобы достичь вашей целевой сделки и создать выигрышную коалицию, которая сможет ее удержать.

1. Выберите нужные партии и сгруппируйте их в фронты.

Учитывая выявленные вами препятствия на пути к соглашению, какие стороны должны — или могли бы с пользой — участвовать и как их сгруппировать в более управляемые фронты? В некоторых случаях ответы достаточно ясны. Возьмем кампанию Boeing по продаже самолетов 787 Dreamliner и других самолетов Air India на сумму 11 миллиардов долларов в конце 2005 года. Чтобы добиться успеха, Boeing необходимо было договориться о поддержке со стороны внутренних подразделений и руководителей; заключать сделки с банками, агентствами по продвижению экспорта и лизинговыми компаниями; и достичь соглашения с правительством Индии, которому принадлежит доля в авиакомпании, о закупке отечественного контента у индийских производителей и создании местных организаций по техническому обслуживанию и обучению пилотов.Таким образом, кампания Боинга должна была организовать переговоры на внутренних корпоративных фронтах, внешних финансовых фронтах, а также на политических и национальных фронтах.

Но определить партии и фронты не всегда так просто. Как и в случае с кампанией PMA, полезные игроки могут быть не очевидны с самого начала. В переговорах Миниаса в 1999 году он сделал общепринятое предположение о том, кого привлекать: свою сторону и того, кто находится по другую сторону стола. Тем не менее, определение наиболее выгодного набора сторон для переговоров 2002 г. — розничные торговцы, производители, сельскохозяйственные интересы, федеральные агентства и широкая общественность, а также члены PMA — требовали творчества и инициативы.(Врезка «Поиск подходящих сторон для китайской кампании» описывает упорядоченный процесс, с помощью которого Гонконгско-китайская газовая компания определяла множество сторон, необходимых для переговоров о многочисленных совместных предприятиях материкового Китая.)

«Отображение в обратном направлении» от вашей целевой сделки — полезный инструмент для определения того, кто должен быть вовлечен или может быть полезен. Так, например, вы можете рассмотреть основных влиятельных лиц вашей цели. Если вы ведете переговоры с политиком, возможно, вы захотите связаться с крупными донорами.Если вы имеете дело с генеральным директором, вы можете обратиться к крупным клиентам. Вы также захотите найти потенциальных союзников, которые могут предоставить полезные ресурсы или информацию, игроков, которые могут представить заслуживающие доверия альтернативы вашей целевой сделке, и так далее. Изучите интересы и взгляды каждой стороны, ключевые формальные и неформальные отношения и заинтересованные стороны, а также варианты отказа от сделки. (Наши предыдущие статьи HBR «Шесть привычек просто эффективных переговорщиков» и «Трехмерные переговоры: игра на полную катушку» предлагают больше инструментов для такого типа анализа.)

Затем вы захотите определить, следует ли группировать стороны и как. Как и в случае с Boeing-Air India, прикрытие может состоять из групп аналогичного вида или класса или из схожих секторов или мест (например, держатели банковских долгов или регулирующие органы Брюсселя). Они могут быть связаны организационно (сотрудники государственных органов или корпоративных подразделений целевого приобретения). Они могут иметь общие ключевые интересы или поддерживать тесные отношения (экологические НПО или члены семьи, имеющей контрольный корпоративный пакет).Хотя фронт может состоять из одной (важной) стороны, чаще это будет собрание сторон, которые могут быть сгруппированы в соответствии с общими интересами или принадлежностью.

2. Оценить взаимозависимость между фронтами.

Собранные вами фронты в значительной степени независимы, или они могут положительно или отрицательно влиять друг на друга? Например, полезно ли предварительное соглашение как на корпоративном, так и на политическом уровне для финансовых переговоров? Если потенциальный союзник или блокатор узнает о вашей деятельности на другом фронте, это поможет или повредит вашим общим перспективам? Если вы задействуете переговорные ресурсы на одном фронте, ограничит ли это то, что вы можете задействовать в другом месте? И так далее.

3. Определите, следует ли и когда объединять фронты.

В сложных ситуациях с большим количеством фронтов работа с каждым по отдельности может оказаться эффективным способом организации усилий вашей команды. Но может иметь смысл разделять фронты только вначале и объединять их, как только вы добьетесь достаточного прогресса в каждом из них.

Объединение фронтов может генерировать прибыль от «пакетных сделок», в которых успех на одном фронте дает ресурс (такой как капитал, интеллектуальная собственность, ценный клиент, влиятельный союзник), который наиболее ценен в сочетании с другими аналогичными ресурсами.

В то же время объединение фронтов может непреднамеренно объединить ваших противников. Когда Conoco попыталась прийти к консенсусу по поводу строительства трубопровода в районе Амазонки в Эквадоре, она вела переговоры по нескольким направлениям. Один состоял из эквадорских и международных защитников коренных народов; другой состоял из экологических НПО. Оба выступали против планов Conoco, но в основном действовали независимо. Однако, когда Conoco организовала встречу всех заинтересованных сторон для «поиска консенсуса» в плавучем отеле на реке Амазонки, две группы объединили свои силы в еще более серьезном противодействии Conoco, которая в конечном итоге вышла из проекта.

Напротив, в конце 1990-х годов торговый представитель США Шарлин Баршефски стала планировать совместные мероприятия для представителей музыкальной, киноиндустрии и индустрии программного обеспечения, которые традиционно работали независимо, чтобы объединить ранее разрозненных игроков в качестве союзников, стоящих за ее стремлением к переговоры об интеллектуальной собственности с Китаем.

В общем, держите фронты раздельными, когда взаимозависимость между ними незначительна или отсутствует, когда по каждому из них не было достаточного прогресса, когда они могут отрицательно влиять друг на друга или когда их объединение может создать противостоящий блок.Объединяйте фронты, когда это важно для прозрачности, когда успех на отдельных фронтах может принести совместную пользу, и при этом объединяет ваших союзников. Время имеет ключевое значение, потому что прогресс на одном фронте может способствовать прогрессу на следующем. Например, в случае грузоотправителей-докеров получение поддержки важных игроков бизнеса значительно укрепило позиции PMA, поскольку оно стремилось заручиться поддержкой государственных органов и президента.

4. Определите последовательность своей кампании.

Точно так же, как знание того, к каким сторонам и в каком порядке обращаться внутри фронта, может заключить или разрушить сделку, так же может умная последовательность среди фронтов.Когда вероятность или ценность успеха на одном фронте значительно повышается за счет успеха на другом, сначала сосредоточьтесь на чем-то другом. Если сделка с критически важным партнером зависит, например, от вашего финансирования, сконцентрируйтесь сначала на финансовом фронте.

Правильная последовательность также может послать важные сигналы. Привлечение ведущего инвестора с хорошей репутацией, уважаемого якорного арендатора или известного донора в начале вашей кампании значительно увеличивает вероятность того, что другие инвесторы, дополнительные арендаторы или более мелкие доноры присоединятся быстро и на выгодных условиях.Опять же, отображение назад полезно. В преддверии решающего голосования в Конгрессе по Североамериканскому соглашению о свободной торговле в офис Билла Дейли, главного стратега президента Билла Клинтона по соглашению, поступали известия, что член Конгресса, который склонялся к да вышло как нет. Ответ Дейли: «Можем ли мы найти парня, который сможет доставить парня? Мы должны позвонить парню, который звонит парню, который звонит парню».

Чтобы помочь клиенту подготовиться к финансовой сделке, мы сопоставили от целевого генерального директора к финансовому директору, который заслужил доверие генерального директора, и к аналитику, который пользовался большим доверием у финансового директора — и которого мы ранее интенсивно готовили.Это значительно упростило получение согласия от генерального директора, который сразу же обратился к финансовому директору, который, в свою очередь, задал вопрос аналитику, который уже был на борту.

Оптимальные решения по последовательности могут бросить вызов общепринятому мнению. Возьмем, к примеру, совет «сначала привлечь на борт своих союзников». Когда госсекретарь Джеймс Бейкер пытался создать глобальную антииракскую коалицию после вторжения Саддама Хусейна в Кувейт, многие считали Израиль самым сильным региональным союзником Америки. Тем не менее, Израиль был подчеркнуто исключен: его формальное членство удержало бы от присоединения многие арабские государства.Бейкер и его команда избежали этого, рассматривая Израиль как негласного члена коалиции (и препятствуя прямым ответным действиям Израиля против ракет Саддама «Скад»).

Точно так же, готовясь к переговорам на внешнем фронте, у вас может возникнуть соблазн «сначала привести в порядок свой собственный дом» или начать с формирования внутренней позиции. Тем не менее, готовясь к первой войне в Персидском заливе, Джеймс Бейкер и президент Джордж Буш-старший Буш начал с ввода американских войск в регион, а затем провел исчерпывающие переговоры на нескольких международных фронтах.Кульминацией этих усилий стала резолюция Совета Безопасности ООН, разрешающая «все необходимые средства» для изгнания Ирака из Кувейта. Только после этого внешнего успеха администрация Буша обратилась за разрешением к внутреннему фронту Конгресса США. Если бы Буш и Бейкер попытались сначала получить одобрение на применение силы от глубоко скептически настроенного Конгресса, они почти наверняка потерпели бы неудачу, что затруднило бы любое последующее предприятие по созданию коалиции под руководством Америки. Внешняя коалиция и голосование в ООН сыграли решающую роль в привлечении Конгресса.

Общие инстинкты последовательности могут также сбить вас с пути по другим причинам. Например, когда Стив Перлман настраивал и запускал WebTV, он столкнулся с несколькими фронтами — финансами, поставщиками контента, распространением, производством и т. д., — на которых он мог сосредоточить переговорные ресурсы своей небольшой команды. Поскольку его предприятие работало на финансовых угарах, многие настаивали на очевидном: он сосредоточился на фирмах венчурного капитала, инвесторах-ангелах и промышленных партнерах. К несчастью для зарождающегося предприятия, эти потенциальные спонсоры отнеслись к инвестициям в бытовую электронику с большим скептицизмом.Таким образом, вместо прямого подхода Перлман отступил от своей агрессивной целевой финансовой сделки. Он рассудил, что ценность WebTV взлетит до небес, если ему удастся заручиться поддержкой хотя бы одной известной фирмы по производству бытовой электроники. Поэтому он обратил свое внимание на Sony и Philips, и как только он завершил трудные сделки по привлечению этих гигантов на борт, он перенаправил свои усилия на финансовый фронт и договорился о гораздо большем венчурном капитале на гораздо более выгодных условиях, чем он мог бы получить. ранее.С этими новыми деньгами Перлман проложил сложный путь поддержки соглашений по оставшимся фронтам, включая оптовые и розничные каналы распространения, поставщиков контента, интернет-провайдеров и партнеров по альянсу за рубежом. Неожиданно то, что Перлман считал долгосрочной переговорной кампанией, быстро достигло финала, когда Билл Гейтс проявил живой интерес, и Перлман договорился о продаже своего процветающего молодого бизнеса Microsoft.

Секретность или намеки на закулисные махинации, иногда полезные с тактической точки зрения, могут подорвать легитимность кампании.

Оптимальная последовательность в кампании зависит от характера зависимости между фронтами. Сосредоточьтесь на фронте раньше, когда успех на этом этапе необходим для дальнейшего прогресса или когда он посылает положительный сигнал, использует уважение или влияние среди сторон или укрепляет вашу позицию на более позднем этапе. Но ранний успех может также прийти за счет гораздо большей ценности в дальнейшем, а ранняя неудача может помешать последующему успеху. (Эти пункты — лишь малая часть того, что требуется для принятия эффективных решений по последовательности кампании.Для получения более подробных рекомендаций см. наши предложения для дополнительной литературы.)

5. Определите, каким объемом информации делиться и когда.

Ваш выбор последовательности часто определяет степень, в которой вы раскрываете свои действия противникам или различным фронтам. Например, вы хотите, чтобы было широко известно, подписался ли опытный инвестор. Так же очевидно, что вы должны быть осторожны, если вам не удастся зарегистрировать игрока, известного своим проницательным деловым чутьем.

Общественное восприятие переговорного процесса может иметь значение.Секретность или намеки на закулисные махинации, иногда полезные с тактической точки зрения, могут подорвать легитимность кампании. Например, когда президент Гондураса настоял на том, чтобы сохранить в секрете соглашение о крупном лесном проекте с Stone Container, он подогрел подозрения в грязных сделках. Это активизировало широкую оппозицию на нескольких фронтах — политическом, трудовом, деловом и экологическом — и в конечном итоге сорвало инвестиции, которые сулили огромные экономические и экологические выгоды обедневшей центральноамериканской стране.

Для некоторых видов деятельности, таких как усилия по сбору средств, вам следует хранить молчание до тех пор, пока у вас не будет ключевых обещаний. Обнародование ваших промежуточных результатов может создать импульс или ощущение неизбежности. В других условиях очевидная победа может убедить колеблющихся союзников присоединиться и запугать тех, кто может выступить против вас, если ваша кампания окажется уязвимой.

В ситуациях, когда информация может мобилизовать противников или авантюристов, будьте осторожны, пока не добьетесь существенного прогресса.Классический пример включает в себя задачу собрать достаточно участков для крупного строительства недвижимости. Если просочится информация о статусе индивидуальных переговоров, риск дорогостоящих отказов может резко возрасти.

6. Учитесь и адаптируйтесь.

Решения по планированию и проведению кампании по своей сути являются итеративными. Мы перечислили шаги последовательно, но в ходе процесса будет всплывать новая информация, ваши коллеги будут реагировать на события, а мировоззрение и обстоятельства могут измениться.Вам нужно постоянно оценивать, где вы находитесь, и быть готовым обновлять свою стратегию и тактику. Правильный образ мышления для эффективного участника переговоров — мыслить стратегически, но действовать оппортунистически.

От отдельных сделок к кампаниям

Большинство специалистов по переговорам и популярные справочники фокусируются на отдельной сделке как на единице анализа. Они исследуют модели общения, тактический выбор и факторы, влияющие на результат прямого подхода, такие как пол или культура.Переговорная кампания также требует этих аналитических и поведенческих навыков, но только как элементы более широкого стратегического подхода.

Когда единицей анализа становится не одна сделка, а многосторонняя кампания, акцент смещается с тактики «за столом» на процесс, который может растянуться на месяцы или годы. Обращение к ключевому лицу, принимающему решения, для переговоров часто имеет смысл. Тем не менее, разработка и проведение переговорной кампании иногда могут быть гораздо более эффективными. Во многих случаях это единственный способ.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2012 года.

Уильям Юри | Как вести трудные переговоры: шесть шагов

ОБЗОР КНИГИ: Достижение согласия с самим собой (и другими достойными противниками) , Уильям Юри

В своей последней книге « Как прийти к согласию с самим собой » Уильям Юри предлагает практический шестишаговый способ эффективного ведения трудных переговоров.

Юри — соучредитель Гарвардской программы по переговорам и один из самых известных и влиятельных экспертов по переговорам в мире. Ури выступал в качестве профессионального переговорщика и посредника в различных конфликтах, от столкновений в совете директоров и семейных распрей до гражданских войн. Вместе с Роджером Фишером и Брюсом Паттоном он является соавтором книги « Как добраться до да », самой продаваемой в мире книги о переговорах.

Его предположение состоит в том, что самым большим препятствием для успешных соглашений и удовлетворительных отношений является не другая сторона.Самое большое препятствие — это нас — и наша естественная склонность реагировать так, как это не служит нашим истинным интересам.

В конечном счете, переговоры — это проявление влияния. Достижение согласия с самим собой объясняет, как эффективно влиять на себя, чтобы вы могли более эффективно влиять на человека, с которым ведете переговоры. Как?

1. Поставьте себя на место
2. Развивайте свой внутренний мир BATNA
3. Переформулируйте свою картину
4.Оставайтесь в зоне
5. Уважайте их, даже если
6. Отдавайте и получайте

Жесткие разговоры

Представьте, что вы собираетесь вступить в трудные переговоры или трудный разговор. Скажем, продление контракта, который очень важен для вашей компании. Или, может быть, встреча с деловым партнером, который не выполнил свою часть сделки. Или что поговорите со своим боссом о повышении, которое вы не получили.

Вы усердно готовились.Вы получили подробную информацию о предмете. Вы знаете, чего хотите, и знаете, что можете позволить себе отдать. У вас есть довольно хорошее представление о том, кто этот человек, сидящий по другую сторону стола, и вы думаете, что знаете, чего он от вас хочет. Кроме того, вы изучили, какие еще варианты у вас есть на случай, если переговоры потерпят неудачу.

Вы сосредоточитесь на поиске взаимной выгоды и поиске справедливого и разумного решения. Вы будете прямо говорить о том, что вас беспокоит, но с четким намерением сделать это уважительно и цивилизованно.

Потеря хладнокровия

Затем разговор принимает неожиданный оборот. Другая сторона может перейти на личности или вести себя грубо. Они предъявляют необоснованные требования. Или у них, похоже, есть информация, которой у вас нет. Так что вы начинаете думать, что они лгут или играют грязные шутки. Или вы молча ругаете себя за то, что упустили важную часть информации, давая им преимущество перед вами.

Какой бы ни была причина, вы чувствуете, что ваши красные кнопки нажимаются. Неоднократно. Вы начинаете злиться, обижаться или расстраиваться, что мешает ясно мыслить.А потом это случается.

Вы. Терять. Это.

Уродливая сторона тебя

Вы начинаете вести себя неконструктивно и никоим образом не служит вашим интересам. Например, повысить голос. Не слушать. Может быть, даже выйти из комнаты. Вы слышите, как вы говорите вещи, которые не являются результатом преднамеренного и рационального процесса принятия решений, а являются скорее небольшими неконтролируемыми вспышками любых негативных эмоций, которые вы испытываете в данный момент. Вы слышите свои угрозы.На личные выпады отвечайте личными выпадами.

Вы говорите что-то вроде « Я ухожу. » или «W » пусть это решит судья. ». Что, кстати, может быть вполне разумным высказыванием, если оно является частью тщательно продуманной стратегии для достижения ваших целей. Нет, если сказать в запале, жалея, что не сказал их на следующий день.

Другой человек не проблема, вы

Я лично помню, как уходил с таких собраний.Имея очень ясное ощущение, что то, что только что произошло, не приблизило меня к тому, чего я хотел. Я помню чувство разочарования и гнева. Оправдывая то, как я участвовал в разговоре, говоря себе, что другая сторона ведет себя неразумно, несправедливо или лишена ума.

Дело в том, что проблема редко бывает в другом человеке. Даже если они ведут себя неразумно, несправедливо или не очень разумно. Скорее всего проблема в у вас .И то, как ты реагируешь на человека, сидящего с другой стороны стола.

Как добраться до Да

Это сообщение из книги Уильяма Юри «Как прийти к согласию с собой (и другими достойными оппонентами)» .

В 1981 году вместе с Роджером Фишером и Брюсом Паттоном Уильям Юри написал самую продаваемую в мире книгу о переговорах « Как прийти к да ». Как добраться до Да предлагает метод « принципиальных переговоров ». Способ ведения переговоров, основанный на интересах и с подходом « взаимная выгода ».

Если переговоры о том, как получить то, что вы хотите, Принятие решения о том, как эффективно взаимодействовать с другими людьми и как достичь с ними согласия, чтобы получить то, что вы хотите. Благодаря тому, что по всему миру были распространены миллионы экземпляров книги, она помогла преобразовать популярное мышление в отношении преодоления трудностей с « выигрыш-проигрыш » на « выигрыш-выигрыш ».

Приквел: Как прийти к согласию с самим собой

Но спустя годы после того, как он написал Достижение Да , Юрий увидел, как много людей все еще борются.Даже те, кто изучил основы, возвращались к дорогостоящим и разрушительным методам «выигрыш-проигрыш», когда сталкивались с конфликтом или трудностью. Связывая это с необходимостью иметь дело с трудными людьми.

На самом деле Уильям Юри понял, что чего-то не хватает. И то, что он обнаружил, было недостающим, так это руководством к первым и самым важным переговорам, которые кто-либо когда-либо проводил. Переговоры с собой.

Итак, тридцать лет спустя, после написания « Как добраться до Да », Уильям Юри написал то, что он называет « недостающая половина книги Как добраться до Да ».Если переговоры о том, чтобы получить то, что вы хотите, а Как прийти к согласию о том, как вести себя с другими людьми, Как прийти к согласию с самим собой о вас. Точнее, о том, как часто вы становитесь на своем пути, становясь самым большим препятствием для себя. И как эффективно заниматься собой, чтобы получить то, что нужно.

Как пользоваться книгой

Одним из способов использования книги является повторение шести шагов перед важным разговором или переговорами. Лучше рассматривать это как ежедневную практику.Как и книга «7 навыков высокоэффективных людей» , написанная покойным Стивеном Кови, эта книга призвана предложить вам набор жизненных навыков, позволяющих успешно жить и работать с другими, от обучения тому, как жить и хорошо работать с самим собой.

Шаг 1: Поставьте себя на место

Когда Уильяма Юри спросили, какое умение будет самым важным для переговорщика или посредника, он назвал способность поставить себя на место другого человека. Это может показаться легким, но в реальной жизни это на самом деле одна из самых сложных вещей для обычного человека.Особенно, когда сталкиваешься с конфликтом.

Один из ключевых предварительных шагов, который поможет вам сделать это, — сначала поставить себя на место. Почему? Потому что действительное знание того, чего вы хотите и в чем нуждаетесь, очищает ваш разум. Это дает вам ментальное и эмоциональное пространство, чтобы выслушать другого человека и понять, каковы его потребности.

Как? Помочь могут три действия.

Увидеть себя с балкона

Если столкнулись с трудной ситуацией, идите и встаньте на балкон. Это метафорически означает удалиться со сцены и наблюдать за сценой издалека, как если бы вы смотрели пьесу.Это создает перспективу.

Сравните это с нажатием кнопки « сохранить как черновик » вместо немедленного нажатия кнопки « отправить » после написания гневного электронного письма. (Или, что еще хуже, случайно нажать кнопку « ответить всем » и поделиться своим эмоциональным всплеском со всеми в компании).

Применяя принцип к себе, это означает молча наблюдать за тем, что происходит внутри. О чем я думаю? Что я чувствую?

Подобно молчаливому разговору Ури с самим собой, в то время как покойный Уго Чавес, президент Венесуэлы, почти тридцать минут сердито кричит на него за то, что он якобы не видит пакостей своих политических оппонентов.‘ Разве это не интересно? Мои челюсти словно сжаты. Я замечаю, что появляется некоторый страх. Мои щеки раскраснелись. Я чувствую смущение? ’

Дело в том, что нейтральное наблюдение и определение своих мыслей и эмоций (без осуждения себя за это) помогает вам оставаться на месте. И не увлекаться ими.

Слушайте себя с сочувствием

По оценкам психологов, у нас возникает до 60 000 мыслей в день. Из которых 80% считаются отрицательными.“ Ты сказал не то! » « Как ты мог быть таким слепым? » « Вы проделали ужасную работу! ”

Al Эта негативная болтовня в вашей голове может вывести вас из равновесия и отвлечь. Успокойтесь. Вместо того, чтобы критиковать, слушайте себя с сочувствием. Так, как вы слушали бы друга или надежного делового партнера.

Раскройте свои потребности

Чтобы получить то, что вы хотите, необходимо знать, чего вы хотите. Иногда нам кажется, что мы знаем, но это не так.Не совсем. Это затрудняет достижение удовлетворительного результата. Как вы рассчитываете получить то, что хотите, если не знаете, чего хотите?

Раскройте свои глубинные потребности, задав себе волшебный вопрос « почему? ». И после каждого ответа спрашивайте « почему? » снова. Столько раз, сколько необходимо, чтобы добраться до вашей фундаментальной потребности.

Будьте особенно внимательны к повторяющимся чувствам разочарования или неудовлетворенности. Они часто указывают на неудовлетворенные заботы и интересы.

Шаг 2: Развивайте свой внутренний мир

BATNA

Знакомый термин в области переговоров — BATNA , ваша Лучшая Альтернатива Согласованному Соглашению . То есть, какие у вас есть варианты и какой из них лучше всего подходит вам, если вы не можете заключить сделку?

Одним из больших преимуществ знания своего BATNA является уверенность в себе. Уверенность в том, что что бы ни случилось на переговорах, у вас есть хорошая альтернатива.

Развивай свой внутренний мир BATNA .Возьмите на себя обязательство заботиться о своих потребностях независимо от того, что делают или не делают другие люди.

Шаг 3. Переформулируйте изображение

“ Является ли Вселенная дружелюбным местом? » — таким вопросом якобы задавался Альберт Эйнштейн после Второй мировой войны. По его мнению, « первый и самый основной вопрос, на который все люди должны ответить для себя. «Почему?

Потому что, если мы считаем мир враждебным местом, мы, естественно, будем относиться к другим людям как к врагам.Если, с другой стороны, мы примем рабочее предположение о том, что Вселенная дружелюбна, мы, скорее всего, примем совместный подход и будем относиться к другим как к потенциальным партнерам.

Большинство из нас запрограммировано бояться дефицита. Если люди думают, что их недостаточно, начинается конфликт. Не позволяйте мысли о дефиците управлять вашей жизнью. Переформулируйте свою картинку. Смотрите, как жизнь на вашей стороне, даже если временами она кажется недружелюбной.

Шаг 4: Оставайтесь в Зоне

Вы помните, когда в последний раз испытывали это? Быть полностью вовлеченным в задачу или деятельность, с чувством полного контроля и сосредоточенности.Профессиональные спортсмены называют это « зона ». Психолог Михай Чиксентмихайи написал знаменитую книгу, назвав ее « потока ». Психологическое состояние высокой работоспособности и внутреннего удовлетворения.

Для достижения этого состояния « поток » необходимо быть полностью внимательным к настоящему моменту. Вместо того, чтобы теряться в мыслях о том, что уже произошло, или беспокоиться о том, что делать или говорить дальше.

Допустим такое отношение к жизни вообще.Не теряйтесь в обидах на прошлое или беспокойстве о будущем. Оставайтесь в настоящем моменте. Единственное место, где у вас есть шанс что-то изменить.

Шаг 5: уважайте их, даже если

Самая дешевая уступка, которую вы можете сделать в любых переговорах, — проявить уважение. Это означает не что иное, как уделять позитивное внимание и относиться к другому так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Будьте вежливы. Слушать.

Это трудно сделать в условиях конфликта. Особенно, если другая сторона, кажется, не уважает нас в ответ.В конце концов, наша автоматическая реакция состоит в том, чтобы отвергать, когда мы чувствуем себя отвергнутыми, атаковать, когда на нас нападают, встречать исключение исключением.

Расширьте свой круг уважения и включите в него тех, кого трудно уважать. Удивите их, встретив исключение включением, отказ принятием. Уважайте их, даже если они трудны. Разорвите цикл.

Шаг 6: Отдавайте и получайте

Перестаньте сосредотачиваться на удовлетворении только своих потребностей. Сначала отдайте, а не берите. Одной из практических причин для этого является сила взаимности: если вы что-то даете, человек, принимающий вас, будет склонен что-то отдать взамен.

Но преимущества выходят далеко за рамки материальных причин. Большое количество недавних психологических исследований счастья и благополучия определили «, дающее » как одно из ключевых поведений, которые заставляют людей испытывать больше счастья и удовлетворения в жизни.

Отдавайте с умом и помните о тех, кто только берет. Отдавайте не только для того, чтобы получить, но и для удовольствия и смысла.

Запоздалая мысль

Одна из очень веских причин для прочтения этой книги – это возможность опираться на личные идеи и опыт одного из вдохновителей переговоров и посредничества.Книга предлагает практическое и полезное руководство, чтобы подготовиться к любым трудным переговорам или обсуждениям.

Но книга предлагает больше. Это может помочь вам перейти от враждебного подхода к более совместным методам преодоления трудностей. Не только в деловых спорах, но и на работе, дома, в любых отношениях или ситуации.

Я думаю, нам нужно попробовать это сделать. Иногда кажется, что все играют в виноватых. Как будто мы чувствуем, что мир — небезопасное место, и нашими решениями управляет страх дефицита.Итак, мы встречаем исключение исключением, нападение нападением, отторжение с отвержением. Кто-то должен разорвать цикл.

Читать об этом легко. На самом деле делать то, что написано в книге, как я убедился, чрезвычайно сложно. Но, как говорит Юри, это как мышца. Чем больше вы практикуетесь, тем легче становится. Приложим усилия.

---

1 ответ на «Как вести трудные переговоры: шесть шагов»

---

Работа с трудными переговорщиками | Сеть обмена персоналом

Имея дело с трудными переговорщиками, следует помнить о четырех вещах.Я называю их 4 Б: будь спокоен, будь готов, сосредоточься и будь прямолинеен.

Спокойно. Независимо от того, как действуют другие, какую стратегию они используют или какое поведение демонстрируют, мы должны сохранять контроль. Это особенно верно, когда мы чувствуем себя ошеломленными или удивленными. Если мы реагируем необдуманно, в гневе или с эмоциями, мы почти наверняка потом пожалеем об этом. Заметьте, я сказал «не думая». Разум может подсказать, что мы сообщаем другим о своих чувствах, и честные эмоции, если их держать под контролем, могут быть полезными.Перед переговорами приготовьтесь к спокойствию. Подумайте о том, что может произойти. Спортсмены мирового класса научились воображать каждый элемент предстоящей гонки или соревнования, прежде чем они выйдут и сделают это. Психологическая подготовка важна для предвидения того, что произойдет. Мы тоже должны мысленно подготовиться к переговорной сессии. Потратьте время на то, чтобы представить, что вы скажете, как другие могут отреагировать и как вы справитесь с каждой из возможностей. Представьте, что они делают или говорят что-то, что может вызвать у вас эмоциональную реакцию.Что бы вы сделали или сказали, если бы это произошло? Если вы подумаете об этом заранее, это поможет вам контролировать себя в комнате. У французов есть поговорка « l’esprit de’s escalier », что в вольном переводе означает «дух лестницы». Это относится к мыслям, которые возникают у нас, когда мы спускаемся по лестнице после встречи, — мыслям о том, что мы хотели бы сказать или сделать. Мы можем избежать этих сожалений и сохранять спокойствие, заранее подготовив свои реакции.

Будьте готовы. Предупрежден значит вооружен.Чем больше мы знаем и готовимся к переговорам, тем меньше вероятность того, что мы будем удивлены. Это также повышает нашу уверенность в управлении трудными переговорщиками. Если вы впервые ведете переговоры с кем-то, узнайте о нем как можно больше. Кто-нибудь из вашей команды работал с ним раньше? Кто-нибудь в вашей сети знает его? Что они могут рассказать о его стиле? Если участвует команда, кто входит в команду? Что вы знаете о каждом члене?

Будьте сосредоточены. Не обращайте внимания на шум и слушайте музыку. Сосредоточьтесь на своих целях и не позволяйте стилям и поведению сбивать вас с пути. Примите точку зрения, что стиль, используемый трудным переговорщиком, является результатом прошлого обучения. То есть они используют его, потому что верят, что он работал на них в прошлом и будет работать на них сейчас. Нам нужно понять, чего они хотят добиться, и помочь им в этом. Помогите им увидеть, что такое поведение не способствует их интересам. Сосредоточьте обсуждение на потребностях каждого, особенно на своих собственных.Избегайте непродуктивных путей. Помните первый закон ям: перестаньте копать!

Будьте прямолинейны. Если они жесткие, мы должны быть напористыми в равной или большей степени. Мы всегда должны быть безоговорочно конструктивными и уважительными. Это не значит, что мы позволяем другим ходить над нами.

В начале своей карьеры я усвоил ценный урок, когда стал отвечать за отношения с одним из руководителей высшего звена, имевшим репутацию enfant ужасного . Блестящий человек, бывший менеджер проекта в НАСА, он любил напоминать людям, что в его случае управление проектом было ракетостроением .В мой первый рабочий день он оставил мне голосовое сообщение с просьбой позвонить ему. Тридцать минут спустя он оставил еще одно сообщение, в котором выразил удивление, что я еще не позвонил, и через несколько секунд его записанное сообщение сменилось разочарованием, затем гневом, а затем сарказмом. К концу двухминутного сообщения голосовой почты он кричал и ругался в машину. В то время я не встречался с ним и очень мало знал о нем и его репутации.

Когда я вышел из часовой встречи, на которой я был, я выслушал его сообщение и понял, что у меня есть клиент, который был хулиганом на рабочем месте с серьезной проблемой управления гневом.Я перезвонил ему и тихо сказал, что только что получил его сообщение и хотел, чтобы он знал, что его язык и поведение неприемлемы, и я не потерплю этого. Я сказал ему, что если он хочет вести дела с кем-то еще, он может это сделать, но если мы собираемся работать вместе, я ожидаю, что он проявит ко мне такое же уважение, как и я к нему. К моему удивлению, мой напористый ответ тут же был встречен сокрушенными извинениями.

Я тесно сотрудничал с этим парнем в течение нескольких лет, пока он не вышел на пенсию, и он никогда больше не повышал на меня голос и не отказывался от тона уважения и профессионализма.Хотел бы я сказать, что то же самое можно сказать и о том, как он относился к другим. Я пытался с ограниченным успехом изменить его поведение, но я понял, что его издевательства были рациональным выбором — для него. Это был тест, который он разработал. Он уважал людей, которые противостояли ему, и обходил тех, кто этого не делал. Он часто подмигивал мне за спиной какого-нибудь незадачливого руководителя проекта после жесткой порки языком.

Я, конечно, не поддерживаю его методы, но это усилило во мне потребность постоять за себя и свои идеи.Не позволяйте никому использовать тактику переговоров в качестве предлога для проявления неуважения или словесных оскорблений. Это форма насилия на рабочем месте, и это абсолютно недопустимо.

Хотите узнать больше? Посетите HR MacDonald Training and Development.

.