Способность сохранять выдержку самообладание в ожидании нужных результатов: Способность сохранять выдержку, самообладание в ожидании нужных результатов, 8 (восемь) букв

Содержание

Способность сохранять выдержку, самообладание в ожидании нужных результатов, 8 букв, первая буква Т — кроссворды и сканворды

терпение

Слово «терпение» состоит из 8 букв:

— первая буква Т

— вторая буква Е

— третья буква Р

— четвертая буква П

— пятая буква Е

— шестая буква Н

— седьмая буква И

— восьмая буква Е

Посмотреть значние слова «терпение» в словаре.

Альтернативные варианты определений к слову «терпение», всего найдено — 25 вариантов:

… и труд всё перетрут
«… — искусство надеяться» (Фридрих Шлейермахер)
«Толерантность» в переводе с латыни
«Чтобы сохранить ангельский характер, нужно дьявольское …» (шутка)
Ангельская выдержка
Выдержка из чаши
Добродетель, которая лопается
Искусство надеяться
Качество, необходимое для успешного поиска иголки в стоге сена
Лопающаяся черта характера
Мужество оставаться собой среди своры не подвластных тебе обстоятельств

Напарник труда по перетеранию
Неотъемлемая черта характера истинного рыболова
Оно тихо не лопается
Отчаяние, меющее держать себя в руках
Переведите с французского слово «пасьянс»
Романс А. Алябьева
Союзник труда по перетиранию
Способность долго, настойчиво и спокойно делать что-либо
Способность стойко переносить страдание, боль, неудобство
Умение ждать
Упорство и выдержка в работе, учебе
Упорство, выдержка и настойчивость
Что испытывает тот, кто заставляет себя слишком долго ждать?
Что может лопнуть от долгого ожидания?

Другие вопросы:

Город в Челябинской области
«Прибыль» на поверхности бульона

Король со свитой на прогулке
Глава фашистского режима в Испании
Пятый, на котором берут баррэ
Тара из натуральной кожи для транспортировки и переработки пива
Этот город, ставший символом нацизма, был на 90% разрушен американскими бомбардировками в январе 1945 года
Рубашка с открытым широким воротом
Один из Египетских фараонов
Травница у древних славян

Вопрос 1 из 20 Английский футболист, чемпион мира (1966)
шарлотка	чарльтон
шарлатан	тарлатан

Только что искали: к в ы а ш д л сейчас турагенство 1 секунда назад рсуыяанд 1 секунда назад показание 2 секунды назад к а м е р а б 2 секунды назад р а и н к у о з 3 секунды назад слова на буквы музати 3 секунды назад панибратство 3 секунды назад новинка 3 секунды назад п и о н ч 4 секунды назад к у ч и н л 4 секунды назад в а з е л и н 4 секунды назад расчёт 4 секунды назад парфюмерная композиция 4 секунды назад тирапет 5 секунд назад

значение слова «%3FS_QUERY%3D%D0%A2%D0%B5%D1%80%D0%BF%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%26DIC_BRED%3DYES%26DIC_OJEGOV%3DYES%26DIC_RUS_ENG%3DYES%26DIC_ENG_RUS%3DYES%26DIC_VASMER%3DYES%26DIC_DAL%3DYES%26DIC_BROK_EFR%3DYES%26DIC_FOREIGN%3DYES%26DIC_USHAKOV%3DYES%26DIC_ORTHOGRAPHIC%3DYES%26DIC_RU_SYNONYM%3DYES%26DIC_EFREMOVA%3DYES%26RECENT10%3DYES» в онлайн-словаре Reword

Начните вводить слово:

Нажмите сюда, чтобы развернуть список словарей

Большой российский энциклопедический словарь
Толковый словарь русского языка И. С. Ожегова и Н. Ю. Шведовой
Толковый словарь русского языка Д. Н. Ушакова
Толковый словарь Ефремовой

Толковый словарь В. И. Даля
Энциклопедический Словарь Ф.А.Брокгауза и И.А.Ефрона
Словарь иностранных слов
Этимологический словарь Фасмера
Орфографический словарь Лопатина
Словарь русских синонимов Н. Абрамова
Украинский толковый словарь
Большой англо-русский словарь (с транскрипциями)
Большой русско-английский словарь
Merriam-Webster’s Collegiate® Dictionary, 11th Edition
Немецко-русский словарь
Русско-немецкий словарь
Большой русско-украинский словарь

Французско-русский словарь
Русско-французский словарь
Испанско-русский словарь
Русско-испанский словарь
Итальянско-русский словарь
Русско-итальянский словарь
Чешско-русский словарь
Русско-чешский словарь
Белорусско-русский словарь
Русско-белорусский словарь
Польско-русский словарь
Русско-польский словарь
Голландско-русский словарь
Русско-голландский словарь
Русско-грузинский словарь

Грузинско-русский словарь
Русско-узбекский словарь
Узбекско-русский словарь
Русско-турецкий словарь
Турецко-русский словарь
Латинско-русский словарь
Русско-латинский словарь
Русско-эсперантский словарь Е. А. Бокарёва
Русско-Эсперинг-Английский словарь — 10.600 русских слов.
Гагаузско-русский этимологический словарь
Новейший философский словарь
Словарь юридических терминов
Словарь экономических терминов

Словарь медицинских терминов
Психологический словарь
Словарь по психоанализу
Словарь литературоведческих терминов, 2002-2005
Словарь поэтических терминов
Словарь сексологических терминов
Породы собак
Большой словарь оружия
Краткая энциклопедия комнатных растений
Словарь компьютерных терминов
Banking and Business Abbreviations

К сожалению, ничего не найдено

31 Объяснение основных компетенций | Workforce.

com

Управление персоналом

Эдвард Дж. Крайп

3 сентября 2002 г.

Инфляция и нехватка рабочей силы в стране быстро меняют то, как предприятия управляют своей рабочей силой. Подпишитесь на бесплатную пробную версию или закажите звонок сегодня с нашей командой Workforce Success, чтобы узнать, как подготовить свой бизнес к тому, что ждет впереди.

Примечание редактора: Workitect, Inc. владеет авторскими правами на этот «словарь компетенций».

Ниже приводится сводный список 31 компетенции , перечисленных по «кластеру» (сходные компетенции, относящиеся к общему набору навыков). Каждая компетенция включает определение и наблюдаемое поведение, которое может указывать на наличие компетенции у человека.

I. Компетенции в общении с людьми

Кластер «Лидерство других»

Установление фокуса: Способность разрабатывать цели и сообщать о них в поддержку миссии бизнеса.

Действия по согласованию целей собственного подразделения со стратегическим направлением бизнеса.
Гарантирует, что люди в подразделении понимают, как их работа связана с миссией бизнеса.
Гарантирует, что все понимают и отождествляют миссию подразделения.
Обеспечивает разработку подразделением целей и плана, помогающих выполнить миссию бизнеса.

2. Предоставление мотивационной поддержки: Способность повысить приверженность других к своей работе.

Отмечает и награждает людей за их достижения.
Благодарит людей за их вклад.
Выражает гордость за группу и поощряет людей радоваться своим достижениям.
Находит творческие способы сделать работу людей полезной.
Личное присутствие и участие в ключевых мероприятиях свидетельствует о собственной приверженности процессу.
Выявляет и быстро решает моральные проблемы.
Проводит выступления или презентации, которые заряжают энергией группы.

3. Содействие командной работе: Способность и желание члена команды работать совместно с другими в команде; в качестве лидера группы способность демонстрировать интерес, навыки и успех в обучении групп совместной работе.

Поведение членов команды

Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
Предлагает поддержку идеям и предложениям других.
Открыт с другими членами команды о своих проблемах.
Конструктивно выражает несогласие (например, подчеркивая пункты согласия, предлагая альтернативы, которые могут быть приемлемыми для группы).
Поощряет членов команды за их вклад.
Дает честную и конструктивную обратную связь другим членам команды.

Оказывает помощь другим, когда они в ней нуждаются.
Работает над решениями, которые могут поддержать все члены команды.
Делится своим опытом с другими.
Ищет возможности работать в команде, чтобы получить опыт и знания.
Предоставляет помощь, информацию или другую поддержку другим, чтобы строить или поддерживать отношения с ними.

Правила поведения для руководителей групп

Предоставляет людям возможность научиться работать вместе в команде.
Заручается активным участием всех.
Способствует сотрудничеству с другими рабочими подразделениями.
Обеспечивает справедливое обращение со всеми членами команды.
Распознает и поощряет поведение, способствующее командной работе.

4. Расширение прав и возможностей других: Способность выражать уверенность в способности сотрудников добиться успеха, особенно при решении новых сложных задач; делегирование значительной ответственности и полномочий; предоставление сотрудникам свободы решать, как они будут достигать своих целей и решать проблемы.

Дает людям свободу принимать решения в своей сфере деятельности.
Может позволить другим принимать решения и брать на себя ответственность.
Призывает отдельных лиц и группы ставить собственные цели, соответствующие бизнес-целям.
Выражает уверенность в способности других добиться успеха.
Призывает группы решать проблемы самостоятельно; избегает прописывать решение.

5. Управление изменениями: Способность демонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помогая другим успешно управлять организационными изменениями.

Поведение сотрудников

Лично разрабатывает новый метод или подход.
Предлагает новые подходы, методы или технологии.
Разрабатывает лучшие, более быстрые или менее дорогие способы делать вещи.

Поведение менеджера/лидера

Работает совместно с другими над созданием инновационных решений.
Берет на себя инициативу в определении новых направлений бизнеса, партнерства, политик или процедур.
Не упускает возможности повлиять на будущее направление организационного подразделения или бизнеса в целом.
Помогает сотрудникам выработать четкое понимание того, что им нужно будет делать по-другому в результате изменений в организации.
Реализует или поддерживает различные мероприятия по управлению изменениями (например, коммуникации, обучение, развитие команды, коучинг).
Устанавливает структуры и процессы для планирования и управления упорядоченным внедрением изменений.
Помогает отдельным лицам и группам справиться с тревогой, связанной со значительными изменениями.
Помогает группам или командам в решении проблем и процессах творческого мышления, ведущих к разработке и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.

6. Развитие других: Способность делегировать ответственность, работать с другими и обучать их развитию своих способностей.

Обеспечивает полезную, поведенческую обратную связь с другими.
Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь другим добиться большего успеха; обеспечивает эффективное обучение.
Дает людям задания, которые помогут развить их способности.
Регулярно встречается с сотрудниками для оценки их прогресса в развитии.
Признает и поощряет усилия людей в области развития и улучшения.
Выражает уверенность в способности других добиться успеха.

7. Управление производительностью: Способность брать на себя ответственность за свою работу или работу своих сотрудников, устанавливая четкие цели и ожидания, отслеживая прогресс в достижении целей, обеспечивая обратную связь и оперативно решая проблемы и проблемы с производительностью.

Поведение сотрудников

Вместе со своим руководителем ставит конкретные, измеримые цели, реалистичные, но сложные, с указанием сроков их достижения.
Уточняет у своего руководителя ожидания относительно того, что и как будет сделано.
Заручается поддержкой своего руководителя в получении информации, ресурсов и обучении, необходимых для эффективного выполнения его/ее работы.
Оперативно уведомляет своего руководителя о любых проблемах, влияющих на его/ее способность выполнять запланированные цели.
Запрашивает отзывы о своей работе от своего руководителя и от других людей, с которыми он взаимодействует на работе.
Готовит план личного развития с конкретными целями и графиком их достижения.
Принимает важные меры для развития навыков, необходимых для эффективной работы на текущей или будущей работе.

Поведение руководителей

Обеспечивает наличие у сотрудников четких целей и обязанностей.
Работает с сотрудниками, чтобы установить и сообщить стандарты производительности, которые являются конкретными и измеримыми.
Поддерживает сотрудников в их усилиях по достижению рабочих целей (например, предоставляя ресурсы, устраняя препятствия, выступая в качестве буфера).
Получает информацию о прогрессе и производительности сотрудников как формальными методами (например, отчеты о состоянии), так и неформальными методами (например, управление путем обхода).
Предоставляет конкретную обратную связь о производительности, как положительную, так и корректирующую, как можно скорее после события.
Твердо и быстро решает проблемы с производительностью; позволяет людям узнать, что от них ожидается и когда.

Кластер коммуникации и влияния

8. Внимание к общению: Способность обеспечить передачу информации другим, которые должны быть в курсе.

Гарантирует, что другие участники проекта или усилия будут проинформированы о событиях и планах.
Гарантирует, что важная информация от его/ее руководства передается его/ее сотрудникам и другим лицам по мере необходимости.
Делится идеями и информацией с теми, кому они могут быть полезны.
Использует несколько каналов или средств для передачи важных сообщений (например, памятки, информационные бюллетени, собрания, электронная почта).
Информирует своего руководителя о прогрессе и проблемах; избегает неожиданностей.
Обеспечивает регулярную и последовательную связь.

9. Устное общение: Способность ясно выражать свои мысли в разговорах и взаимодействиях с другими.

Говорит четко и понятно.
Адаптирует содержание речи к уровню и опыту аудитории.
Использует соответствующую грамматику и выбор слов в устной речи.
Четко организует мысли в устной речи.
Кратко выражает мысли в устной речи.
Поддерживает зрительный контакт при разговоре с другими.
Обобщает или перефразирует свое понимание сказанного другими, чтобы проверить понимание и предотвратить недопонимание.

10. Письменное общение: Способность ясно излагать свои мысли в деловой переписке.

Ясно и кратко выражает мысли в письменной форме.
Четко структурирует письменные идеи и сигнализирует об их организации читателю (например, с помощью вступительного абзаца или с помощью заголовков).
Адаптирует письменные сообщения для эффективного охвата аудитории.
Использует графику и другие вспомогательные средства для разъяснения сложной или технической информации.
Правильно пишется.
Пишет конкретным, конкретным языком.
Правильно использует пунктуацию.
Грамматически пишет.
Использует соответствующий деловой стиль письма.

11. Убедительная коммуникация: Способность планировать и передавать устные и письменные сообщения, которые оказывают влияние и убеждают целевую аудиторию.

Выявляет и представляет информацию или данные, которые окажут сильное влияние на других.
Подбирает язык и примеры в соответствии с уровнем и опытом аудитории.
Выбирает истории, аналогии или примеры, чтобы проиллюстрировать точку зрения.
Создает графику, заставки или слайды, которые отображают информацию четко и эффектно.
Представляет несколько различных аргументов в поддержку позиции.

12. Межличностное осознание: Способность замечать, интерпретировать и предвосхищать заботы и чувства других, а также эмпатически сообщать об этом осознании другим.

Понимает интересы и важные заботы других.
Замечает и точно интерпретирует чувства других, основываясь на их выборе слов, тоне голоса, выражениях и другом невербальном поведении.
Предугадывает, как другие отреагируют на ситуацию.
Внимательно выслушивает идеи и опасения людей.
Понимает как сильные, так и слабые стороны других.
Понимает невысказанный смысл ситуации.
Говорит или делает что-то, чтобы решить проблемы других.
Находит безопасные способы обратиться к другим по деликатным вопросам.
Заставляет других чувствовать себя комфортно, реагируя таким образом, чтобы показать интерес к тому, что они хотят сказать.

13. Влияние на других: Способность заручиться поддержкой других для идей, предложений, проектов и решений.

Представляет аргументы, касающиеся наиболее важных проблем и проблем других, и ищет беспроигрышные решения.
Вовлекает других в процесс или решение, чтобы обеспечить их поддержку.
Предлагает компромиссы или обмены для получения обязательств.
Определяет и предлагает решения, выгодные для всех сторон, вовлеченных в ситуацию.
Привлекает экспертов или третьих лиц для оказания влияния на других.
Разрабатывает другие непрямые стратегии влияния на других.
Знает, когда следует передать критические вопросы своему или чужому руководству, если собственные попытки заручиться поддержкой не увенчались успехом.
Структурирует ситуации (например, обстановку, присутствующих людей, последовательность событий) для создания желаемого воздействия и максимизации шансов на благоприятный исход.
Работает, чтобы произвести особое впечатление на других.
Выявляет и нацеливает усилия по влиянию на реальных лиц, принимающих решения, и тех, кто может на них влиять.
Ищет и строит отношения с другими людьми, которые могут предоставить информацию, разведданные, поддержку карьеры, потенциальный бизнес и другие формы помощи.
Проявляет личный интерес к другим (например, спрашивая об их проблемах, интересах, семье, друзьях, хобби) для развития отношений.
Точно предвидит последствия событий или решений для различных заинтересованных сторон в организации и соответствующим образом планирует стратегию.

14. Построение отношений сотрудничества: Способность развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с другими людьми внутри или за пределами организации, которые могут предоставить информацию, помощь и поддержку.

Спрашивает о личном опыте, интересах и семье другого человека.
Задает вопросы, чтобы выявить общие интересы, опыт или другие точки соприкосновения.
Проявляет интерес к тому, что говорят другие; признает их взгляды и идеи.
Признает деловые интересы и точки зрения других.
Выражает благодарность и признательность другим, кто предоставил информацию, помощь или поддержку.
Требуется время, чтобы познакомиться с коллегами, установить взаимопонимание и установить общие связи.
Пытается наладить отношения с людьми, чья помощь, сотрудничество и поддержка могут понадобиться.
Предоставляет помощь, информацию и поддержку другим, чтобы создать основу для взаимности в будущем.

15. Ориентация на клиента: Способность демонстрировать заботу об удовлетворении своих внешних и/или внутренних клиентов.

Быстро и эффективно решает проблемы клиентов.
Разговаривает с клиентами (внутренними или внешними), чтобы узнать, чего они хотят и насколько они удовлетворены тем, что получают.
Сообщает клиентам, что готов работать с ними, чтобы удовлетворить их потребности.
Находит способы измерения и отслеживания удовлетворенности клиентов.
Весело и позитивно ведет себя с клиентами.

II. Компетенции, связанные с бизнесом

Кластер «Предотвращение и решение проблем»

16. Сбор диагностической информации: Способность определять информацию, необходимую для прояснения ситуации, искать эту информацию в соответствующих источниках и использовать умелые вопросы для извлечения раскрывать информацию, когда другие не хотят ее раскрывать

Обозначает конкретную информацию, необходимую для прояснения ситуации или принятия решения.
Получает более полную и точную информацию, проверяя несколько источников.
Искусно исследует факты, когда другие не хотят предоставлять полную и подробную информацию.
Обычно ходит, чтобы узнать, как дела у людей, и узнать о проблемах, с которыми они сталкиваются.
Задает вопросы другим, чтобы оценить, продумали ли они план действий.
Задает вопросы другим, чтобы оценить их уверенность в решении проблемы или разрешении ситуации.
Задает вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
Ищет точки зрения всех участников ситуации.
Ищет знающих людей для получения информации или разъяснения проблемы.

17. Аналитическое мышление: Способность решать проблему, используя логический, систематический, последовательный подход.

Делает систематическое сравнение двух или более альтернатив.
Замечает расхождения и несоответствия в имеющейся информации.
Определяет набор функций, параметров или соображений, которые необходимо учитывать при анализе ситуации или принятии решения.
Подходит к сложной задаче или проблеме, разбивая ее на составные части и подробно рассматривая каждую часть.
Взвешивает затраты, преимущества, риски и шансы на успех при принятии решения.
Определяет множество возможных причин проблемы.
Тщательно взвешивает приоритетность того, что нужно сделать.

18. Перспективное мышление: Способность предвидеть значение и последствия ситуаций и предпринимать соответствующие действия, чтобы быть готовым к возможным непредвиденным обстоятельствам.

Предвидит возможные проблемы и заранее разрабатывает планы на случай непредвиденных обстоятельств.
Замечает тенденции в отрасли или на рынке и разрабатывает планы, чтобы подготовиться к возможностям или проблемам.
Предвидит последствия ситуаций и соответственно планирует.
Предвидит, как отдельные лица и группы будут реагировать на ситуации и информацию, и соответственно планирует.

19. Концептуальное мышление: Способность находить эффективные решения с целостной, абстрактной или теоретической точки зрения.

Замечает сходство между разными и явно не связанными ситуациями.
Быстро определяет центральные или основные проблемы в сложной ситуации.
Создает графическую диаграмму, показывающую системный взгляд на ситуацию.
Придумывает аналогии или метафоры для объяснения ситуации.
Применяет теоретическую основу для понимания конкретной ситуации.

20. Стратегическое мышление: Способность анализировать конкурентную позицию организации, учитывая рыночные и отраслевые тенденции, существующих и потенциальных клиентов (внутренних и внешних), а также сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

Понимает сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.
Понимает отраслевые и рыночные тенденции, влияющие на конкурентоспособность организации.
Обладает глубоким пониманием конкурентоспособных продуктов и услуг на рынке.
Разрабатывает и предлагает долгосрочную (3-5 лет) стратегию организации на основе анализа отрасли и рынка, а также текущих и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.

21. Техническая экспертиза: Способность продемонстрировать глубину знаний и навыков в технической области
.

Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем.
Обладает глубокими знаниями и навыками в технической области.
Разрабатывает технические решения для новых или очень сложных проблем, которые невозможно решить с помощью существующих методов или подходов.
Требуется в качестве эксперта для предоставления рекомендаций или решений в своей технической области.
Получает информацию о передовых технологиях в своей технической области.

Кластер достижения результатов

22. Инициатива: Определение того, что необходимо сделать, и выполнение до того, как об этом попросят или до того, как того потребует ситуация.

Определение того, что необходимо сделать, и принятие мер до того, как вас попросят или того потребует ситуация.
Делает больше, чем обычно требуется в той или иной ситуации.
Ищет других участников ситуации, чтобы узнать их точки зрения.
Предпринимает независимые действия, чтобы изменить направление событий.

23. Предпринимательская ориентация: Способность искать и использовать выгодные возможности для бизнеса; готовность идти на просчитанный риск для достижения бизнес-целей.

Замечает и использует выгодные возможности для бизнеса.
Будьте в курсе деловой, отраслевой и рыночной информации, которая может раскрыть деловые возможности.
Демонстрирует готовность пойти на просчитанный риск для достижения бизнес-целей.
Предлагает инновационные деловые предложения потенциальным клиентам, поставщикам и деловым партнерам.
Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение других.

24. Содействие инновациям: Способность разрабатывать, спонсировать или поддерживать внедрение новых и улучшенных методов, продуктов, процедур или технологий.

Лично разрабатывает новый продукт или услугу.
Лично разрабатывает новый метод или подход.
Спонсирует разработку новых продуктов, услуг, методов или процедур.
Предлагает новые подходы, методы или технологии.
Разрабатывает лучшие, более быстрые или менее дорогие способы делать вещи.
Работает совместно с другими для создания инновационных решений.

25. Ориентация на результат: Способность сосредотачиваться на желаемом результате собственной работы или работы своего подразделения, ставить сложные цели, сосредоточивать усилия на достижении целей и достигать их или превосходить их.

Ставит сложные, но достижимые цели.
Разрабатывает четкие цели для встреч и проектов.
Сохраняет приверженность цели перед лицом препятствий и разочарований.
Находит или создает способы измерения производительности в сравнении с целями.
Прилагает необычные усилия с течением времени для достижения цели.
Имеет сильное чувство срочности в решении проблем и выполнении работы.

26. Прочность: Обеспечение полноты и точности собственной и чужой работы и информации; тщательно готовиться к встречам и презентациям; отслеживание с другими, чтобы гарантировать, что соглашения и обязательства были выполнены.

Устанавливает процедуры для обеспечения высокого качества работы (например, обзорные совещания).
Контролирует качество работы.
Проверяет информацию.
Проверяет правильность своей и чужой работы.
Разрабатывает и использует системы для организации и отслеживания информации или хода работы.
Тщательно готовится к встречам и презентациям.
Организует информацию или материалы для других.
Тщательно просматривает и проверяет точность информации в отчетах о работе (например, о производстве, продажах, финансовых показателях), предоставляемых руководством, информационными системами управления или другими лицами и группами.

27. Решительность: Способность своевременно принимать сложные решения.

Готов принимать решения в трудных или неоднозначных ситуациях, когда время имеет решающее значение.
Берет на себя ответственность за группу, когда это необходимо для содействия изменениям, выхода из тупика, решения проблем или обеспечения принятия решений.
Принимает трудные решения (например, закрывает объект, сокращает персонал, принимает или отклоняет сделку с высокими ставками).

III. Компетенции самоуправления

28. Уверенность в себе: Вера в собственные идеи и способность добиться успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом оппозиции.

Уверен в своей способности достигать поставленных целей.
Преподносит себя ярко и впечатляюще.
Готов заговорить с нужным человеком или группой в нужное время, когда он/она не согласен с решением или стратегией.
Подходит к сложным задачам с готовностью.

29. Управление стрессом: Способность эффективно функционировать в условиях давления и сохранять самообладание перед лицом враждебности или провокации.

Сохраняет спокойствие при стрессе.
Может эффективно справляться с несколькими проблемами или задачами одновременно.
Контролирует свою реакцию на критику, нападение или провокацию.
Сохраняет чувство юмора в трудных обстоятельствах.
Управляет своим поведением, чтобы предотвратить или уменьшить чувство стресса.

30. Личное доверие: Продемонстрированная забота о том, чтобы кого-то воспринимали как ответственного, надежного и заслуживающего доверия.

Делает то, что обязуется делать.
Уважает конфиденциальность информации или опасений, которыми делятся другие.
Честен и откровенен с людьми.
Выполняет свою справедливую долю нагрузки.
Берет на себя ответственность за свои ошибки; не винит других.
Передает команду соответствующих фактов и информации.

31. Гибкость: Открытость к различным и новым способам ведения дел; готовность изменить предпочтительный способ ведения дел.

Способен видеть достоинства взглядов, отличных от его собственного.
Демонстрирует открытость к новым организационным структурам, процедурам и технологиям.
Переключение на другую стратегию, если изначально выбранная не удалась.
Демонстрирует готовность изменить твердую позицию перед лицом противоположных доказательств.

© Workitect, Inc., 2020. Все права защищены. Никакая часть этого списка компетенций не может быть воспроизведена, сохранена в поисковой системе или передана в любой форме и любыми средствами, электронными, механическими, фотокопированием, записью или иным образом без предварительного письменного разрешения Workitect, Inc. (обратитесь к edward.cripe @ workitect.com)

Планируйте, привлекайте и платите своим сотрудникам в одной системе с Workforce.com.

5 самых сильных убеждений в себе, которые зажигают человеческое поведение

Сообщества

Обновление авторов

Истории, позволяющие авторам журналов быть в курсе отраслевых разработок, поддержки и обучения

Обновление редакторов

Отраслевые разработки, политика и инициативы, представляющие интерес для редакторов наших журналов и членов редколлегии

Обновление рецензентов

Информация для рецензентов о соответствующих разработках, поддержке и обучении Elsevier и отрасли.

Атлас

Демонстрация исследований из журналов Elsevier, которые влияют на жизнь людей

Медицинские работники

Интеллектуальное лидерство для медицинских работников, инвестирующих в будущее здравоохранения

Темы

Педагог-психолог Доктор Бобби Хоффман — адъюнкт-профессор Школы преподавания, обучения и лидерства Университета Центральной Флориды и автор Motivation for Learning and Performance , опубликовано издательством Elsevier’s Academic Press в июле. Это вторая из серии статей, которые он пишет для Elsevier Connect. Первый был: «5 ловушек для понимания мотивов людей».

Согласно научным данным, большинство людей плохо понимают, что лежит в основе их повседневного поведения. Часто описываемые как мотивы , инструментальные силы, которые управляют и направляют наше поведение, основаны на ряде неявных убеждений, которые мы имеем о самих себе. В совокупности эти убеждения в себе определяют направление и интенсивность нашего мотивированного действия. Убеждения определяют, что мы делаем, как мы это делаем и как мы видим наши достижения по отношению к остальному миру.

Вера в себя настолько сильна, что оценки сильно влияют на карьеру, которую мы ищем, отношения, которые мы преследуем, и, в конечном счете, на то, что мы делаем или не делаем в жизни.

По иронии судьбы, если бы я попросил вас назвать, какие убеждения в себе больше всего влияют на вас, вы, вероятно, не знали бы, с чего начать. Убеждения имплицитны, а это означает, что многие наши личные теории о самих себе действуют автоматически и бессознательно.

Убеждения о себе не являются религиозными, политическими или светскими взглядами и не включают в себя такие вещи, как то, как вам нравятся приготовленные яйца или считаете ли вы чтение более эффективной стратегией получения знаний, чем просмотр видео. Вместо этого уверенность в себе — это руководящие принципы и оценки, которые мы делаем в отношении наших личных способностей и результатов, которых мы ожидаем в результате наших усилий. Вынося эти убеждения на передний план сознания, люди могут предпринять шаги, чтобы использовать силу и влияние своих убеждений. Но что это за таинственные убеждения, определяющие целостность нашего бытия?

1. Контроль

Самая доминирующая вера в себя — это наша оценка степени нашего контроля над собственной судьбой. Убеждения о контроле диктуют, следует ли преследовать цели и задачи по причинам, внешним по отношению к психическому «я», или для удовлетворения внутренних психологических стремлений основного «я». Люди с внешним фокусом чувствуют, что их судьба — , а не , находящаяся под их непосредственным контролем. Ослабленные убеждения в контроле приводят к тому, что жизненные события и достижения приписываются судьбе, удаче или обстоятельствам, на которые человек не может или не будет влиять, например, что происходит, когда человек считает, что он застрял на утомительной работе из-за плохих рыночных условий. Часто люди с внешним взглядом не будут искать проблем и будут избегать постановки амбициозных целей, вместо этого соглашаясь на статус-кво. И наоборот, люди с сильными убеждениями о контроле чувствуют себя хозяевами своего воспринимаемого мира. Они верят, что могут управлять своей карьерой, социальными отношениями и образом жизни. Внутренний фокус действует как катализатор личного роста и развития, потому что человек берет на себя ответственность и несет ответственность за свои собственные успехи или неудачи.

2. Компетентность

Убеждения в компетентности также сильно влияют на мотивированное поведение. Убеждения о компетентности включают в себя оценку нашей общей способности достичь желаемых результатов, но также могут отражать оценки на микроуровне предполагаемых навыков и способностей, необходимых для выполнения задачи, такой как написание статьи или установка компьютерного программного обеспечения.

Источники оценки компетентности разнообразны; некоторые основаны на прошлых результатах, в то время как другие сосредоточены на текущих проблемах или на ожидании желаемых результатов. Люди будут склонны оценивать степень своей компетентности не только на основе фактических способностей и знаний, но и на предполагаемых убеждениях в компетентности, включая восприятие человека другими.

Оценки компетентности могут влиять на восприятие общей самооценки и могут быть решающим фактором при определении того, будет ли человек заниматься задачей или решит отложить, отказаться или полностью избежать вызова. Избегание задачи мотивировано страхом неудачи, основанным на предполагаемой вероятности нежелательных оценок со стороны других, или из-за мрачной перспективы вызвать негативные эмоции, такие как сомнение, вина или унижение, которые часто сопровождают невыполнение задачи.

Новая книга автора

В книге «Мотивация обучения и деятельности », опубликованной издательством Elsevier’s Academic Press, д-р Бобби Хоффман исследует, почему мы делаем то, что делаем, включая стратегии изменения собственного поведения и оказания большего влияния на других. вокруг нас. Он описывает 50 ключевых принципов мотивации, основанных на последних научных данных в области психологии, образования, бизнеса, спорта и неврологии. Например, он брал интервью у очень влиятельных людей, в том числе у Берни Мэдоффа, звезды кантри-музыки Джесси Колтер, сенатора от Флориды Даррена Сото, ветерана НФЛ Ника Лоури и актрисы Шерил Хайнс.

Доктор Хоффман опирается на свой опыт в области психологии образования и 20-летнюю карьеру в области управления персоналом и консультирования по вопросам эффективности.

3. Ценность

Третье влиятельное убеждение в себе — это степень ценности, которую мы связываем с различными результатами задач, которая колеблется в зависимости от индивидуальных и культурных стандартов, а также степени когнитивного, социального и морального развития. Приписывая низкую ценность потенциальной цели или задаче, люди не хотят вкладывать усилия. Например, кто стал бы тратить экстраординарные когнитивные и финансовые ресурсы на окончание юридического факультета или вкладывать физическую энергию в бег на 10 миль, когда вознаграждение рассматривается как незначительное, неинтересное или сомнительное?

Оценки ценности включают ценность достижения, которая представляет собой степень относительной важности, которую человек придает задуманной задаче: внутренняя ценность , измеряемая тем, насколько человеку субъективно нравится выполнять и завершать задачу, и ценность полезности , которая представляет воспринимаемая полезность выполнения или выполнения задачи с прикладной точки зрения.

Самоубеждение, придающее мало значения этичному и честному поведению, может быть одной из ключевых причин частоты того, что описывается как моральное отчуждение , практика, при которой отдельные лица и корпорации готовы заниматься сомнительной деловой практикой, отсутствием заботы об окружающей среде или преднамеренным нарушением закона под предлогом слабых моральных убеждений.

4. Ориентация на цель

Четвертая и очень важная вера в себя связана с причинами, по которым мы преследуем цели. Ориентация на цель представляет предполагаемую цель участия в обучении или причины, по которым выбрана конкретная цель производительности. Обычно в качестве объяснения академического поведения люди могут выбрать получение академических знаний и личного развития либо по нормативным причинам, либо по причинам внешнего вида, либо из-за неотъемлемого удовлетворения от овладения навыком или способностью.

Когда стремление к цели основано на вере во внешний вид, человек сосредоточен на том, чтобы хорошо выглядеть в глазах сверстников или избегать публичного унижения, которое может сопровождать неудачу с целью. В этом подходе используется мотив социального сравнения, потому что человек меньше озабочен результатами, а больше сосредоточен на оценке способностей другими. И наоборот, люди, ориентированные на мастерство, обычно проявляют больший интерес к накоплению знаний, в отличие от косметических намерений относительного опыта, присущих нормативному исполнителю. Влияние ориентации очень важно для стратегий, которые люди будут использовать для достижения своих целей. Исполнители, обладающие мастерством, более склонны обращаться за помощью, когда это необходимо, лучше контролируют выполнение своих задач и более склонны пробовать новые или альтернативные стратегии для достижения желаемых результатов, чем их эгоистичные сверстники.

5. Эпистемология

В-пятых, у людей есть представления о природе приобретения знаний и интеллекта в целом. Хотя относительно «эпистемологии» можно придерживаться самых разных взглядов, люди попадают в одну из трех категорий, когда речь заходит о том, как приобретаются и развиваются знания:

только один способ, чтобы подойти к проблеме или возможности. Люди, придерживающиеся этой абсолютистской философии, будут придерживаться догм, веря, например, в то, что лучшие рабочие места можно получить только в результате крепких социальных связей, а не в результате развития навыков.

Другие люди могут иметь более гибкий подход к мышлению и полагать, что разные мнения могут быть оправданы; они готовы рассмотреть альтернативные точки зрения (хотя обычно отступают от желаемой позиции).

Другие будут оценивать все точки зрения как одинаково обоснованные, но считают, что одна позиция явно оправдана на основании законодательных, этических или гуманистических соображений, например, когда люди мотивированы посвятить время и ресурсы благотворительным делам, потому что это «правильно». вещь которую нужно сделать.

Тесно связаны с эпистемологическими представлениями представления об общем интеллекте. Поляризованные взгляды на интеллект предполагают, что люди верят, что интеллект либо подвергается модификации на основе приобретения новых знаний, что представляет собой инкрементное представление, либо что интеллект, как плоскостопие или кустистые брови, является реальностью, которую необходимо принять, таким образом принятие интеллектуального представления объекта . Оценка пластичности эпистемологических и интеллектуальных взглядов может оказаться весьма полезной, поскольку каждая точка зрения дает разоблачающие подсказки относительно поведения, которое люди будут демонстрировать в отношении усилий по убеждению, переговорам и продажам во многих аспектах своей жизни.

Хотя приведенный здесь список убеждений не является исчерпывающим, он основан на совокупности данных из образовательной, социальной и возрастной психологии. Вера в себя существует в изобилии, и ее явно можно проследить во многих формах поведения, которые люди демонстрируют в организациях, отношениях и во время самых основных транзакций человеческого существования. Хотя наука о прогнозировании поведения действительно является скользкой дорожкой, ее можно добиться, если выйти за рамки симптоматической оценки демонстрируемого поведения и сосредоточиться на том, какие убеждения в себе наиболее важны для мотивированных действий.

Следующая статья в этой серии будет посвящена тому, как развивается уверенность в себе, с особым акцентом на вере в себя, которая влияет на обучение и производительность.

Участник Elsevier Connect

Доктор Бобби Хоффман — адъюнкт-профессор Школы преподавания, обучения и лидерства Университета Центральной Флориды в Орландо. В 2006 году он окончил Университет Невады в Лас-Вегасе (UNLV) со степенью доктора педагогической психологии. Он также получил степень магистра психологии управления персоналом и степень бакалавра психологии. Он присоединился к UCF в августе 2006 года после 20-летней карьеры в области управления персоналом и консультирования по вопросам эффективности, работая с самыми успешными мировыми компаниями, включая GE, NBC, KPMG, NBA, а также с другими глобальными технологическими, страховыми и фармацевтическими организациями. В настоящее время Бобби ведет различные курсы для выпускников по мотивации, обучению, познанию и интеллекту. Доктор Хоффман имеет многочисленные научные публикации в ведущих научных журналах в области педагогической психологии, консалтинга и технологий.

В 2016 году Хоффман станет председателем секции мотивации и познания в подразделении C Американской ассоциации исследований в области образования, крупнейшей в мире исследовательской организации в области образования. В 2011 году Хоффман был сопредседателем программы 15-го отдела Американской психологической ассоциации и входит в редакционные коллегии нескольких журналов, включая Contemporary Educational Psychology , Educational Psychology Review и Educational Technology, Research and Development 9.0042 .

Люси Гудчайлд ван Хилтен

19 августа 2015 г. 8 минут

Бобби Хоффман, доктор философии

14 июля 2015 г. 10 минут