Способы протекания конфликтов: Основные стадии конфликта — Выиграть может каждый

Содержание

Основные стадии конфликта — Выиграть может каждый

В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. Эти стадии не являются обязательными — возможно, что какие-то из них в ходе конфликта «проскакиваются». По-разному складывается продолжительность стадий. Но последовательность их в любых конфликтах одна и та же.

1 стадия — Предконфликтная ситуация

Это положение дел накануне конфликта. Иногда оно может быть совершенно благополучным, и конфликт тогда начинается внезапно, под воздействием какого-то внешнего, случайно вторгнувшегося в эту ситуацию фактора (например, в кабинет неожиданно вошел один из сотрудников организации и устроил скандал). Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта (даже в вышеприведенном примере — это, скажем, сама возможность появления в кабинете сотрудника организации).

2 стадия — Инцидент

С него, собственно, и начинается конфликт.

Инцидент — это первая стычка конфликтантов. Он выступает как завязка конфликта. Если в предконфликтной стадии конфликт находился в эмбриональном, утробном состоянии, то теперь он появляется на свет. Нередко инцидент возникает как будто по случайному поводу, но на самом деле такой повод является последней каплей, которая переполняет чашу. У Дюма д’Артаньян, выехавший из отчего дома, всю дорогу сознавал, что он выглядит смешным на дряхлом коне желтоватой масти, и «не менее десяти раз на день хватался за эфес своей шпаги». Его случайная стычка с графом Рошфором была не столь уж случайна: если бы не подвернулся Рошфор, д’Артаньян схватился бы с кем-то другим.

Есть «предел терпимости» напряжения, своего рода энергетический барьер. Когда энергия раздражения, медленно накапливавшаяся на предконфликтной стадии, прорывает этот барьер, тогда любой мельчайший повод, как искра, зажигает пламя конфликта.

3 стадия — Эскалация

На латинском scala — лестница. В фазе эскалации конфликт «шагает по ступенькам», реализуясь в серии отдельных актов — действий и противодействий конфликтующих сторон.

4 стадия — Кульминация

Эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб делу, которое их связывает, организации, в которой они сотрудничают, общности, в составе которой они живут, или, при внутриличностном конфликте, ставящим под угрозу целостность личности.

Кульминация — это верхняя точка эскалации. Она обычно выражается в каком-то «взрывном» эпизоде (отдельном конфликтном акте) или нескольких следующих подряд эпизодах конфликтной борьбы. При кульминации конфликт достигает такого накала, что обеим или, по крайней мере, одной из сторон становится ясно, что продолжать его больше не следует.

Кульминация непосредственно подводит стороны к осознанию необходимости прервать как дальнейшее обострение отношений, так и усиление враждебных действий и искать выход из конфликта на каких-то иных путях.

В затяжном конфликте момент кульминации долго не наступает. В одних случаях конфликт при этом постепенно угасает. Но в других случаях оттяжка кульминации обходится очень дорого: в процессе затянувшейся эскалации накапливается высокий «энергетический потенциал* негативных эмоций, не находящий разрядки в кульминации; и когда, наконец, момент кульминации приходит, выброс всей этой энергии способен произвести самые ужасающие разрушения. Такого рода кульминация — это еще один вариант острого конфликта.

5 стадия — Завершение конфликта

Здесь нам необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта.

Цена конфликта (Ц_к) для каждой из конфликтующих сторон складывается из суммы трех величин:

1) затраты (Э) энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;

2) ущерб (Д), наносимый недружелюбными действиями другой стороны;

3) потери (С), связанные с ухудшением общей ситуации (развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон и несогласованности их усилий, беспорядок, застой, утрата общественного престижа и т. д.): Ц_к = Э + Д + С

Цену конфликта, в принципе, можно перевести в денежное выражение, но обычно она выступает как интуитивное понятие. Нестрогость интуитивно улавливаемой цены конфликта не мешает тому, чтобы сравнивать ее с другой интуитивно оцениваемой величиной — ценой выхода из конфликта.

Цена выхода из конфликта (Ц_вк) — это разность между утратами (У), с которыми сопряжен этот выход из конфликта (утрата каких-то приобретений, статуса, перспектив; затраты на реорганизацию, нахождение новых возможностей; уступки другой стороне; и т. п.) и приобретениями (П), которые даст выход (освобождение сил для другого поля деятельности; открытие новых возможностей, и пр.): Ц_вк = у – п

Если приобретения п больше, чем утраты У, то выгода от прекращения конфликта очевидна. Однако приобретения обычно представляются неясными и гипотетичными, что значительно снижает их оценку, тогда как утраты отчетливо зримы и поэтому оцениваются высоко. Вот почему неудивительно, что гораздо чаще встречается иной вариант: утраты представляются больше приобретений. В этом случае целесообразно сопоставить Ц

к и Ц_вк. Если Ц_к Ц< _вк т. е. выход из конфликта дается слишком дорогой ценой, то попытки продолжить конфликтную борьбу еще имеют смысл. Если же Ц_к > Ц_вк то, наоборот, «дешевле» прекратить конфликт, чем расходовать средства на его продолжение.

Таким образом, сравнение цены конфликта и цены выхода из него позволяет рационально решить вопрос: стоит ли продолжать конфликт, учитывая дальнейшее возрастание его цены, или же выгоднее прекратить его. Однако для принятия окончательно решения надо еще, вдобавок, учесть два важных обстоятельства. С одной стороны, нужно взвесить шансы на победу в конфликтной борьбе и оценить преимущества, которые принесет победа. Здесь остается простор для любителей риска. Они могут решить бороться дальше в надежде на победу и большой выигрыш, оставив в стороне рациональные доводы.

Но если риск представляется неоправданным, то при Ц_к >Ц_вк есть все основания искать путь к прекращению конфликта. А с другой стороны, необходимо принять во внимание, что цена выхода из конфликта может сильно меняться в зависимости от условий, на которых выход осуществится. Это подводит к необходимости договариваться с другой стороной с целью найти способ улучшить эти условия и понизить тем самым цену выхода из конфликта.

Для конфликтолога-практика понятия цены конфликта и цены выхода из конфликта — это рабочие инструменты, с помощью которых очерчивается выбор наилучших перспектив развития конфликтной ситуации. Конфликтующие стороны, как правило, настолько втягиваются в борьбу друг с другом, что она кажется единственно возможным способом бытия. Они начисто забывают о других возможностях, упускают из виду, что могут добиться большего и жить лучше, если выйдут из конфликтной борьбы. Вспомним Ивана Ивановича из гоголевской повести — конфликт поглотил его и заставил покинуть привычную колею жизни, но вернуться в нее он уже не может.

Когда конфликтолог, сталкиваясь с подобным «уходом в борьбу», настраивает конфликтующие стороны на рациональный подход к подсчету и сравнению цены конфликта и цены выхода из него, это нередко отрезвляет страстно увлеченных борцов «за победу во что бы то ни стало».

Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что конфликтанты устают враждовать, привыкают друг к другу и приспосабливаются к сосуществованию. Проявив достаточную терпимость они, если контакты между ними неизбежны, постепенно приучаются не придавать особого внимания неприятным чертам поведения другой стороны, не наступать ей на «больную мозоль», находя вместе с тем способы отстаивания своих основных интересов. Многое здесь зависит от житейской мудрости конфликтантов, их способности понять, что можно жить в мире, не требуя друг от друга полного согласия взглядов и привычек.

Однако гораздо чаще завершение конфликта удается достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение. Такие усилия могут потребовать немалого искусства и большой изобретательности.

6 стадия — Постконфликтная ситуация

Конфликт редко проходит совершенно бесследно. Он всегда оставляет после себя, прежде всего, какие-то следы в душах конфликтантов. Иногда это горечь, разочарование, утрата веры в людей и в себя, иногда — чувство самоутверждения, гордости за свою моральную стойкость и принципиальность, сознание полезности приобретенного опыта. Но конфликт имеет не только такие, чисто субъективные последствия. Когда он завершается, создается постконфликтная ситуация, которая в большинстве случаев по своим объективным особенностям в большей или меньшей мере отличается от той, которая существовала до и во время конфликта.

виды, причины и пути их решения — Интернет-канал «TV Губерния»

Среди нас нет ни одного человека, который никогда не ссорился с родителями, друзьями или коллегами. Повод для ссоры может быть любой – от расхождений во взглядах до потребностей и желаний. Если вы не знаете, как разрешить конфликт в трудовом коллективе, в статье будут рассмотрены пути и методы разрешения, дан анализ природе этого явления.

В нас природой заложено желание настаивать на своем и противостоять обществу и такое социальное поведение можно считать нормой и естественной формой взаимоотношений. Ведь нужно понимать, что все разные и думают по-разному и хотят от жизни разного.

Столкновение возникает, когда пересекаются два равноправных противоречия определенной направленности. Оно также может проявляться в рамках одной личности, когда она внутренне спорит сама с собой. Наши жизни наполнены противоречиями, и они являются неотъемлемой частью повседневности. Однако необходимо не затягивать конфликтную ситуацию и не доводить ее до кризиса.

Виды конфликтов в трудовом коллективе

В современной конфликтологии выделяется несколько типов столкновений интересов, которые отличаются, прежде всего, по вовлеченным в процесс субъектам. Наиболее распространенные случаются между группой и личностью, а также между двумя социумами.

Межличностный

Это противостояние двух людей, это их конфронтация из-за разногласий и несовпадений во взглядах. Для формирования подобного явления должны появиться два противоречивых мнения или персональных задачи. Если люди являются близкими друг другу и видят достижение поставленной цели по-разному, возникает провокационный спор.

Самыми типичными предвестниками конфликтов внутри группы будет узость сознания, его зашлакованность и стереотипность мышления согласно общественному сознанию. Именно шаблонность мышления не позволяет сосредоточиться на главном и мешает правильно услышать то, что ему пытаются донести. Кроме того, любой из нас не готов признавать свою вину, не умеет прощать и слышит то, что он хочет слышать.

Мы ссоримся между собой по различным поводам, и зачастую это просто неспособность слышать и слушать то, что тебе говорит оппонент. Возможно, другой человек говорит то же самое, просто другими словами.

Очень часто при межличностном противостоянии участники процесса погружаются в состояние гнева и отрицательных эмоций, поэтому некоторые действия конфликтующего будут направлены на то, чтобы причинить оппоненту боль.

Конфронтация двух людей является нормой нашей повседневности и выполняет ряд функций: познавательная – люди обмениваются знаниями и воззрениями на мир; конструктивная – у конфликтующих выстраивается логическая цепочка и понятийный аппарат по какому-либо вопросу; развивающая – участники все-таки соглашаются на какие-либо условия друг друга, так как стремятся сохранить хорошие отношения; инструментальная – в некоторых случаях конфронтация может стать способом избавления от какой-либо проблемы; деконструктивная – ведь ситуация может привести к ухудшению или прекращению общения.

Межгрупповой

Работает по принципу военного времени, когда люди воюют за земельные территории и богатства и т. п. Военные времена остались далеко позади, однако сегодня очень популярны и распространены информационные войны, при которых в общество вливается масса информации, влияющая на сознание с той или иной целью. Подобные манипуляции производятся определенной группой людей против другой, их можно считать аналогией межгрупповых столкновений.

В случае, если спор все-таки возник, необходимо правильно его отрегулировать и найти эффективные способы и методы преодоления конфликтов в коллективе. Случается так, что ключевая точка зрения одного социума становится противоположной второму. Компромиссы в таких случаях по ряду причин не достижимы и начинается противоборство принципов существования социумов. В межгрупповом конфликтовании нет ничего личного или индивидуального, а есть разные позиции одной группы по отношению к другой. Типичными истоками возникновения межгруппового противостояния могут стать:

ограниченные редкие ресурсы;
определенные блага;
передел прав влияния;
стремление к первенству;
борьба за лидерство в деятельности;
идеалистические воззрения по какому-либо предмету.

Формы протекания межгрупповой конфронтации:

столкновение – агрессивная форма, сопровождающаяся причинением вреда;
избегание – плавный уход одной конфликтующей стороны от встречи с другой;
господство – один из социумов имеет больше преимуществ и возможностей;
соперничество – стремление получить определенные блага и богатства;
аккомодация – в результате давления один из конфликтующих социумов поддается давлению со стороны другого;
ассимиляция – в результате один из социумов постепенно перенимает уклад жизни и законы существования другого.

Таким образом, подобные явления способны затрагивать интересы целой общности людей и понятие позиции отдельной личности при этом отсутствует. Противостояние между социумом и человеком достаточно распространенное явление в нашей реальности. Оно становится явлением многоплановым, выстраивается в систему и подчиняется требованиям. В такой конфронтации обязательно наличие лидера формального или неформального характера, который будет важнейшим стимулом для ее возникновения.

Причины появления конфликта между человеком и группой:

преднамеренное несоблюдение общегрупповых норм в угоду своих потребностей и ценностей;
непреднамеренное несоблюдение общепринятых правил в силу неопытности или непонимания их;
непринятие порядка работы в коллективе из-за ряда обстоятельств личностного характера;
разногласия в целеобразовании, поставленных задачах и методах из решения;
борьба за лидерство;
противоборство лидеров;
неудачные моменты и поиск виновного.

Формами протекания противостояния могут быть открытая и скрытая агрессия, притеснение, обвинения, нападки, блокада и санкции, критика, нарушение личностного пространства и др.

Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Бесконечное многообразие несовпадения интересов определяет множество истоков их появления, а именно:

Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры.
Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений.
Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения.
Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы.
Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды.
Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят.

Конфликтные моменты очень часто бывают незапланированными, однако в последующем эскалация слов, действий и бездействий завершаются разноплановым столкновением интересов. Ведь 80% споров возникают самопроизвольно и без целенаправленного желания людей и поэтому так важно управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе.

Подобные причины можно связывать, прежде всего, с внутренней средой личности или социума. Кроме того, нужно учитывать и другие предпосылки:

социально-экономические, возникающие из-за реально существующих напряжений в обществе;
социально-психологические, связанные с неудовлетворенными потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением;
социально-демографические, которые определяются принадлежностью к национальным концессиям, их половой принадлежности, возрасту; они определяют несовпадения в установках, мотивах и целевых устремлениях.

Указанные предпосылки могут стимулировать конфликт и последующее общее психологическое напряжение в государстве. Члены группы зачастую подсознательно пытаются найти виновного в своих бедах и провоцируют агрессию. Именно неравенство среди бедных и богатых, слабо развитый средний класс в нашей стране, снижение уровня социального развития страны, политические перемены, санкции и экономические провалы стимулируют проявление негативных проявлений.

Типы конфликтных личностей

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

Конфликты в коллективе, причины и способы их разрешения

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
Проведение переговоров по следующим принципам:

рассмотрение претензий каждой стороны;
ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
поиск объективных доводов нейтрального характера;
выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

Конфронтацию можно назвать следствием невозможности шаблонного мышления и стереотипности потребностей. Она появляется в том случае, когда самодостаточная личность проявляет свой индивидуализм и встает на отличную от других позицию. Самым лучшим методом в таких ситуациях является профилактика внутри социума, что поможет не допустить их появление. Для этого необходимо взаимодействовать с формальными и неформальными лидерами при первых симптомах нарастания отрицательной атмосферы – например, при резкой критике кого-то в группе. Предупреждение и профилактика конфликтов внутри рабочего коллектива, как их погасить напрямую зависит от руководителя и его трудового опыта.

5 способов разрешения конфликтов в организациях

в Блог , Коучинг , Управление персоналом , Лидерство , Обучение , Менеджмент , Организационное развитие , Исследования Дэвид Уилкинсон
|
1 комментарий

Как справляться с конфликтами в организациях. Этот пост является продолжением публикации «Протоколы управления конфликтами в управлении», в которой сообщается о новом исследовании, разосланном нашим подписчикам ранее в этом году. В этом посте (часть 2) я рассматриваю новое исследование, которое показывает пять способов, которыми люди справляются с конфликтами в организациях.

5 способов разрешения конфликтов

Соревнование
Размещение
Избегание
Сотрудничество
Компромисс

Выводы

Будьте хорошо информированы

Получите БЕСПЛАТНЫЕ брифинги по исследованиям в области организационного развития и развития персонала, инфографику, брифинги по видео-исследованиям, бесплатную копию The Oxford Review и многое другое…

Имя

Адрес электронной почты

Мы используем это поле для обнаружения спам-ботов. Если вы заполните это, вы будете отмечены как спамер.

Работает на ConvertKit

Исследователи определили пять методов, которые организации склонны использовать для разрешения конфликтов:

1. Конкурс . Это вариант «побеждает сильнейший, и конфликт уходит». Однако, поскольку в конфликте будет один победитель и один проигравший, это может причинить боль и обиду одной стороне и создать плохую атмосферу.

2. Жилье . Это считается подходом «проигрыш/выигрыш», когда обе стороны уступают и приспосабливаются, насколько это возможно, или когда одна сторона соглашается «сохранять мир». Опять же, это может иметь неблагоприятные последствия.

3. Избегание . Это очень распространено, когда обе стороны уходят от точки конфликта и никогда не решают ее. Это редко решает проблему и создает культуру избегания. Это считается худшим способом решения проблемы.

4. Сотрудничество . Сотрудничество рассматривается как лучший способ решения проблемы, когда обе стороны пытаются «честно искать новые и общие цели». Это может потребовать времени и значительной степени эмоциональной зрелости.

5. Компрометация – разрешение конфликта. Ведение переговоров и высокая степень гибкости требуются от менеджера и обеих сторон. Обе стороны получат что-то из того, что они хотят, и уступят место в других. Это больше торговая игра. Это может управлять конфликтом и может привести к разумному решению.

Выводы

Как справляться с конфликтами

В документе показано, что наличие ряда открытых протоколов разрешения конфликтов, о которых люди знают, является ключом к способности справляться с конфликтами на рабочем месте. Более мелкие и менее острые вопросы можно было бы решать посредством конкуренции. Там, где ситуация обострилась и профсоюз, возможно, ведет жесткие переговоры о повышении заработной платы и ставит условия сотрудничества или компромисса, следует рассмотреть модели разрешения конфликтов.

Идея состоит в том, чтобы разрешать конфликты до того, как они станут поводом для критики или потрясениями в бизнесе. Преодоление конфликта до того, как он достигнет критической стадии, позволяет организации работать продуктивно, а когда конфликт действительно возникает, он дает противникам инструменты для быстрого и эффективного решения проблем. Недостаток осведомленности, страх и отсутствие протокола помогают конфликту стать разрушительным.

Ссылка – доступна для участников

Как справляться с конфликтами в организациях – новое исследование

Будьте впечатляюще хорошо информированы

Получайте самые последние аналитические брифинги, видео-брифинги, инфографику и многое другое, которые отправляются вам напрямую по мере их публикации

Будьте самым впечатляющим хорошо информированный и современный человек вокруг…

Имя

Адрес электронной почты

Мы используем это поле для обнаружения спам-ботов. Если вы заполните это, вы будете отмечены как спамер.

Работает на ConvertKit

Как то, что вы видите? Помогите нам распространить информацию

Дэвид Уилкинсон

Дэвид Уилкинсон — главный редактор Oxford Review. Он также признан одним из ведущих мировых экспертов по преодолению неопределенности и неопределенности и развитию эмоциональной устойчивости. Дэвид преподает и проводит исследования в ряде университетов, включая Оксфордский университет, Отделение медицинских наук, Кардиффский университет, Школу бизнеса Оксфордского университета Брукс и многие другие. Он работал со многими организациями в качестве консультанта и бизнес-тренера, включая Schroders, где он тренирует и руководит их программами лидерства и управления, Royal Mail, Aimia, Hyundai, RAF, Пентагон, правительства Великобритании, США, Саудовской Аравии, Омана. и Йемен например. В 2010 году он разработал первую и единственную в мире модель и программу развития эмоциональной устойчивости у целых групп населения и организаций, которая с тех пор стала известна как модель «Страх к потоку», которая является предметом его следующей книги. В 2012 году он ездил на 1973 VW в шести странах Южной Африки, собирая деньги на благотворительность и проводя благотворительную работу на местах, включая разработку эмоциональной литературы для детей и сирот в Африке и ряд других мероприятий. Он является автором книги «Преимущество неоднозначности: в чем хороши великие лидеры», опубликованной Palgrave Macmillian. Узнать больше: О: О Давиде Википедия: Страница Википедии Дэвида

Предыдущий пост
Следующий пост

Что такое управление конфликтами? | людиHum

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это практика, позволяющая разумно, справедливо и эффективно выявлять конфликты и управлять ими. Процесс управления конфликтами имеет дело с (воспринимаемыми) несовместимостями или разногласиями, возникающими, например, из-за расхождения во мнениях, целях и потребностях.

‍

Поскольку конфликты в бизнесе являются естественной частью рабочего места, важно, чтобы были люди, которые понимают конфликты и знают, как их разрешать. На современном рынке это важно как никогда. Каждый стремится показать, насколько он ценен для компании, в которой работает, и иногда это может привести к спорам с другими членами команды.

Каковы общие стили управления конфликтами?

Ниже приведены распространенные способы разрешения конфликтов.

1. Сотрудничество:

Этот стиль управления конфликтами дает наилучшие долгосрочные результаты, но часто является наиболее трудным и трудоемким для достижения. Учитываются потребности и желания каждой стороны, и выбирается беспроигрышное решение. находится так, чтобы все были довольны.

‍

Это часто предполагает, что все стороны садятся вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение. Сотрудничающий стиль управления конфликтами используется, когда важно поддерживать отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

‍

2. Конкуренция:

Конкурирующий стиль управления конфликтами отвергает компромисс и не уступает мнениям или желаниям других. Одна сторона непреклонна в том, как, по их мнению, следует разрешить ситуацию, и не отступит, пока не добьется своего.

‍

Это может быть в ситуациях, когда мораль требует определенного образа действий, когда нет времени попробовать другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но имеет высокий риск снижения морального духа и производительности.

‍

3. Избегание:

Конфликт-менеджер, обладающий отличными навыками управления конфликтами , стремится уменьшить конфликт, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь от него каким-либо образом. Члены команды, у которых есть разногласия, могут быть удалены из проекта, сдвинуты сроки или люди могут быть переведены в другие отделы.

‍

Если период охлаждения был бы полезен или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту, это может быть эффективным стилем управления конфликтом. Однако избегание не должно использоваться вместо надлежащего разрешения конфликта; откладывание конфликта на неопределенный срок может привести и приведет к новым (и более крупным) конфликтам в будущем.

‍

4. Уступчивость:

Уступчивый стиль управления конфликтом заключается в том, чтобы ставить потребности другой стороны выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего. Примирение используется, когда вы не так заботитесь о проблеме, как другой человек, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы считаете, что неправы.

‍

Этот вариант позволяет сохранять мир, не прилагать больше усилий, чем необходимо, и знать, когда вступать в бой. Хотя это может показаться слабым вариантом, приспособление может быть лучшим способом разрешить незначительный конфликт и перейти к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может привести к обиде.

‍

5. Компромисс:

Этот стиль управления конфликтом ищет золотую середину, предлагая обеим сторонам отказаться от некоторых аспектов своих желаний, чтобы достичь соглашения. Этот стиль иногда называют «проигрышным», потому что обеим сторонам придется отказаться от нескольких вещей, чтобы прийти к соглашению по более крупному вопросу.

‍

Используется, когда есть ограничение по времени или когда решение просто должно произойти, а не быть идеальным. Компромисс может породить негодование, особенно если его чрезмерно использовать в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

‍

Передовой опыт управления конфликтами

1. Помните о конфликтах

Следите за изменениями атмосферы на рабочем месте и любыми ранними признаками развития конфликта. Не закрывайте глаза на симптомы скрытого конфликта. Конфликт можно безопасно игнорировать только в том случае, если он мгновенный и вряд ли перерастет в эскалацию. Игнорирование конфликта может быть простым вариантом на начальном этапе, но в большинстве случаев это не помогает и создаст более сложную ситуацию для разрешения позже.

‍

2. Используйте взвешенный и рациональный подход к конфликту

Одна из лучших практик в управлении конфликтом — сохранять спокойствие и убедиться, что вы способны принять взвешенный, рациональный и беспристрастный подход к ситуации. Если вы лично вовлечены, вам может потребоваться попросить кого-то еще решить эту проблему. Избегайте искушения принять инстинктивную реакцию «бей или беги».

‍

Избегайте пассивного поведения — не занимайте извиняющуюся позицию и принимайте все точки зрения, правильные они или неправильные. Точно так же избегайте агрессивного поведения — не придерживайтесь авторитарного подхода и не прислушивайтесь к аргументированным аргументам. Вместо этого постарайтесь занять напористую позицию, уважительно относиться ко всем сторонам и выслушивать все точки зрения.

‍

Будьте осторожны с речью и языком тела при общении с людьми, вовлеченными в конфликтные ситуации. Самое главное, будьте нейтральны и сосредоточьтесь на фактах.

‍

3. Изучите ситуацию

Выделите время, чтобы выяснить, что произошло, кто в этом замешан, что чувствуют люди и в чем заключаются проблемы. Не предвосхищайте проблему и не делайте поспешных выводов. Говорите индивидуально и конфиденциально с теми, кто в этом участвует, и активно слушайте, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения.

‍

Постарайтесь определить основные причины конфликта, которые могут быть неочевидны. Например, у сотрудника может быть очевидный конфликт с коллегами, в то время как основной причиной является их восприятие того, что руководитель относится к ним несправедливо. Имейте в виду, что у участников может быть разное восприятие одной и той же ситуации.

‍

4. Решите, как разрешить конфликт

Изучив ситуацию, решите, какие действия подходят для разрешения конфликта.

‍

Спросите себя:

Это серьезный вопрос или относительно тривиальный? Может ли это стать серьезным?
Следует ли применять организационную дисциплину или процедуры рассмотрения жалоб?
Вопрос относится к вашей компетенции или его следует передать вышестоящему начальству?
Имеются ли какие-либо юридические вопросы? В ситуациях, когда закон вступает в силу, рекомендуется проконсультироваться с вашим отделом кадров, прежде чем предпринимать какие-либо действия.
Уместно ли участие представителя профсоюза?
Было бы лучше принять решение по этому вопросу самостоятельно, или было бы полезно провести неофициальную встречу для обсуждения проблемы? Примут ли стороны ваше решение?
Нужно ли время, чтобы утихли горячие эмоции, прежде чем двигаться дальше?

‍

Ответы на эти вопросы помогут вам решить, какие действия предпринять. По самым разным причинам могут возникнуть ситуации, когда может потребоваться инициирование формальных процессов, включая судебные разбирательства. Если вы сомневаетесь, проконсультируйтесь с вашим отделом кадров. Однако многие вопросы можно решить, не прибегая к дорогостоящим судебным разбирательствам. В большинстве случаев взаимно согласованное посредническое решение будет более эффективным, чем навязанное решение, которое может оставить все стороны неудовлетворенными.

‍

5. Пусть каждый скажет свое слово

Если вам удастся собрать стороны вместе, возможно, вы сможете прийти к удовлетворительному решению. Проявите позитивный, дружелюбный и напористый подход к встрече и установите основные правила для сессии. Напористое поведение будет побуждать стороны честно и открыто выражать свои мысли, понимать причины конфликта и находить решения.

‍

Убедитесь, что у каждого есть возможность объяснить свою точку зрения и опасения. Люди с большей готовностью откажутся от укоренившихся позиций и подумают о компромиссе, если почувствуют, что их точка зрения понята и их опасения приняты к сведению.

‍

6. Определите варианты и согласуйте дальнейшие действия

Это самая важная и часто самая трудная часть процесса управления конфликтом. Следующие шаги могут помочь в достижении соглашения:

‍

Создайте атмосферу, в которой все стороны могут говорить открыто и честно.
Признайте эмоциональные проблемы, так как они часто лежат в основе всего этого и, следовательно, должны быть решены.
Тщательно подумайте, в какой степени вам необходимо контролировать собрание и вмешиваться в обсуждение.
Выясните причины разногласий.
Выявление любых заблуждений или недоразумений, которые блокируют прогресс.
Поощряйте стороны анализировать свои собственные позиции и находить точки соприкосновения с другими.
Ищите вопросы, которые могут быть предметом переговоров, и ищите взаимовыгодные решения, учитывающие интересы всех сторон.
Попросите стороны предложить предпочтительные решения.
Дайте время подумать.
Оцените каждый вариант и помогите сторонам договориться о том, какой из них лучше всего подходит для дальнейших действий.
Закрепить приверженность всех сторон любому соглашению и согласовать точку обзора.

‍

Если нет прогресса, может помочь период размышлений, но в конечном итоге может потребоваться привлечь другого конфликтолога или рассмотреть возможность внешней помощи со стороны специалиста по посредничеству, ADR (Альтернативному разрешению споров) или арбитражу . В этих сложных случаях, когда полный консенсус невозможен, вы должны стремиться к пути продвижения вперед, приемлемому для всех, даже если это не является предпочтительным вариантом для всех вовлеченных сторон.

‍

7. Выполнение того, что было согласовано

Важно убедиться, что все четко понимают, что было решено, и несут личную ответственность за любые согласованные действия. В некоторых случаях может быть уместно письменное соглашение. Будьте осторожны, если есть какое-либо смущение любой из вовлеченных сторон, например, если это связано с публичными извинениями.

‍

8. Оцените, как идут дела

Не думайте, что проблема окончательно решена. Продолжайте следить за ситуацией и оценивать, насколько хорошо работает решение. Если проблема появится снова, возможно, потребуется принять дополнительные меры.

‍

9. Рассмотрите превентивные стратегии на будущее

Подумайте об уроках, которые можно извлечь из конфликта и того, как он был разрешен. Что можно было бы сделать лучше в следующий раз? Как вы могли бы развить свои навыки управления конфликтами? Вы можете рассмотреть возможность обучения или других форм профессионального развития по методам влияния, посредничества или разрешения споров для себя или коллеги.