Матрица Эйзенхауэра: инструкция по применению
Матрица Эйзенхауэра – один из популярных методов тайм-менеджмента, позволяющий по мере роста количества задач поддерживать продуктивное их выполнение за счет определения приоритетов. Инструмент назван в честь Дуайта Эйзенхауэра – генерала армии и 34-го президента США, который был известен своим умением четко ставить цели и организовывать рабочий день. Отдельные источники приписывают авторство методики самому президенту. Но детально описал ее, раскрыл нюансы и стратегию работы с ней Стивен Кови в своем бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности». Эта книга переведена более чем на 40 языков, журнал «Time» назвал ее одной из 25 наиболее влиятельных бизнес-книг.
Третий навык по С. Кови связан с управлением жизнью и временем. Он пишет: «Лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой: 
Все дела определяются двумя параметрами: срочностью и важностью. Срочное – это то, что требует немедленного внимания. Важное – то, что имеет отношение к результатам. Распределив задачи в один из четырех квадрантов ниже, можно определить их срочность и решить, как с ними следует поступить.
- Квадрант А. Срочное и важное (задачи, которые необходимо выполнить немедленно). Это очень важные задачи, которые нужно сделать в первую очередь и как можно скорее. Как правило, это запросы, полученные в последний момент по причине непредвиденных обстоятельств. Обычно такие задачи нужно выполнять немедленно или в тот же день. Сюда можно отнести работу в проекте вместо заболевшего коллеги или реагирование на непредвиденную ситуацию, например сбои в цепи поставок.
- Квадрант В. Важное, но не срочное (задачи, которые можно запланировать на более поздний срок). Это важные долгосрочные цели или задачи, не имеющие жесткого срока выполнения, поэтому их можно запланировать на более поздний срок.
Сюда можно отнести получение профессиональной квалификации или планирование долгосрочных бизнес-целей, например сокращение бюджета. - Квадрант С. Срочное, но не важное (задачи, которые можно кому-то делегировать). Эти задачи нужно выполнить немедленно, но они могут быть не настолько важными, чтобы привлечь ваше внимание, а значит, их можно делегировать другим участникам рабочей группы. Сюда можно отнести повседневную работу, длительные встречи или телефонные звонки без четкой цели.
- Квадрант D. Несрочное и неважное (задачи, которые можно убрать из плана). Эти задачи только отвлекают вас, поэтому их нужно избегать по возможности. Во многих случаях можно просто игнорировать или отменить такие задачи. Сюда можно отнести общественные мероприятия или излишне длительные перерывы на чай или кофе.
Сюда можно отнести получение профессиональной квалификации или планирование долгосрочных бизнес-целей, например сокращение бюджета.Все очень просто. Однако исследования показывают, что мы выбираем определенную модель поведения по отношению к выполнению рабочих и личных дел.
Так, есть люди, которые 90% времени проводят в квадранте А: их бомбардируют проблемы, держат в постоянно стрессе, что приводит к ощущение постоянного кризиса и выгоранию. Единственное облегчение для таких людей – отдышаться в квадранте D. Поэтому на В и С времени не остается, а это приводит к тому, что все другие дела со временем перемещаются в квадрат А и снова «покой нам только снится».
Другие люди проводят массу времени в квадранте С, реагируя на срочное и путая это с важным, что приводит к концентрации на решении только краткосрочных задач. И так далее.
Стратегия очевидна: оптимально проводить больше времени в квадранте В, предварительно решив задачи из А. Он является основой эффективного персонального управления. Единственный ресурс времени для квадранта В – это С и D. Поэтому часть дел необходимо делегировать, а про части сказать твердое «нет».
В чем же тогда сложность? Сложность в том, что большинство людей не различает срочность и важность. А даже если и понимает, расставляет приоритеты, то не может организовать себя и на основе этих приоритетов, проявить личную дисциплинированность в соответствии действий этим приоритетам.
Помните, что удачливые люди имеют обыкновение делать то, что неудачники делать не любят. Удачливым людям тоже совсем не обязательно нравится это делать, но они подчиняют свои чувства своей задаче. Делать это проще, когда сами задачи нам тоже нравятся.
Матрица Эйзенхауэра — эффективный инструмент в тайм-менеджменте. Кейс
22.06.2018 | Рубрика: Руководителям | Теги: бизнес задачи, делегирование, планирование, тайм-менеджмент
Управлять своей жизнью — значит эффективно управлять временем.
Для современного делового человека — тайм-менеджмент является неотъемлемым процессом продуктивной деятельности.
Существует много методов и техник планирования. Одна из них — матрица Эйзенхауэра, применяется по всему миру, как менеджерами, так и руководителями крупных корпораций, простая в понимании и необычайно эффективная.
Основная идея матрицы Эйзенхауэра заключается в распределении дел по приоритетности. При этом разделение идет через пересечение двух осей — “важно” и “срочно”.
Составьте список запланированных дел на день и добавьте каждому по два определения — важное или неважное и срочное или не срочное.
Содержание матрицы Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра получается из пересечения двух осей “важно” и “срочно”, что образует четыре квадранта с разными значениями. Дела вносятся в квадранты в зависимости от приоритетности, образуя понятную последовательность действий.
Первый квадрант: важные и срочные дела.
При правильном планировании
и разумном управлении своим временем — в этом списке не будет ничего, потому что когда важные задачи не выполняются во-время и становятся срочными — это признак неорганизованности. Конечно, время от времени такие ситуации могут быть у каждого, но если важные и срочные дела есть каждый день, то значит вы делаете что-то не правильно.Значит появление задач в первом квадранте нужно свести к минимуму. А для этого нужно последовательно и своевременно закрывать дела в остальных трех квадрантах.
Получите полезный чек-лист по делегированию
Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и даете согласие на обработку ваших персональных данных
Второй квадрант: важные, не срочные дела.
Основной квадрант матрицы Эйзенхауэра. Сюда попадают главные задачи ведущие к достижению поставленных целей. Дела из этого списка наиболее приоритетны в перспективе, уделяя им достаточно внимания и времени можно добиться успеха.
При отсутствии срочности подход к решению любого вопроса будет наиболее рациональным и продуманным, а значит и результат будет положительным. Но если дела из второго квадранта оставлять на потом, то они быстро попадут в первый и тогда аврал. Помешать своевременному выполнению могут дела из оставшихся квадрантов.
Третий квадрант: срочные, не важные дела
Чтобы не перепутать важные дела с неважными — нужно понимать, какие из них ведут к достижению целей, а какие нет. Срочные, но не важные дела не приближают вас к намеченным результатам, но вам все равно необходимо их выполнять.
К ним относится так называемая текучка, которая ежедневно появляется в процессе жизнедеятельности любого человека. Чтобы не отвлекаться на такие дела — их нужно делегировать тем, у кого они будут находится во втором квадрате.
Для большинства руководителей — матрица Эйзенхауэра стала основной схемой делегирования полномочий.
Читайте также: Как делегировать полномочия: принцип Парето 20/80
Четвертый квадрант: не срочные, не важные дела
Эта группа дел “пожирателей времени”. Они не несут никакой пользы, но при этом довольно заманчивы для большинства людей. Пообщаться со знакомым, посмотреть телевизор или полистать соц.сети, поиграть в компьютерную игру и так далее, перечислять можно бесконечно. У каждого свой список и занятия из него бесконечны по времени. Чтобы они не мешали продуктивности — от них нужно отказаться или, по крайней мере, делать тогда, когда первый квадрант пуст, во втором все задачи закрыты, а делами из третьего занимаются другие люди.
Что в итоге?
Резюмируя вышесказанное, можно подытожить — научитесь правильно оценивать и распределять дела внутри матрицы Эйзенхауэра, уделяйте наибольшее количество сил, времени и внимания делам из второго квадранта, стараясь не допустить их появления в первом, для этого делегируйте рутину и отказывайтесь от бесполезных занятий!
Приоритизация задач по принципу Эйзенхауэра
8 февраля 2017 г. Софи Калленбергер Управление задачами
Одной из важнейших задач руководителя является расстановка приоритетов задач, как своих, так и тех, которые он передает своим сотрудникам. Нередко руководители предпочитают отдавать наивысший приоритет, так как не могут заниматься малоприоритетными делами. Иногда непонятно, что является приоритетом и как это простить. Принцип Эйзенхауэра
Важно или срочно?
Согласно принципу Эйзенхауэра мы различаем важность и срочность задачи.
Сочетание важности и срочности приводит к приоритету. Матрица Эйзенхауэра распределяет незавершенные задачи по четырем приоритетам:
- важные и срочные
- важные и несрочные
- неважные, но срочные
- неважно и не срочно
Вот несколько примеров:
Это важно и срочно искать безопасное место, если вы видите льва на дороге.
Это важно но не срочно чтобы вы подготовили достаточно отопительных материалов, чтобы пережить зиму.
Это не важно но срочно сделать заказ в кино на новый фильм, который вы обещали посетить с женой часа через два.
Это не важно и не срочно сортировать вашу коллекцию марок.
Это элегантный и простой принцип, и единственная причина, по которой он не всегда работает, заключается в том, что мы предпочитаем те задачи, которые доставляют удовольствие.
Например, один из членов моей команды в ежегодной оценке ответил на вопрос, какой вид деятельности доставит ему наибольшее удовольствие: «уехать в отпуск».
| не срочно | срочно | |
| важное | профилактика обслуживание ПК работа в сети планирование отдых | твердые сроки кризис насущные проблемы |
| неважные | пожиратели времени приятные занятия определенные телефонные звонки определенные электронная почта | прерывания определенные телефонные звонки определенные электронные письма |
Срочные задачи обычно сразу видны. Они стоят прямо перед нами и призывают действовать. Однако иногда они совершенно не важны.
Важность часто связана с результатами. Если что-то важно, это помогает достичь наших целей.
Важные дела, которые не являются срочными, легко откладываются или забываются. В то время как мы реагируем на срочные задачи почти автоматически, мы должны решать важные, но не срочные задачи проактивно. Это требует некоторой практики и особого психологического настроя.
Как реализовать этот принцип в современном управлении задачами? Давайте взглянем на программное обеспечение для управления задачами Allegra. После установки он непосредственно предоставляет поле «Приоритет», которому, однако, присваиваются значения «иногда», «скоро» и «немедленно». Но мы можем это изменить.
Для этого мы входим в систему как администратор («admin») и переключаемся в режим администрирования. Мы идем в «Настроить», а затем «Список».
Заходим в «Настроить», а затем в «Список». Выбираем список приоритетов.
Теперь мы можем переименовать приоритеты, добавить приоритет и добавить новые символы. Поле стиля позволяет впоследствии отображать операции в соответствии с их приоритетом в списке задач в соответствующем стиле.
В показанном здесь примере важные и срочные операции будут выделены, если вы захотите.
Оставаться под контролем
Теперь мы последовательно назначаем соответствующие приоритеты в соответствии с принципом Эйзенхауэра. В программном обеспечении для управления задачами Allegra мы можем фильтровать и группировать по приоритету в обзоре задач. С помощью перетаскивания мы можем назначать задачам новый приоритет, что круто и интуитивно понятно.
Проверьте это!
Позвоните нам: +49 7151 903 84 11
Нажмите, чтобы оценить этот пост!
[Всего: 0 В среднем: 0]
WRKSHP.tools | Матрица Эйзенхауэра
startupvalidateProblemproblem market fitCustomer
Используйте этот инструмент, когда:
- вы хотите лучше сфокусировать свою деятельность
- вы хотите лучше понять жизнеспособность ваших идей для стартапа
обзор
9 0058
0Что это такое и когда я должен ее использовать ?
Википедия описывает происхождение этого инструмента следующим образом: «Метод Эйзенхауэра» происходит от цитаты, приписываемой Дуайту Д. Эйзенхауэру: «У меня есть два вида проблем: срочные и важные. Срочные не важны, а важное никогда не бывает срочным». Обратите внимание, что Эйзенхауэр не считает это открытие своим собственным, а приписывает его (неназванному) «бывшему президенту колледжа».
У меня есть два вида проблем: срочные и важные. Срочное не важно, а важное никогда не бывает срочным.
— Дуайт Д. Эйзенхауэр
Эта матрица с большим успехом использовалась в качестве ментальной модели для принятия лучших решений. Разделение между «важным» и «неважным» и «срочным» и «несрочным» очень важно и может быть использовано в инновационном процессе двумя очень эффективными способами.
Принимать лучшие решения
«Важные» вещи или задачи действительно имеют значение.
Если вы их не сделаете (например, из-за нехватки времени) или если вы плохо с ними справитесь, это причинит вам вред. С другой стороны, «неважные» вещи — это вещи, которые, даже если вы их не делаете, не будут иметь большого значения.
Люди склонны сосредотачиваться на том, что срочно, даже если это совсем не важно. Однако тратить время на неважные дела — пустая трата времени; это время можно было бы потратить на важные дела – срочные или еще не срочные.
На практике во многих компаниях и стартапах происходит то, что много энергии уходит на очень срочные, но не важные дела. Типичным примером может быть получасовая встреча по добавлению дополнительного хэштега к вашему следующему посту в социальной сети. Интересно то, что задач, попадающих в категорию «неважных», намного больше, чем в категорию «важных».
При использовании матрицы Эйзенхауэра для принятия решений подумайте о различных категориях, например:
Задачи или действия, которые являются срочными и важными — это вещи, которые будут иметь большое влияние, если они не будут выполнены или если они будут выполнены плохо , и откладывать уже нельзя.
Их нужно сделать сейчас, иначе будет слишком поздно. Это вещи, которые вы должны сделать прямо сейчас, вещи, которые иногда буквально «горят».
Пример Тот клиент, который недавно запросил предложение и дважды звонил вам, чтобы спросить, когда оно будет получено. Подождите слишком долго, и проект уйдет к вашему конкуренту.
Задачи или действия, важные, но не срочные , будут иметь большое значение, но у вас еще есть время подумать о том, как к ним подступиться. Как участник стартапа или стратег, вы должны сосредоточить свое внимание именно на этом. Здесь у вас есть место для игр и время подумать о наилучшем подходе. Хотя они еще не срочные, в какой-то момент они станут срочными, и тогда у вас может быть ограниченный выбор.
Пример Это большое изменение в законодательстве, которое произойдет через шесть месяцев. Следующее большое обновление вашей платформы SaaS, которое позволит вам расширить свои услуги на новый рынок.
Задачи или действия, которые срочные, но не важные , — это вещи, которые кажутся очень неотложными прямо сейчас, но не окажут большого влияния, если вы не доберетесь до них. Это настоящие поглотители времени, источники занятости во многих компаниях. Устранение или делегирование этих задач сэкономит вам огромное количество времени.
Пример Часовая встреча по поводу того, стоит ли публиковать сообщение в социальных сетях, которое предположительно должно быть опубликовано сегодня.
Задачи или действия, которые не являются ни срочными, ни важными , от которых следует как можно быстрее убежать. Это также большие потери времени, которые не оказывают положительного влияния на ваш бизнес, и они повсюду.
Пример Потратить день на то, чтобы позолотить крайнюю функцию, которая будет использоваться 1% ваших пользователей, написать дополнительный аналитический отчет об этой потенциальной возможности развития бизнеса, подумать о планах на случай непредвиденных обстоятельств для воображаемых будущих бедствий с очень низкое воздействие и вероятность.
Поскольку focus является одним из важнейших факторов успеха стартапа, очень важно отфильтровать «важные» задачи и сконцентрироваться на них, отбрасывая или делегируя второстепенные задачи. У вашего стартапа ограниченное время и ресурсы, вы не можете позволить себе тратить их на то, что мало или совсем не влияет.
Тем не менее, выяснить , как классифицировать задачи на вашей тарелке и как с ними справляться, может быть непросто, особенно в стартап-команде. Не все могут согласиться, и это само по себе может быть тратой времени. Этот инструмент поможет вам найти общий язык и сосредоточиться на том, что важно. Шаги ниже описывают, как использовать матрицу для классификации ваших задач.
Понимание потребностей ваших клиентов
Когда вы проверяете потенциальные идеи для стартапов, очень важно получить четкое представление о потребностях ваших клиентов. Каковы их настоящие проблемы? Являются ли они приятными? Или нужные?
Один из способов сделать это можно увидеть в шаблоне потребностей клиентов, который различает скрытые и истинные потребности.
Но иногда сделать это различие не так просто.
Матрица Эйзенхауэра может помочь и здесь. Для различных бизнес-идей, которые вы проверяете, поместите проблемы, с которыми сталкиваются ваши клиенты, в матрицу.
Сначала решите, являются ли проблемы «важными» или «неважными» для ваших клиентов . Это означает, что решение проблемы оказывает реальное влияние на этого клиента? Или приятно иметь? Если это не важно или недостаточно важно, то, скорее всего, вам будет трудно убедить своего клиента потратить деньги на ваше решение.
Очень хорошо знать, что проблема важна для вашего клиента, но есть еще один фактор. Иногда проблема может быть очень серьезной и, следовательно, важной для клиента, но не срочной. Именно здесь живут некоторые из «скрытых потребностей» клиентов. Например, мы работали над проектом для крупного пенсионного фонда в Нидерландах. Из интервью и опросов клиентов стало известно, что их (потенциальные) клиенты действительно считали хорошую пенсию очень важной, а не приятной.
Тем не менее, они изо всех сил пытались убедить людей начать инвестировать в свою пенсию уже сегодня. Причина заключалась в том, что для многих людей хорошая пенсия просто не считалась «неотложной». Они чувствуют, что могут безопасно отложить это на потом.
Совет! Склонность отдавать предпочтение краткосрочным действиям долгосрочным выгодам — это хорошо известное когнитивное искажение, но существует множество других когнитивных искажений, о которых вам следует узнать, чтобы лучше понять своих клиентов и сделать стартап более успешным.
Понимание того, что проблема, которую решает ваша бизнес-идея, является «срочной» или «несрочной» для ваших клиентов, должно повлиять на ваше решение. Означает ли это, что вы должны пытаться решать только «срочные, важные» проблемы? Нет. Но если вы сделаете другой выбор, имейте в виду, что у вас есть дополнительная работа: либо убедить своих клиентов в важности, либо убедить их в срочности.
Совет! Не все клиенты одинаковы, и часто есть подсегменты клиентов, которые считают проблему одновременно срочной и важной.
Поиск таких клиентов — это то, на чем нужно сосредоточиться.
При использовании матрицы Эйзенхауэра для проверки идей стартапа подумайте о таких категориях, как: Это то, что они, вероятно, уже будут активно пытаться решить, и они, скорее всего, будут заинтересованы и хотят узнать о вашем решении. Поскольку эти клиенты будут активными и красноречивыми, вероятно, их будет легче найти и поговорить с ними.
Пример Мы изучили продукт для юридической фирмы, которая хотела выйти в интернет, чтобы помочь людям, чьи водительские права были отозваны, ускорить процесс их возврата. Людям нужна машина, чтобы ездить на работу, поэтому важность и срочность совпадают. Тот факт, что мы могли легко найти поисковый трафик в Интернете и смогли получить высокий коэффициент конверсии для нашего MVP, доказывает это.
Проблемы, которые важны, но не являются срочными , — это вещи, которые, по мнению вашего клиента, они должны сделать, и они могли предпринять некоторые шаги, например, найти информацию.
Они все еще могут быть немного заинтересованы в вашем решении, но вам следует сосредоточиться на том, что для них неотложно, и на том, как вы можете заставить их почувствовать, что проблема еще более актуальна. Это касается «скрытых потребностей». Вам нужно будет убедить клиента в срочности.
Пример Мы работали с крупным голландским пенсионным фондом, чтобы найти способ убедить их потенциальных клиентов в срочности вложений в их пенсию, что, по их словам, было важно, но выплата будет только через 20-30 лет. .
Проблемы, которые срочные, но не важные , — это вещи, которые, вероятно, менее всего интересуют ваших клиентов, но из-за когнитивных искажений, которые есть у нас, людей, они все же могут реагировать более активно, чем с категорией «скрытая потребность». Это категория «импульсивных покупок», дополнительных продаж и дополнений. Вещи, которые вам на самом деле не нужны, но на которые вы раскошеливались. Если ваше решение относится к этой категории, вам нужно найти способ убедить клиента в важности проблемы.
Пример Существует множество маркетологов, которые пытаются заставить вас думать, что вещи гораздо важнее, чем они есть на самом деле, используя страх, информационную перегрузку, страх упустить что-то и другие когнитивные искажения. Конечно, этика играет здесь большую роль!
Проблемы, которые не являются ни важными, ни срочными , являются «неудачными». Как правило, очень трудно даже заставить людей выслушать вас по поводу идей решения проблем в этой категории. Люди просто не заинтересованы или не понимают. Это не означает, что это плохая идея сама по себе или даже то, что вам не следует ее реализовывать; это просто означает, что ваша работа намного сложнее. Вам нужно не только убедить людей в том, что у них есть эта проблема и что важно ее решить (т. е. если они не будут иметь негативного влияния на них), но вы также должны убедить их в безотлагательности.
Пример К сожалению, изменение климата относится к этой категории для многих людей.
Негативное влияние нерешения этой проблемы ежедневно неясно, изменения постепенны и непрозрачны. Срочность также не ясна — людям трудно справиться с временными рамками. Чтобы заставить людей начать вкладывать средства в решение этой проблемы, вам нужно создать большую срочность и показать ее влияние в понятных людям временных масштабах.
Приведенные ниже шаги помогут вам использовать матрицу для классификации ваших идей для стартапов.
Обзор инструментов
Срочно и важно В этом квадранте находятся наиболее важные задачи или проблемы. Те, которые вы не можете игнорировать или отложить, окажут большое влияние на ваше будущее.
Срочные и неважные В этом квадранте находятся задачи или проблемы, которые не имеют большого значения, но являются срочными: вы либо должны заняться ими сейчас, либо у вас не будет возможности
Несрочно и важно Вещи и проблемы, о которых у вас еще есть время подумать, но которые будут иметь большое значение.
Несрочные и неважные Вещи, которые не являются ни срочными, ни важными, они не окажут большого влияния, и вам не нужно заниматься ими прямо сейчас.
Шаг за шагом – принятие решений
1 Составьте список задач и действий
Начните с составления списка вещей, которые вы хотите классифицировать. Например, список всех задач и мероприятий, которые ваш стартап запланировал на ближайшие месяцы. Попросите каждого члена команды составить свой собственный список. Записывайте каждую задачу или действие на отдельном стикере, но пока не прикрепляйте их к холсту.
2 Нанесите их на холст
Попросите каждого члена команды приклеить свои стикеры на холст, отвечая на два вопроса:
- Важно ли это? (Что произойдет, если мы этого не сделаем?)
- Это срочно? (Можем ли мы сделать это позже?)
Для каждой новой заметки попросите члена команды объяснить, почему, по их мнению, она должна быть на этом месте.
Не вступайте в дискуссию прямо сейчас.
Совет! Если у вас есть заметки, которые являются «дубликатами», то либо наклейте их друг на друга, либо оставьте их — человеку с дубликатом разрешено перемещать заметку.
3 Незаметное уточнение
Когда все заметки будут на доске, попросите команду пройтись по доске и молча, без обсуждения, переместить стикеры туда, куда, по их мнению, они должны быть. Старайтесь применять четкие решения, чтобы не было «посередине»! Потратьте на это 5 минут. Внимательно следите за липкими заметками, которые оспариваются, например. они перемещаются более чем в 2 раза. Положите их в сторону доски.
4 Завершение
Скорее всего, найдутся стикеры, с которыми все согласны. Это здорово, нам не нужно тратить на них больше времени. Затем есть несколько заметок, которые находятся сбоку и оспаривались. Просмотрите их одно за другим и посмотрите, сможете ли вы прийти к согласию относительно важности или срочности. Сократите варианты.
Пусть сторонники различных точек зрения изложат свои доводы и проголосуют.
У вас должна получиться доска с четкими категориями для каждой задачи или действия. Используйте матрицу Эйзенхауэра, чтобы определить, что с ними делать:
- Выполнить их
- Отложить их (запланировать их на потом)
- Делегировать их
- Или удалить их
Четыре квадранта для принятия решения изготовление
5 Дальнейшие действия
Отличный способ повысить эффективность планирования совещаний — использовать эту канву и время от времени возвращаться к ней. Некоторые из несрочных дел могли стать срочными, некоторые из неважных могли вообще исчезнуть
Пошаговая проверка идей для стартапа
1 Составьте список проблем клиентов
Начните с составления списка проблем клиентов. Для каждой бизнес-идеи, которую вы проверяете, запишите проблему, которую вы решаете для своего клиента. Попросите каждого члена команды составить свой собственный список.
Записывайте каждую задачу или действие на отдельном стикере, но пока не прикрепляйте их к холсту.
2 Отобразите их на холсте
Попросите каждого члена команды приклеить свои стикеры на холст, ответив на два вопроса:
- Важно ли это? (Что произойдет, если проблема не будет решена?)
- Это срочно? (Что произойдет, если решение будет отложено?)
Совет! При этом не забудьте встать на место покупателя! О важном и срочном для них !
Для каждой новой заметки попросите члена команды объяснить, почему, по их мнению, она должна быть на этом месте. Не вступайте в дискуссию прямо сейчас.
Совет! Если у вас есть заметки, которые являются «дубликатами», то либо наклейте их друг на друга, либо оставьте их — человеку с дубликатом разрешено перемещать заметку.
3 Тихая доработка
После того, как все заметки будут на доске, попросите команду пройтись по доске и молча, без обсуждения, переместить стикеры туда, куда, по их мнению, они должны быть.
Старайтесь применять четкие решения, чтобы не было «посередине»! Потратьте на это 5 минут. Внимательно следите за липкими заметками, которые оспариваются, например. они перемещаются более чем в 2 раза. Положите их в сторону доски.
4 Завершение
Скорее всего, будут некоторые стикеры, с которыми все согласны. Это здорово, нам не нужно тратить на них больше времени. Затем есть несколько заметок, которые находятся сбоку и оспаривались. Просмотрите их одно за другим и посмотрите, сможете ли вы прийти к согласию относительно важности или срочности. Сократите варианты. Пусть сторонники различных точек зрения изложат свои доводы и проголосуют.
Совет! Вместо того, чтобы голосовать, лучше найти доказательство от реальных клиентов. Проведите исследовательский эксперимент и спросите их, что они думают об этих конкретных проблемах. Попросите их сказать вам, являются ли эти проблемы срочными или важными.
У вас должна получиться доска с четкими категориями для каждой бизнес-идеи.