Стиль руководства: что это в менеджменте, основные виды стилей управления персоналом, какой выбрать

Содержание

7 стилей руководства. Выбираем подходящий — Юлия Макаревич на vc.ru

Вы когда-нибудь, задумывались о том, какой вы руководитель? Или же, только ступаете на этот путь? А может в вашем коллективе назрела необходимость перемен, и вы ищите выход? Аутстаффинговая компания «Ваш кадровый советник» поможет разобраться в том, какой вы начальник и предлагает в качестве альтернативы 7 стилей руководства российским коллективом.

162 просмотров

«Авторитарный» стиль руководства

Самый распространенный в России стиль руководства – авторитарный. Основная его суть – диктатура. Но так ли это плохо? Выглядит как беспрекословное выполнение указаний руководства. Инициатива сотрудников практически неприемлема. За неисполнение распоряжений частенько полагаются штрафные санкции. Данный стиль руководства эффективен в случае непонимания командой, по какому пути ей двигаться. Именно в этом случае необходимо подключиться руководителю и обрисовать свое видение дальнейших действий, чтобы подчиненные в точности выполнили распоряжения, тогда можно рассчитывать на результат.

На постоянной основе не рекомендуется использовать данный стиль управления в бизнесе, исключение составляют госструктуры, так как у работников будет повышен уровень стресса. Плюс стиля в четко заданном векторе. Имеет место и эффективен в сочетании с другими стилями управления особенно в кризисных ситуациях.

«Демократический» стиль руководства

Набирающий популярность в стране стиль руководства, особенно в молодых, современных компаниях – демократический. Характеризуется всесторонним обсуждением проблем предприятия всеми сотрудниками. Руководители в таких компаниях не боятся обдумывать инициативы и предложения своих подчиненных. А также принимают комплексные решения с учетом мнений членов команды. Как правило, подобные стратегические решения оправдывают себя на рынке. Плюс стиля в том, что сотрудники понимают свою значимость и становятся более вовлеченными в рабочий процесс, а благодаря совместным решениям повышается производительность коллектива. Однако, этот стиль управления имеет и минусы.

Со временем может перерасти в либеральный стиль управления, который в данном контексте трактуется как приоритет на мнение сотрудников, которые в свою очередь расслабляются при таком стиле руководства.

«Либеральный» стиль руководства

Возникает по причине отсутствия у руководителя большинства компетенций в сравнении со своими подчиненными. Характеризуется наиболее частыми обращениями за помощью руководителя к сотрудникам. Приятен подчиненным, так как на их мнение ориентируется руководитель. Имеет существенный недостаток, сотрудники при таком стиле управления, рано или поздно, начинают чувствовать себя слишком свободно, из-за чего страдает эффективность.

«Коучинговый» стиль руководства

Характеризуется постоянным обучением сотрудников. Работников растят внутри компании с релевантным бизнесу опытом. Данный стиль руководства имеет существенный минус. Как только в компании заканчиваются знания для обучения подчиненных, возникает вопрос, чему еще обучать сотрудников? При таком стиле руководства, цель предприятия с получения прибыли, смещается в сторону взращивания и непрерывного обучения сотрудников.

Данный стиль управления далеко не всегда эффективен для самого бизнеса.

«Партнерский» стиль руководства

Характеризуется максимально лояльными отношениями между руководителем и подчиненными. Часто направленность такого управления нацелена на внутренние отношения в команде. Считается низкопроизводительным стилем управления. Так как приоритетом руководителя становятся отношения в коллективе, а не бизнес цели, чего не прощает конкурентный рынок.

«Американский» стиль руководства

Прямо противоположный предыдущему стиль управления. Характеризуется контрактным отношением к сотрудникам. Пока работник высокоэффективен – он нужен компании. Руководители при таком стиле управления не готовы обучать сотрудника, на работу принимаются только полноценные, мощные специалисты, которые приносят бизнесу доход. Как только ресурс подчиненных исчерпан, руководители с ними расстаются.

«Японский» стиль руководства

Характеризуется долгосрочным пребыванием сотрудника на одном рабочем месте. В этой стране не популярно решение постоянно менять места работы. Отличительной особенностью этого стиля управления является создание комфортных условий сотрудникам для их долгосрочного пребывания на рабочих местах, чтобы производимый продукт имел наивысшее качество.

Наиболее эффективный применимый к русскому менталитету стиль управления – демократический. Когда руководитель принимает решение и после сообщает о нем команде, обосновывает его. В то же время сотрудники имеют право открыто выдать начальнику обратную связь понимая, что руководитель адекватно ее воспримет. И только в кризисный период, когда сотрудники не ориентируются в ситуации, может включиться авторитарный стиль управления, только для того, чтобы задать вектор команде. Однако, при демократическом стиле управления, руководитель должен постоянно держать руку на пульсе, чтобы не возникало ситуаций непримиримого отстаивания своей точки зрения каждым сотрудником, без возможности диалога с коллегами.

Разумеется, чистые стили управления встречаются редко, это и к лучшему, ведь их необходимо комбинировать, чтобы эффективно управлять всей командой, так как все сотрудники разные личности. Также стоит помнить, что худший из стилей для русского руководителя – авторитарный, и при его постоянном использовании ваши сотрудники будут быстро выгорать.

Стиль и методы руководства в органах внутренних дел

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологических методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности

Манушина Анна Юрьевна¹, Чаусов Николай Юрьевич²
¹Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского, студентка 3 курса физико-технологического института
²Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского, кандидат экономических наук, заведующий кафедрой менеджмента

Аннотация
В статье описаны результаты исследования стилей руководства и их влияние на управленческую деятельность, а также разработаны рекомендации по эффективному распределению и повышению эффективности стилей руководства.

Ключевые слова: руководитель, сотрудник, стиль руководства, управление, управленческая деятельность

Библиографическая ссылка на статью:
Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования.

2018. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2018/01/24777 (дата обращения: 02.06.2022).

Особенности служебного поведения руководителя в литературе по управлению называются стилем управления [1]. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности руководителя и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. На основе изучения практики руководства организациями можно сказать, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствуют различные модели служебного поведения.

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью выбора оптимального стиля управления, который сможет осуществить влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Цель проведенного нами исследования: анализ стилей руководства и поиск путей их совершенствования.

В ходе исследования использовались анкетирование и анализ литературных источников.

Методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме: А.А. Богданова, А.К. Гастева, О.А. Ерманского, П.М. Керженцева, Н.А. Амосова и, прежде всего, труды К. Левина. Эксперименты Р. Уайта и Р. Липпетта, проведенные под руководством К. Левина, позволили выделить три стиля управления, которые различались по содержанию решений, предлагаемых лидером группе, и технике (приемам, способам) осуществления этих решений.

В соответствии с этим Г.М. Андреева описала каждый из стилей по двум характеристикам (табл. 1).[1]

Таблица 1 – Характеристика стилей управления.

Стиль управления	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль	Деловые, краткие распоряжения, запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее, определяются лишь непосредственные цели, дальше – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль	Инструкции в форме предложений, не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами, распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция лидера – внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Либеральный стиль	Тон – конвенциональный. Отсутствие похвал и порицаний. никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела идут в группе сами собой, лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера.

Процесс исследования проходил в несколько этапов. На первом этапе была разработана анкета, содержащая 5 вопросов. В опросе приняли участие 6 экспертов из 6 организаций.

Экспертам было предложено выбрать один из трех вариантов ответа из каждого вопроса.

По результатам опроса было выявлено: 66,4 % опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 16,8% опрошенных руководителей тяготеют к авторитарному стилю руководства; 16,8% опрошенных руководителей относятся к либеральному стилю руководства

По полученным на первом этапе данным больше половины респондентов принадлежат демократическому стилю руководства. Однако руководители сами не относят себя к данному стилю руководства(самооценка). Поэтому было решено провести второй этап анкетирования.

На втором этапе была разработана анкета из 18 вопросов, для наиболее точного определения стиля руководства.

В опросе принимали участие те же 6 респондентов, которым также было предложено выбрать один из трех вариантов ответа из каждого вопроса.

На втором этапе анкетирования результаты показали, что: 49,8% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 33,2% % руководителей относятся к либеральному стилю руководства; 17% опрошенных руководителей тяготеют к авторитарному стилю руководства.

Подробный сравнительный анализ 1 и 2 этапа анкетирования представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ 1 и 2 этапа анкетирования.

Организация	Результаты 1 этапа	Результаты 2 этапа	Самооценка	Отклонение 1 этапа от самооценки	Отклонение 2 этапа от самооценки	Отклонение 1 этапа от 2 этапа
Организация №1	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	есть	нет	есть
Организация №2	Демократический стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	нет	нет	нет
Организация №3	Авторитарный стиль	Авторитарный стиль	Авторитарный стиль	нет	нет	нет
Организация №4	Демократический стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	нет	нет	нет
Организация №5	Демократический стиль	Либеральный стиль	Либеральный стиль	есть	нет	есть
Организация №6	Либеральный стиль	Либеральный стиль	Либеральный стиль	Нет	нет	нет

По итогам рассмотрения таблицы можно сказать, что на первом этапе, анкета, состоящая из 5 вопросов, показывает менее точный результат, чем анкета, состоящая из 18 вопросов. Поэтому следует принять результаты 2 анкетирования за фактические.

В таблице 2 показаны сходства и отклонения между фактическими результатами анкетирования и рекомендованным стилем управления с учетом особенностей профессиональной деятельности.

Таблица 2 – Анализ 2 этапа анкетирования.

Организация	Особенности	Фактический (2этап)	Рекомендованный стиль	Отклонения
Организация №1	Образовательная деятельность	Демократический стиль	Демократический стиль	нет
Организация №2	Сфера снабжения	Демократический стиль	Демократический стиль	нет
Организация №3	Торговая деятельность	Авторитарный стиль	Авторитарный стиль	нет
Организация №4	Торговая деятельность	Демократический стиль	Авторитарный стиль	есть
Организация №5	Сфера услуг	Либеральный стиль	Либеральный стиль	нет
Организация №6	Торговая деятельность и услуги в области досуга	Либеральный стиль	Либеральный стиль	нет

По результатам таблицы 2 можно сказать, что результаты 2 этапа на 83% совпадают с рекомендованным стилем управления.

На заключительном было проведено анкетирование работников организаций для оценки эффективности стиля управления. Была разработана анкета из 7 вопросов. В опросе приняли участие сотрудники каждой организации. Респондентам было предложено выбрать по два варианта ответа из каждого вопроса. Результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Результаты анкетирования сотрудников.

Организация	Результаты опроса
Организация №1	Удовлетворены стилем руководства
Организация №2	Удовлетворены стилем руководства
Организация №3	Не удовлетворены стилем руководства
Организация №4	Удовлетворены стилем руководства
Организация №5	Удовлетворены стилем руководства
Организация №6	Удовлетворены стилем руководства

По итогам 3 этапа были выявлены некоторые противоречия. Наблюдается преобладание в целом благоприятного психологического климата в 5 организациях из 6. В одной из организаций, где фактический стиль руководства соответствует рекомендованному, а именно в организации №3, сотрудники не удовлетворены стилем управления. И наоборот, в организации, где фактический стиль управления не соответствует рекомендованному, сотрудники удовлетворены стилем руководства, а именно в организации №4.

Помимо анкетирования, было проведено интервью с руководителем каждой из организаций, для более подробного изучения проблемы. По итогам интервьюирования можно дать оценку стиля управления для каждой организации.

В организации №3 стиль руководства благоприятно влияет на экономические показатели: объем продаж, выпуск продукции, прибыль, окупаемость и др. немаловажные показатели, обуславливающие эффективность работы организации. Однако, сотрудники не удовлетворены стилем управления.

По результатам анкетирования сотрудников это связано с:

уровнем образования сотрудников.
увеличением нагрузки за счёт перекладывания дел сокращенных работников.
нехваткой интересных рабочих задач.
нехваткой неформального общения коллектива.

Рекомендации по повышению эффективности стиля управления:

совершенствовать взаимоотношения в коллективе. Проводить социально-психологические тренинги, корпоративные мероприятия.
уметь дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп.
быть изобретательнее. Постоянно искать новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.
взять на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения личной уверенности и заинтересованности руководителя в стимулировании инициативы,
осуществлять руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливать четкие, рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.
изучать и учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников. Ценить способности каждого в отдельности.

Исследование управленческой деятельности организации №4 показало противоположные результаты: стиль руководства неблагоприятно влияет на экономические показатели: объем продаж, прибыль, окупаемость и др. немаловажные показатели, обуславливающие эффективность работы организации. Однако, сотрудники полностью удовлетворены работой руководителя.

По результатам интервьюирования руководителя это связано с:

отсутствием контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными
отсутствием мотивации у сотрудников.
«размытой» структурой управления.
отсутствием чётко поставленных целей.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства:

Переход на авторитарный стиль руководства:

контролировать деятельность персонала – использовать распорядительную документацию (приказы, указания, распоряжения и др. )
контролировать деятельность персонала при помощи системы премий и штрафов.
фокусировать усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
формулировать новые задачи четко, понятно, наглядно. Постоянно держать на контроле их выполнение.
четко ставить задачу и примерно обрисовывать желаемый результат. Определять первоочередные направления работы.
обучать персонал на тренингах. Тренинги включают в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого, тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.

По результатам исследования организации №1 можно дать следующие рекомендации:

усилить материальную мотивацию сотрудников – учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.
проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).
предоставлять возможность карьерного роста – продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №2 (финансовый отдел):

усовершенствовать процедуру отбора персонала.
проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам.
стимулировать сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.
поощрять совершенствования мастерства, квалификации работников.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №5:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии.
поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников.
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).
регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива.
разработки мероприятий по развитию персонала.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №6:

мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам.
поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников.
разработки мероприятий по развитию персонала.
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников.
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).

Эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

[1] Андреева Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. – 5-е изд., испр. и доп. — М.: Аспект Пресс, 2007. — 363 с.

Библиографический список

Менеджмент: учебное пособие / [Н. Ю. Чаусов и др.] ; под ред. Н. Ю. Чаусова, О. А. Калугина. – Калуга: Издательство АНО КЦДО, 2008. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия // В.В. Травин. – М.: Дело, 2013.
Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие; рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичёва. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2009.
Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «a.m.lady»

Определение, значение и типы стилей лидерства |

Определение: Стиль руководства — это метод управления, направления и мотивации последователей.

Стили лидерства определяют, как лидеры выстраивают стратегию своих отношений со своими последователями. Знание стиля лидерства жизненно важно для завоевания лояльности последователей и повышения эффективности лидера.

В этой статье дается обзор семи стилей лидерства, их плюсов и минусов, факторов, влияющих на стили лидерства, и советы по выбору правильного стиля лидерства.

Факторы, влияющие на стили лидерства

Лидерство — это построение отношений. Лидер должен убедиться, что цель стиля руководства не ограничивается получением результатов. Он должен поощрять здоровые отношения между лидерами и последователями.

На стиль руководства влияют четыре фактора. Этими факторами являются:

Руководство
Лидер
Ситуация
Коммуникация

Лидер должен взвесить эти факторы при выборе стиля руководства, потому что ключевой фактор в одной ситуации может не оказать существенного влияния на другую ситуацию .

Очень важно понимать эти факторы.

The Led

Это команда, находящаяся под непосредственным влиянием лидера. Это члены команды, за которых отвечает лидер.

Команда имеет общую цель и должна работать вместе для достижения цели.

Команда состоит из разных членов команды, поэтому они по-разному реагируют на один и тот же стиль руководства.

Лидеры должны знать членов своей команды индивидуально, например, их характеристики, движущую силу, черты характера и т. д. Они должны знать, если у члена команды низкая самооценка, он может сделать что-то или боится попробовать.

Знание каждого члена команды помогает лидеру определить его сильные и слабые стороны, и он может использовать лучший стиль лидерства для индивидуальной мотивации членов команды.

Лидер

Другим важным фактором, влияющим на стиль руководства, являются сами лидеры. Лидеры должны понимать себя, так как их личность влияет на их лидерство. Они должны знать свои сильные и слабые стороны.

Самосознание важно для хорошего лидера. Способность смотреть внутрь себя и честно оценивать себя, признавать слабости и недостатки, а также быть готовым к изменениям и улучшениям жизненно важна для хорошего лидерства.

Знание своей индивидуальности может помочь им лучше общаться, оценивать потребности членов команды и строить продуктивные отношения.

Лидеры могут попросить начальство и коллег оценить их и предоставить обратную связь.

Хорошие лидеры принимают обратную связь и учатся на ней.

Ситуация

Нельзя использовать один и тот же стиль руководства во всех ситуациях. Стиль руководства, полезный в одной ситуации, может не сработать в другой.

Лидер должен учитывать факторы PET, прежде чем принимать решение о стратегии лидерства. ПЭТ – это люди, оборудование и время.

Лидер должен учитывать уровень компетентности, мотивации и приверженности членов команды выполнению задачи. Некоторым членам команды может потребоваться пристальное наблюдение, в то время как другим такое наблюдение может не потребоваться.

Время играет ключевую роль в лидерстве. Чтобы получить желаемый результат, необходимо действовать в нужное время.

Хороший руководитель, выбравший неправильный стиль руководства, может пересмотреть его и принять меры по исправлению положения вместо того, чтобы придерживаться его.

Связь

Общение — это обмен информацией от одного человека к другому. Эффективная коммуникация происходит, когда сообщение передается от одной стороны к другой, и другая сторона понимает его и обеспечивает обратную связь.

Важность эффективного общения в рабочей среде невозможно переоценить. Открытое общение делает общение более эффективным и мотивирует команду.

Язык тела и физические действия также представляют собой форму общения. Действие или бездействие в ситуациях посылает сообщение команде.

Правильная коммуникация с правильным руководством важна для завоевания доверия, укрепляет доверие и мотивирует членов команды. Правильные слова могут поднять боевой дух команды, даже если это критика. Правильно сделанная критика может мотивировать членов команды.

Автократический
Авторитетный
Задающий темп
Демократический
Коучинг
Аффилиативный
Laissez-Faire

7 Автократический0013

Автократическое лидерство можно описать как командно-контрольный тип лидерства. Авторитарному лидеру нравится тотальный контроль над командой. Типичный лидер, который «делает, как вам говорят», не допускает возможностей для внесения вклада и предложений, и слово «команда» к ним неприменимо. Это строго тип отношений лидера и последователя.

Самодержавные лидеры считают себя самыми умными. Им нравится утверждать свою власть, чтобы продемонстрировать свои знания, навыки или предполагаемое превосходство в любой момент.

Этот метод лидерства не идеален, но автократическое лидерство не так уж и плохо. Этот стиль руководства может пригодиться, когда необходимо принять важное деловое решение. Лидер знает, что его опыт и превосходство являются преимуществом перед другими членами команды при принятии решения.

Хотя этот стиль руководства может быть эффективным в принятии решений, он может ограничивать инновации, сотрудничество и другие идеи.

Авторитетный

Авторитарный стиль руководства — это стиль, в котором лидеры подают пример. Этот стиль лидерства лучше всего описать как тип «следуй за мной». Здесь лидеры не только отдают команды; они подают пример. Они делают ход и ведут команду.

Авторитетные лидеры имеют четкое представление о своих целях и ведут свою команду действиями. Они не просто направляют команду к целям; они объясняют идею и мечтают о целях. Вот почему их называют дальновидными лидерами.

Разница между авторитарными и авторитарными лидерами заключается в способности последних сообщать о своих намерениях последователям, в отличие от авторитарного лидера, который считает, что никому ничего не должен.

Этот стиль руководства полезен в трудных ситуациях, так как лидер следит за тем, чтобы команда сосредоточилась на целях.

Задание темпа

Задающий темп лидирует, задавая быстрый и быстрый темп и ожидая, что члены команды догонят его. Энергичный и целеустремленный тип, у этого лидера есть принцип «Следуй за мной и не отставай!» отношение.

Лидерский стиль руководства приносит быстрые результаты, но быстро утомляет членов команды. Такой подход оказывает огромное давление на членов команды, и в долгосрочной перспективе это нездорово.

Такой стиль руководства дает быстрые результаты. Однако в долгосрочной перспективе это бесполезно и может привести к выгоранию команды.

Это не означает, что лидерство лидера не имеет значения. Этот стиль полезен, когда вы стремитесь к сжатым срокам.

Демократическое

Демократическое лидерство также известно как партиципативное лидерство. Он вовлекает членов команды в принятие ключевых решений. Демократические лидеры сами не принимают решений. Они приветствуют вклад членов команды и принимают окончательные решения на основе коллективной обратной связи.

При демократическом лидерстве лидер спрашивает: «Что вы думаете?» Такое участие заставляет членов команды чувствовать, что их ценят, и они будут более преданы своим задачам.

Коучинг

Коучинговый стиль лидерства предполагает, что у каждого есть большой потенциал, и направляет его к достижению целей. Здесь лидеры обеспечивают руководство и поддержку и ожидают, что члены команды будут развивать и реализовывать свой потенциал. Коуч-лидер стремится выявить лучших в команде, предоставляя обратную связь и конструктивную критику в отношении работы команды и областей, требующих улучшения.

Коуч-лидер спрашивает: «Что бы вы могли попробовать?» и они верят, что нет ничего, чего команда не могла бы достичь при правильной мотивации и руководстве.

Коуч-лидер поощряет двустороннее сотрудничество и общение и помогает улучшить командные навыки для оптимальной работы.

Партнерский

Этот стиль руководства поощряет сотрудничество и согласие внутри команд.

Это тип лидерства «люди на первом месте». Аффилиативный лидер придает первостепенное значение членам команды. Они признают и вознаграждают личное поведение, которое помогает в выполнении задач. Таким образом, члены команды получают вознаграждение не только за выполнение задачи, но и за то, как они ее выполняют.

Этот стиль руководства предлагает возможности для разнообразия и укрепляет доверие внутри организации.

Laissez-Faire

Laissez-Faire является противоположностью авторитарного лидера. Здесь лидеры дают членам команды полную ответственность. Они позволяют членам команды принимать решения и не вмешиваются.

Этот стиль руководства способствует доверию между членами команды и руководителями. Однако этот метод плохо работает с неквалифицированными и немотивированными работниками.

Стиль руководства Laissez-Faire позволяет членам команды брать на себя ответственность и принимать решения. Важно, чтобы эта свобода не имела неприятных последствий. Этот стиль руководства хорошо работает с квалифицированными и опытными профессионалами, которые могут работать независимо. Тем не менее, руководитель группы должен контролировать работу команды.

Выбор стиля руководства

Следующие советы помогут выбрать правильный стиль руководства:

Лидер должен проанализировать свою команду. Знание сильных и слабых сторон, опыта, навыков, зрелости и уровня мотивации членов команды помогает определить правильную стратегию лидерства. Найдите, что их мотивирует и как лучше всего они могут работать в различных ситуациях.
Хорошее общение является ключом к построению взаимного доверия и уважения в команде. Хороший лидер не должен быть непредсказуемым. Последовательность в общении с членами команды побуждает их относиться к лидеру честно и открыто.
У членов команды разные сильные и слабые стороны, и они требуют разного уровня контроля. Новый член команды не может работать так же, как опытные члены команды.
Лидер должен учитывать ситуацию, работу и членов команды при выборе стиля руководства.

Заключение

Лидерство должно быть эффективным. Лидеры должны знать, какие стили лидерства лучше всего подходят для различных ситуаций, и выбирать правильный. Великие лидеры выбирают правильную стратегию в любых условиях. Они анализируют зрелость команды, а затем выбирают подходящий стиль руководства.

Правильный стиль руководства создает наилучшие возможности для привлечения последователей за лидерами и использования их полного потенциала для завершения проекта.

Как развить свой стиль лидерства

Краткая идея

Проблема

Начальство часто чувствует, что в наборе инструментов сотрудника чего-то не хватает, но не может понять, в чем именно. Они говорят что-то вроде «Вы упускаете важные нематериальные ценности» или «Вам нужно больше авторитета», но не дают советов или указаний.

Исследование

Они говорят о стиле руководства. При каждом взаимодействии мы посылаем другим сигналы о нашей силе и статусе. Чем более последовательны мы в своих сигналах, тем более характерным становится наш стиль.

The Approach

Это практическое руководство предлагает конкретные советы по развитию динамичного и эффективного стиля руководства, в том числе такие советы, как громкость и темп речи, делать ли заметки на собрании и как и когда перебивать других .

Обучение на испанском языке
Ler em português

Мало что так расстраивает талантливых специалистов, как достижение потолка в карьере из-за отсутствия соответствующего стиля руководства. Начальник чувствует, что чего-то не хватает в наборе инструментов человека, но не может указать, что именно или как человек может улучшить. Начальник говорит что-то вроде «Вам не хватает важных нематериальных активов» или «Вам нужно больше авторитета», но не может дать конкретных советов или инструментов для улучшения.

Не менее неприятно наблюдать, как люди с посредственными техническими навыками быстро продвигаются по карьерной лестнице, потому что у них исключительный стиль руководства. Боссы защищают такие повышения, подчеркивая мягкие навыки сотрудников, называя их «уравновешенными», «уверенными» и «динамичными».

Правда в том, что эти вещи имеют значение: отличный стиль руководства может заставить людей казаться более компетентными, чем они есть на самом деле, а плохой стиль может разрушить превосходный набор навыков. Так как же начинающие руководители могут улучшить свой стиль руководства?

Во-первых, важно понимать, что стиль отличается от личности. Последний неизменен; это то, кто вы внутри. Стиль лучше всего описывается тем, что вы делаете, как часто и когда. Более 30 лет назад социолингвист Говард Джайлз и его коллеги впервые определили набор моделей поведения, или социальных маркеров, которые мы все используем для самовыражения и по которым мы оцениваем других. Эти маркеры — это язык, который мы изучаем в детстве, когда начинаем видеть, что люди ведут себя по-разному в зависимости от того, имеют они статус или нет. Например, старшие братья и сестры могут лаять на вас из-за пульта дистанционного управления, но вести себя подобострастно по отношению к родителям, когда они хотят одолжить машину. Социальные маркеры могут быть выражены через язык, невербальное общение (например, язык тела) или настройку контекста (например, сидя во главе стола). Ваш выбор маркеров определяет, как другие видят вас.

Благодаря нашим собственным академическим исследованиям и объединенным 30-летним собственным исследованиям, включая взаимодействие с более чем 12 000 руководителей в нашей практике коучинга руководителей, мы определили маркеры, наиболее часто используемые на рабочем месте для выражения статуса. Вместе они составляют стиль руководства.

Сигналы, используемые для сообщения о состоянии, делятся на две категории.

	Мощный	Привлекательный
Состояние маркеры	Более формальный	Более неформальный
	Непочтительный адрес	Уважительный адрес
	Отдельные ответы	Эмпатические ответы
	Расширенное личное пространство	Уважительное отношение к личному пространству других
	Перебивания и разговоры за кадром	Уважительные разговорные обороты
	Резкая смена темы	Постепенная смена тем
	Директивные жесты ( указывание пальцем, качание головой )	Жесты принятия ( кивание головой, опускание плеч )
	Менее вежливый	Более вежливый
	Заметки практически отсутствуют	Подробное ведение заметок
	Невнимательность ( игнорирование других, блуждающий взгляд )	Внимательность ( задействование всех органов чувств, особенно глаз )
Невербальный стиль	Наклоны назад	Наклоны вперед
	Физическое расстояние	Физическая близость
	Зрительный контакт при разговоре	Попадание в глаза при прослушивании
	Отведение взгляда при прослушивании	Отвод взгляда при разговоре
	Склонность пялиться	Склонность прерывать зрительный контакт
	Серьезные выражения	Счастливые выражения
	Управляемые движения	Естественные движения
	Разговаривая, удаляясь	Квадрат тела во время разговора
Вербальный стиль	Увеличенная продолжительность речи	Более короткая продолжительность речи
	Более высокая скорость речи	Более низкая скорость речи
	Громче	Мягкий объем
	Более прямой	Более непрямой
	Декларативные заявления	Вопросы
	Меньше неграмотности ( гм, ну вы знаете )	Еще неразговорчивость и паузы
	Интенсивные слова	Повседневные слова
	Технический жаргон	Личные идиомы
	Осторожное произношение	Расслабленное произношение
	Меньше хеджей и квалификаторов ( наверное )	Больше хеджей и классификаторов
	Эксклюзивный язык ( я, я, мой )	Инклюзивный язык ( мы, наш )
	Больше юмора/сарказма	Меньше юмора/сарказма

Сигналы, которые мы посылаем другим о нашем статусе или его отсутствии, делятся на две категории: сила и привлекательность. Ни один из наборов маркеров не является хорошим или плохим по своей сути. Мощные маркеры связаны с выражением уверенности, компетентности, харизмы и влияния, а также с высокомерием, резкостью и запугиванием. Примеры включают прерывание других и захват ручки с чьего-либо стола без разрешения. Маркеры привлекательности связаны с выражением приятности, доступности, симпатии, а также неуверенности, неуверенности и покорности. Примеры включают в себя придержание двери для кого-то и предпочтение вопросов утверждениям. Люди с сильным стилем часто считают более привлекательных коллег слабыми. Люди с привлекательным стилем склонны считать влиятельных коллег грубыми.

Чем более последовательно мы выражаем себя, используя одни и те же маркеры, тем более своеобразным становится наш стиль. Например, когда коллега производит впечатление высокомерного человека, это, скорее всего, потому, что он постоянно использует небольшой набор эффективных моделей поведения. Или когда менеджер предлагает такую оценку, как «Кристин просто не может сидеть за одним столом со своими сверстниками», это обычно означает, что она использует слишком много маркеров привлекательности — возможно, она никогда не высказывает свои взгляды публично или говорит так тихо, что люди попросите ее повторить то, что она сказала. Измените частоту или сочетание этих маркеров, и впечатления других тоже изменятся.

Присутствие лидера

У всех нас есть определенный набор маркеров, которые мы используем по умолчанию в нейтральных ситуациях или когда социальный контекст неясен. Это можно назвать нашим естественным стилем. Мы ведем себя более мощно по сравнению с нашим естественным стилем, когда чувствуем, что обладаем статусом (например, мы являемся более старшим, образованным, опытным, техническим или связанным человеком в общении на рабочем месте). Мы ведем себя более привлекательно по сравнению с нашим естественным стилем, когда мы младше или менее опытны.

Естественный стиль большинства людей попадает в одну из пяти категорий по спектру: мощный, стройный, мощный, смешанный, стройный, привлекательный и привлекательный. Мало кто предпочитает крайности, вместо этого склоняясь к той или иной стороне. По-настоящему смешанный стиль встречается редко и предполагает равное использование как маркеров силы, так и маркеров привлекательности. Смешанный стиль лучше всего можно охарактеризовать как наличие «присутствия». Лидеры, которых хвалят за отточенность и серьезность, обладают ловкой способностью использовать правильные маркеры в зависимости от ситуации.

Джулия Мари Вернер

Наше исследование смешанных стилей лидерства по своей концепции похоже на исследование социального психолога Эми Кадди по теплоте и компетентности. Но в то время как Кадди и его коллеги обычно советуют лидерам сначала проявлять теплоту, чтобы завоевать доверие, а затем демонстрировать свою компетентность, мы считаем, что сила и привлекательность должны быть динамичными. В некоторых ситуациях от лидера потребуется с самого начала демонстрировать мощные маркеры; некоторые будут призывать к более привлекательному подходу во всем. Лидерам часто приходится корректировать свой стиль несколько раз в день — иногда в ходе одной ситуации. На одной встрече лидеру может понадобиться завоевать уважение своих коллег, демонстрируя экспертные знания в предметной области и активную защиту интересов. Но на следующей встрече она может захотеть, чтобы ее рассматривали как партнера по сотрудничеству, и она предпочтет быть привлекательной, внимательно слушая и задавая больше вопросов.

Кадди и другие инструктируют лидеров сосредоточиться на том, как они себя чувствуют (ощущение силы поможет вам продемонстрировать силу, а ощущение тепла поможет вам продемонстрировать теплоту). Наша работа с руководителями сосредоточена на их действиях и поведении. Сила и привлекательность определяются тем, что вы демонстрируете по отношению к другим, независимо от того, что вы чувствуете внутри. Например, вы можете очень нервничать перед большой презентацией, но, сознательно отдавая предпочтение маркерам силы, вы можете излучать уверенность, и ваша аудитория ничего не узнает.

В своей работе мы наблюдали за тысячами лидеров, которые успешно экспериментировали с маркерами, создали смешанный стиль и в результате получили профессиональные награды. Некоторые разработали смешанный стиль в начале своей трудовой жизни; эти лидеры являются «естественными». Но другие изо всех сил пытались подняться по лестнице и научились изменять свое поведение — часто путем болезненных проб и ошибок. Кривая обучения может быть крутой, но мы считаем, что любой лидер может достичь смешанного стиля, выполнив несколько шагов.

Познай себя.

Чтобы сбалансировать сильные и привлекательные маркеры, вы должны сначала определить, где вы находитесь в спектре стилей лидерства. Часто руководители умеют читать между строк, когда получают отзывы от менеджеров, коллег, романтических партнеров или даже собственных детей. Такие комментарии, как «Ты слишком милый» и «Тебе нужно выговориться», могут свидетельствовать о склонности к привлекательным маркерам. Такие комментарии, как «Ты пугаешь» или «Ты меня не слушаешь», могут свидетельствовать о слишком сильном стиле. Вокруг вас нет недостатка в людях, которые могут дать полезную информацию; просто спросите их.

Если вы не уверены, где вы находитесь в спектре, держите перед собой список маркеров во время различных взаимодействий и отмечайте те, которые вы используете. В каком столбце больше галочек? Поскольку из-за пандемии все больше совещаний переходят в онлайн, это идеальное время, чтобы попробовать записывать видеовстречи и оценивать свое поведение постфактум.

Поэкспериментируйте с различными маркерами.

Как только вы поймете, где вы находитесь в спектре, начните экспериментировать с маркерами, чтобы попытаться перейти к более смешанному стилю. Для начала выберите один вербальный и один невербальный маркер и найдите способ использовать оба во время взаимодействия. Сначала это может показаться чуждым; репетиция с другом, наставником или тренером может помочь сделать новое поведение более знакомым.

Интерпретация маркеров стиля может значительно различаться в зависимости от культуры, контекста и отрасли. Поведение, которое считается маркером власти в одной ситуации, может считаться привлекательным в другой. Например:

Зрительный контакт:

В Соединенных Штатах зрительный контакт с вышестоящими менеджерами часто считается признаком доверия. Такое же поведение в Бразилии считается уважительным (и отсутствие зрительного контакта считается грубым). В Японии это считается непокорным и неуважительным. Во всех трех контекстах зрительный контакт является ключевым маркером статуса, но в каждом из них он интерпретируется по-разному.

Одежда:

То, как человек одевается, является универсальным показателем статуса и влияния. В некоторых африканских странах ношение племенной одежды является признаком силы как мужчин, так и женщин. В Соединенных Штатах о людях судят в соответствии с нормами бизнеса. Основатель технологии, приходящий на встречу с инвестиционными банкирами (скорее всего, все в костюмах) в футболке и джинсах, демонстрирует маркер силы. Претендент на низкоуровневую должность, прибывший в костюме, демонстрирует привлекательный маркер, демонстрируя стремление произвести впечатление.

Ведение заметок:

В Соединенных Штатах ведение заметок на встречах с высшим руководством или клиентами может быть воспринято как слишком почтительное. Напротив, в Южной Корее , а не , делающие заметки во время разговора с высшим руководством, могут быть истолкованы как неуважение, предполагающее, что вы не считаете то, что они говорят, важным или достойным запоминания.

Количество мест:

В западных культурах сидеть во главе стола во время конференции или обеда считается силовым приемом. То же самое верно и в Японии, но с дополнительными сложностями. Как правило, ближняя ко входу площадь помещения занимает находится шимоза , или «нижнее сиденье». Ближайшая к токонома область (официальная ниша для каллиграфии или цветов) — это камидза , или «самое высокое место». При отсутствии формальной токономы окно — или просто самое дальнее от входа место — означает самое высокое положение. Почетный гость садится в камидза, а хозяин и другие гости садятся вниз, к симодзе.

По мере того, как вы становитесь более искусными, добавляйте в свой репертуар. Мы предлагаем подход «выбери и смешай» — взяв набор мощных и привлекательных маркеров и поэкспериментировав с ними. Заранее подумайте, как вы хотите, чтобы вас видели в данной ситуации, а затем выберите маркеры, которые усиливают этот стиль. Если вы хотите, чтобы вас считали надежным советником, будьте привлекательны. Если вы хотите, чтобы вас считали уважаемым противником, используйте в основном мощные маркеры. Но не переусердствуйте: одного или двух маркеров в каждой категории должно быть достаточно, чтобы сформировать или изменить впечатление о вас других людей.

По мере экспериментов некоторые маркеры будет легко использовать, а другие могут показаться надуманными — и это нормально. Подражание чужому стилю или изменение собственного по-новому, чтобы создать для себя более широкий диапазон, не делает вас неаутентичным; это означает, что вы растете как лидер. Успешные лидеры верны себе, постоянно внося небольшие коррективы в то, как они себя ведут, как они общаются и как они взаимодействуют в зависимости от обстоятельств.

Вспомните футбольного тренера Винса Ломбарди, который привел Green Bay Packers к пяти чемпионатам мира и остается непреходящим символом лидерства. После борьбы в начале своей карьеры, когда он перешел из американского футбола в НФЛ, он быстро понял, что ему нужно скорректировать свой стиль руководства. То, что сработало с игроками его колледжа, не сработало с профессионалами. На его первой работе в качестве тренера по нападению в «Нью-Йорк Джайентс» его стиль, который приходился на крайний край силы, вызывал неприязнь и отталкивал его более опытных игроков.

Джулия Мари Вернер

Согласно книге Дэвида Маранисса «Когда гордость все еще имела значение», Ломбарди считался громким и высокомерным. Игроки называли его «Маленький генерал» и «Маленький Муссолини». Но тут случилось неожиданное: Ломбарди приспособился. «Он начал бродить по ночам в общежитии Уилламетт, навещая… игроков», — пишет Маранисс. «Он признал, что ему нужно многому научиться, и искал их совета, помощи и лояльности… Он пытался стать одним из парней, не авторитарным начальником, а более умным старшим братом; они называли его Винсом или Винни, а не тренером или мистером Ломбарди. Он пил с ними пиво, громко смеялся над их шутками, говорил им, как сильно хочет, чтобы они добились успеха».

У руководителя, с которым мы работали, назовем его Мартин, была аналогичная проблема. Он устал от постоянной обратной связи о том, что он запугивающий, властный и принуждающий. Наши наблюдения показали, что Мартин, как и многие другие люди, которых мы изучали, демонстрировал гораздо более мощный стиль в профессиональной среде, чем в других социальных контекстах.

Чтобы помочь ему смягчить свой стиль, мы попросили его принять четыре конкретных признака привлекательности. Во-первых, мы указали, как часто он перебивал и перебивал других, особенно в групповых ситуациях, и просили его уменьшить количество междометий. Это заняло некоторое время, но в конце концов он научился ждать, пока другие закончат, прежде чем комментировать. Во-вторых, мы попросили его чаще сопровождать свое мнение вопросами. Это также было сложной корректировкой, потому что он по-прежнему отдавал предпочтение декларативным заявлениям. В-третьих, мы попросили его включить «язык партнерства», используя меньше ссылок «я» и больше ссылок «мы» и «наши». Мартину было легче; он глубоко ценил инклюзивный язык и не замечал чрезмерного употребления им самореферентных («я», «мне») и притяжательных («моя команда») выражений. Наконец, мы попросили его продемонстрировать чуткое слушание, замедляя темп и повторяя то, что он слышал от других. Непреднамеренным последствием было то, что он также больше смотрел в глаза, когда слушал, — еще один привлекательный маркер.

Мартин очень хотел изменить свой стиль, и это сработало. Через полгода коллеги заметили благоприятную разницу. Перейдя от мощного стиля к более мощному, Мартин начал получать более благоприятные оценки.

Прочитайте комнату.

Один из вопросов, который мы часто получаем от руководителей, заключается в том, как узнать, когда нужно опираться мощно, а когда — привлекательно. Приобретение способности «читать комнату» является частью тонкой настройки вашего стиля руководства. Хотя у вас может быть представление о том, как вы хотите, чтобы вас воспринимали в той или иной ситуации, ваш план, возможно, придется изменить, как только вы действительно окажетесь там. Вообще говоря, вы должны оценить маркеры, которые вы получаете от других, прежде чем выбирать свой собственный подход. Чаще всего, если вы получаете маркеры силы от кого-то, вы захотите сопоставить их, чтобы завоевать уважение. Точно так же, если вы читаете привлекательные маркеры от других, вам нужно быть привлекательным, чтобы не показаться властным.

Об искусстве: Во время фотосессии в Испании Джулия Мари Вернер нашла бездомного пса в поисках еды и привезла его с собой домой в Гамбург. Заметив, как он похож на храброго льва, она создала гриву и задокументировала, как он завоевывает свой новый приемный город. | Джулия Мари Вернер

Руководители совершают распространенную ошибку, используя маркеры власти с подчиненными и привлекательные маркеры с начальством. Противоположный подход часто более эффективен. Использование маркеров власти с младшими — например, игнорирование их, резкая смена темы или слишком много разговоров в их присутствии — может снизить вашу эффективность. Напротив, использование слишком большого количества привлекательных маркеров — формулировка утверждений в виде вопросов, более медленная речь и использование не беглых слов (таких как «гм» и «вы знаете») — может привести руководителей к выводу, что вы им не ровня. Чрезмерное подчеркивание привлекательных маркеров при общении наверху, чтобы продемонстрировать уважение, может иметь неприятные последствия для компаний, базирующихся в США. Чтобы решить эту проблему, проявляйте силу в общении с более старшими людьми и будьте привлекательными в общении с более младшими людьми.

Смешанный стиль имеет большее значение для меньшинств и женщин

Наши исследования и коучинг осложняются тем фактом, что стиль руководства нельзя полностью отделить от бессознательных предубеждений и дискриминации. Лидерство является нормативной конструкцией; когда их просят «нарисовать лидера», люди (независимо от пола) склонны рисовать мужчину. Исследования показывают, что женщины сталкиваются с компромиссом между компетенцией и привлекательностью: чем больше они демонстрируют мастерство, тем больше вероятность того, что их сверстники сочтут их стиль непривлекательным. Руководители представителей меньшинств и ЛГБТК, которые выглядят или действуют не в соответствии с доминирующей культурой организации, также могут быть наказаны коллегами, которые характеризуют их (возможно, бессознательно) как «не таких, как мы».

Чтобы определить, какое место в спектре лидерства занимает ваш естественный стиль, будьте открыты для отзывов, которые вы слышите от руководителей, коллег, друзей и членов семьи, и определите общие темы.

Комментарий Дан	Проблема	Образец рекомендации
«Ты недостаточно старший»	Слишком привлекательный	Использование декларативных операторов
«Ты пугаешь»	Слишком мощный	Меньше говори, больше слушай
«Вам не хватает авторитета»	Слишком привлекательный	Оденьтесь более официально в соответствии с контекстом
«Твоя команда тебя боится»	Слишком мощный	Используйте больше вопросов, меньше утверждений
«Ты скучный»	Слишком привлекательный	Используйте более интенсивные слова
«Ты властный»	Слишком мощный	Меняйте темы более плавно
«Ты слишком милый»	Слишком привлекательный	Минимизировать почтительный адрес

Несмотря на то, что признаки стиля руководства во всем мире схожи, о людях из разных групп часто судят по-разному, даже если они демонстрируют одинаковые признаки стиля. Например, когда женщина не соглашается со своими коллегами, ее могут назвать «резкой» или «агрессивной», в то время как ее коллега-мужчина считается «откровенным» или «прямым». Мы, конечно же, не советуем женщинам и представителям меньшинств не злиться, не соглашаться и не рекламировать свои достижения. Скорее, мы советуем им тщательно выбирать маркеры, которые помогут им выработать смешанный стиль. Правильный ассортимент может позволить вам проявить лояльность к группе, которую вы хотите возглавить, сохраняя при этом свою уникальность. Некоторые лидеры меньшинств захотят использовать больше маркеров власти; другим потребуются более привлекательные маркеры. Но опять же, не переусердствуйте. Изменение вашего стиля, чтобы скрыть ваши разнообразные черты, или преувеличение ваших различий таким образом, чтобы отвлечь внимание от вашего лидерства, могут иметь неприятные последствия. Женщины должны идти по узкому канату: они должны иметь смелость перебивать, использовать меньше неразборчивых слов и использовать более интенсивные слова, смешиваясь с более реляционными и чуткими ответами, заявлениями в виде вопросов и счастливыми выражениями. Лидеры-мужчины, которых воспринимают как аутсайдеров в группе, также имеют небольшой шанс на ошибку. Мы бы хотели, чтобы это было не так, но пока существуют бессознательные предубеждения и дискриминация, меньшинствам и женщинам придется прилагать дополнительные усилия для развития смешанного стиля руководства.

Покойный судья Верховного суда США Рут Бадер Гинзбург использовала смешанный стиль в своих интересах. Она была известна своей способностью «согласно не соглашаться», что помогло ей завязать невероятные дружеские отношения с более консервативными судьями и укрепить лояльных последователей за пределами Суда. Никаких пустяков, она мудро выбирала сражения и при необходимости использовала привлекательные маркеры. Как она писала о своем стиле, «реакция в гневе или раздражении не улучшит способность убеждать».

В нашем исследовании и консалтинге, мы убедились, что стиль является важным фактором, определяющим репутацию и карьерный успех лидеров. Хорошая новость заключается в том, что стиль не похож на личность — его можно намеренно изменить. Динамическая интеграция более широкого спектра мощных и привлекательных маркеров в повседневное взаимодействие может иметь большое значение в том, как нас воспринимают. В результате получается настоящий смешанный стиль, который позволяет лидерам стать достаточно влиятельными, чтобы их услышали, и достаточно привлекательными, чтобы за ними следовали.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за ноябрь–декабрь 2020 г. .

11 Стили лидерства (и тот, который управляет ими в кризисе)

Области развития

Опции обучения

для вашей команды

Дом

Блог

Лидерство.

Типы лидерства

стили лидерства

НАПИСАЛ:

ЭМИ РИГБИ

Подумайте обо всех лидерах, с которыми вы общались, и вы быстро поймете, что не существует универсального шаблона лидерства.

Возможно, вы работали под началом лидера, который был очень практичным, поддерживал и придерживался политики открытых дверей. Но, возможно, вы также отчитывались перед руководителем, который отдавал предпочтение иерархии, политикам и процедурам, а не личному взаимодействию.

Действительно, кажется, что нет двух одинаковых типов лидеров, и все эти различия связаны с их уникальными стилями лидерства.

Содержание

Но сначала.

Термин «стиль лидерства» фокусируется не столько на чертах или качествах человека, сколько на его поведении.

Например, как они взаимодействуют со своими подчиненными? В какой среде они развиваются? Что для них важнее всего?

Все это связано с так называемой поведенческой теорией лидерства. Эта теория исходит из того, что лидерству можно научиться. По сути, если вы слышали старое клише о том, что «лидерами не рождаются, ими становятся», то в этом суть этой теории. Он рассматривает конкретное поведение лидера и классифицирует его по различным стилям лидерства.

Прежде чем мы перейдем к 11 наиболее распространенным стилям лидерства, давайте рассмотрим, как должен измениться ваш стиль общения как лидера в трудные времена.

Заметка об эффективном лидерстве во время кризиса:

Пришло время признаться честно: ваш типичный стиль руководства может оказаться неэффективным во время глобального кризиса, такого как нынешняя пандемия Covid-19.

Мало того, он может нанести большой урон вашей команде.

За 20 лет исследований высокоэффективных команд в F4S мы открыли науку о двух ключевых стилях мотивации.

Давайте разберем:

80% населения мотивировано целями , видением и задачами.
20% населения увлечены вызовами и поиском решений проблем.

Подводя итог, можно сказать, что одних людей мотивирует перемещение к целям , а другие получают больше энергии, удаляя от проблем .

Ваше личное предпочтение целей перед проблемами может повлиять на предпочитаемый вами стиль руководства. Если вас вдохновляет преодоление больших препятствий, это может означать, что вы часто пытаетесь мотивировать свою команду, подчеркивая последствия плохой работы, а не вдохновляя их на саму цель.

В обычных обстоятельствах это может быть суперэффективно, если у вас есть команда людей со схожим мотивационным стилем. Но во время кризиса?

Такой стиль руководства может вызвать серьезный стресс у вашей команды, поскольку им уже приходится решать сложные задачи за пределами своей рабочей среды. Добавление стресса только усугубляет ситуацию, и вы рискуете подтолкнуть свою команду к выгоранию или, что еще хуже, вы можете отправить их в режим «беги или беги», что неустойчиво и опасно для их здоровья.

Вот как можно адаптировать свой стиль руководства в условиях кризиса:

Осознание своего стиля руководства — это первый и самый важный шаг. Простое понимание того, как вы ведете, поможет вам более осознанно относиться к этому.
Измените свой язык с проблемно-ориентированного на целеустремленный , когда разговариваете со своей командой. Проблемно-ориентированный язык использует такие слова, как: проблемы, ошибки, опасения, проблемы, боль, избегать и держаться подальше от. В целевом языке используются такие слова, как: достичь, получить, достичь, мечты, желания, цели и задачи.
Уделите первоочередное внимание созданию психологической безопасности в вашей команде. Даже если раньше это не было ключевым элементом корпоративной культуры, никогда не поздно начать. На самом деле, вам необходимо начать прямо сейчас.

Теперь, когда вы разобрались со своим стилем общения с руководством, пришло время погрузиться в 11 различных стилей лидерства, о которых я упоминал ранее.

11 различных стилей лидерства (и как их распознать)

Итак, какие существуют стили руководства? Ну, как уже упоминалось выше, у каждого свой уникальный стиль. Но мы подробно расскажем об 11 наиболее распространенных подходах, включая то, что они из себя представляют, в каких ситуациях они эффективны и как вы можете определить, где вы подходите.

Авторитарное лидерство

Когда вы лидер, то, что вы говорите, остается в силе. Вы согласны с этим утверждением? Если вы прямо сейчас с энтузиазмом киваете головой, возможно, вы автократический лидер.

Лидеры, придерживающиеся этого стиля, считают, что именно они несут ответственность за принятие всех решений в своих командах. Здесь не так много открытых разговоров или дебатов — у них есть абсолютная власть раздавать указания.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где … требуются быстрые решения и минимум ошибок.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда … среда требует большого количества инноваций, сотрудничества и независимого мышления.
Это лидерство отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Соответствие требованиям, власть, процедуры, структура, системы

Демократическое лидерство

Если вы знакомы с термином «демократия», то вы можете догадаться что этот стиль является полной противоположностью автократическому лидерству.

Демократические лидеры стремятся к совместной работе (именно поэтому вы можете также услышать, что это называется «партиципативное лидерство»). Вместо того, чтобы исключать членов своей команды из процесса принятия решений, они приветствуют их, потому что верят, что их мнения и идеи приведут к более сильному решению.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… команда имеет опыт, знания и способна продуктивно участвовать в обсуждениях.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… требуются быстрые решения (которые будут довольны большинством членов команды).
Этот стиль руководства отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Принадлежность, групповая среда, люди, общая ответственность, внешняя ссылка.

Бюрократическое лидерство

Вы любите правила, руководства и системы? Бюрократический стиль лидерства обычно выбирают лидеры, предпочитающие действовать «по правилам».

Вы можете думать об этом как о подходе к лидерству по контрольному списку. У бюрократических лидеров есть иерархическая власть, четко определенный список обязанностей, которые они должны выполнять, и проверенные системы для выполнения этих задач. Как будто в их компании есть руководство по эффективному лидерству, и они более чем счастливы его придерживаться.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… система, политика и стабильность имеют первостепенное значение.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… непредвиденных ситуаций необходимо преодолеть.
Этот стиль руководства отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Процедуры, одинаковость, системы, власть.

Транзакционное лидерство

Как следует из корня слова транзакционное лидерство (да, транзакция), этот стиль является своего рода подходом «если/то» к руководству командой.

Например, руководители, использующие этот стиль, могут сказать: «Если вы выполните план продаж за месяц, вы получите премию» или «Если вы пропустите срок выполнения проекта, вам придется работать сверхурочно». Он очень предписывающий и основан на раздаче вознаграждений и наказаний для формирования поведения команды.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… ожидания должны быть кристально чистыми.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… требуется высокая степень новаторства, потому что такой жесткий подход может снизить психологическую безопасность при опробовании новых методов.
Этот стиль руководства может хорошо подходить для людей с любой из следующих мотиваций F4S: Достижение, напористость, уступчивость, целеустремленность, уход от проблем, структура, нейтральное общение, власть.

Трансформационное лидерство

Если вы относитесь к тому типу лидеров, которые верят в то, что команда и рабочая среда должны быть лучше, чем они были до вас, вы, скорее всего, используете трансформационный стиль лидерства.

Эти лидеры нацелены на то, чтобы найти лучшие способы делать вещи. Их не устраивает статус-кво, и они полагаются на вклад своей команды, чтобы внести улучшения и преобразовать рабочее место. Нестандартные идеи приветствуются и даже поощряются.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… сотрудников имеют много идей и предложений.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… команда и рабочая среда сопротивляются изменениям и предпочитают придерживаться старого способа ведения дел.
Этот стиль руководства отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Принадлежность, альтернативы, отличие, эволюция, общая ответственность, терпимость, люди.

Принцип невмешательства

Принцип невмешательства — это французский термин, означающий «пусть будет», философия, которой придерживаются лидеры такого типа. Лидеры невмешательства не управляют членами своей команды на микроуровне, а вместо этого используют подход невмешательства.

Они верят, что их подчиненные знают лучшие способы выполнения своих задач, и в основном держатся подальше от них. Они предоставят ресурсы и рекомендации, когда это необходимо, но в остальном они не из тех лидеров, которые будут дышать в затылок своей команде.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… члена команды опытны и очень мотивированы.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… Членам команды не хватает уверенности в себе, и они привыкли полагаться на практические указания лидеров.
Этот стиль руководства отлично подходит людям со следующими мотивами F4S: Размышления и терпение, единоличная ответственность, терпимость.

Харизматическое лидерство

Вы когда-нибудь общались с кем-то, кто обладал бесспорно притягательной личностью? Они вдохновляли, вызывали большое доверие и, как правило, с ними было просто приятно находиться рядом? Этот человек, скорее всего, обладал бы харизматическим стилем лидерства.

Эти лидеры очень убедительны. Они полагаются на свою харизму, чтобы поделиться своим видением, сплотить команду вокруг этой цели и заинтересовать людей тем, что они следуют их примеру. Им не нужны строгие инструкции или наказания — они полагаются в основном на свое обаяние.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… отношения высоко ценятся, а энтузиазм заразителен.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… командам требуется много доказательств и указаний, прежде чем действовать.
Этот стиль руководства отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Принадлежность, власть, автоматизм, групповая среда, люди, цели.

Руководство слуг

Лидерство-слуга становится все более популярным стилем лидерства. Это, пожалуй, самый благоприятный из всех стилей лидерства, потому что лидеры-слуги постоянно ставят потребности других выше своих собственных.

Эти лидеры не думают о том, как они могут поднять свой статус или репутацию. Они искренне заинтересованы в помощи, развитии и служении людям, которыми они руководят.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… Основная обязанность лидеров — поддерживать свои команды.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… лидеры сами должны быть высокопроизводительными, потому что их собственные списки дел часто остаются на втором плане.
Этот стиль руководства отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Принадлежность, люди, общая ответственность, терпимость, внешняя ссылка, аффективное общение.

Лидерство в стиле тренера

Руководители в стиле тренера тесно сотрудничают со своими подчиненными, но это не означает, что они контролируют и управляют каждым их движением на микроуровне.

Вместо этого они берут на себя важную развивающую роль, как тренер. Они стремятся понять уникальные желания, цели и мотивы каждого из членов своей команды, а затем стремятся руководить, имея в виду их.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… члены команды чувствуют себя застойными и нуждаются в большей поддержке и развитии.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… Руководители имеют не намного больше опыта или знаний, чем члены их команды, и не развили сильные навыки коучинга, чтобы поддержать их.
Этот стиль руководства отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Принадлежность, люди, размышления + терпение, цели, внешняя ссылка.

Стратегическое лидерство

Стратегическое лидерство может быть немного сложнее понять. Но самый простой способ представить себе этот подход состоит в том, что лидеры, которые всегда следят за общей картиной, обычно попадают в эту категорию.

Эти лидеры умеют выражать всеобъемлющее стратегическое видение, определять, какие ресурсы необходимы для его достижения, а затем управлять членами своей команды, чтобы успешно реализовать это видение.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… лидеры должны быть в высшей степени ориентированы на будущее и целеустремленность.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… Члены команды ожидают, что лидеры будут вкладываться в повседневные мелочи, а не в общую картину.
Этот стиль руководства отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Широта, будущее, целеустремленность, инициатива, размышления + терпение, структура.

Ситуационное лидерство

Может быть, этот вопрос маячит в вашем мозгу: Является ли один из вышеперечисленных стилей автоматически превосходящим? Не совсем. Вот где в игру вступает ситуационное лидерство.

Ситуационные лидеры не обязательно придерживаются одного стиля. Они считают, что эффективное лидерство достигается, когда они готовы проявлять гибкость и переключаться между несколькими стилями (и исследования подтверждают эту гипотезу). Они понимают, что нужно их команде для достижения успеха, а затем адаптируют свой стиль руководства для удовлетворения этих потребностей.

Этот стиль руководства эффективен в рабочей среде, где… потребности и требования постоянно меняются.
Этот стиль руководства может быть сложным, когда… люди привыкли или предпочитают единый подход к руководству.
Этот стиль руководства отлично подходит для людей со следующими мотивами F4S: Альтернативы, различия, эволюция, внешняя ссылка и терпимость.

Это должно быть очевидно — это подход к лидерству, который особенно эффективен, когда наступает кризис. Это потому, что вы прекрасно адаптируете свой стиль к потребностям вашей команды и готовы сделать это в мгновение ока.

Ваша команда оценит это, потому что они будут чувствовать поддержку и безопасность, зная, что вы ставите их потребности в приоритет. Это означает, что они будут более устойчивыми, им будет легче рассказать о своих чувствах, и они продолжат процветать, несмотря на трудные обстоятельства.

Хотите повысить свою эффективность? Познакомьтесь поближе со своим собственным стилем лидерства

Существует множество различных стилей лидерства. Но у вас есть еще один вопрос: вам нужно определить свой собственный стиль?

Если вам интересно, какие преимущества вы получите, если поймете свой стиль руководства, мы скажем просто: знание — сила. Чем лучше вы поймете свой типичный подход к лидерству, тем легче вам будет определить свои «слепые зоны», внести улучшения и повысить свою эффективность.

Помните, что не обязательно какой-то один стиль руководства является золотым стандартом по умолчанию. Стиль, который отлично работает в определенной рабочей среде, может оказаться не столь полезным в совершенно другой команде.

Что делать, если вы испытываете затруднения

Если вы не можете точно определить, какой стиль подходит вам лучше всего, попробуйте обратиться к своей команде за отзывом. Как, по их мнению, вы реагируете в определенных сценариях? Что ты делаешь хорошо? Что, по их мнению, вы могли бы делать лучше?

Откровенные беседы (анонимно или нет) означают, что вы не только получите информацию, которую сможете использовать, чтобы стать еще более успешными в своей руководящей роли, но также повысите моральный дух и производительность вашей команды.

Одно исследование показало, что менеджеры, которые регулярно получали обратную связь, были на 8,9% более прибыльными, чем менеджеры, которые этого не делали. И отдельное исследование показало, что сотрудники, у которых открытые отношения со своим руководителем, намного счастливее на своей должности (и в результате с большей вероятностью останутся на ней надолго).

Видишь? Понимание собственного стиля лидерства — это не просто эгоистичное упражнение или ненужная формальность. Это может иметь реальные, измеримые последствия для вас, вашей команды и вашей компании в целом.

Откройте для себя свой стиль лидерства и станьте лучшим лидером благодаря бесплатному индивидуальному коучингу от первого в мире тренера с искусственным интеллектом! Начать сейчас.

Станьте вдохновляющим лидером благодаря быстрому обучению ИИ.

Наши программы разработаны тренерами с мировым именем, занятия длятся всего 5-15 минут. Начните бесплатно с персонализированной программы прямо сейчас, написав в чате в поле ниже:

Кто понравился:

Мой план тренировок:

Наши опытные тренеры разработали сверхэффективные программы, которые помогут вам отточить свой стиль руководства.

Тренер Марли (ваш удивительный личный тренер с искусственным интеллектом) проанализирует ваши уникальные черты и цели, чтобы сообщить вам, с какой программы начать (и если есть какие-то, которые вы должны пропустить)!

Рекомендуемые программы включают:

Умножьте свое влияние

Станьте вдохновляющим лидером, доверяя опыту и гению других. В течение этой восьминедельной программы тренер Марли поможет вам развить искреннюю признательность за эксперименты и данные, а также готовность делиться мнениями, отзывами и идеями внутри вашей команды и других людей в вашей жизни.

5–15 минут

за сеанс

8 недель

Показать больше программ

Скрыть

Личная сила

В этой высокоэффективной восьминедельной программе тренер Марли поможет повысить ваш комфорт и уверенность, чтобы занимать влиятельные должности и лидерство, ориентироваться в организационной политике, а также помогать вам вдохновлять других на вершине вашей отрасли или области.

5–15 минут

за сеанс

8 недель

Vital Wellbeing

В рамках этой высокоэффективной девятинедельной программы тренер Марли поможет вам повысить самоуправление и общее самочувствие, а также поможет вам преодолеть самосаботаж, развить пожизненные навыки эмоциональной устойчивости и самооценки, все необходимые навыки для поддержания высокого производительность, вдохновляющее лидерство. Наслаждайтесь еженедельными передовыми научными материалами о благополучии от Blisspot.

5–15 минут

за сеанс

8 недель