Стили руководителя: Стили управления руководителя: что это, какие бывают

Стиль руководителя

Среда, 20 декабря 2017

15:50

 

На разных этапах своей деятельности любой руководитель, сознательно или бессознательно, использует один из трех классических стилей управления — авторитарный, либеральный или демократический, переходя от одного к другому по мере необходимости. Уметь использовать в нужный момент определенный стиль как инструмент — настоящее мастерство руководителя.

Путь любого руководителя — это путь освоения инструментов управления. Их немало. Даже опытным управленцам стоит время от времени пересматривать свой багаж, осваивать новые грани и улучшать мастерство. И, что самое главное — применять инструменты осознанно, а не автоматически.

Сегодня мы рассмотрим такой инструмент, как стиль управления. Что это? Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, используемых в процессе управленческой деятельности.

К классическим стилям управления относят:

• авторитарный;
• либеральный;
• демократичный.

Во многих статьях можно прочитать, что стиль — это чуть ли не врожденное качество и изменить его невозможно. Практика показывает, что это не так. Во-первых, с опытом руководитель может неосознанно изменить стиль управления. Обычно начинают с авторитарного, чтобы заработать авторитет, удержать дисциплину, утвердиться в позиции начальника. Затем переходят на демократический, а затем и вовсе «отпускают» ситуацию, создав систему управления и приучив сотрудников к самостоятельности и ответственности. Во-вторых, многие со временем приходят к выводу: нельзя работать в одном стиле. Управленец, работающий в одном стиле, предсказуем, а значит, управляемый. Ведь управление — процесс обоюдный, и часто непонятно, кто кем все-таки управляет.

К тому же, работать в различных стилях интересно. Не получилось чего-то достичь по-хорошему, можно «надавить». Иногда можно, наоборот, «ослабить вожжи». Уметь использовать стиль как инструмент — это уже мастерство!

Стили управления хорошо сочетаются с тремя ролями транзактного анализа Эрика Берна (табл. 1).

Таблица 1. Стили управления в зависимости от ролей концепции транзактного анализа

Стиль	Роль	Основная форма обращения
Авторитарный	Отец	Требование
Демократический	Взрослый	Предложение
Либеральный	Ребенок	Просьба

Авторитарный стиль

Для него характерны высокая требовательность, дисциплина, единоначалие, личный контроль, жесткость, категоричность. Руководитель — авторитет, а сотрудники — только винтики в механизме. Начальник сосредоточен больше на работе, при этом частично или полностью пренебрегает людьми. По форме управления — это скорее приказы и требования, бескомпромиссное давление на людей, принуждение.

Отец — это тот, кого уважают и слушаются, он авторитет. Позиция сверху, не предполагает иного мнения. Руководитель в этой роли находится в постоянном напряжении, но при этом дело делается.

Такой стиль очень нужен руководителю, которому трудно даются другие стили. Часто его используют молодые и не уверенные в себе люди, которые боятся потерять (или не получить) авторитет.

Демократический стиль

Его основные признаки: равенство, свобода выбора, коллективное принятие решений, отсутствие какого-либо давления. Все отношения строятся на договоренностях, обсуждении, личном интересе всех сторон. По форме управления это предложения, компромиссы, конвенции, пожелания, гласность.

Роль взрослого предполагает равенство и полное отсутствие манипуляций. Основная форма воздействия — предложение. Стоит понимать, что когда мы человеку что-то предлагаем, то он имеет полное право нам отказать.

К сожалению, часто встречается такое явление, как псевдодемократия. И за иллюзией свободы стоит тот же авторитаризм. «Моя команда на отлично выполняет мои приказы», ​​— говорит топ-менеджер. Команда и безупречность исполнения приказов?! Несколько несовместимые вещи.

Либеральный стиль

Он характеризуется невмешательством в дела подчиненных, безынициативностью, ожиданием указаний сверху или от самих сотрудников, боязнью принятия самостоятельных решений, перекладыванием дел на подчиненных. По сути, это управление без участия руководителя. Работники предоставленные сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

Роль ребенка, который полностью снимает с себя ответственность и развлекается, многим руководителям не присуща. Они считают, что управлять в таком стиле просто кощунство. Но по-настоящему этот стиль можно почувствовать, когда руководитель вдруг заболеет. Первый день переживает, постоянно звонит, второй день ждет, что работа остановится или произойдет что-то непоправимое. На третий день болезни вдруг понимает, что все движется своим чередом. Ничего не произошло, не сломалось. Мир не рухнул. Придя после болезни, видит, что много целей и задач реализовано лучше, потому что кому-то из сотрудников пришлось принять решение. И оно оказалось верным. А кому-то пришлось самостоятельно все реализовывать с помощью своей же стратегии.

Руководитель, стремящийся стать эффективным, должен видеть преимущества и недостатки каждого стиля. Они перечислены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки различных стилей управления

Стиль	Преимущества	Недостатки
Авторитарный	Обеспечивает четкость и оперативность управления. Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; сокращает время принятия решений, важно при любом цейтноте. В небольших организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; не требует особых материальных затрат. В «молодых» фирмах позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления. Обеспечивает простоту работы, сотруднику не нужно «включать мозги». Руководитель полностью реализует себя, достигает цели именно в своем понимании.	Подавляется инициатива и творческий потенциал сотрудников. Руководитель много тратит ресурсов на контроль и дисциплину. В крупных фирмах — залог бюрократии, увеличение аппарата управления. Низкая удовлетворенность работников своей работой. Сотрудники зависят от руководителя, его мнения, контроля. Руководителю приходится поддерживать свой авторитет, исключается человеческое общение, понимание. Руководитель единолично несет бремя ответственности.
Демократичний	Стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал людей. Успешно решаются инновационные, нестандартные и творческие задачи. Дает возможность работникам выражать свое мнение, делиться опытом, самореализоваться. Включаются психологические механизмы трудовой мотивации. Повышается удовлетворенность сотрудников своей работой. Создается благоприятный климат в коллективе.	Отсутствует жесткий централизованный контроль. Ответственность за выполнение может долго переводиться с одного человека на другого. Затягивается процесс принятия решений и их выполнения.
Ліберальний	В разы повышается самореализация сотрудников. Большая свобода для руководителя и возможность заниматься творчеством, развитием, стратегией. Появляется возможность проверить людей, их уровень ответственности. Появляется возможность выявить лидеров в коллективе. В некоторых случаях может подняться авторитет руководителя, если без него справиться не удается.	Высокая вероятность потери контроля и власти. Люди могут потерять ориентир и сместить цели. Результат может быть далеко (или несколько) не тот, что планировался. Слабые сотрудники, исполнители без лидерских качеств чаще оставляют коллектив, называя происходящее, анархией.

Для лучшего использования описываемого инструмента управления стоит также разобраться с отношением и значением для сотрудников того или иного стиля. Нужно понимать, что ваши работники иногда даже провоцируют вас управлять в определенном стиле. Например, подчиненный вызывает вас на конфликт, заставляя стать авторитарным диктатором, а потом этим же вас упрекает. Мол, навязываете мнение, не даете развиваться. Или, наоборот, требует полной свободы («Вы мне только срок скажите и дайте полную свободу, я все сделаю»), проваливает проект, а затем сбрасывает ответственность на вас («Вы же руководитель, вот и решайте»).

В общем стиль может быть для сотрудника полезным (развивает, чему-то учит, дает максимум возможностей), УДОБНЫМ (вопрос привычки, или при этом стиле он прилагает минимум усилий) или ВЫГОДНЫМ (если он использует манипуляцию и чаще всего, как сказано выше, провоцирует, пусть даже и неосознанно, руководителя на определенный стиль управления).

Таблица 3. Подчиненные и стиль управления

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Полезный	когда у работника без него ничего не получается; ему интересен процесс, а результата нет; когда у сотрудника симптомы «звездной болезни»; когда ведет себя неделикатно по отношению к коллегам; порождает деструктивный конфликт; манипулирует.	когда работник ведет конструктивный конфликт; готов отвечать за свои поступки; и сам является руководителем.	когда работник готов брать на себя больше ответственности, чем берет в реальности; у него есть идеи, желание развиваться; когда сотрудник является лидером или имеет такой потенциал; мы растим из него эксперта.
Удобный	когда сотрудник не хочет думать; боится брать на себя ответственность.	когда сотрудник привык договариваться; у него есть идеи, мысли; когда он зависит от других; когда климат в коллективе для него важен; когда он не любит подчиняться.	когда сотрудник эксперт и полностью владеет ситуацией, сам принимает решения; когда сотрудник «человек-результат», ответственный, все привык делать сам.
Выгодный	когда сотрудник ищет способ, как вас «подсидеть» или подорвать ваш авторитет.	Не найдено никакой выгоды!	когда сотрудник хочет решать на работе личные дела и проблемы вместо работать.

Возможно, опытные управленцы увидят и другие выгоды, удобства и пользу. Прекрасно! Давайте исследовать этот инструмент вместе. Изложенная выше классическая методика хороша, но это сугубо личное мнение автора. Конечно, у каждого руководителя есть еще свой индивидуальный, неповторимый стиль управления. Он базируется на сильных сторонах личности, подходит только ей, смоделированный ней и только под нее. Он, соответственно, и является самым эффективным.

Вот небольшой перечень того, что влияет на личный стиль управления: возраст, пол, образование, место рождения и проживания, воспитания, черты характера, ценности и цели, увлечения, опыт, знания и навыки. И в рамках этого стиля может быть множество вариантов поведения, реагирования и возможностей управлять. Осознание и понимание себя и своего стиля — также отличный путь к эффективному управлению.

Подытоживая, следует сказать: стиль управления — комплексный и очень действенный инструмент. Но только тогда, когда применяется осознанно и целенаправленно. И это зависит от ситуации, типов сотрудников и даже этапов развития компании. Мастерское владение инструментами управления не наступает сразу, на любой из них нужно настроиться, освоить его, попытаться в различных условиях. Тогда управление будет приносить не только результаты, но и удовольствие!

Подготовлено по статье Ольги Полищук

«Стили управления как инструмент руководителя»,

источник: www. e-xecutive.ru/

Стили руководства — Руководителю аптеки — Фармацевтический менеджмент — Каталог статей по ОЭФ

Главная » Статьи » Фармацевтический менеджмент » Руководителю аптеки

Стили руководства

Характерные черты авторитарного стиля: централизация власти в руках руководителя, при этом властные функции, как его заместителей, так и сотрудников сильно ограничены; принятие решений осуществляется единолично, а кон­сультации с ведущими специалистами, имеющими компетент­ность более высокую, практически не проводятся или прово­дятся крайне редко; жесткая регламентация деятельности подчиненных; инициатива подчиненных не одобряется, а иногда даже подавляется; новые идеи и начинания исходят только от руко­водителя; тотальный контроль за деятельностью подчиненных; болезненная реакция на критические замечания, рез­кость и прямолинейность в общении с подчиненными. Характерные черты демократического стиля: децентрализация управленческой власти и делегирова­ние полномочий, что, с одной стороны, освобождает от реше­ния малозначащих проблем, а с другой — способствует укреп­лению авторитета сотрудников; использование компетентности подчиненности по специ­альным вопросам, что также способствует привлечению к уп­равлению членов коллектива; поощрение инициативы подчиненных, способствующее развитию у них творческого стремления в выполнении пору­чений, а также своевременному решению поставленных задач; обеспечение подчиненных в полной мере достаточной информацией о положении дел в организации, а также о перс­пективах развития коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности; контроль за деятельностью подчиненных осуществляется как руководителем, так и членами организации, что в конеч­ном итоге более эффективно; в отношениях с подчиненными требовательность сочета­ется с заботой и готовностью в оказании помощи сотрудникам; высокий такт в общении с подчиненными, а также про­явление доброжелательности и выдержки. Характерные черты либерального стиля: минимальное вмешательство в работу подчиненных; предоставление значительной свободы, практически не регламентируемой руководителем; безразличие к инициативе подчиненных — ни подавление, ни поощрение ее; наличие неформальных лидеров и их большое влияние в коллективе при отсутствии руководящих действий руко­водства; достаточная осведомленность подчиненных о положении дел в организации и о перспективе самого подчиненного в от­дельности; низкий уровень требовательности, как к подчиненным, так и к своей деятельности, приводящий к выполнению постав­ленных задач с опозданием; в выполнении функций подчиненными руководитель по­лагается на их добросовестность.

Категория: Руководителю аптеки | Добавил: Provizor (29.11.2010)

Просмотров: 11874 | Теги: стили руководства, менеджмент | Рейтинг: 0. 0/0

Похожие материалы

Ваш стиль руководства: почему важно понимать себя

Текст статьи

Меню статьи

• Статья
  Текст
• Артикул
  информация
• Цитата
  Инструменты
• Поделиться
• Быстрое реагирование
• Артикул
  метрика
• Оповещения

PDF

Зона обучения

Ваш стиль руководства: почему важно понимать себя

Бесплатно

1. http://orcid.org/0000-0003-0110-2378Клэр Фелисити Джейн Прайс-Дауд

1. Управление по работе с персоналом, NHS England and Improvement, Лидс, Западный Йоркшир, Великобритания

1. Соответствие д-р Клэр Фелисити Джейн Прайс-Дауд, Управление по работе с персоналом, Служба усовершенствования Национальной службы здравоохранения, Лидс, LS1 4HG, Западный Йоркшир, Великобритания; clare. price-dowd{at}improvement.nhs.uk

Abstract

Понимание личного стиля лидерства является ключевой частью эффективной практики лидерства. Эта тема вызывала интерес на протяжении многих десятилетий, поскольку мы пытались понять и воспроизвести то, что делает тех, кого считают «великими лидерами», такими успешными. В этой статье дается краткое введение в различные «теории» лидерства, «стили» лидерства и их влияние на «климат» в организациях. Понимание различных подходов может помочь лидерам быть более эффективными за счет понимания того, как и почему они делают то, что они делают, а также помочь им определить, где и когда им нужно адаптировать свой стиль. Рассматривая, как развивалось наше понимание лидерства, можно показать, что эффективное лидерство не связано с одним подходом. Это сочетание знаний, отношения и поведения с акцентом как на поставленной задаче, так и на заботе о тех, кто выполняет эту задачу. Кроме того, это понимание поддерживает эффективное личное развитие, которое создает позитивный климат в организациях, где сострадательное и инклюзивное поведение руководства может и действительно приводит к лучшим результатам для персонала и пациентов.

• эффективность
• оценка лидерства
• ролевая модель

http://dx.doi.org/10.1136/leader-2020-000218

Статистика с Altmetric.com 50 Разрешения

0 Запрос на повторное использование часть или всю эту статью, пожалуйста, используйте приведенную ниже ссылку, которая приведет вас к сервису RightsLink Центра защиты авторских прав. Вы сможете получить быструю цену и мгновенное разрешение на повторное использование контента различными способами.

• эффективность
• оценка лидерства
• ролевая модель

Введение

Кто, пролистывая публикацию, не поддался искушению пройти «тест на определение личности», надеясь получить «в основном A, B или C», что означает у нас есть атрибуты для долгой и успешной карьеры или много друзей? Хотя этот уровень «знания того, какие мы есть» можно было бы отбросить как легкомысленный, когда дело доходит до лидерства, понимание нашего личного подхода может быть неоценимым. Если бы вы спросили окружающих вас людей: «Как вы думаете, какой вы лидер?», они, скорее всего, ответили бы в единственном числе: «Я показываю пример», «Я строю отношения с людьми» или «Я не терплю неэффективности». . Они вряд ли скажут: «Я делаю это здесь, а это — в других случаях», однако наиболее эффективными лидерами являются те, кто настраивается на контекст, сознательно адаптирует свою практику и осознает, как их собственный стиль влияет на других. В этой статье представлены различные теории и стили лидерства, а также то, как их можно использовать для создания позитивного рабочего климата. Ключевые термины приведены в таблице 1.

Таблица 1

Ключевые термины

Эволюция теории лидерства и понимание стиля

Желание понять, что делает лидера успешным, не ново. На протяжении веков велись споры о том, что отличает лидеров от нелидеров и лидеров от последователей. Во всестороннем обзоре теорий лидерства, проведенном Стогдиллом,1 был определен ряд категорий, и за 80 с лишним лет, прошедших после Lewin et al 2 опубликовали свою теорию моделей поведения в 1939, мы увидели эволюцию от попыток определить «общие черты», основанные на неотъемлемых характеристиках «великих мужчин и женщин», к тому, что мы теперь понимаем как успешное сочетание личности, места и подхода. Рассматривая эту эволюцию дальше, хотя это и не исчерпывающий список, можно сгруппировать стадии развития следующим образом:

• человек, который делает хорошего лидера, а также врожденные качества и связанные с ними лидерские черты, которыми они обладают. Мета-исследование, проведенное Центром передового опыта в области управления и лидерства4, выявило более 1000 черт лидерства в литературе, которые они выделили в 83 более или менее отчетливых атрибута. Хотя не было найдено ни одной конкретной черты или комбинации, которая гарантировала бы успех, теория черт действительно помогла выявить качества, полезные при руководстве другими, такие как честность и эмпатия.

• Позже поведенческая теория определила, что делают хорошие лидеры, то есть как они «хорошо руководят». Примеры включают континуум Танненбаума и Шмидта5 — семь стадий снижения контроля, а именно Говорит, Продает, Предлагает, Консультируется, Присоединяется, Делегирует и Отрекается; модель лидерства Adair, ориентированная на действия, которая устанавливает три обязанности лидера — «достижение задачи, управление командой и управление отдельными людьми», и управленческую сетку Блейка Мутона7, также известную как «Сила изменений», которая описывает две поведенческие измерения: забота о результатах и ​​забота о людях.

• Ситуационная теория и теория непредвиденных обстоятельств: рассматривает лидера в контексте того, куда он ведет. Рассмотрев, как на успех лидера напрямую влияет его окружение, стало возможным определить условия, которые поддерживают или ограничивают лидеров, как видно из работы, включая Feidler8 Vroom и Yetton9 Yukl10; Херси и Бланшар11; Томпсон и Веккио.12

• Транзакционные теории — как видно из работ Вебера13, а затем Басса14, фокусируются на том, что лидер получает результаты, используя процессы и структуры, применяя вознаграждение и наказание в ответ. Сюда входят теория власти и влияния, теории обмена и теории пути-цели, разработанные House15, 16, которые концентрируются на отношениях между лидером и ведомым в виде серии сделок или «обменов между лидером и членом».

В последние годы, несмотря на то, что транзакционный и позитивный взгляд на лидерство героя никогда полностью не исчезал, понятие «Герой-хозяин»17, описывающее переход к трансформационным стилям и стилям «новой волны», описанное Бернсом18, Бассом14 и Кузеса и Познера19 среди прочих. Трансформационное лидерство не только служит для повышения мотивации, морального духа, удовлетворения и производительности последователей, но также видит в образце для подражания лидера сострадательное и инклюзивное поведение, которое ценится. В «От хорошего к великому» Коллинза20 лидер 5-го уровня описывается как обладающий неукротимой волей, но также и скромностью, часто скромным и застенчивым, что противоположно тому, что мы могли бы ранее описать как лидерские качества!

Актуальность для руководителей

Каждый день руководители в сфере здравоохранения должны постоянно анализировать сложные ситуации, вовлекать, мотивировать, расширять полномочия и делегировать полномочия. Многие лидеры в настоящее время действуют в рамках сложных адаптивных систем — организаций, представляющих собой взаимосвязанное целое из многих частей, которые могут или не могут эффективно функционировать вместе в зависимости от меняющихся обстоятельств. Это требует лидерских навыков и поведения, которые могут переключаться между каждым требуемым видом деятельности с кажущейся легкостью и без потери эффективности.

Понимание различных теорий и стилей также помогает нам определить нашу реакцию на эти меняющиеся ситуации. Принимая во внимание глобальную пандемию COVID-19, требуемое и испытанное лидерское поведение может отличаться от всего, что встречалось ранее. Эффект лидерства в этой ситуации глубок и будет иметь долгосрочное влияние. Демонстрация командного поведения может быть необходимой, но неудобной, в то время как команды могут не привыкнуть к тому, чтобы ими руководили с минимальными консультациями. Постоянное давление может иметь негативные последствия, но из этого не следует, что поведение лидеров становится неуважительным или неинклюзивным — речь идет о лидерах, сосредоточенных на задаче и обеспечивающих, чтобы отдельные лица и команды были четко проинструктированы о той роли, которую они должны играть; по возможности консультируются и информируются о том, когда и когда им нужно выполнять указания.

Однако знание того, «какие мы есть» — это только часть картины, не менее важно понимать, какое влияние мы оказываем на других. Гоулман21 обнаружил, что одна из самых больших ошибок, которую совершают лидеры, заключалась в том, что они по умолчанию придерживались стиля личного выбора, а не реагировали наиболее подходящим в ситуации, в то время как Бланшар22 предполагает, что 54% ​​лидеров когда-либо применяют только один предпочтительный стиль лидерства независимо от ситуации. . В результате почти в половине случаев лидеры используют неправильный стиль для достижения своих текущих целей или для успешного руководства людьми вокруг себя.

Опасность здесь заключается в том, чтобы попытаться стать самым популярным лидером и всеобщим любимцем, а не развивать подлинный репертуар навыков. Если вы никогда не задумывались о своем стиле лидерства или типах лидерского поведения, которые у вас есть, существует ряд инструментов, которые могут вам помочь, например Модель лидерства в сфере здравоохранения Национальной службы здравоохранения. Основываясь на исследованиях поведения эффективных лидеров, Стори и Холти23 определили девять областей (вдохновение на общую цель: осторожное лидерство: оценка информации: соединение наших услуг: совместное видение: вовлечение команды: привлечение к ответственности: развитие способностей и влияние на результаты). ), по которым лидеры могут оценить себя и получить указания о том, как укрепить свой стиль.

Актуальность для рабочей среды

Исследование, проведенное KornFerry Hay Group24, показывает, что до 70 % различий в климате и до 30 % повышения эффективности бизнеса могут быть напрямую связаны с климатом, который лидеры создают благодаря своему стилю руководства. Это включает в себя ощущение вовлеченности, поддержки и значимой роли. Чтобы помочь лидерам создать позитивный климат, Гоулман21 определил шесть стилей лидерства — см. таблицу 2, — которые он затем соотнес с типом климата, который каждый из них создает для окружающих. Было показано, что те, кто может использовать стили, указанные в левой колонке, создают высокоэффективные команды в благоприятном климате.

Таблица 2

Стили лидерства и климат, который они поддерживают (адаптировано из Goleman21)

Это не единственные стили лидерства: другие включают авторитарное лидерство, когда лидеры/менеджеры принимают решения, а сотрудники выполняют приказы, как указано выше; лидерство по принципу невмешательства, когда менеджер наделяет сотрудников полномочиями, но дает им несколько правил, которым они должны следовать, с небольшим надзором или руководством: бюрократическое лидерство, при котором иерархия и названия должностей определяют обязанности и правила, и лидерство-служение, которое фокусируется на потребностях сотрудников, рассматривая их как интересы организации. самых важных ресурсов и часто относился к ним как к клиентам, но Гоулман включил только шесть из них.

Эффекты проявленных стилей лидерства и их влияние на климат в организациях имеют далеко идущие последствия для членов команды. Было доказано, что способность изменять свой стиль руководства и создавать позитивный климат повышает удовлетворенность работой и чувство гордости за работу, способствует более тесному сотрудничеству и творчеству. Таким образом, осознание влияния личного стиля является важной частью набора инструментов лидера, и каждый лидер должен знать об этом 9.0003

На практике

Предоставление услуг здравоохранения и ухода — очень сложный процесс, и эффективное руководство требует соответствия стиля и подхода контексту и поставленным задачам. Стили лидерства не являются четкой категорией вещей, все более взаимосвязанный мир с постоянно развивающимися технологиями диктует потребность в лидерах, которые могут легко адаптироваться в зависимости от ситуации. Дэниел Гоулман21 сравнивает ведение с игроком в гольф: одна игра, но правильный выбор клюшки в нужный момент для следующего удара. Давайте подумаем, как это могло бы выглядеть: опять же, думая о COVID-19.пандемии ухудшение клинического состояния требует лидера, который опирается на весь свой опыт, интерпретирует ситуацию, берет на себя управление и «рассказывает», чтобы добиться наилучшего результата для пациента — транзакционного и полностью уместного. В других случаях тому же лидеру потребуется время, чтобы построить отношения и обучить других, чтобы обеспечить наилучшую возможную заботу.

У всех нас есть естественная склонность к предпочитаемому стилю, и когда мы оказываемся под давлением, есть свидетельства того, что мы «возвращаемся к типу», полагаясь на то, что наиболее комфортная часть нашей личности видит нас. К сожалению, это означает использование меньшего количества лидерских навыков, которые обычно обеспечивают баланс. Умелое, зрелое лидерство заключается в том, чтобы руководить собой не меньше, чем другими. Этот уровень понимания нашего стиля помогает нам распознавать триггеры, которые поддерживают принятие правильного стиля для данной ситуации.

Экспресс-касса

В разных ситуациях требуются разные стили руководства, и каждый стиль может рассматриваться сам по себе как инструмент. То, как мы руководим, должно быть сочетанием заботы о поставленной задаче, а также о людях, выполняющих ее, как по отдельности, так и коллективно, как команды. Мы кратко рассмотрели небольшое количество теорий и стилей, которые могут помочь нам понять, как мы руководим. Было обнаружено, что лидеры, которые понимают себя и могут легко переключаться между разными стилями в ответ на изменение ситуации, имеют более положительные результаты для своих команд и пациентов.

Ссылки

1. ↵
   2. Стогдилл РМ

   . Справочник по лидерству: обзор теории и исследований. Нью-Йорк: Free Press, 1974.

2. ↵
   2. Левин К. ,
   3. Липпитт Р. ,
   4. Белый РК

   . Паттерны агрессивного поведения в экспериментально созданном «социальном климате». В: Золото М , изд. Совершенный социолог: читатель Курта Левина. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация, 19 лет.99: 227–50.

3. ↵
   2. Карлайл Т ,
   3. Герои О

   . Поклонение героям и героическое в истории. Oxford: Dodo Press, 2007.

4. ↵
   1. CEML

   . Менеджеры и лидеры: повышение нашей игры. Лондон: Совет по совершенствованию управления и лидерства, 2002 г.

5. ↵
   2. Танненбаум Р. ,
   3. Шмидт В.Х.

   . Как выбрать модель лидерства. Гарвардское деловое обозрение, 1973: 95–101.

6. ↵
   2. Адэр Дж.

   . Лидерство, ориентированное на действие. Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1973.

7. ↵
   2. Блейк Р. ,
   3. Мутон Дж.

   . Управленческая сетка: ключ к совершенству лидерства. Хьюстон: Gulf Publishing Co, 1964.

8. ↵
   2. Фейдлер Ф.

   . Теория эффективности лидерства. США: McGraw-Hill Inc., 1967.

9. ↵
   2. Врум ВХ ,
   3. Йеттон П.В.

   . Новое лидерство: управление участием в организациях. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.

10. ↵
    2. Юкл Г

    . Лидерство в организациях. Нью-Джерси: Прентис Холл, 2009 г..

11. ↵
    2. Херси П. ,
    3. Бланшар К.

    . Теория жизненного цикла лидерства. Журнал обучения и развития 1969; 23:26–35.

12. ↵
    2. Томпсон Г. ,
    3. Веккьо РП

    . Теория ситуационного лидерства: проверка трех версий. Leadersh Q 2009;20:837–48.doi:10.1016/j.leaqua.2009.06.014

13. ↵
    2. Вебер М

    . Теория социальной и экономической организации. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Free Press, 1947.

14. ↵
    2. Бас Б

    . Лидерство и производительность выше ожиданий. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета, 1985.

15. ↵
    2. Дом РЖ

    . Теория цели пути в психологии лидерства сегодня, 1969 г. : 20–8.

16. ↵
    2. Дом РЖ

    . Теория цели пути эффективности лидера в административной науке Ежеквартально, 1971: 321–39.

17. ↵
    2. Уитли М ,
    3. Фрайз Д.

    . Возрождение и эколог, 2011 г. Доступно: https://www.resurgence.org/magazine/issue264-leadership.html.

18. ↵
    2. Бернс Дж. М.

    . Лидерство. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Harper & Row, 1978.

19. ↵
    2. Кузес Дж. М.

    . Познера «Вызов лидерства: как добиваться выдающихся результатов в организациях». Сан-Франциско: Джосси Басс, 1987.

20. ↵
    2. Коллинз Дж.С.

    . От хорошего к отличному. Глазго; Великобритания: Williams Collins & Son, 2001.

21. ↵
    2. Гоулман Д.

    . Лидерство, которое приносит результат. Гарвардский бизнес-обзор, 2000: 78–90.

22. ↵
    2. Бланшар К.

    . Знакомство с LBA11. 4-е изд. Blanchard Training and Development, 1997.

23. ↵
    2. Этаж J ,
    3. Холти Р

    . К новой модели лидерства. Академия лидерства NHS, 2013: 26–8.

24. ↵
    1. KornFerry Hay Group

    . Лидерами вырастают, а не рождаются в Лондоне. Великобритания, 2016 г.

25. 2. Ньюстром Дж.В. ,
    3. Дэвис К.

    . Организационное поведение: поведение человека на работе. Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1993.

26. 2. День ДВ ,
    3. Гриффин М. А. ,
    4. Лув КР

    . Климат и культура лидерства в организациях. В: Барбера КМ , Шнайдер Б , ред. Оксфордский справочник организационного климата и культуры. Оксфорд Пресс, 2014.

Сноски

• Twitter @clarepriceowd

• Участники CFJP-D заполнили всю часть этой статьи:

• общественном, коммерческом или некоммерческом секторах.

• Конкурирующие интересы Не заявлено.

• Согласие пациента на публикацию Не требуется.

• Происхождение и рецензирование Не введен в эксплуатацию; рецензируется внешними экспертами.

Читать полный текст или скачать PDF:

Подписаться

Войти под своим именем пользователя и паролем

Пароль *

Забыли данные для входа? Зарегистрировать новую учетную запись?

Забыли имя пользователя или пароль?

Следуйте за лидером: понимание стилей лидерства

Разместите эту инфографику на своем сайте!

Источник: TopManagementDegrees. com

Следуйте за лидером: понимание стилей лидерства

Руководство командой сотрудников часто требует значительного объема планирования. Знать, какой стиль руководства лучше всего подходит для вашей группы, — это полдела.

Кризис лидерства в США?

Во многих американских компаниях существует мнение, что необходимо больше лидеров, в том числе лучше обучать способных сотрудников. (1)

164 млрд. Долл. США

Сумма, потраченная на обучение и разработку в 2012 году

13,5%

процент этих денег, потраченных на развитие лидерства

56%

процент из работников, которые применимы к делу, которые применимы к делу. проблема, которая может быть решена с помощью эффективного вовлеченного руководства.

54%

Процент сотрудников в США, которые говорят, что на их работе не хватает преемников руководства. Это означает, что только около трети предприятий готовятся к обучению новых лидеров.

88%

Процент сотрудников, которые говорят, что похвала от руководителя была «очень» или «чрезвычайно» полезной : Лидеры принимают решения в одиночку, без участия других. Они обладают полной властью над теми, кто ниже их.

Когда использовать: Когда необходимо принять срочные решения во время кризиса.

Сильные стороны: Может проявить власть перед сотрудниками и быстро исправить ситуацию.

Слабые стороны: Автократических лидеров часто недолюбливают, и сотрудники могут чувствовать разочарование и подавленность из-за того, что их мнения ничего не стоят.
Известный пример: Стив Джобс

Laissez-faire (2,3,6)

Что это: Предложение небольшого контроля или участия в работе сотрудников, позволяющее им принимать большинство, а иногда и все решения самостоятельно.

Когда использовать: Когда в вашем штате много опытных, высококвалифицированных работников.

Сильные стороны: Опытные работники чувствуют себя более удовлетворенными и свободными для творчества.

Слабые стороны: Мало обучает новых или испытывающих затруднения сотрудников, что приводит к производственным потерям и высокой текучести кадров.

Известный пример: Герберт Гувер

Партисипативный (2,3,4)

Что это такое: Лидеры придерживаются полудемократии, когда вклад сотрудников принимается во внимание, хотя окончательное решение остается за лидером.

Когда использовать: когда требуется ценный вклад сотрудников в ситуации, в которой участвуют все.

Сильные стороны: Сотрудники чувствуют доверие и могут свободно выражать свои мысли.

Слабые стороны: Иногда сотрудники слишком много слушают и вносят свой вклад, а действия по их проблемам не предпринимаются.

Известный пример: Дональд Трамп

Транзакционный (2,3,4)

Что это такое: Лидеры и сотрудники устанавливают друг с другом заранее определенные цели, а лидеры награждают или наказывают сотрудников за достижение или невыполнение сказал цели.