Стили руководства и их особенности: Стили руководства: типология и особенности.

Стили управления в фармацевтических организациях — принципы управления аптекой

10.05.2022

Количество просмотров 982

Стиль управления — привычная для руководителя модель его взаимодействия с подчинёнными, на основе которой определяются принципы работы коллектива, назначаются ответственные лица, принимаются решения.

У каждого руководителя есть сложившаяся модель поведения, которую он может не замечать. На неё влияют особенности его характера, текущая ситуация в компании и другие факторы.

Как такового, идеального стиля управления нет — каждая модель иметь свою плюсы и минусы. Эффективный руководитель умеет подстраивать свой управленческий стиль под конкретного сотрудника и ситуацию в организации в целом.

Классификации стилей в управлении

Менеджеры и психологи уже не одно десятилетие занимаются изучением и классификацией стилей руководства, оценивая их эффективность в разных ситуациях. Мы приведём несколько признанных и наиболее известных универсальных классификаций, которые используются при управлении персоналом в аптечной организации.

Классификация Курта Левина

В 1930-ых годах появилась классификация Курта Левина, в которой автор на основе эксперимента выделил три ключевых стиля управления:

• авторитарный — руководитель строго контролирует сотрудников, даёт им чёткие инструкции по выполнению рабочих задач, не позволяя проявить инициативу. В ходе эксперимента были получены хорошие результаты по количеству реализованных задач;
• демократический — сотрудники могут высказывать свое мнение и предлагать решения, обращаться за помощью, присутствует высокая вовлеченность в процесс работы, командное взаимодействие. В ходе эксперимента количество реализованных задач меньше, чем при авторитарном стиле, но выше качество их выполнения;
• попустительский — руководитель делегирует сотрудникам выполнение задач и ответственность за них, отстраняясь от непосредственного управления. Работникам сложно работать в команде, взаимодействие часто заканчивается конфликтами. Однако такой стиль руководства помогает раскрыться специалистам в узких областях.

Как показывает практика, руководителю проще перейти от демократического стиля руководства к авторитарному, чем наоборот. Утрата привычки доверять сотрудникам усложняет процесс работы в команде и управления персоналом аптеки .

Теории X и Y — управленческие теории Дугласа МакГрегора

В 1960-ых годах Дуглас МакГрегор разработал две управленческие теории, опубликованные в книге «Человеческая сторона предприятия». Рассмотрим их положения.

Основные положения теории X	Основные положения теории Y
— люди по природе ленивы, безынициативны и не стремятся к труду	— для человека естественно трудиться, быть инициативным, стремиться работать и развиваться
— сотрудникам более комфортна роль подчиненных, которая помогает избежать ответственности	— работник стремится самостоятельно принимать решения и нести ответственность, а руководитель должен в этом помогать
— для эффективной работы компании требуется жёсткий руководитель, готовый нести ответственность, заставлять персонал работать и контролировать весь трудовой процесс	— работа в компании строится на основе принципов самоуправления и самоконтроля

В теории X стиль руководства опирается на то, что сотрудников постоянно требуется побуждать работать, они не хотят ответственности и предпочитают лениться. Из-за этого управляющему приходится постоянно за ними следить.

Теории Х придерживаются руководители, которые не доверяют членам своей команды, контролируют каждый их шаг. Это оказывает негативное влияние на производительность коллектива и моральный дух. Фразу «Я — начальник и все знаю» можно назвать девизом таких управленцев.

В противовес этому стилю выступает теория Y, при которой руководитель доверяет своей команде, считает, что у сотрудников есть свой стимул к работе и амбиции для развития.

Последователи этого стиля дают сотрудникам определённую свободу действий, не ограничивают деятельность множеством правил. Они считают, что работники сами знают, как построить рабочий процесс наиболее продуктивно.

Стили управления по принципу Лайкерта

Через некоторое время теория Дугласа МакГрегора получила развитие в работах Ренсиса Лайкерта. Он определил два противоположных стиля — ориентированный на работу и ориентированный на сотрудников — и поместил их на разных концах оси. Между ними находятся ещё два стиля.

Таким образом получается четыре стиля управления по Лайкерту:

• эксплуататорско-авторитарный — самый жёсткий стиль, при котором руководитель отдаёт предпочтение «кнуту» в качестве мотиватора. В команде отсутствует доверие и наблюдается дистанция между руководством и подчинёнными, сотрудники работают из страха перед начальником;
• благосклонно-авторитарный — более мягкий вариант, основанный на снисходительном отношении к подчинённым. Баланс между «кнутом» и «пряником» более сбалансирован, наблюдается строгая дистанция, отношение к руководству осторожное;
• консультативно-демократический — в команде наблюдается взаимное доверие, но руководитель контролирует выполнение поставленных задач. Мотивация строится на основе вознаграждения, наказания используются редко. В коллективе складываются тёплые отношения, присутствует дистанция между подчинёнными и руководством;
• на участии — в команде царит взаимное доверие и уверенность друг в друге, отношения дружеские.
  Наказания практически отсутствуют, мотивация в основном материальная, при этом сотрудники сами принимают участие в разработке бонусной системы.

В градации стилей наблюдается постепенный переход от авторитаризма к полной демократичности во взаимодействии внутри коллектива.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Все предыдущие теории нашли продолжение в классификации учёных Блейка и Моутона. Для определения стиля управления они разработали две шкалы — «интерес к людям» и «интерес к работе». В каждой шкале предусмотрено по 9 делений.

В зависимости от приоритетов руководителя можно составить управленческую решётку, на которой наиболее явно выделены следующие стили:

• 1.1 — примитивный — руководителя мало заботят сотрудники и эффективность производства, он не заинтересован в их комфорте и удовлетворении от трудового процесса. Из-за этого в компании царит неорганизованность, планы по продажам не выполняются, сроки задач срываются.
• 1.9 — социальный — руководитель заботится о работниках, уделяя минимум внимания рабочим задачам. Такой подход позволяет создать комфортные условия для работы и тёплую атмосферу. Однако слабый акцент на рабочих задачах может мешать производительности труда, снижая эффективность работы персонала.
• 9.1 — авторитарный — руководитель заинтересован в выполнении рабочих задач и достижении необходимых результатов, его не особо волнуют сотрудники компании, с которыми сохраняется дистанция. Работники максимально исключаются из процесса принятия решений. Жёсткая политика на длинной дистанции вызывает недовольство персонала, на короткой позволяет временно повысить производительность команды.
• 5.5 — производственно-социальный — руководитель ищет баланс между заботой о сотрудниках и эффективностью их работы, выбирая усредненные компромиссные решения. Это часто приводит к посредственным результатам по итогам работы, так как такой руководитель не настаивает на новых критериях достижения целей, не ставит сложных планов.
• 9.9 — командный — налаженное взаимодействие между руководством и персоналом позволяет эффективно решать даже сложные задачи, присутствует взаимная поддержка и доверие.

По мнению Блейка и Моутона наиболее эффективным для организации и комфортным для сотрудников вариантом является стиль 9.9. Именно к нему должны стремиться руководители во время своего профессионального самосовершенствования.

От чего зависит стиль руководителя?

Основной стиль управления зависит от личности руководителя, организации и подчиненных.

Личность руководителя влияет на его общение с сотрудниками — насколько он способен слушать чужие мнения и идеи, готов ли жёстко действовать в кризисных ситуациях, заботится ли он о коллективе или стремится всеми способами добиться поставленных задач.

В компании важную роль играет корпоративная культура, которая влияет на модель отношений сотрудников и руководства. Например, в организации с чёткой вертикальной интеграцией обычно применяются авторитарный стили, при которых организован строгий контроль трудовой дисциплины, прописаны инструкции по всем действиям и отсутствует инициатива со стороны работников.

Сотрудники влияют на эффективность выбранного руководителем стиля. Для кого-то комфортными условиями является жёсткий контроль, а кому-то больше подходит свобода действий.

Однако в зависимости от ситуации, руководитель может поменять привычный стиль, используя менее свойственные ему механики. Важно правильно искать баланс, получая наиболее эффективную отдачу.

Например в стрессовой ситуации лучший результат может выдать авторитарный стиль управления, при котором руководитель берёт на себя всю ответственность, даёт подчинённым чёткие инструкции и требует их безукоризненного исполнения. В подобных случаях часто требуется оперативное принятие решений, которое исключает коллективные обсуждения.

При решении сложных задач, особенно если они затрагивают сразу несколько сотрудников, имеет смысл обратиться к более демократическому стилю, который позволяет работникам участвовать в обсуждениях и принятии управленческих решений. Делегирование полномочий и передача ответственности за мелкие задачи на сотрудников позволяет ускорить рабочий процесс.

Следует учитывать и индивидуальные личностные и профессиональные качества сотрудников, подбирая наиболее эффективный стиль управления фармацевтическими организациями.

Источники:

• Статья: Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления
• Статья: Стили руководства в современных организациях: как строить управления персоналом в аптеке
• Статья: Принципы управления и понятие стилей управления в аптеке

Ещё раз о стилях руководства и Ваших взаимоотношениях с подчинёнными

Бывает ли такое, что Вы задумываетесь о том, правильно ли Вы руководите своими сотрудниками? Сомневаетесь ли в том, что выбрали оптимальную линию поведения с коллективом? Размышляете над тем, что можно было бы поменять в Ваших взаимоотношениях с подчинёнными?

Конечно же, Вы слышали о стилях руководства, но давайте-ка сначала попробуем забыть на несколько минут всё то, что мы об этом знаем и проведём несложную экспресс-диагностику*. Вырежьте из бумаги (можно заменить рисованием) один кружок диаметром до 7 см, который будет символизировать Вас и несколько кружков поменьше, которые будут символизировать Ваших непосредственных подчинённых. Возьмите лист бумаги А4 и выложите на него все вырезанные кружки. Теперь расположите их так, чтобы они иллюстрировали то, как Вы видите свои взаимоотношения с Вашими сотрудниками.

Обратите внимание на то, что получившаяся модель ни в коем случае не должна представлять из себя план расположения рабочих мест в помещении или схему формального соподчинения. Только иллюстрацию ваших взаимоотношений с сотрудниками!

А теперь вспомним самую распространённую типологию стилей руководства. Большинство исследователей выделяют три основных стиля, сущность которых очевидна из их названий:

• директивный (или авторитарный) стиль;
• либеральный (или попустительский, анархический) стиль;
• демократический (или коллегиальный) стиль.

Однако, на практике стилей значительно больше хотя бы потому, что зачастую стили смешиваются или переходят один в другой. Остановимся на этом подробнее.

Посмотрите ещё раз на свою модель и попробуйте определить, на какой из описанных образцов она похожа более всего. Кстати, возможно, что Ваша модель будет не похожа ни на одну из здесь представленных и это повод для интересного анализа. Но пока обсудим наиболее часто встречающиеся модели.

Модель №1

Ералаш Модель ярко иллюстрирует либеральный стиль руководства

Особенности модели. Отношения руководителя и подчинённых не структурированы, находятся в «свободном движении». «Подчинённые» расположены хаотично на разном удалении от «руководителя» и друг от друга. Скорее всего, «кружок-руководитель» будет смещён в угол. И, как правило, этот кружок по своим размерам не сильно крупнее «кружков-подчинённых».

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель встречается в творческих коллективах, в небольших компаниях, в компаниях на стадии становления. Может иметь место и в случае, когда руководитель не пользуется авторитетом, уважением у подчинённых.

Модель №2

Самоуправление Модель иллюстрирует признаки демократического стиля руководства, но с присутствием элементов либерального

Особенности модели. Подчинённые неплохо самоорганизуются для решения текущих задач, но руководитель отстранён от работы коллектива (временное устранение по каким-то причинам, самоустранение или неприятие подчинёнными). Такое самоуправление работает только до того момента, когда задачи будут усложняться или меняться и потребуется стратегическое видение дальнейших действий. И тогда самоорганизация, скорее всего, разрушится, отношения «свалятся» в модель «Ералаш».

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель встречается в случае назначения нового руководителя «со стороны», возможно, если он ощутимо моложе или менее опытен в некоторых профессиональных вопросах, чем его подчинённые. Возможно и сознательное преднамеренное временное внедрение этой модели руководителем с определёнными целями.

Модель №3

Шеренга Модель полностью соответствует авторитарному стилю руководства

Особенности модели. Название модели говорит само за себя. Руководитель взаимодействует со своими подчинёнными с позиции силы, власти. Причём, большое расстояние от руководителя до «строя» может свидетельствовать о желании дистанцироваться от личностей сотрудников. В данной модели «кружок-руководитель», как правило, располагается в центре листа и сильно крупнее «кружков-сотрудников».

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель достаточно распространена в «брутальных» сферах производства — на крупных предприятиях, в строительной сфере, на режимных объектах и, естественно — в военно-промышленной, военной, а так же в спортивной областях. Эта модель появляется там, где необходима строжайшая трудовая дисциплина, где большое значение имеют распорядок рабочего дня и техника безопасности. Но такая модель может встречаться и в любых других областях, где руководитель обладает авторитарным складом личности.

Модель №4

Инструктаж Модель иллюстрирует начало перехода от авторитарного стиля руководства к демократическому

Особенности модели. По сравнению с моделью «Шеренга», расположение сотрудников говорит о более доверительных отношениях. Руководитель – так же мощный силовой центр, но уже не только управления, но и притяжения.

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель встречается в ситуации «взросления» коллектива, руководителя, организации, изменения схемы мотивации с «кнута и пряника» на более сложную мотивацию, осознания общей ответственности за результаты, повышения интереса к делу.

Модель №5

Захват Модель иллюстрирует один из видов авторитарного стиля руководства

Особенности модели. Модель демонстрирует авторитарный подход в сочетании с искренней любовью к профессии как к делу всей своей жизни и сильной заинтересованностью в результате деятельности. Такой руководитель, как правило, сам трудоголик и требует того же от подчинённых. Ему свойственно стремление отслеживать каждый шаг своих сотрудников, быть в курсе каждой мелочи, держать под контролем все события в жизни подчинённых, в том числе личного характера. Такой руководитель подавляет инициативу сотрудников, осуществляет гиперопёку. А уход сотрудника из организации (даже временно, например, в декретный отпуск) рассматривает не иначе как предательство.

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель бывает ярко выражена в спорте высоких достижений (тренер и его подопечные). Может встречаться в чисто женских коллективах, в сфере образовании и в ситуациях, когда у сотрудников объективно низкая возможность смены работы.

Модели № 6a, 6b, 6c

Хоровод Модель отражает демократичный стиль руководства с некоторыми элементами авторитарного

Особенности модели. В этой модели руководитель находится в центре и имеет большой авторитет и вес в глазах сотрудников в силу своих реальных заслуг и качеств. Расстояние между центром круга и его периметром, как правило, не большое, «кружки-сотрудники» находятся на равном удалении от «кружка-руководителя».

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель характерна для любых сфер и областей, где заслуженно уважаемый руководитель организовал своё взаимодействие с сотрудниками по логичным и понятным правилам.

Варианты модели

Данные варианты обусловлены тесным взаимодействием руководителя с сотрудниками в процессе совместной работы. Это свойственно для творческих областей, интеллектуальноёмких специальностей или ярко выраженной ситуации продолжительного наставничества. «Кружки-сотрудники» соприкасаются, пересекаются с «кружком-руководителем», но, ни в коем случае не поглощаются им как в модели «Захват».

Модель №7

Команда Модель ярко иллюстрирует демократический стиль руководства

Особенности модели. Модель отражает истинно командную форму работы: «Мы все вместе делаем общее дело, результат которого зависит от каждого». Размер «кружка-руководителя» скорее всего не будет сильно превышать размер остальных кружков.

В каких сферах, ситуациях встречается. Такая модель характерна для проектных методов работы, при которых руководитель одного проекта может быть уже подчинённым в другом проекте. «Руководство» в данном случае означает в первую очередь «ответственность», а не «власть».

Модель №8

За мной, в атаку! Модель может характеризовать как демократичный, так и авторитарный стили руководства

Особенности модели. Модель отражает ярко выраженные лидерские качества и сильную харизматичность руководителя, а так же преданность его последователей. Движение за лидером, возможно, происходит немного сумбурно, но не терпит остановок и раздумий.

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель характерна для ситуации стартапа, молодых коллективов, высокой динамики развития организации, захвата рынка, острой конкурентной борьбы и т.п.

А теперь предложите Вашим сотрудникам выполнить то же самое задание с кружками и листом бумаги. Вот тут-то начнётся самое интересное! Совпадут ли модели: как видят ваши взаимоотношения сотрудники и как видите их Вы? И почему разные сотрудники видят ваши взаимоотношения по-разному?

Мы не будем сейчас останавливаться на плюсах и минусах каждого стиля руководства, это тема для отдельного разговора. Более того, надо понимать, что предложенные интерпретации ни в коей мере не стоит воспринимать как точные «диагнозы», а скорее, как повод к размышлениям о стиле Вашей руководящей деятельности, взаимоотношениях с подчинёнными и общей результативности руководства.

Если Вас заинтересовала тема стилей руководства и другие темы, связанные с руководством сотрудниками – приходите на тренинг Алексея Сергеева «Эффективное руководство сотрудниками».

Следите за нашим расписанием!

М. Степанова, методист ТА «Мастер-класс».

_________________________

*за основу методики взята диагностическая методика определения стиля педагогической деятельности И.Л. Шолпо.

Все, что вам нужно знать о лидерстве слуг

Servant Leadership

4 минуты чтения ⏱

Последнее обновление: январь 2023 г.

Servant Leadership 101

Лидерство Servant — это концепция, которая набирает все большую популярность в деловом мире из-за ее акцента на создании прочных отношений между лидерами и их командами.

Эта концепция существовала веками, хотя Роберт К. Гринлиф впервые т формализовал ее в своем 1970 эссе : «Слуга как лидер». Это эссе вызвало революцию и ознаменовало начало новой эры лидерства, основанной на служении, доброте и доверии. Идея лидерства-слуги заключается в том, чтобы руководить со смирением и самоотверженностью, а не с господством или силой. Ставя потребности других выше своих собственных, лидеры-слуги стремятся создать продуктивную рабочую среду, обеспечивая при этом максимальное раскрытие потенциала членов своей команды.

Получить полное представление о том, что такое лидерство слуг:

1. Плюсы Лидерства Слуг
2. Минусы Лидерства Слуг
3. Как внедрить Лидерство Слуг: 9 шагов
4. 90 014 Три вещи, которые следует помнить о лидерстве-слуге

1. Плюсы Слуга-лидерство

Слуга-лидер действует не только как надзиратель, но и как фасилитатор, который мотивирует и вдохновляет своих подчиненных на достижение совершенства . Сосредоточенность руководства-слуги на поощрении сотрудничества, укреплении доверия и развитии членов команды делает его привлекательным для организаций способом создания высокоэффективных команд.

Когда дело доходит до плюсов лидерства-слуги, этот подход дает несколько уникальных преимуществ:

Позитивная атмосфера

Сотрудники, которые работают под руководством лидера, который сосредоточен на том, чтобы помочь им стать лучшими профессионалами, с большей вероятностью будут продуктивными и заинтересованными с их работой. Поддерживающая среда, которую создают такие лидеры, может также привести к повышению креативности среди членов команды и улучшить общение, что поможет всем лучше понимать друг друга.

Повышенная мотивация

Еще одним преимуществом лидерства-слуги является то, что сотрудники, работающие под руководством этих лидеров, часто становятся более мотивированными, поскольку у них есть кто-то наверху, кого они уважают и вдохновляют.

Лучшие решения

Слуга Лидерство поощряет членов команды мыслить независимо, оставаясь при этом на связи для совместного принятия решений. Это приводит к тому, что более разумные решения приходят быстрее, поскольку мысли и идеи каждого могут быть учтены, и никто не чувствует себя перегруженным или обделенным.

Повышение удовлетворенности работой

Лидеры-слуги создают среду, в которой членов команды ценят и уважают, что может привести к повышению удовлетворенности работой. Это может привести к снижению текучести кадров и большей лояльности к организации.

Улучшение коммуникации

Лидеры-слуги сосредотачиваются на том, чтобы слушать и сопереживать членам команды, что может привести к улучшению коммуникации и большего понимания между членами команды. Это может облегчить разрешение конфликтов и эффективную совместную работу.

Высшие этические стандарты

Лидеры-слуги отдают приоритет потребностям своих сотрудников, клиентов и других заинтересованных сторон, а не просто сосредотачиваются на прибыли или других краткосрочных целях. Это может привести к созданию более этичной и социально ответственной организации, способной лучше удовлетворять потребности своих заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе.

Более сильная командная работа

Лидеры-слуги поощряют сотрудничество и командную работу, что приводит к более крепким отношениям и более сплоченной команде. Это может привести к повышению эффективности и повышению производительности.

Расширение прав и возможностей

Лидеры-слуги уполномочивают членов своей команды брать на себя руководящие роли и принимать решения, что может привести к большей ответственности и ответственности среди членов команды. Это может привести к большему творчеству, инновациям и навыкам решения проблем.

Подводя итог, можно сказать, что лидерство-слуга приносит организации множество преимуществ, включая позитивную атмосферу, повышенную мотивацию, лучшее принятие решений, большую удовлетворенность работой, улучшенное общение, более высокие этические стандарты, более сильную командную работу и расширение прав и возможностей. Эти факторы могут в конечном итоге привести к более продуктивной, заинтересованной и успешной организации.

2. Минусы лидерства-слуги

Несмотря на все его преимущества, у лидерства-слуги есть и некоторые недостатки. К ним относятся:

Недостаток внимания к результатам

Лидеры такого типа, как правило, менее требовательны к результатам, потому что они хотят, чтобы их команды были счастливы и довольны. В результате могут быть случаи, когда цели по производительности не достигаются или люди, которые могли бы добиться большего, не раскрывают свой истинный потенциал из-за этой снисходительности.

Трудности в общении с лидерами

Некоторым людям может быть сложно установить контакт с таким лидером, если они привыкли к традиционным методам управления, основанным на запугивании, а не на взаимном уважении.

Потенциал пассивности

Лидеры-слуги известны своей скромностью, состраданием и самоотверженностью, что иногда может привести к пассивности. Они могут избегать занимать твердую позицию или принимать трудные решения, что мешает организации решительно двигаться вперед.

Ограниченный контроль

Лидеры-слуги, как правило, предоставляют членам своей команды больше автономии и полномочий для принятия решений, что может привести к отсутствию контроля над общим направлением деятельности организации. Это может затруднить достижение общего видения или осуществление крупномасштабных изменений.

Сложность масштабирования

Лидерство-слуга лучше всего работает в небольших командах или организациях, где лидер может легко наладить связь с каждым членом команды. Может быть сложно применить этот подход к более крупным организациям, где лидер может не иметь такого же уровня прямого контакта с каждым сотрудником.

Сопротивление переменам

Лидерство-слуга — относительно новая концепция, и не все сотрудники или организации могут быть открыты для этого нового способа руководства. Сотрудники, привыкшие к более традиционному иерархическому стилю руководства, могут сопротивляться изменениям.

Риск быть использованным Преимущество

Лидеры-слуги ставят потребности членов своей команды выше своих собственных, что иногда может привести к тому, что члены их команды используют их в своих интересах. Они могут с большей вероятностью мириться с плохой работой или плохим поведением членов команды, что в конечном итоге может нанести вред организации.

3. Как внедрить лидерство-слугу: 9 шагов

К счастью, организации могут предпринять шаги для успешного внедрения лидерства-слуги, чтобы избежать его недостатков и получить максимальную отдачу от его преимуществ. Вот несколько советов для успешного внедрения:

1. Оцените существующие практики

Начните с оценки существующих управленческих практик и определите области, в которых необходимо внести улучшения, чтобы принципы лидерства-слуги процветали.

2. Обеспечьте программы обучения и признания

Инвестируйте в обучение сотрудников в таких областях, как общение и сотрудничество, чтобы они были лучше подготовлены к общению друг с другом или к открытым дискуссиям на различные темы, связанные с удовлетворенностью сотрудников. Кроме того, предусмотрите программы поощрения или признания, которые признают тех, кто превосходит ожидания, установленные как менеджерами, так и коллегами.

3. Поощряйте открытый диалог и прозрачность:

Создайте среду, в которой поощряется диалог между членами команды независимо от занимаемой должности — снизу вверх — чтобы каждый чувствовал свою ответственность за идеи или решения, когда это необходимо, не опасаясь репрессий со стороны начальства. Кроме того, обеспечьте прозрачность между всеми вовлеченными сторонами, чтобы обмен информацией стал частью естественной культуры внутри организации, а не чувствовал себя вынужденным или неудобным для всех заинтересованных сторон.

4. Сосредоточьтесь на обратной связи и возможностях развития

Поддерживайте постоянный диалог между руководством и персоналом, предлагая регулярные сеансы обратной связи, касающиеся индивидуальной работы, сильных и слабых сторон и т. д., а также предоставляя возможности развития, позволяющие персоналу оттачивать навыки, необходимые для профессионального роста в долгосрочной перспективе.

5. Расширение возможностей сотрудников

Предоставьте сотрудникам автономию и ресурсы для выполнения руководящих функций и принятия решений. Это поможет им почувствовать себя более заинтересованными и мотивированными, а также поможет организации стать более гибкой и чутко реагировать на меняющиеся обстоятельства.

6.

Подавать пример

Лидеру-слуге важно подавать пример. Демонстрация ценностей и поведения, которые вы хотите видеть в членах вашей команды, поможет создать культуру лидерства-слуги во всей организации.

7. Поощряйте сотрудничество

Поощряйте сотрудничество и командную работу, создавая возможности для совместной работы членов команды над проектами, а также признавая и вознаграждая командные усилия. Это поможет построить более крепкие отношения и более сплоченную команду.

8. Сообщите о видении

Сообщите о видении и миссии организации и убедитесь, что каждый понимает, как его роль соответствует общим целям организации. Это поможет создать ощущение общей цели и мотивации среди членов команды.

9. Регулярно проверяйте прогресс

Регулярно проверяйте прогресс и при необходимости вносите коррективы. Следите за эффективностью подхода лидера-слуги, собирайте отзывы от членов команды и вносите изменения по мере необходимости. Это поможет убедиться, что организация постоянно совершенствуется и движется в правильном направлении.

4. Три вещи, которые нужно помнить о лидерстве-слуге

Что такое лидерство-слуга

Лидерство-слуга – это философия и подход, которые ставят потребности других выше своих собственных . Сосредоточив внимание на служении, смирении и доверии на рабочем месте, лидеры-слуги могут создать продуктивную и совместную среду, в которой каждый может процветать.

Внедрение этого стиля лидерства требует приверженности как лидера, так и членов команды, но это эффективный способ способствовать сотрудничеству и успеху. При правильных действиях, поддержке и самоотверженности лидеры-слуги могут помочь вывести свои команды и свою организацию на новый уровень.

Профессионалы

Лидерство-слуга может привести к созданию более этичной и социально ответственной организации , поскольку в ней приоритет отдается потребностям сотрудников, клиентов и других заинтересованных сторон.

Этот подход также может повысить мотивацию сотрудников и их удовлетворенность работой, что, в свою очередь, может привести к снижению текучести кадров и повышению приверженности и лояльности к организации.

Преимущества лидерства-слуги также проявляются в лучшем принятии решений, поскольку оно поощряет независимое мышление и сотрудничество между членами команды.

Минусы

Как и в любом подходе к лидерству, у лидерства-слуги также есть некоторые потенциальные недостатки. Внедрить в организациях с высокой степенью иерархичности или сильной культурой «командования и контроля» может быть непросто.

Лидеры должны осознавать эти потенциальные недостатки и находить способы их смягчения, такие как постановка четких целей, создание культуры, которая ценит взаимное уважение, и быть готовыми к принятию трудных решений, когда это необходимо.

Заключение

В заключение, лидерство-слуга — это стиль лидерства, основанный на служении другим и придании первостепенного значения потребностям сотрудников, клиентов и других заинтересованных сторон. Это может привести к более заинтересованной, мотивированной и продуктивной рабочей силе, лучшему принятию решений и более этичной и социально ответственной организации.

Внедрение лидерства-слуги требует изменения культуры и мышления, возможностей обучения и развития, открытого диалога, прозрачности, внимания к обратной связи и возможностям развития, расширения прав и возможностей сотрудников, личного примера, поощрения сотрудничества и обмена видением, а также регулярного анализа прогресса.

Хотя у него могут быть свои проблемы, преимущества лидерства-слуги делают его практичным подходом для любой организации, стремящейся улучшить свою производительность, удовлетворенность сотрудников и общий успех.

Дополнительные сведения

Каков ваш стиль руководства? 5 типов, характеристик и качеств

ISC Медицина | 2 апреля 2019 г. | Лидерские и управленческие навыки | Комментариев нет

В общих чертах работы многочисленных авторов из разных областей можно обобщить в виде 5 стилей лидерства, которые развились за последние 200 лет.

Эти 5 стилей следующие:

1. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство — это классический стиль лидерства со следующими характеристиками:

• Лидер или Менеджер стремится принимать как можно больше решений по возможности
• Лидер или менеджер стремится иметь наибольшие полномочия и контроль при принятии решений
• Лидер или менеджер стремится сохранить ответственность, а не использовать полное делегирование
• Консультации с другими коллегами сведены к минимуму, и принятие решений становится изолированным процессом
• Лидеры или менеджеры меньше заботятся о вложении средств в собственное развитие лидерских качеств и предпочитают просто работать над поставленной задачей

2. Бюрократическое лидерство

Бюрократический стиль руководства направлен на обеспечение точного и последовательного соблюдения работниками правил и процедур.

Бюрократическое лидерство обычно имеет следующие характеристики: 

• Лидеры или менеджеры ожидают, что сотрудники будут демонстрировать официальное деловое отношение на рабочем месте и между собой.
• Лидеры или менеджеры мгновенно получают власть благодаря своему положению, потому что правила требуют, чтобы сотрудники предоставляли им определенные привилегии, такие как возможность ставить подпись под всеми важными решениями. В результате лидеры страдают от «власти положения». Развитие лидерства становится бессмысленным, потому что только титулы и роли обеспечивают какой-либо реальный контроль или власть.
• Сотрудники вознаграждаются за их способность придерживаться правил и четко следовать процедурам.
• Бюрократические системы обычно постепенно развиваются в течение длительного периода времени и, следовательно, чаще встречаются в крупных и старых предприятиях

3. Распределенное лидерство ответственность, осуществление делегирования полномочий и постоянные консультации.

Стиль имеет следующие характеристики: 

• Лидер или Менеджер ищет консультации по всем основным вопросам и решениям.
• Лидер или менеджер эффективно делегирует задачи подчиненным и дает им полный контроль и ответственность за эти задачи.
• Лидер или менеджер приветствует отзывы о результатах инициатив и рабочей среде.
• Лидер или менеджер поощряет других становиться лидерами и участвовать в развитии лидерства.

4. Лидерство в условиях невмешательства

Лидерство или менеджмент в духе невмешательства сегодня менее распространены в бизнесе и обычно существуют в менее формальных или более социальных группах.

Управление Laissez Faire характеризуется следующим:

• Группа, а не лидер или менеджер, выбирает направление.
• Лидер или менеджер часто является номинальной фигурой, к которой группа обращается за одобрением.
• Индивидуумы вынуждены выполнять свои задачи. Никто не берет на себя ответственность за то, что происходит.

5. Патерналистское лидерство

Патерналистское лидерство также менее распространено в современных организациях и бизнесе.

Патерналистское лидерство характеризуется:

• Пожилая или высокопоставленная фигура задает направление в зависимости от своего возраста или продолжительности службы, а не от своей способности руководить или управлять.
• Лидер или менеджер очень поддерживает группу в целом и каждого человека в группе. Они в буквальном смысле являются фигурой отца.
• Навыки и знания передаются от лидера или менеджера к определенным лицам в группе, которых можно рассматривать как подготовленных для следующей руководящей роли, в зависимости от их времени в группе.

Вы можете распознать некоторые или все эти стили у себя или у других лидеров, с которыми вы работали. На практике хорошие лидеры и менеджеры постоянно демонстрируют некоторые из этих качеств.

No related posts.