Стили руководства курт левин: Классическая типология Курта Левина

Классическая типология Курта Левина

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.

Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К.Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу.

Характерные черты классических стилей руководства

	Критерий	Авторитарный	Демократический	Нейтральный (попустительский)
1.	Постзновка целей	Цепи ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2.	Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3.	Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4.	Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5.	Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6.	Интерес к выполниемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.	Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8.	Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9.	Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Мини-лекция «Стили управления (теория Курта Левина)» ⋆ Материалы для тренинга

Описание: тра­ди­ци­он­ны­ми яв­ля­ет­ся пред­ло­жен­ное Куртом Левиным вы­де­ле­ние трех сти­лей управ­ле­ния:

1. ав­то­ри­тар­ный – при­ня­тие ре­ше­ния без уча­стия под­чи­нен­ных; под­чи­нен­ные по­лу­ча­ют от­дель­ные за­да­ния без свя­зи с про­бле­мой в це­лом;
2. де­мо­кра­ти­че­ский – под­чи­нен­ные участ­ву­ют в при­ня­тии ре­ше­ний, го­то­вят его ва­ри­ан­ты;
3. сво­бод­ный (ли­бе­раль­ный, пас­сив­ный, анар­хи­че­ский) – це­ле­на­прав­лен­ное управ­ле­ние от­сут­ству­ет, ру­ко­во­ди­тель толь­ко пред­ста­ви­тель­ству­ет.

Достоинством ав­то­ри­тар­но­го сти­ля яв­ля­ет­ся быст­рое при­ня­тие ре­ше­ния и его немед­лен­ная ре­а­ли­за­ция. Достоинством де­мо­кра­ти­че­ско­го – ис­поль­зо­ва­ние твор­че­ско­го по­тен­ци­а­ла со­труд­ни­ков.

Недостатком ав­то­ри­тар­но­го яв­ля­ет­ся про­ти­во­по­став­ле­ние ру­ко­во­ди­те­лей и ис­пол­ни­те­лей, внут­рен­нее со­про­тив­ле­ние под­чи­нен­ных ре­ше­ни­ям, спус­ка­е­мым свер­ху. Недостатками де­мо­кра­ти­че­ско­го сти­ля яв­ля­ет­ся: рас­пы­ле­ние от­вет­ствен­но­сти; неяс­ность ре­ше­ний и ис­пол­ни­те­лей, взя­тых на кон­троль; уход от необ­хо­ди­мых, но непо­пу­ляр­ных ре­ше­ний.

Свободный стиль мо­жет су­ще­ство­вать в неболь­ших по чис­лен­но­сти струк­ту­рах, с ра­бот­ни­ка­ми с вы­со­кой сте­пе­нью са­мо­ор­га­ни­за­ции и от­вет­ствен­но­сти.

В сво­ем зна­ме­ни­том ис­сле­до­ва­нии Левин об­на­ру­жил, что ав­то­ри­тар­ное ру­ко­вод­ство до­би­ва­лось вы­пол­не­ния боль­ше­го объ­е­ма ра­бо­ты, чем де­мо­кра­тич­ное. Однако на дру­гой ча­ше ве­сов это­го управ­ле­ния бы­ли низ­кая мо­ти­ва­ция, мень­шая ори­ги­наль­ность, мень­шее дру­же­лю­бие в груп­пах, от­сут­ствие груп­по­во­го мыш­ле­ния, боль­шая агрес­сив­ность, про­яв­ля­е­мая как к ру­ко­во­ди­те­лю, так и к дру­гим чле­нам груп­пы, боль­шая по­дав­ля­е­мая тре­во­га и од­но­вре­мен­но — бо­лее за­ви­си­мое и по­кор­ное по­ве­де­ние.

По срав­не­нию с де­мо­кра­тич­ным ру­ко­вод­ством, при ли­бе­раль­ном объ­ем ра­бо­ты умень­ша­ет­ся, ка­че­ство ра­бо­ты сни­жа­ет­ся, по­яв­ля­ет­ся боль­ше иг­ры, и в опро­сах вы­ра­жа­ет­ся пред­по­чте­ние де­мо­кра­тич­но­му ру­ко­во­ди­те­лю.

Результаты несколь­ко обес­ку­ра­жи­ли Левина, ко­то­рый неза­дол­го до это­го эми­гри­ро­вал из гит­ле­ров­ской Германии и был уве­рен в боль­шой эф­фек­тив­но­сти де­мо­кра­ти­че­ских от­но­ше­ний. Более позд­ние ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли, что и са­ми ра­бо­чие неред­ко пред­по­чи­та­ют ав­то­ри­тар­ный стиль.

Какой стиль управ­ле­ния осу­ществ­ля­ет ру­ко­во­ди­тель? Оказавшись у ру­ля ру­ко­вод­ства, че­ло­век в боль­шин­стве слу­ча­ев скло­нен осу­ществ­лять ка­кой-ни­будь один стиль – ав­то­ри­тар­ный, де­мо­кра­ти­че­ский или стиль невме­ша­тель­ства. Среди них глав­ную роль иг­ра­ет си­ту­а­ция.

Новейшая по­ли­ти­че­ская ис­то­рия по­ка­за­ла, что в СССР, на Кубе, дру­гих стра­нах со­ци­а­ли­сти­че­ской ори­ен­та­ции пер­во­на­чаль­ные успе­хи в эко­но­ми­ке бы­ли свя­за­ны имен­но с ко­манд­но-ад­ми­ни­стра­тив­ной си­сте­мой управ­ле­ния. Эти успе­хи про­сто ра­зи­тель­ны по срав­не­нию с ис­ход­ным уров­нем: раз­ру­ха в стране по­сле граж­дан­ской вой­ны, на­ли­чие на Кубе по­сле Батисты толь­ко раз­вле­ка­тель­ных за­ве­де­ний для бо­га­тых ино­стран­цев. На этом фоне уда­лось до­стичь неве­ро­ят­но­го. Вспомним, что имен­но СССР при­над­ле­жит пер­вен­ство в осво­е­нии кос­мо­са, со­зда­ние во­до­род­но­го ору­жия. Однако даль­ней­ший подъ­ем и раз­ви­тие эко­но­ми­ки ав­то­ри­тар­ные ме­то­ды обес­пе­чить не смог­ли.
Эти ре­жи­мы су­ще­ство­ва­ли не толь­ко в стра­нах со­ци­а­ли­сти­че­ской ори­ен­та­ции. У ис­то­ков “син­га­пур­ско­го чу­да” на­хо­дит­ся дик­та­тор Ли Куан Ю. Валовой до­ход этой неболь­шой ост­ров­ной стра­ны сей­час бли­зок к по­ка­за­те­лям Великобритании и Италии. Президент Ю, за­вер­шая свое прав­ле­ние, ска­зал: “Нам нуж­ны бы­ли по­ря­док, дис­ци­пли­на для то­го, что­бы де­ло пошло. Для то­го что­бы быть доб­рым к лю­дям, вы долж­ны про­явить твер­дость, а ино­гда и бес­чув­ствен­ность. Это удел пра­ви­те­лей”. Другие при­ме­ры ав­то­ри­та­риз­ма: ре­жим ге­не­ра­ла Франко в Испании, ге­не­ра­ла Пиночета в Чили. Но да­ле­ко не все­гда по­доб­ный ре­жим при­во­дит к про­цве­та­нию, о чем го­во­рит при­мер Греции вре­мен “чер­ных пол­ков­ни­ков” и ря­да стран Латинской Америки: Гаити, Никарагуа, Доминиканская Республик…

Хрестоматийным яв­ля­ет­ся срав­не­ние ру­ко­во­ди­те­лей двух ав­то­мо­биль­ных кор­по­ра­ций Америки. Генри Форд – яр­кое во­пло­ще­ние ав­то­ри­тар­но­го ме­то­да управ­ле­ния. Он счи­тал, что толь­ко выс­ший ру­ко­во­ди­тель впра­ве при­ни­мать важ­ные ре­ше­ния. Персонал пред­при­я­тия, вклю­чая ад­ми­ни­стра­тив­ный, дол­жен как мож­но точ­нее и пра­виль­нее вы­пол­нять рас­по­ря­же­ния ру­ко­во­ди­те­ля. В 1921 г. ком­па­ния “Форд Мотор” кон­тро­ли­ро­ва­ла 56% рын­ка ав­то­мо­би­лей. В 1927 г. Форд вы­нуж­ден был оста­но­вить кон­вей­ер для ор­га­ни­за­ции вы­пус­ка бо­лее кон­ку­рен­то­спо­соб­ной мо­де­ли “А” вме­сто мо­де­ли “Ти” и преж­не­му без­раз­дель­но­му ли­де­ру оста­лось все­го 10% рын­ка.

Альфред Слоун воз­гла­вил “Дженерал Моторс”, ко­гда эта ком­па­ния кон­тро­ли­ро­ва­ла все­го 12% рын­ка, и ее банк­рот­ство счи­та­лось неиз­беж­ным. После его при­хо­да к ру­ко­вод­ству все ру­ко­во­ди­те­ли по­лу­чи­ли пра­во на дей­ствия, необ­хо­ди­мые для вы­пол­не­ния воз­ло­жен­ных на них обя­зан­но­стей. Четкое за­креп­ле­ние прав и обя­зан­но­стей бы­ло до­пол­не­но дей­ствен­ной си­сте­мой кон­тро­ля и си­сте­мой по­ступ­ле­ния к выс­ше­му ру­ко­вод­ству до­сто­вер­ной и объ­ек­тив­ной ин­фор­ма­ции о ра­бо­те ком­па­нии. В 1927 г. оста­нов­ка кон­вей­е­ра Фордом для ор­га­ни­за­ции вы­пус­ка но­вой мо­де­ли ав­то­мо­би­ля об­лег­чи­ло за­хват ком­па­ни­ей “Дженерал Моторс” 43,5% рын­ка.

Демократический стиль управ­ле­ния обыч­но (но не все­гда) ве­дет к бо­лее вы­со­кой сте­пе­ни удо­вле­тво­рен­но­сти ра­бот­ни­ков, луч­ше­му мо­раль­но­му на­строю. Чаще де­мо­кра­ти­че­ский стиль управ­ле­ния по­вы­ша­ет сте­пень удо­вле­тво­рен­но­сти низ­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных ра­бот­ни­ков и тех, кто на­хо­дит­ся на бо­лее вы­со­ком иерар­хи­че­ском уровне. Однако и по­вы­ше­ние сте­пе­ни удо­вле­тво­рен­но­сти и улуч­ше­ние мо­раль­но­го кли­ма­та не все­гда при­во­дит к улуч­ше­нию.

Таблица 1 “Сравнительная ха­рак­те­ри­сти­ка трех ос­нов­ных сти­лей ру­ко­вод­ства”

Авторитарный (ди­рек­тив­ный, ав­то­кра­ти­че­ский)	Демократический (кол­ле­ги­аль­ный, ко­опе­ра­тив­ный)	Либеральный (не вме­ши­ва­ю­щий­ся, анар­хи­че­ский, по­пу­сти­тель­ский)
1. Полномочия
Все со­сре­до­то­чи­ва­ет у се­бя (чрез­мер­ная цен­тра­ли­за­ция вла­сти)	Делит с ра­бот­ни­ка­ми	Предпочитает дей­ство­вать по ука­за­нию свер­ху
2. Ответственность
Замыкает на се­бе	Делит с под­чи­нен­ны­ми	Старается умень­шить свою от­вет­ствен­ность
3. Принятие ре­ше­ний
Принимает и от­ме­ня­ет еди­но­лич­но	Привлекает под­чи­нен­ных к под­го­тов­ке и при­ня­тию ре­ше­ний	Обходит ре­ше­ние, по­сто­ян­но от­кла­ды­ва­ет или пе­ре­кла­ды­ва­ет на дру­гих
4. Отношение к са­мо­сто­я­тель­но­сти под­чи­нён­ных
Навязывает свое мне­ние, пре­се­ка­ет мне­ния, взгля­ды, идеи, про­ти­во­ре­ча­щие ру­ко­вод­ству	Предоставляет и по­ощ­ря­ет са­мо­сто­я­тель­ность под­чи­нен­ным, со­раз­мер­ную их ква­ли­фи­ка­ции и вы­пол­ня­е­мым функ­ци­ям	Предоставляет под­чи­нен­ных са­мим се­бе. Сам неса­мо­сто­я­тель­ный (лег­ко под­да­ет­ся вли­я­нию извне)
5. Методы ру­ко­вод­ства
Чаще при­ка­зы­ва­ет, по­нуж­да­ет, при­нуж­да­ет; ча­сто де­ла­ет за­ме­ча­ния, ис­поль­зу­ет свое во­ле­вое дав­ле­ние; ис­клю­че­ние ме­то­дов убеж­де­ния, разъ­яс­не­ния, прось­бы	Чаще об­ра­ща­ет­ся за со­ве­том, убеж­да­ет, сти­му­ли­ру­ет, слу­жит при­ме­ром веж­ли­во­сти	Уговаривает, ча­ще про­сит, за­пу­ги­ва­ет на сло­вах; вы­пол­ня­ет пре­иму­ще­ствен­но функ­ции пред­ста­ви­тель­ства
6. Контроль ра­бо­ты
Вмешивается в дей­ствия под­чи­нен­ных, ме­лоч­но опе­ка­ет, при­ди­ра­ет­ся неспра­вед­ли­во	Чаще от­ме­ча­ет успе­хи, хва­лит ис­пол­ни­те­лей, обес­пе­чи­ва­ет спра­вед­ли­вую оцен­ку тру­да под­чи­нен­ных	Контролирует от слу­чая к слу­чаю, сти­хий­но, си­сте­ма кон­тро­ля от­сут­ству­ет
7. Характер тре­бо­ва­тель­но­сти
Не поз­во­ля­ет да­вать со­вет, груб и неспра­вед­лив в за­ме­ча­ни­ях	Регулярно со­ве­ту­ет­ся, при­слу­ши­ва­ет­ся к мне­нию кол­лег, спра­вед­ли­во тре­бу­ет	Подчиненные ча­ще да­ют со­ве­ты, тре­бу­ет не ре­гу­ляр­но
8. Отношение к кри­ти­ке
Отрицательное, не при­зна­ет кри­ти­ки в свой ад­рес	Нe оби­жа­ет­ся, адек­ват­но ре­а­ги­ру­ет, все­гда при­слу­ши­ва­ет­ся	Критику вы­слу­ши­ва­ет, но недо­стат­ки, по­ве­де­ние не кор­рек­ти­ру­ет, ра­бо­ту не ис­прав­ля­ет
9. Отношение к но­во­вве­де­ни­ям
Консервативен, при­зна­ет толь­ко свою ини­ци­а­ти­ву	Новатор, под­дер­жи­ва­ет ини­ци­а­ти­ву дру­гих	.Избегает вся­че­ских на­чи­на­ний, бо­ит­ся ини­ци­а­ти­вы
10. Контакт с под­чи­нён­ны­ми
Сознательно огра­ни­чи­ва­ет кон­так­ты с под­чи­нен­ны­ми, дер­жит их на рас­сто­я­нии	Общается ре­гу­ляр­но, ин­фор­ми­ру­ет о про­бле­мах	Испытывает труд­но­сти в об­ще­нии, об­ща­ет­ся от слу­чая к слу­чаю, без осо­бо­го же­ла­ния
11. Такт в об­ще­нии
Обращается, не счи­та­ясь с нор­ма­ми мо­ра­ли, груб, уни­жа­ет лич­ность	Вежлив, доб­ро­же­ла­те­лен, не уни­жа­ет до­сто­ин­ство лич­но­сти, ува­жи­тель­ное от­но­ше­ние к лю­дям	В об­ще­нии рав­но­ду­шен, не ви­дит лич­но­сти
12. Оценка се­бя
Считает се­бя неза­ме­ни­мым, про­ти­во­по­став­ля­ет се­бя кол­лек­ти­ву, от­ка­зы­ва­ет­ся от са­мо кор­рек­ти­ров­ки, сни­жен­ный са­мо­кон­троль	Ничем не об­на­ру­жи­ва­ет пре­вос­ход­ства, не про­ти­во­по­став­ля­ет се­бя кол­лек­ти­ву, адек­ват­ная са­мо­оцен­ка	Терпит по­зи­цию за­ви­си­мо­го , и идет на по­во­ду у под­чи­нен­ных
13. Продуктивность ра­бо­ты при от­сут­ствии ру­ко­во­ди­те­ля
Снижается	Не ху­же	Лучше

Деловые ка­че­ства пер­со­на­ла и стиль ру­ко­во­ди­те­ля

Наверное, прак­ти­че­ски каж­до­му из нас при­хо­ди­лось на­блю­дать та­кую кар­ти­ну: две со­вер­шен­но оди­на­ко­вых ор­га­ни­за­ции, но и в од­ной “все хо­дят по струн­ке”, а в дру­гой да­же и не по­нять “кто есть кто”: где ру­ко­во­ди­тель, а где под­чи­нен­ный. Может быть раз­ные со­ста­вы кол­лек­ти­вов? Нет, очень по­хо­жи: по воз­рас­ту, по­лу, уров­ню ква­ли­фи­ка­ции. Значит, де­ло в ру­ко­во­ди­те­ле?

С про­бле­мой ли­дер­ства и ру­ко­вод­ства свя­за­ны раз­лич­ные сти­ли осу­ществ­ле­ния дан­ной де­я­тель­но­сти, ко­то­рые мож­но све­сти к трем ос­нов­ным ви­дам ин­ди­ви­дов, це­лей и за­дач. Каждый ру­ко­во­ди­тель — это уни­каль­ная лич­ность, об­ла­да­ю­щая ря­дом спо­соб­но­стей. Поэтому сти­ли ру­ко­вод­ства не все­гда мож­но от­не­сти к ка­кой-то кон­крет­ной ка­те­го­рии.

Стиль ру­ко­вод­ства в кон­тек­сте управ­ле­ния — это при­выч­ная ма­не­ра по­ве­де­ния ру­ко­во­ди­те­ля по от­но­ше­нию к под­чи­нен­ным, что­бы ока­зать на них вли­я­ние и по­бу­дить их к до­сти­же­нию це­лей ор­га­ни­за­ции. Степень, до ко­то­рой управ­ля­ю­щий де­ле­ги­ру­ет свои пол­но­мо­чия, ти­пы вла­сти, ис­поль­зу­е­мые им, и его за­бо­та, преж­де все­го, о че­ло­ве­че­ских от­но­ше­ни­ях или, преж­де все­го, о вы­пол­не­нии за­да­чи — все от­ра­жа­ет стиль ру­ко­вод­ства, ха­рак­те­ри­зу­ю­щий дан­но­го ли­де­ра со­ци­аль­ное и эко­но­ми­че­ское об­ра­зо­ва­ние и вы­со­кая сте­пень уве­рен­но­сти в се­бе.

Ни под­ход с по­зи­ций лич­ных ка­честв, ни по­ве­ден­че­ский под­ход не смог­ли вы­явить ло­ги­че­ско­го со­от­но­ше­ния меж­ду лич­ны­ми ка­че­ства­ми или по­ве­де­ни­ем ру­ко­во­ди­те­ля. Каждая ор­га­ни­за­ция пред­став­ля­ет со­бой уни­каль­ную ком­би­на­цию.

В 1960 г. Дуглас Мак Грегор, из­вест­ный уче­ный вы­дви­нул две тео­рии, ко­то­рые мо­гут ру­ко­вод­ство­вать­ся ру­ко­во­ди­те­ли в сво­ей де­я­тель­но­сти. Согласно тео­рии “Х”:

1. Люди из­на­чаль­но не лю­бят тру­дить­ся и при лю­бой воз­мож­но­сти из­бе­га­ют ра­бо­ты.
2. У лю­дей нет че­сто­лю­бия, и они ста­ра­ют­ся из­ба­вить­ся от от­вет­ствен­но­сти, пред­по­чи­тая, что­бы ими ру­ко­во­ди­ли.
3. Больше все­го лю­ди хо­тят за­щи­щен­но­сти.
4. Чтобы за­ста­вить лю­дей тру­дить­ся, необ­хо­ди­мо ис­поль­зо­вать при­нуж­де­ние, кон­троль и угро­зу на­ка­за­ния.

Согласно тео­рии “Х” ря­до­вой ин­ди­вид име­ет врож­ден­ную непри­язнь к тру­ду и ста­ра­ет­ся от него укло­нить­ся. Средний че­ло­век пред­по­чи­та­ет, что­бы им ру­ко­во­ди­ли, он из­бе­га­ет от­вет­ствен­но­сти. Люди по­сто­ян­но пре­тен­ду­ют на по­вы­ше­ние зар­пла­ты, но это не при­во­дит к улуч­ше­нию ре­зуль­та­тов. Руководитель дол­жен по­сто­ян­но ма­ни­пу­ли­ро­вать по­ощ­ре­ни­ем и на­ка­за­ни­ем, тща­тель­но кон­тро­ли­ро­вать под­чи­нен­ных.

Отсюда сле­ду­ет необ­хо­ди­мость цен­тра­ли­за­ции ре­ше­ний, скру­пу­лез­ное со­блю­де­ние ин­струк­ций.

Теория “У”:

1. Труд — про­цесс есте­ствен­ный. Если усло­вия бла­го­при­ят­ные, лю­ди не толь­ко при­мут на се­бя от­вет­ствен­ность, они бу­дут стре­мить­ся к ней.
2. Если лю­ди при­об­ще­ны к ор­га­ни­за­ци­он­ным це­лям, они бу­дут ис­поль­зо­вать са­мо­управ­ле­ние и са­мо­кон­троль.
3. Приобщение яв­ля­ет­ся функ­ци­ей воз­на­граж­де­ния, свя­зан­но­го с до­сти­же­ни­ем це­ли.
4. Способность к твор­че­ско­му ре­ше­нию про­блем встре­ча­ет­ся ча­сто, а ин­тел­лек­ту­аль­ный по­тен­ци­ал сред­не­го че­ло­ве­ка ис­поль­зу­ет­ся лишь ча­стич­но.

Из тео­рии “У” вы­те­ка­ет, что труд яв­ля­ет­ся есте­ствен­ной по­треб­но­стью че­ло­ве­ка, лю­дям при­су­ще стрем­ле­ние к успе­ху и при­зна­ния. Человек спо­со­бен к са­мо­управ­ле­нию и са­мо­кон­тро­лю, он стре­мит­ся к от­вет­ствен­но­сти. Заинтересованность в ре­зуль­та­тах мо­би­ли­зу­ет внут­рен­нюю энер­гию, ини­ци­а­ти­ву и изоб­ра­зи­тель­ность ис­пол­ни­те­лей.

Отсюда сле­ду­ет необ­хо­ди­мость кон­тро­ли­ро­вать не про­цесс тру­да, а его ре­зуль­та­ты: предо­став­ле­ние под­чи­нен­ным са­мо­сто­я­тель­но­сти в пре­де­лах ква­ли­фи­ка­ции и лич­ност­ных ка­честв: изу­че­ние и учет мне­ния под­чи­нен­ных.

Предложив в 1981 г. тео­рию “зет” Ульям Оучи.

Содержание тео­рии Z:

1. Необходима за­бо­та о каж­дом со­труд­ни­ке ор­га­ни­за­ции.
2. Необходимо при­вле­кать со­труд­ни­ков к про­цес­су под­го­тов­ки и при­ня­тия управ­лен­че­ских ре­ше­ний.
3. Целесообразно обес­пе­чи­вать пе­ри­о­ди­че­скую ро­та­цию кад­ров.

Он по­пы­тал­ся син­те­зи­ро­вать тео­рии “Х” и “У” как сред­ство про­ти­во­сто­ять “япон­ско­му вы­зо­ву”. По его мыс­ли, доб­ро­же­ла­тель­ное от­но­ше­ние к ра­бо­чим, учет их по­треб­но­стей по­вы­сит про­из­во­ди­тель­ность тру­да и ка­че­ство про­дук­ции.

Первое прин­ци­пи­аль­ное ре­ше­ние, при­ни­ма­е­мое ру­ко­во­ди­те­лем, ис­хо­дя из си­ту­а­ции, соб­ствен­ных лич­ных ка­честв и ха­рак­те­ри­стик под­чи­нен­но­го, со­сто­ит в вы­бо­ре ли­нии по­ве­де­ния: “Х” и “У”. Этот стра­те­ги­че­ский вы­бор пред­опре­де­лит и ис­поль­зу­е­мые ру­ко­во­ди­те­лем ме­то­ды управ­ле­ния.

Генерал гер­ман­ско­го ге­не­раль­но­го шта­ба фон Манштейн вы­ска­зал­ся о вы­бо­ре сти­ля ру­ко­вод­ства под­чи­нен­ны­ми так: ‘Есть толь­ко че­ты­ре ти­па офи­це­ров. Первый – это ле­ни­вые и глу­пые офи­це­ры. Оставьте их они не при­но­сят вре­да. Второй тип – это ум­ные и тру­до­лю­би­вые, из них по­лу­ча­ют­ся пре­вос­ход­ные офи­це­ры шта­ба, от вни­ма­ния ко­то­рых не ускольз­нут мель­чай­шие де­та­ли. Третий тип – тру­до­лю­би­вые ту­пи­цы. Это лю­ди опас­ны и долж­ны быть рас­стре­ли­ва­е­мые на ме­сте. Они на­граж­да­ют всех со­вер­шен­но ненуж­ной ра­бо­той. И на­ко­нец, по­след­ний тип – это ум­ные без­дель­ни­ки. Это лю­ди до­стой­ные са­мых вы­со­ких долж­но­стей.

Отсюда сле­ду­ет клас­си­фи­ка­ци­он­ная мат­ри­ца, со­став­лен­ная Ричардом Кохом.

Таблица 2 “Классификационная мат­ри­ца Ричарда Коха”

Подчиненные	Тупицы	Умницы
Ленивые	Не тро­гать	Достойны вы­со­чай­ших долж­но­стей
Трудолюбивые	Уволить немед­лен­но	Отличные управ­ля­ю­щие

Стили ру­ко­вод­ства и по­ве­де­ния ру­ко­во­ди­те­ля в раз­лич­ных про­из­вод­ствен­ных си­ту­а­ци­ях при вы­пол­не­нии сво­их функ­ций за­ви­сит как от объ­ек­тив­ных усло­вий, так и от свое­об­ра­зия жиз­нен­но­го и про­фес­си­о­наль­но­го опы­та.

Различные си­ту­а­ци­он­ные мо­де­ли по­мо­га­ют осо­знать необ­хо­ди­мость гиб­ко­го под­хо­да к ру­ко­вод­ству. Чтобы точ­но оце­нить си­ту­а­цию, ру­ко­во­ди­тель дол­жен хо­ро­шо пред­став­лять спо­соб­но­сти под­чи­нен­ных и свои соб­ствен­ные, при­ро­ду за­да­чи, по­треб­но­сти, пол­но­мо­чия и ка­че­ство ин­фор­ма­ции.

Руководитель, ко­то­рый хо­чет ра­бо­тать как мож­но бо­лее эф­фек­тив­но, по­лу­чить все, что мож­но от под­чи­нен­ных, не мо­жет поз­во­лить се­бе при­ме­нять ка­кой-то один стиль ру­ко­вод­ства на про­тя­же­нии всей сво­ей ка­рье­ры. Скорее ру­ко­во­ди­тель дол­жен на­учить­ся поль­зо­вать­ся все­ми сти­ля­ми, ме­то­да­ми и ти­па­ми вли­я­ния, наи­бо­лее под­хо­дя­щи­ми для кон­крет­ной си­ту­а­ции.

Сейчас ста­ло яс­но, что са­мым эф­фек­тив­ным сти­лем в се­го­дняш­нем быст­ро ме­ня­ю­щем­ся ми­ре яв­ля­ет­ся стиль адап­тив­ный, или то, что Арджирис на­звал сти­лем, ори­ен­ти­ро­ван­ным на ре­аль­ность, с од­ной сто­ро­ны, и эф­фек­тив­но­стью, с дру­гой. Это не озна­ча­ет, что лич­ные ка­че­ства и по­ве­де­ние не име­ют зна­че­ния для ру­ко­вод­ства. Наоборот, они яв­ля­ют­ся су­ще­ствен­ны­ми ком­по­нен­та­ми успе­ха.
Давно за­ме­че­но, что при всех рав­ных усло­ви­ях ко­неч­ный ре­зуль­тат де­я­тель­но­сти ру­ко­во­ди­те­лей неоди­на­ков. В управ­лен­че­ской де­я­тель­но­сти при­сут­ству­ет нечто, не под­да­ю­ще­е­ся ко­ли­че­ствен­но­му ана­ли­зу. Это “нечто” от­но­сит­ся не к сфе­ре на­у­ки, а ис­кус­ству управ­ле­ния.

Сегодня управ­лять без зна­ния на­у­ки управ­ле­ния нель­зя. И. П. Павлову при­над­ле­жат сло­ва: “Пока в го­ло­ве нет идей, гла­за не ви­дят фак­тов”.

Наука управ­ле­ния от­ра­жа­ет наи­бо­лее об­щее, устой­чи­вое в яв­ле­ни­ях в про­цес­сах: три ос­нов­ных под­хо­да к по­ни­ма­нию су­ти ли­дер­ства – это под­ход с по­зи­ций лич­ных ка­честв, по­ве­ден­че­ский под­ход и си­ту­а­ци­он­ный под­ход. Четыре си­ту­а­ци­он­ных мо­де­ли ру­ко­вод­ства по­вли­я­ли на раз­ви­тие тео­рии ли­дер­ства.

Различные си­ту­а­ци­он­ные мо­де­ли по­мо­га­ют осо­знать необ­хо­ди­мость гиб­ко­го под­хо­да к ру­ко­вод­ству. Чтобы точ­но оце­нить си­ту­а­цию, ру­ко­во­ди­тель дол­жен хо­ро­шо пред­став­лять спо­соб­но­сти под­чи­нен­ных и свои соб­ствен­ные, при­ро­ду за­да­чи, по­треб­но­сти, пол­но­мо­чия и ка­че­ство ин­фор­ма­ции.

Даже та­кая при­ят­ная и че­ло­ве­че­ская тео­рия как тео­рия “У” Мак Грегора со­сто­ит из ря­да пред­по­ло­же­ний (ги­по­тез) и не да­ет объ­ек­тив­ной оцен­ки име­ю­щим­ся фак­там. Поэтому ру­ко­во­ди­тель дол­жен все­гда быть го­то­вым к пе­ре­оцен­ке суж­де­ний и, ес­ли необ­хо­ди­мо, со­от­вет­ству­ю­ще­му из­ме­не­нию сти­ля ру­ко­вод­ства.

Руководитель, ко­то­рый вы­брал опре­де­лен­ный стиль ли­дер­ства и стро­го его при­дер­жи­ва­ет­ся, по­сколь­ку этот стиль хо­ро­шо за­ре­ко­мен­до­вал се­бя в про­шлом, мо­жет ока­зать­ся неспо­соб­ным осу­ществ­лять эф­фек­тив­ное ру­ко­вод­ство в дру­гой си­ту­а­ции на бо­лее вы­со­ком по­сту, где все его под­чи­нен­ные ори­ен­ти­ро­ва­ны на до­сти­же­ния.

Поэтому эф­фек­тив­ный ру­ко­во­ди­те­ли – это те, кто мо­жет ве­сти се­бя по-раз­но­му – в за­ви­си­мо­сти от тре­бо­ва­ний ре­аль­но­сти. Да, нель­зя не при­знать зна­че­ние лич­но­сти ру­ко­во­ди­те­ля, его лич­ност­ные ка­че­ства, его ма­стер­ства, ис­кус­но­сти, спо­соб­но­стей. Следовательно, управ­ле­ние все­гда бу­дет нуж­дать­ся в спо­соб­ном, та­лант­ли­вом ру­ко­во­ди­те­ле – ли­де­ре.

Классическая типология Курта Левина

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский». Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.

Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К.Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу.

Характерные черты классических стилей руководства

	Критерий	Авторитарный	Демократический	Нейтральный (попустительский)
1.	Постзновка целей	Цепи ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2.	Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3.	Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4.	Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5.	Гоупповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6.	Интерес к выполниемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.	Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8.	Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9.	Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Стили руководства персоналом

Стили руководства персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ПоВЕденческий подход

1.1 Типология Курта Левина

.2 Теории «х» и «у» Дугласа МакГрегора

.3 Модель Лайкерта

.4 Стили руководства по классификации университета Огайо

.5 Управленческая решетка Блейка и Мутона

2. ситуационный подход

2.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

.2 Модель ситуационного лидерства Фидлера

.3 Подход «путь-цель» Митчела и Хауса

.4 Теория жизненного цикла Херсея и Бланшара

. 5 Модель Врума-Йеттона-Яго

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) исполнения этих методов.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во-вторых, — соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных. Вот здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных возникают многочисленные проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства.

Целью работы является рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом. Данная цель предполагает решение следующих задач: рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства, их достоинства и недостатки; определить, что представляют собой поведенческий и ситуационный подходы к эффективному лидерству; ответить на вопрос, какие стили поведения лидера наиболее эффективны в управлении, а также какую роль играют личные качества и ситуация.

руководство поведенческий лидерство управленческий

1. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД

Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства. (3, с.507)

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства.

1.1 Типология Курта Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами (6 с.350). По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы остается популярной и в наши дни. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

авторитарный;

демократический;

нейтральный (или анархический).

(Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. (8, с.121)

Разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей (Рис.1), с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов.

Рис.1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. (6, с.350)

К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно — оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем. (3, с.509)

Выделенные типовые стили руководства — это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

1.2 Теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде.(5, с.119)

МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т. е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. (6, с.349-350)

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.(3, с.509)

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1.3 Модель Лайкерта

Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был предложен Р. Лайкертом. В основу им была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на -работу, — руководитель, ориентированный на человека». В результате возник другой континуум стилей. Этот континуум представлен на Рис. 2.

Рис.2. Континуум стилей лидерства Лайкерта.

Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего заботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Рис.3) (6, с.352).

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 1Система 2Система 3Система 4Эксплуататорско-авторитарнаяБлагосклонно-авторитарнаяКонсультативно-демократическаяОснованная на участииРис.3. Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.(3, с.511-512)

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

1.4 Стили руководства по классификации университета Огайо

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа похлопывания по спине.

Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Рис.4.

СтруктураРаспределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении заданияВнимание к подчиненнымУчаствует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работойРис.4. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на Рис.5.(6, с. 352-353).

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Высокая НизкаяНизкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненнымВысокая степень структурирования Высокая степень Внимания к подчиненным Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненнымНизкая ВысокаяСтруктурированиеРис. 5. Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо.

1.5 Управленческая решетка Блейка и Мутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.6.) .

Вертикальная ось этой схемы ранжирует заботу о человеке по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы.

Рис.6. Управленческая решетка.

Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

.1. — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

.9. — дом отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

.5. — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.(6, с.353)

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Развитие проблемы руководства и лидерства в предыдущих подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя — стиле руководства.

Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные — ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности, степень информированности руководителя, условия внешней и внутриорганизационной среды и др.

В результате оформился особый — ситуационный подход, главной идеей которого было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.(3, с.514)

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго.

2.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На Рис.7 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Рис.7. Континиум лидерского поведения.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.(1, с.405-406)

2.2 Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Согласно этой модели существует три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной ситуации и одновременно — характеризующих сами ситуации:

·отношения между руководителем и подчиненными;

·структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;

·должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.(3, с.515)

Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и максимальном уровнях, т.е. как «хороший» и «плохой». Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций (Рис. 8).

Рис.8. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации.

Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризуются различной степенью благоприятности для руководства и она уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее — ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное ф. филлером понятие ситуационного контроля — степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных Ф. Фидлером исследований выявили следующую главную закономерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним — «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения , но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

2.3 Подход «путь-цель» Митчела и Хауса

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

содержание и структура работы;

формальная система власти в организации;

групповая динамика и нормы.

В рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.(1, с.415-416)

2.4 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис.9., имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml).

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные

Рис. 9. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. (6, с.361)

2.5 Модель Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

А I — Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

А II — Роль Ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные стили.

С I — Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II — Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Это консультативные стили.II — стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные -руководитель», а также модель дерева решений.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства — адаптивным, приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности.

В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними . По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшар-да — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528 с.
2. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. — М.: Дело, 1993
3. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с.
4. Кондэ, Г. Развитие и совершенствование служб управления / Г. Кондэ. — М.: Прогресс, 1970.
5. Кравченко, А. И. История менеджмента: учеб. пособие для студентов вузов / А. И. Кравченко. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.
6. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон. — М.: Дело, 1996.
7. Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. А.А. Радугина.- М.: Центр, 1997.- 432 с.
8. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. — 279 с.

Теория лидерства. Курт Левин

УНИВЕРСИТЕТ РОССИЙСКОЙ АКДЕМИИ ОБРАЗОВАНИЯ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ 
 

«ПСИХОЛОГИЯ  УПРАВЛЕНИЯ» 
 
 

ТЕМА: 
 

«ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА. КУРТ ЛЕВИН» 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                  Выполнил студентка IYкурса

                                                                                                  Группа 10/06

                                                                                                  Ф.И.О. Митберг Ольга Игоревна

                                                                                                  Рег. номер 

                                                                                                  Проверил: 
 
 
 
 

                                                                                                  Оценка______________________

                                                                                                  Замечания и пожелания________

                                                                                                  ____________________________

                                                                                                  ____________________________

                                                                                                  ____________________________

                                                                                                  ____________________________ 
 
 

г. Екатеринбург  2010

Содержание 

Введение 

1. Теория лидерства. Курт Левин 

     1.1. Исследование стилей лидерства 

     1.2. Эксперимент Курта Левина по изучению типов лидерства 

Заключение 

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

      Обязательное  условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

      Выделяют  формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

      Считается, что идеальным для лидерства  является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

      Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

      Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.

      Продуктивный  менеджер не обязательно является эффективным  лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

      Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. 
 
 

1. ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА. КУРТ ЛЕВИН

Поведенческие подходы 
1938 г. — Куртом Левиным – Теория  стилей лидерства.

1.1 Исследование стилей лидерства.  

     Исследования  стилей руководства берут свое начало с эксперимента Липпита, ученика Левина, проводившегося с участием десятилетних детей. Ребята встречались 11 раз после школьных занятий для того, чтобы делать театральные маски. Липпит поделил их на две группы, в которых играл разные роли — соответственно авторитарному и демократичному стилям руководства. В первой группе он единолично принимал решения и заставлял детей их выполнять. Вторая же группа имела возможность выбора вида деятельности и участия в принятии решений. Наблюдения за поведением детей показали, что в группе с авторитарным стилем руководства ребята чаще ссорились и проявляли друг к другу враждебное отношение. Сталкиваясь с проблемами, члены такой группы чаще были склонны находить «козлов отпущения», а не искать выход из затруднительного положения. В группе с демократичным стилем руководства дети были более дружелюбны друг к другу, легче находили решения возникавших проблем (Hothersall D., 1995).

     В том же 1939 году Левин с коллегами (Липпитом и Уайтом) решили провести схожий эксперимент с расширенным числом участников. Они сформировали четыре клуба, в которых десятилетние мальчики занимались различными видами деятельности. К двум стилям (авторитарному и демократичному) они добавили еще третий: попустительский («laissez-faire» — невмешательство, попустительство). Это произошло почти случайно. Один из экспериментаторов стал вести себя слишком мягко, предоставив все решать самим детям. Левин, наблюдавший за ходом эксперимента, сразу же это отметил и предложил выделить третий стиль.

     Через каждые шесть месяцев в группах менялся лидер и соответственно стиль руководства. В результате исследователи сделали следующие выводы. Авторитарный стиль руководства был причиной повышения агрессии и жестоких шуток. Увеличение агрессии отмечалось и при переходе от авторитарного к попустительскому стилю. Но все группы предпочитали демократичный стиль двум другим. Переход от авторитарного стиля к демократичному занимает больше времени, чем наоборот — от демократичного к авторитарному. Именно на основании этого исследования Левин, как вспоминает его ученик и коллега Марроу, сказал: «Автократия присуща человеку, а демократии нужно учиться».

     Руководитель  может действовать в группе в  качестве эксперта, катализатора, дирижера и образца участника. Классификация, предложенная Левиным и коллегами, сейчас является самой популярной, но, как это часто бывает, мало кто помнит, кому она принадлежит. 

1.2. Эксперимент Курта Левина по изучению типов лидерства  

Постановка  проблемы: Влияние  типов лидерства  на поведение группы. Как обеспечивалась внутренняя валидность эксперимента? Стили лидерства: авторитарный, попустительский, демократический. Как влияет смена типов лидерства на агрессивное поведение? Как реагируют группы на вмешательство <чужого> ?Внешняя валидность эксперимента К. Левина.

     Физик, вынужденный эмигрировать в 30-е гг. из нацистской Германии в Америку, Курт Левин назвал свою психологическую  концепцию <теорией поля>. Возможно, он имел в виду аналог универсальной  теории поля, создание которой после  открытий Эйнштейна казалось делом ближайшего будущего. Левиновская <теория поля> заключалась в распространении традиционного для классической физики понятия <силы> на социальное действие. В общественной мысли XVIII в. понятие <силы> использовалось для объяснения индивидуального поведения как результата сложения разнонаправленных (эгоистических и добродетельных) <сил>. Здесь нетрудно распознать ньютоновское пространство, где перемещаются влекомые силами притяжения и отталкивания индивиды. Однако Левин интерпретирует эту модель как частный случай релятивистской теории поведения: индивид и его среда рассматриваются в качестве системы отношений — <жизненного пространства>, в котором создаются <напряжения>, обусловленные <силами>. Кроме индивидуальных <сил>, поле возможного действия пронизано <индуцированными силами>, исходящими от групп, институтов и иных надындивидуальных источников. Оригинальность концепции Левина заключается в том, что единицей анализа является <социальная ситуация> — система напряжений, а индивид — лишь один из аспектов <жизненного пространства>. Это означает, что каждая новая социальная ситуация создает нового индивида. Несмотря на то, что с <физической> точки зрения человек всегда остается одним и тем же лицом, в каждой новой ситуации он оказывается иным. Таким образом, задача заключается в том, чтобы путем экспериментов установить, как напряжение, создаваемое социальной ситуацией, влияет на индивидуальное поведение.

     В эксперименте, поставленном К. Левином, Р. Липпитом и Р. Уайтом в 1939 г., изучалось  влияние типов лидерства на поведение группы. В качестве испытуемых выступали школьники, только мальчики. Контроль переменных обеспечивался следующим образом. Испытуемые были разделены на четыре группы, выравненные по составу. Исследователи осуществляли предварительные наблюдения за мальчиками, проводили социометрические тесты, с помощью которых устанавливали лидеров, аутсайдеров, дружеские пары. Поведение каждого школьника оценивалось учителем: не дразнит ли он сверстников, послушен ли, энергичен ли, не слишком ли <выпендривается>. Наконец, экспериментаторы тщательно изучили классные журналы: помимо успеваемости, контролировались физическая подготовка и социальное происхождение учащихся. Экспериментальная работа со всеми группами производилась в одном и том же помещении, поэтому влияние внешней обстановки тоже не могло исказить результаты эксперимента. Кроме того, каждая группа выполняла одинаковые задания. Все это в целом выглядело как детский клуб. Ребята изготавливали маски, лепили фигурки из пластилина, играли в лошадки.

     Итак, экспериментальная задача заключалась  в том, чтобы установить, каким  образом влияют на выполнение групповых действий различные типы лидерства. Для этого в течение семи недель к каждой группе был прикреплен руководитель, осуществлявший заданный стиль руководства. По истечении семинедельного срока назначался другой лидер, уже с иным стилем. Никто из лидеров не работал в одной и той же группе дважды, но каждый провел эксперимент во всех группах. Таким образом, в качестве экспериментальной переменной выступал именно стиль лидерства, а не индивидуальный стиль экспериментатора.

     Далее. В помещении, где проводились занятия с детьми, присутствовали четыре наблюдателя. Мальчикам сказали, что эти люди интересуются деятельностью подросткового клуба и ни во что не вмешиваются. Наблюдатели регистрировали поведение испытуемых поминутно. Они учитывали следующие параметры: 1) количество актов взаимодействия между пятью школьниками и их лидером, в том числе директивные указания, положительные и отрицательные реакции, особое внимание обращалось на отказ выполнить просьбу либо распоряжение руководителя; 2) осуществлялся поминутный анализ изменений в групповой структуре: фиксировалась деятельность подгрупп, устанавливалось, вызвана ли активность группы лидером или возникла спонтанно, подсчитывался индекс сплоченности каждой подгруппы; 3) фиксировалось накопленное количество значимых действий испытуемых, а также изменения в динамике группы как целого; 4) велась непрерывная стенограмма всех разговоров в группе.

как не задавить авторитетом — ROMI center

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.
3. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
4. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
5. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

ЛИДЕРСТВО. СТИЛЬ лидерства. Лидер. Влияние лидера. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ

Сегодня существует множество подходов и концепций изучения явления лидерства и влияния лидера на поведения в группе. Теория лидерских ролей Р. Бейлса предполагает распределение ролей лидера на «профессионала» — лидера, ориентированного на решение деловых проблем и «социально-эмоционального специалиста», решающего проблемы человеческих отношений.

Теория черт указывает на то, что лидер должен обладать «особыми лидерскими» чертами и способностями, чтобы влиять на поведение членов группы. Исследования в этом направлении сосредоточены на выявлении специфических для лидеров личностных качеств. Вариант такого исследования — харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство «ниспослано отдельным выдающимся лицам как некая благодать — харизма».

Сторонники интерактивной теории лидерства полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий. Вопрос о том, кто возьмет на себя лидерство и влияние, должен решаться с учетом индивидуальных особенностей кандидата в лидеры, личностных характеристик других членов группы и ее структуры, сложившейся ситуации и выполняемой задачи.

Ситуационная теория лидерства (подход групподинамический) утверждает, что лидерство — это, прежде всего, продукт сложившейся в группе ситуации и что в ситуациях очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших успехов влияния, чем лидер, ориентированный на людей. При умеренно благоприятной ситуации успешным оказывается лидер, ориентированный на людей.

Отечественная психология, исходящая из социально-исторической обусловленности явления лидерства, подвергает критике данные концепции, указывая на то, что они переносят упрощенные результаты лабораторных экспериментов в область реальных явлений общественной жизни.

Как показали исследования отечественных психологов, существенное значение для понимания лидерства и его эффективности имеет значение уровень группового развития — один из критериев классификации групп. Считается, что в коллективе — ввиду наличия ценностно-ориентированного единства — снимается якобы неизбежное с точки зрения западных психологов противопоставление лидера, ориентированного на задачу и лидера, ориентированного на людей.

стилей лидерства | Организационное поведение и человеческие отношения

Результаты обучения

• Определите стили лидерства

Мы уже говорили о том, как личные качества, поведение и ситуации (и реакция на эти ситуации) влияют на лидерство. А как насчет стиля? У каждого лидера свой индивидуальный подход. Фактически, можно предположить, что существует столько же стилей лидерства, сколько и лидеров.

Традиционные стили лидерства

Стиль лидерства — это подход лидера к обеспечению руководства, реализации планов и мотивации людей.В 1939 году психолог Курт Левин и группа исследователей определили, что существует три основных стиля лидерства: авторитарный (автократический), партисипативный (демократический) и делегативный (Laissez-Faire). Они применили эти три стиля лидерства на практике с группой школьников, которым было поручено завершить ремесленный проект, чтобы определить реакцию на эти стили лидерства.

Авторитарное (автократическое) лидерство

Лидер, придерживающийся авторитарного стиля, диктует политику и процедуры и руководит работой, выполняемой группой, не ожидая от них какого-либо значимого вклада.Ожидается, что группа, возглавляемая авторитарным деятелем, будет выполнять свои задачи под пристальным наблюдением.

Исследователи обнаружили, что при авторитарном стиле руководства было меньше творческих способностей, но дети по-прежнему были продуктивными.

Хотя авторитарное лидерство звучит удушающе, у него есть свое место: его лучше всего применять в ситуациях, когда мало времени для принятия групповых решений или когда у лидера есть опыт, которого нет у остальной группы. Когда авторитарное руководство забирается в области, где оно не нужно, оно может создавать дисфункциональную среду, в которой последователи являются «хорошими парнями», а властные лидеры — «плохими парнями».”

Партнерское (демократическое) лидерство

Члены группы чувствуют себя вовлеченными в процесс принятия решений, когда у них есть активный лидер. Те лидеры, которые практикуют совместный стиль лидерства, предлагают группе рекомендации относительно своего вклада в принятие решений, но оставляют за собой последнее слово. Лидеры с активным участием заставляют свою группу чувствовать себя частью команды, что создает в группе приверженность.

Исследователи Левина обнаружили, что совместный стиль руководства дает наиболее желаемые результаты со школьниками и их ремесленными проектами.Они были не так продуктивны, как дети из авторитарной группы, но их работа была более качественной.

У стиля участия есть недостатки. Если роли в группе неясны, совместное лидерство может привести к сбоям в общении. Если группа не обладает навыками в той области, в которой она принимает решения, результатом могут быть неверные решения.

Делегативное (Laissez-Faire) руководство

Лидеры, практикующие делегативный стиль лидерства, очень держатся подальше.Они практически не предлагают своей группе руководства и оставляют принятие решений на усмотрение группы. Полномочный лидер предоставит необходимые инструменты и ресурсы для завершения проекта и возьмет на себя ответственность за решения и действия группы, но власть в основном передается группе.

Левин и его команда обнаружили, что группа детей, пытающихся завершить поделку под руководством делегата, была наименее продуктивной. Они также предъявляли больше требований к своему лидеру, не могли работать самостоятельно и мало сотрудничали.

Делегативный стиль особенно подходит для группы высококвалифицированных рабочих, и творческие коллективы часто ценят такую ​​свободу. С другой стороны, этот стиль не подходит для группы, в которой отсутствуют необходимые навыки, мотивация или соблюдение сроков, что может привести к плохой работе.

Как вы, возможно, догадались, дальнейшие исследования дали больше стилей лидерства, чем исходные три, которые Левин и его команда определили в 1939 году. Тем не менее, исследования Левина сыграли важную роль в установлении отправной точки для такого рода исследований.Давайте взглянем на некоторые дополнительные стили лидерства, предложенные исследователями с тех пор, как Левин разработал свою первоначальную концепцию.

Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство — это набор действий, которые включают обмен между последователями и лидером и решение повседневных задач (Bass, 1990). Транзакционное лидерство имеет дело с повседневными задачами, которые позволяют выполнить свою работу. Большинство моделей, о которых мы говорили в предыдущем разделе — теория непредвиденных обстоятельств Фидлера, в том числе «Путь-цель», — основаны на концепции этого обмена между лидерами и последователями.Лидер предоставляет последователям направление, ресурсы и вознаграждение в обмен на продуктивность и выполнение задач.

Харизматическое лидерство

Харизматические лидеры не сомневаются в своих решениях, они непоколебимо движутся вперед и верят, что решения, которые они принимают, правильные. Они проходят сквозь толпу своих последователей, пожимая руки и ободряя слова. Они, несомненно, четко понимают свои ожидания и видят, в каком направлении движется компания. Они овладели искусством создания для себя изображений, которым хотят подражать другие.У харизматических лидеров есть четыре общие черты характера (Конгер, Канунго, 1998):

• Высокая степень доверия и отсутствие внутренних конфликтов
• Высокая энергия и энтузиазм
• Хорошие коммуникативные навыки
• Хороший имидж и образец для подражания

Отношения между харизматическим лидером и последователями являются эмоциональными (иногда это может идти наперекосяк — просто подумайте об отношениях между лидерами и последователями в культе). Чтобы харизматический лидер был эффективным, должна быть правильная ситуация.Для успеха харизматического лидера необходимы четыре ситуации:

• Организация переживает кризис или стресс.
• Организация нуждается в изменении.
• У организации есть возможность иметь новые цели или новые направления.
• Наличие драматических символов (например, сокращение зарплаты генерального директора или пожертвование зарплаты на благотворительность)

С культурной точки зрения, культуры с традициями пророческого спасения (например, христианство, ислам) более приветствуют харизматического лидера, в то время как культуры без пророческих традиций с меньшей вероятностью примут их.

Несмотря на ограниченное количество научных исследований, посвященных харизматическим лидерам, исследователи соглашаются, что из этого типа лидерства можно извлечь полезные уроки. Лидеры должны верить в свои действия. Им следует стремиться к развитию связей со своими последователями. И они должны уметь ясно передавать свои сообщения.

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство вырывает главу из книги о харизматическом лидерстве.(Bass, 1990) Последователи восхищаются и вдохновляются действовать. Но концепция трансформационного лидерства делает еще один шаг вперед и ожидает от лидера интеллектуального стимулирования, а также индивидуального подхода, при котором лидер выделяет последователей и обеспечивает им дополнительную мотивацию.

Трансформационные лидеры мотивируют и обучают, разделяя общее видение будущего. Они хорошо общаются. Они вдохновляют свою группу, потому что ожидают от каждого самого лучшего и также берут на себя ответственность.Трансформационные лидеры обычно обладают следующими чертами:

• Целостность
• Самосознание
• Подлинность
• Сочувствие

Измерение способности лидера вдохновлять и поддерживать — сложная задача, поэтому исследователи полагаются на анекдоты для получения данных. Это затрудняет научное изучение. И хотя эта теория делает упор на лидерском поведении, трудно определить, как лидер может научиться быть харизматичным и трансформирующим.

Руководство слуги

Если вы читали об организации Southwest Airlines, то вы уже понимаете концепцию лидерства слуг — они заявляют, что практикуют его ежедневно.«Лидер-слуга» — это кто-то, независимо от своего уровня в корпоративной иерархии, который ведет, удовлетворяя потребности команды. (Гринлиф, 1970)

Ценности важны в мире служения-лидерства, и те, кто возглавляет эту сеть, делают это с великодушием духа. Лидеры-слуги могут достичь власти благодаря своим идеалам и этике.

Узнать больше

Есть еще много других стилей лидерства, которые нужно изучить. Дэниел Гоулман и др. др., много писал о концепции эмоционального интеллекта в бизнесе, и он и его команда рассматривают шесть стилей эмоционального лидерства в своей книге Primal Leadership .Фламгольц и Рэндл предложили в 2007 году матрицу стилей лидерства, которая измеряет качество людей в команде по сравнению с качеством задачи, чтобы определить, какой стиль лидерства является наиболее подходящим.

Понимая различные рамки лидерства и то, как они работают, те, кто продвигается вперед, могут разработать свои собственные подходы к лидерству и стать более эффективными.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Разъяснение теории лидерства Левина — лидерство и эффективность

Стили лидерства Левина

В 1939 году группа исследователей под руководством психолога Курта Левина решила выявить различные стили лидерства.Хотя дальнейшие исследования выявили более различные типы лидерства, это раннее исследование было очень влиятельным и установило три основных стиля лидерства, которые послужили трамплином для более определенных теорий лидерства.

1. Авторитарное лидерство (автократическое)

Авторитарные лидеры, также известные как автократические лидеры, дают четкие представления о том, что нужно делать, когда это должно быть сделано, и как это должно быть сделано. Этот стиль лидерства сильно ориентирован как на командование лидером, так и на контроль последователей.Также существует четкое разделение на лидера и участников. Авторитарные лидеры принимают решения независимо, практически без участия остальной группы.

Исследователи обнаружили, что при авторитарном руководстве процесс принятия решений был менее творческим. Левин также пришел к выводу, что труднее перейти от авторитарного стиля к демократическому, чем наоборот. Злоупотребление этим методом обычно рассматривается как контролирующее, властное и диктаторское.

Авторитарное лидерство лучше всего применять в ситуациях, когда мало времени для принятия групповых решений или когда лидер является наиболее осведомленным членом группы.Автократический подход может быть хорошим, когда ситуация требует быстрых решений и решительных действий. Однако он имеет тенденцию создавать дисфункциональную и даже враждебную среду, часто настраивая последователей против властного лидера.

2. Партисипативное лидерство (демократическое)

Исследование Левина показало, что коллективное лидерство, также известное как демократическое лидерство, обычно является наиболее эффективным стилем лидерства. Демократические лидеры предлагают руководство членам группы, но они также участвуют в группе и допускают участие других членов группы.В исследовании Левина дети в этой группе были менее продуктивны, чем члены авторитарной группы, но их вклад был более качественным.

Лидеры, участвующие в процессе, побуждают членов группы участвовать, но за ними остается последнее слово в процессе принятия решений. Члены группы чувствуют себя вовлеченными в процесс, становятся более мотивированными и творческими. Демократические лидеры, как правило, заставляют последователей чувствовать, что они являются важной частью команды, что помогает укрепить приверженность целям группы.

Руководство (Laissez-Faire)

Исследователи обнаружили, что дети под делегативным руководством, также известным как руководство laissez-faire, были наименее продуктивными из всех трех групп. Дети в этой группе также предъявляли больше требований к лидеру, мало сотрудничали и не могли работать самостоятельно.

Лидеры-делегаты практически не дают советов членам группы и оставляют принятие решений на усмотрение членов группы. Хотя этот стиль может быть полезен в ситуациях с участием высококвалифицированных экспертов, он часто приводит к плохо определенным ролям и отсутствию мотивации.

Левин отметил, что невмешательство в лидерство, как правило, приводит к формированию групп, которым не хватает руководства, где члены обвиняют друг друга в ошибках, отказываются брать на себя личную ответственность и не добиваются прогресса и работы.

Однако этот стиль лидерства может быть эффективным в командах, которые мотивированы, обладают высокой квалификацией и знаниями. Между командой и лидером высокий уровень доверия. Их часто называют самоуправляемыми или автономными командами. Эти команды могут не нуждаться в особом руководстве, и, как лидер, они, вероятно, достигли этой стадии, потому что вы помогали в их развитии.

Ситуационный подход

Ситуационная теория лидерства предполагает, что ни один стиль лидерства не является лучшим. Вместо этого все зависит от текущей ситуации и от того, какой тип лидерства и стратегии лучше всего подходят для данной задачи. Согласно этой теории, наиболее эффективными лидерами являются те, которые способны адаптировать свой стиль к ситуации и обращать внимание на такие подсказки, как тип задачи, команда, личность, уровень риска, окружающая среда и другие факторы, которые могут способствовать выполнению работы.

Самые эффективные лидеры — это те, кто может менять стили по мере необходимости, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Им нужно быть гибкими в своем подходе — понимать необходимость быть ситуативными.

Рассмотрите стили лидерства Левина и ситуации, в которых каждый из них будет наиболее эффективным. Если вы можете успешно применять это на рабочем месте, вы становитесь эффективным лидером.

Ссылка: www.verywellmind.com

стилей лидерства (модель из трех стилей) — Курт Левин

Что такое 3-стилевая модель лидерства Левина?

Это самая старая из ситуационных моделей. Курт Левин , психолог, руководил исследовательской группой в 1939 году и определил то, что он называл три стиля ‘лидерского поведения в статье в Journal of Social Psychology.

Курт Левин выделил среди лидеров три стиля поведения.

Теперь эти три стиля также могут вписаться в модуль «Стили лидерства». Однако, если вы помните о сильных и слабых сторонах каждого подхода, вы можете сопоставить их со своими обстоятельствами. Именно тогда модель трех стилей становится руководством к более эффективному лидерству.

---

Три стиля лидерства Левина

1. Авторитарное лидерство

Иногда его называют самодержавным стилем. Именно здесь руководители излагают цели, сроки и методы, принимая решения самостоятельно, без особых консультаций с другими s .

• Здесь лидер обычно не участвует в работе группы, и менее вероятно, что он увидит творческие решения при таком стиле руководства.
• Однако это решающий способ лидерства, и может подойти для принятия высокорисковых и краткосрочных решений.

Левин отметил, что лидеры, которые принимают этот стиль, могут рассматриваться другими как диктаторские и склонны застревать в одном образе поведения.

---

2. Совместное лидерство

Иногда называют демократическим стилем.Здесь лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также принимает участие в работе группы и принимает советы и предложения от коллег.

• Однако окончательное решение принимает лидер.
• Этот стиль может способствовать более творческому решению проблем и новаторству, чем авторитарный подход, поэтому имеет смысл применять его в конкурентных, не чрезвычайных ситуациях.

---

3.Делегативное руководство

Иногда его называют стилем Laissez-Faire. Делегативный стиль означает, что лидер передает ответственность за результаты группе.

• Он или она позволяет им ставить цели, выбирать методы работы, определять роли людей и устанавливать свой собственный темп работы.
• Может работают хорошо при условии, что группа разделяет общие намерения с лидером, и если он / она доверяет всем членам группы.

---

Резюме

Таким образом, Левин выделил три различных типа поведения лидеров.Если бы они были просто описательными, они не помогли бы лидерам, желающим стать лучше в том, что они делают, — помните о сильных и слабых сторонах каждого подхода как средства их соответствия вашим обстоятельствам — при условии, конечно, что вы можете изменить свои поведение.

Именно тогда модель трех стилей становится руководством к более эффективному лидерству.

---

Ссылки и дополнительная литература

• Lewin, K .; Lippitt, R .; Уайт, Р. (1939). Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате. Журнал социальной психологии 10: 271–301.

---

Благодарности

Джеймс Скаллер биография

Мы благодарны Джеймсу Суллеру за его помощь, терпение и экспертный вклад в подготовку этого руководства.

Джеймс Скуллер — опытный коуч и партнер британской компании Scouller Partnership, специализирующейся на коучинге лидеров. Он был исполнительным директором трех международных компаний в течение одиннадцати лет, прежде чем в 2004 году стал профессиональным тренером.Он имеет две последипломные коучинговые квалификации и стажировку по прикладной психологии в Институте психосинтеза в Лондоне.

Книга Джеймса Скауллера называется « Три уровня лидерства: как развить свое лидерское присутствие, ноу-хау и навыки », которая была опубликована в мае 2011 года.

Далее: Континуум лидерского поведения — Танненбаум и Шмидт

Какие стили лидерства у Курта Левина? Рамки и советы

Эта статья даст вам практическое объяснение стиля лидерства Левина , разработанного Куртом Левином.Прочитав это, вы лучше поймете три различных стиля лидерства, разработанных Куртом Левином.

Каковы стили руководства Левина?

Система стилей лидерства Курта Левина несколько старше, поскольку она дебютировала еще в 1930 году. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили лидерства на три легко запоминающиеся группы.

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

Вот эти три стиля лидерства:

Авторитетное руководство

Этот лидер — человек, который берет на себя ответственность и не заинтересован в делегировании ответственности за принятие решений другим членам своей команды.Авторитарный лидер самостоятельно принимает решения и убежден в их правильности.

Они не принимают во внимание чувства членов команды. Между лидером и членами команды мало взаимодействия. Лидер отдает приказы и ставит цели для команды, а также дает конкретные инструкции о том, как выполнять эти приказы.

Авторитарный стиль руководства имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Одним из положительных моментов является то, что это может быть эффективной стратегией при работе с неопытными командами.

Таким командам не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Если команда состоит из людей, которым требуются конкретные инструкции для правильного выполнения своего задания, авторитарный лидер может быть лучшим выбором.

С другой стороны, опытная команда может сопротивляться такому типу лидерства, потому что оно не дает им свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы лидер тщательно оценивал членов команды, прежде чем решать, как им лучше всего помочь в выполнении задачи.

Совместное лидерство

Этот стиль руководства также называют демократическим стилем. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу группы и открыт для советов и предложений от коллег. Однако последнее слово остается за лидером. В целом, этот тип лидера ценится больше членами команды, потому что они видят его или ее одним из них.

В случае неопытной команды, как в предыдущем примере, активное участие не всегда является правильным выбором.

Без сильного руководства недостаток опыта может превратиться в серьезную проблему. С другой стороны, команда с умеренным опытом и большим энтузиазмом отлично подойдет для этого варианта. Пока в группе достаточно знаний, чтобы продолжать работу над проектом, участие лидера должно только повысить продуктивность. Члены команды также будут оставаться более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя вовлеченными в процесс.

Делегативное руководство / принцип невмешательства

Эти лидеры предоставляют членам своей команды большую свободу в отношении того, как они выполняют свою работу.Они предлагают поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвуют дальше этого. Лидер полностью доверяет своей команде и позволит им выполнить задание.

Важно отметить, что стиль руководства laissez-faire требует наличия хорошей опытной команды. Неопытная команда или команда, которая должным образом не мотивирована или сфокусирована, могут использовать свободу, предлагаемую делегированием руководства, чтобы выйти за рамки своей задачи и отстать от сроков проекта.

Каждый из трех стилей лидерства Левина может быть успешным при условии, что они используются в нужное время и в нужном месте.Поэтому важно сначала понаблюдать за группой, прежде чем применять определенный стиль руководства. По мере того, как группа развивается и меняется с течением времени, стиль руководства необходимо адаптировать к потребностям команды в целом.

Почему стиль руководства Левина?

Путем ряда экспериментов Левин установил, что он был активным лидером, что, по его мнению, является наиболее эффективным стилем лидерства. Чрезмерно автократический стиль разжигает бунт, в то время как лидеры невмешательства не были последовательны в своей работе, а члены их команд не проявляли такой же уровень энергии, когда ими активно руководили.

Начало работы со стилями лидерства Левина

Авторитетные лидеры

Все решения принимаются лидером. Авторитетные лидеры часто ассоциируются с диктатурами.

Плюсы авторитетного лидерства

• Процесс принятия решений быстрый: решения принимает один человек, не требуется никаких консультаций, а это значит, что решения могут приниматься без промедления.
• Мотивированные менеджеры: стиль «ведущий — это наблюдение» мотивирует менеджеров усердно работать.
• Меньше стресса для менеджеров: когда лидер всегда присутствует, менеджеры чувствуют, что всегда имеют к нему доступ.

Минусы авторитетного руководства

• Общение обычно происходит только одним способом: это может расстраивать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и негодование: людям не нравится быть начальником, и, кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы, что приводит к чувству беспокойства и негатива.
• Культура зависимости: сотрудники станут зависимыми от того факта, что их лидер обладает всеми идеями и принимает все решения, что может привести к снижению инициативы сотрудников.

Когда использовать авторитетное руководство?

Авторитетное руководство может быть очень эффективным, например, для очень сложных коротких проектов или для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников, сотрудников, которым для продуктивной работы требуется руководство лидера.

Лидеры с участием

Этот стиль лидерства предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного лидерства

• Приятная рабочая обстановка: сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы бросать вызов самим себе. Сотрудникам предоставляется больше возможностей получать удовольствие от своей работы.
• Меньше ошибок: поскольку консультации проводятся до принятия решения, снижается риск того, что лидер примет неверное решение.
• Творческая культура: сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем.

Минусы партисипативного лидерства

• Медленное принятие решений: принятие решений занимает больше времени, потому что сначала нужно посоветоваться с людьми.
• Лидер скрыт внутри группы: если лидер неуверен в себе или слаб, он часто может скрыть это, заставляя группу принимать все решения.

Когда использовать стиль лидерства на основе участия?

Совместное лидерство особенно эффективно в компаниях, которые применяют непрерывное совершенствование процессов, так как каждый будет поощряться поддерживать этот процесс постоянного улучшения.Он также подходит в высококонкурентных и сложных отраслях, где помогает лучшим идеям выходить на поверхность.

Лидеры невмешательства

При таком стиле руководства лидер не ведет напрямую. Вместо этого группа принимает решения.

Плюсы невмешательства в лидерство

• Свобода руководства: когда сотрудники мотивированы на успешное выполнение проекта, стиль руководства невмешательства может предложить им гибкость для этого.Это потому, что лидер не вмешивается.
• Меньше работы для лидера: когда ответственность несет группа, для лидера становится меньше работы. Вместо этого лидеры могут потратить это время на добавление ценности для организации.

Минусы принципа невмешательства

• Высокий уровень стресса: сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия лидера и отсутствия положительного подкрепления.
• Отсутствие собственности: никто не может нести ответственность или брать на себя ответственность в случае неудач или успехов.

Когда использовать принцип невмешательства?

Использование принципа невмешательства часто уместно только для команды очень эффективных профессионалов с репутацией и историей выполнения отличной работы.

Теперь ваша очередь

Как вы думаете? Вы знакомы с объяснением стилей лидерства Левина или вам есть что добавить? Как вы думаете, когда эти стили лидерства могут быть эффективными? Как вы считаете, какие факторы успеха способствуют практическому применению этой теории?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

1. Фергюсон, Э. Д., Хагаман, Дж., Грайс, Дж. У. и Пэн, К. (2006). От лидерства к отцовству: применимость стилей лидерства к стилю воспитания. Групповая динамика: теория, исследования и практика, 10 (1), 43.
2. Чжоу, С. Ю. (2012). Миллениалы на рабочем месте: концептуальный анализ стилей лидерства и приверженности миллениалов. Международный журнал исследований человеческих ресурсов, 2 (2).
3. Молеро, Ф., Куадрадо, И., Навас, М., и Моралес, Дж. Ф. (2007). Отношения и эффекты трансформационного лидерства: сравнительный анализ с традиционными стилями лидерства. Испанский журнал психологии, 10 (2), 358-368.

Как цитировать эту статью:
Sari, J. (2020). Стили лидерства Левина . Получено [вставить дату] с toolshero: https: //www.toolshero.ru / лидерство / левин-лидерство-стили /

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
toolshero: Lewin’s Leadership Styles

Теги: Стили лидерства

Нет ничего более практичного, чем хорошая теория?

демократических групп, «но враждебность и агрессия» были самыми высокими (стр.9). Когда Форсайт (2009)

описывает исследование, он использует формат «хотя»: «Хотя эти результаты доказывают эффективность автократического стиля лидерства в терминах

, наблюдатели также отметили, что, когда лидер

покинул комнату. какое-то время демократически возглавляемые группы продолжали работать, тогда как

мальчиков из автократических групп перестали работать »(стр. 42-3).

В этих и многих других случаях порядок предложений в утверждениях «но» и

«хотя» мог быть обратным — автор мог бы сказать, что, «хотя автократические группы

перестали работать, когда лидер вышли из комнаты, у них была более эффективная производительность

».Эмпирически допустимы оба порядка: научные соображения, поскольку

в противоположность идеологическим, не исключают связи точек с «и», а не

«но» или «хотя». Тем не менее, «хороший» пункт автократической группы обычно идет первым, в

, чтобы быть квалифицированным или обесцененным «плохим» пунктом во второй части предложения. В терминах

общей истории плохие новости о том, что у автократии есть хорошие стороны, должны предшествовать хорошим новостям

о плохих моментах, чтобы писатели могли подавить первые последними и дать

своим предложениям счастливый конец.Таким образом, короткие слова «но» и «хотя» ненавязчиво

несут важные идеологические сообщения.

Краткое содержание учебника также демонстрирует отсутствие технической терминологии с использованием обычного языка

для передачи того, что происходило в исследованиях лидерства. Некоторые из исходных отчетов

содержали диаграммы и формулы теории поля (Левин и др., 1939/1999; Липпитт, 1940).

Их обычно размещали после того, как были представлены основные результаты, как если бы авторы

текстуально переходили от аристотелевской науки к галилейской.Когда Левин суммировал выводы

в трудах, предназначенных для нетехнической аудитории, он использовал результаты, чтобы рассказать моральную историю

без технической терминологии или топологических диаграмм. Например, он предположил, что исследования

Липпитта «показали благотворное влияние, которое демократическая атмосфера оказывает на открытый характер

члена» (Левин, 1944, с.196). Что касается результатов второго

18

Курт Левин и его три основных стиля лидерства — The Mustang Times

Когда вы заходите в магазин, ресторан или некоммерческую организацию, кто главный? Самое главное, что они собой представляют; внимательный, ленивый или агрессивный? Курт Левин и его коллеги тщательно организовали три основных стиля лидерства по категориям на основе экспериментов, проведенных над детьми.Проведя эти эксперименты, он назвал Демократическое сотрудничество, Автократическое нетерпеливым и Laissez-Faire непричастным.

Левин лично охарактеризовал Автократический как стиль руководства, при котором решения принимаются без консультации с командой. Он даже пошел дальше, чтобы объяснить, что в своих экспериментах он обнаружил, что этот стиль вызвал наибольшее недовольство. На мой взгляд, именно такие люди относятся к «моему пути или шоссе», они ясно видят вещи и думают, что их идеи значительно лучше, чем у других.Левин утверждает, что «мотивация людей к выполнению последующих действий не пострадает от того, были ли они вовлечены в процесс принятия решений». Это показывает, что, хотя они не имеют особого права голоса при принятии решений, лидер все же может сделать рабочее место приятным, или, возможно, они боятся расслабиться. В заключение работники по-прежнему выполняют работу с хорошей скоростью, но они могут не быть счастливы на своем рабочем месте или чувствовать себя важными.

Во-вторых, Левин обнаружил, что демократические стили лидерства, как правило, наиболее эффективны и ценятся.Демократический стиль описывается как лидер, вовлекающий свою команду в процесс принятия решений, даже если окончательное решение принимает сам лидер. Курт цитирует: «Это может быть проблематично, когда существует широкий диапазон мнений и нет четкого способа достижения справедливого окончательного решения».

После прохождения тестов на лидерство я тоже был отмечен этим стилем лидерства. Я считаю, что это был бы эффективный стиль в школах и организациях, ориентированных на дизайн. Я работаю над ежегодником, поэтому очень важно уважать мнение каждого, но также иметь возможность принять окончательное решение.Если бы мы приняли решение, не посоветовавшись с другими, это могло бы повлиять на наши продажи или производительность, потому что они захотели бы восстать. С другой стороны, если мы не будем вносить никаких вкладов, они могут спорить и все время оставаться нерешительными или в конечном итоге устроить беспорядок, пытаясь объединить множество вещей одновременно. Так что поиск равновесия будет наиболее эффективным в этом сценарии; тем не менее, я думаю, что некоторые аспекты рабочей силы требуют более авторитетного подхода, как, например, военные ». В заключение, демократический стиль — отличный стиль руководства для людей, но он может привести к тому, что некоторые люди расстроятся или почувствуют, что их игнорируют.

В-третьих, Левин описывает Laissez-Faire как стиль с небольшим участием руководства в принятии решений. Левин продолжает указывать: «Принцип невмешательства лучше всего работает, когда люди способны и мотивированы принимать собственные решения, и когда нет необходимости в централизованной координации, например, при совместном использовании ресурсов между различными людьми и группами». Я лично считаю этот стиль беспорядочным и непрофессиональным, но я могу понять обстоятельства, в которых может быть важно практиковаться.Например, когда вы находитесь в классе и хотите, чтобы ваши дети практиковали принятие решений самостоятельно, вы сделаете шаг назад и посмотрите, кто проявит инициативу. Этот стиль сильно отличается от автократического, но тесно связан с демократическим. Он похож на демократический, потому что позволяет команде принимать творческие решения в целом и ценит мнение друг друга. В заключение, принцип невмешательства важен в ситуациях, когда он может привести к остановке производства, если члены команды не заинтересованы в этом.

Наконец, Левин последовательно по пунктам говорит о том, что демократическая партия была наиболее эффективным, автократический способ привести к восстанию (революции), а принцип laissez-faire приводил к тому, что люди не были последовательны в своей работе и не вкладывали ту энергию, которую они делали, когда вел.Я понимаю и верю, что все это правда. Я также считаю, что все они обладают хорошими качествами наряду с недостатками. Я не думаю, что быть каким-либо из этих стилей в разумных пределах — это плохо, каждый уникален, и они должны это принять.

Лично я хотел бы работать на смесь автократического и демократического. Я думаю, они должны быть прямыми, но позволять вам быть самим собой и получать удовольствие от работы. Я только начал работать в The Children’s house, и они представляют собой почти смесь всех стилей, пока вы делаете что-то, вы можете делать все, что хотите, в пределах разумного.Я не могу просто выбежать из магазина или навредить их репутации, но я могу разговаривать по телефону, есть открыто и носить все, что захочу. Для некоторых это звучит нормально, но для меня, когда я работаю в ресторане быстрого питания, это совсем другое. Мое мнение имеет значение, и они заставляют меня быть известным.

В конце концов, многие люди оставляют свою позицию лидера, чтобы стать другом, родителем или владельцем домашнего животного. Мы всегда можем изучить новую тактику и разработать новые обязанности. Некоторые лидеры могут сделать ваш день несчастным или фантастическим, но каждый по-разному реагирует на разные стили.Люди могут измениться, как и их карьера или мораль принятия решений, поэтому входите в каждое новое учреждение без предубеждений. Как вы думаете, с каким стилем руководства вы бы лучше всего работали: демократическим, автократическим или невмешательством? В заключение, каждый стиль имеет характеристики друг друга, и некоторые из них связаны более тесно, чем другие. Их больше трех, но, по словам Левина, большинство людей подпадают под эти три основных стиля лидерства.

Стилей лидерства Левина — Обучение лидерству от EPM

Википедия определяет лидерство как «процесс социального влияния, в котором один человек может заручиться помощью и поддержкой других в выполнении общей задачи.«Когда мы думаем о разных стилях лидерства, мы чаще всего думаем о работе Курта Левина. Курт Левин и его коллеги классифицировали стили лидерства в соответствии с культурой автократии, демократии и невмешательства. Эта работа иногда называется теорией Левина.

Давайте исследуем различные типы культуры лидерства, определенные Левином, а затем рассмотрим, как мы можем применить это к руководству нашими командами.

Автократические лидеры (также известные как авторитарные лидеры)

При таком стиле лидерства все решения принимаются лидером.Автократические лидеры часто ассоциируются с диктатурами.

Преимущества автократического лидерства

• Решения принимаются быстро: , когда решения принимает один человек, консультации прекращаются, и поэтому решения могут приниматься очень быстро.
• Мотивированные менеджеры: стиль «лидер наблюдает» мотивирует менеджеров усердно работать без провалов в расписании. Менеджеры захотят, чтобы их считали успешными в глазах лидера.
• Меньше стресса для менеджеров: с лидером, который берет на себя ответственность, менеджеры будут чувствовать себя комфортно из-за того, что о них «заботится» их всегда присутствующий лидер.

Недостатки автократического лидерства

• Общение часто бывает только одним способом: это может расстроить сотрудников, поскольку они могут получить обратную связь о своей работе только тогда, когда им сообщат об ошибке, которую они совершили.
• Страх и негодование: человек не любят, когда ими командуют и критикуют гораздо чаще, чем хвалят, что создает атмосферу страха и негодования.
• Культура зависимости: сотрудников становятся зависимыми от своего лидера, обладающего всеми идеями и принимающего все решения, что может привести к потере инициативы среди сотрудников.

Когда использовать автократическое лидерство

Автократическое лидерство может показаться устаревшим, но оно все еще имеет свои применения. Это может быть очень эффективным, например, для краткосрочных проектов, которые очень сложны, или для проектов с жесткими сроками, к которым они должны быть завершены, или для проектов, где сотрудникам требуется низкий уровень навыков и их просто нужно стимулировать. лидером по производству.

Демократические лидеры (также известные как «Лидеры участия»)

При таком стиле лидерства решения принимаются группой вместе, и поэтому ответственность за принятие решений распределяется.

Преимущества демократического лидерства

• Хорошая рабочая среда: сотрудников на всех уровнях могут получить и почувствовать ответственность за то, чтобы бросить вызов самим себе. Благодаря хорошей рабочей атмосфере, создаваемой демократическим стилем, сотрудники с большей вероятностью будут получать удовольствие от своей работы.
• Менее серьезный сбой: , поскольку консультация проводится до принятия решения, меньше шансов на принятие катастрофического решения лидером.
• Творческая культура: в отличие от автократической культуры сотрудников поощряют к идеям и решению проблем по собственной инициативе. Это, очевидно, может привести к выявлению большего количества возможностей на рынке.

Недостатки демократического лидерства

• Медленное принятие решений: Реальный недостаток демократического лидерства заключается в том, что принятие решения часто может занять много времени. Это может быть особой проблемой, когда важно получить преимущество первопроходца.
• Лидер скрыт в группе: , если лидер неуверен или слаб, он часто может скрыть это, позволяя группе принимать все решения.

Когда использовать демократическое лидерство

Демократическое лидерство особенно полезно в компаниях, которые практикуют непрерывное совершенствование процессов, поскольку каждый поощряется участвовать в процессе непрерывного улучшения. Он также полезен в высококонкурентных и сложных отраслях, где он позволяет лучшим идеям подниматься на вершину и способствует росту и становлению будущих лидеров внутри организации.

Laissez-Faire Leaders (также известные как Free Rein Leaders)

При таком стиле лидерства лидер не ведет напрямую, но позволяет группе полностью управлять собой.

Преимущества руководства Laissez-Faire

• Свобода направления: когда сотрудники мотивированы стремиться к успеху, стиль руководства невмешательства может обеспечить им гибкость, необходимую для достижения успеха (нет вмешательства со стороны лидера).
• Меньше работы для лидера: со всей ответственностью, возложенной на группу, у лидера меньше работы для взаимодействия с группой, и он, таким образом, может тратить свое время на добавление ценности организации.

Недостатки руководства Laissez-Faire

• Высокий уровень стресса: сотрудников могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в своих силах из-за отсутствия у их лидера положительного подкрепления.
• Отсутствие собственности: нет никого, кто мог бы взять кредит или обвинить в успехе или неудаче.

Когда использовать Laissez-Faire Leadership

Использование стиля руководства Laissez-faire обычно уместно только для команды высокоэффективных профессионалов с репутацией и историей отличной работы.

Заключение: и отношение к управлению проектами и программами

Если вы представите прямую линию, идущую от автократического лидерства на одном конце линии к руководству laissez-faire на другом, с демократическим лидерством посередине (назовем эту линию линией лидерства), может быть полезно подумать о к какой точке на линии вы естественно тянетесь. К настоящему моменту вам также должно быть очевидно, что для разных типов проектов, организаций и ситуаций требуются разные стили лидерства, например, в условиях жестких крайних сроков и давления автократическое лидерство часто оказывается наиболее эффективным.

На самом деле, разные ситуации могут заставить нас вести себя по-разному в разных ситуациях. Левин выразил это через уравнение, известное как уравнение Левина: B = f (P, E). Это уравнение говорит о том, что поведение является функцией как личности, так и окружающей среды. На мой взгляд, ключевой вывод из всего этого заключается в том, что для того, чтобы быть лучшим лидером, на который вы способны, вам может быть полезно изменить свой стиль лидерства в зависимости от ситуации, в которой вы оказались.