Стили руководства курт левин – Курт Левин: стили лидерства

Содержание

Курт Левин: стили лидерства

В 1939 году Курт Левин возглавил группу исследователей, которая занималась изучением лидерства.

Хотя впоследствии число их выделенных стилей было расширено, вначале Левин со своей командой определил три стиля лидерства — авторитарный, демократический и попустительский. В рамках исследования школьников поделили на три группы, каждую из которых возглавлял человек, демонстрирующий один из основных стилей лидерства.

Эти люди управляли детьми в ходе выполнения конкретного проекта (школьники занимались искусством и ручным трудом), а исследователи изучали реакцию группы на действия и распоряжения лидера.

Авторитарный стиль лидерства (директивный)

Авторитарные лидеры всегда четко объясняют людям, что надо делать, к какому времени должно быть выполнено задание и как именно его нужно выполнять. Принимая решения, они практически не учитывают точку зрения других членов группы, в силу чего между ними и теми, кто выполняет распоряжения, часто случаются расхождения во взглядах.

Левин обнаружил, что при таком стиле лидерства у людей практически не остается пространства для творчества в процессе принятия решений. Если лидер злоупотребляет своей властью, то его воспринимают как человека, любящего командовать и контролировать, с диктаторскими наклонностями.

Авторитарное лидерство больше всего подходит для тех случаев, когда лидер, безусловно, самый знающий и квалифицированный член команды или у группы нет времени для совместной выработки решения. Кроме того, оказывается, перейти с авторитарного стиля лидерства на демократический намного труднее, чем с демократического на авторитарный.

Демократический стиль лидерства (коллегиальный)

Полученные командой Левина результаты свидетельствовали о том, что наиболее эффективен демократический стиль лидерства. Демократические лидеры активно участвуют в деятельности групп, позволяют другим членам выражать свою точку зрения и предлагают им помощь и руководство.

Левин обнаружил, что в таких группах дети трудились менее продуктивно в количественном выражении, чем в командах под руководством авторитарного лидера, однако их вклад был более качественным.

Последнее слово оставалось за демократическим лидером, но к участию в принятии решений привлекали всех членов группы, благодаря чему они чувствовали себя вовлеченными в процесс и мотивированными, что очень способствовало их креативности.

Попустительский стиль лидерства (либеральный)

Лидер с таким стилем ведет себя пассивно, перекладывая все решения на плечи членов своей группы.

Левин выяснил, что этот стиль лидерства наименее эффективен. Исследователь отмечал, что в такой группе дети требовали от своего лидера распоряжений и решений, не умели работать самостоятельно и крайне неохотно и неэффективно трудились сообща.

Тем не мене такое лидерство может приносить пользу, если все члены группы имеют высокую квалификацию в какой-то узкой области, но в большинстве случаев оно ведет к низкой мотивации членов команды и нечеткому распределению ролей.

Сосредоточенность Левина на поведении индивида во взаимосвязи со средой, а не прошлым опытом, стала поворотным моментом в развитии психологической науки; этого ученого по праву считают одним из отцов-основателей социальной психологии. Применение им принципов гештальтпсихологии, понимание влияния ситуативных факторов и работа в области групповой динамики значительно повлияли на подход современных психологов к изучению группового поведения.

Пол Клейнман: Психология. Люди, концепции, эксперименты.

psixologiya.org

Мини-лекция «Стили управления (теория Курта Левина)» ⋆ Материалы для тренинга

Описание: традиционными является предложенное Куртом Левиным выделение трех стилей управления:

авторитарный – принятие решения без участия подчиненных; подчиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом;

демократический – подчиненные участвуют в принятии решений, готовят его варианты;
свободный (либеральный, пассивный, анархический) – целенаправленное управление отсутствует, руководитель только представительствует.

Достоинством авторитарного стиля является быстрое принятие решения и его немедленная реализация. Достоинством демократического – использование творческого потенциала сотрудников.

Недостатком авторитарного является противопоставление руководителей и исполнителей, внутреннее сопротивление подчиненных решениям, спускаемым сверху. Недостатками демократического стиля является: распыление ответственности; неясность решений и исполнителей, взятых на контроль; уход от необходимых, но непопулярных решений.

Свободный стиль может существовать в небольших по численности структурах, с работниками с высокой степенью самоорганизации и ответственности.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов этого управления были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Результаты несколько обескуражили Левина, который незадолго до этого эмигрировал из гитлеровской Германии и был уверен в большой эффективности демократических отношений. Более поздние исследования показали, что и сами рабочие нередко предпочитают авторитарный стиль.

Какой стиль управления осуществляет руководитель? Оказавшись у руля руководства, человек в большинстве случаев склонен осуществлять какой-нибудь один стиль – авторитарный, демократический или стиль невмешательства. Среди них главную роль играет ситуация.

Новейшая политическая история показала, что в СССР, на Кубе, других странах социалистической ориентации первоначальные успехи в экономике были связаны именно с командно-административной системой управления. Эти успехи просто разительны по сравнению с исходным уровнем: разруха в стране после гражданской войны, наличие на Кубе после Батисты только развлекательных заведений для богатых иностранцев. На этом фоне удалось достичь невероятного. Вспомним, что именно СССР принадлежит первенство в освоении космоса, создание водородного оружия. Однако дальнейший подъем и развитие экономики авторитарные методы обеспечить не смогли.

Эти режимы существовали не только в странах социалистической ориентации. У истоков “сингапурского чуда” находится диктатор Ли Куан Ю. Валовой доход этой небольшой островной страны сейчас близок к показателям Великобритании и Италии. Президент Ю, завершая свое правление, сказал: “Нам нужны были порядок, дисциплина для того, чтобы дело пошло. Для того чтобы быть добрым к людям, вы должны проявить твердость, а иногда и бесчувственность. Это удел правителей”. Другие примеры авторитаризма: режим генерала Франко в Испании, генерала Пиночета в Чили. Но далеко не всегда подобный режим приводит к процветанию, о чем говорит пример Греции времен “черных полковников” и ряда стран Латинской Америки: Гаити, Никарагуа, Доминиканская Республик…

Хрестоматийным является сравнение руководителей двух автомобильных корпораций Америки. Генри Форд – яркое воплощение авторитарного метода управления. Он считал, что только высший руководитель вправе принимать важные решения. Персонал предприятия, включая административный, должен как можно точнее и правильнее выполнять распоряжения руководителя. В 1921 г. компания “Форд Мотор” контролировала 56% рынка автомобилей. В 1927 г. Форд вынужден был остановить конвейер для организации выпуска более конкурентоспособной модели “А” вместо модели “Ти” и прежнему безраздельному лидеру осталось всего 10% рынка.

Альфред Слоун возглавил “Дженерал Моторс”, когда эта компания контролировала всего 12% рынка, и ее банкротство считалось неизбежным. После его прихода к руководству все руководители получили право на действия, необходимые для выполнения возложенных на них обязанностей. Четкое закрепление прав и обязанностей было дополнено действенной системой контроля и системой поступления к высшему руководству достоверной и объективной информации о работе компании. В 1927 г. остановка конвейера Фордом для организации выпуска новой модели автомобиля облегчило захват компанией “Дженерал Моторс” 43,5% рынка.

Демократический стиль управления обычно (но не всегда) ведет к более высокой степени удовлетворенности работников, лучшему моральному настрою. Чаще демократический стиль управления повышает степень удовлетворенности низкоквалифицированных работников и тех, кто находится на более высоком иерархическом уровне. Однако и повышение степени удовлетворенности и улучшение морального климата не всегда приводит к улучшению.

Таблица 1 “Сравнительная характеристика трех основных стилей руководства”

Авторитарный (директивный, автократический)	Демократический (коллегиальный, кооперативный)	Либеральный (не вмешивающийся, анархический, попустительский)
1. Полномочия
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)	Делит с работниками	Предпочитает действовать по указанию сверху
2. Ответственность
Замыкает на себе	Делит с подчиненными	Старается уменьшить свою ответственность
3. Принятие решений
Принимает и отменяет единолично	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений	Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других
4. Отношение к самостоятельности подчинённых
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству	Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям	Предоставляет подчиненных самим себе. Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне)
5. Методы руководства
Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости	Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства
6. Контроль работы
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо	Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных	Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует
7. Характер требовательности
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях	Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует	Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно
8. Отношение к критике
Отрицательное, не признает критики в свой адрес	Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается	Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет
9. Отношение к нововведениям
Консервативен, признает только свою инициативу	Новатор, поддерживает инициативу других	.Избегает всяческих начинаний, боится инициативы
10. Контакт с подчинёнными
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии	Общается регулярно, информирует о проблемах	Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания
11. Такт в общении
Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность	Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям	В общении равнодушен, не видит личности
12. Оценка себя
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль	Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка	Терпит позицию зависимого , и идет на поводу у подчиненных
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя
Снижается	Не хуже	Лучше

Деловые качества персонала и стиль руководителя

Наверное, практически каждому из нас приходилось наблюдать такую картину: две совершенно одинаковых организации, но и в одной “все ходят по струнке”, а в другой даже и не понять “кто есть кто”: где руководитель, а где подчиненный. Может быть разные составы коллективов? Нет, очень похожи: по возрасту, полу, уровню квалификации. Значит, дело в руководителе?

С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности, которые можно свести к трем основным видам индивидов, целей и задач. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию.

В 1960 г. Дуглас Мак Грегор, известный ученый выдвинул две теории, которые могут руководствоваться руководители в своей деятельности. Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Согласно теории “Х” рядовой индивид имеет врожденную неприязнь к труду и старается от него уклониться. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. Люди постоянно претендуют на повышение зарплаты, но это не приводит к улучшению результатов. Руководитель должен постоянно манипулировать поощрением и наказанием, тщательно контролировать подчиненных.

Отсюда следует необходимость централизации решений, скрупулезное соблюдение инструкций.

Теория “У”:

Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Из теории “У” вытекает, что труд является естественной потребностью человека, людям присуще стремление к успеху и признания. Человек способен к самоуправлению и самоконтролю, он стремится к ответственности. Заинтересованность в результатах мобилизует внутреннюю энергию, инициативу и изобразительность исполнителей.

Отсюда следует необходимость контролировать не процесс труда, а его результаты: предоставление подчиненным самостоятельности в пределах квалификации и личностных качеств: изучение и учет мнения подчиненных.

Предложив в 1981 г. теорию “зет” Ульям Оучи.

Содержание теории Z:

Необходима забота о каждом сотруднике организации.
Необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений.
Целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.

Он попытался синтезировать теории “Х” и “У” как средство противостоять “японскому вызову”. По его мысли, доброжелательное отношение к рабочим, учет их потребностей повысит производительность труда и качество продукции.

Первое принципиальное решение, принимаемое руководителем, исходя из ситуации, собственных личных качеств и характеристик подчиненного, состоит в выборе линии поведения: “Х” и “У”. Этот стратегический выбор предопределит и используемые руководителем методы управления.

Генерал германского генерального штаба фон Манштейн высказался о выборе стиля руководства подчиненными так: ‘Есть только четыре типа офицеров. Первый – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их они не приносят вреда. Второй тип – это умные и трудолюбивые, из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут мельчайшие детали. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Это люди опасны и должны быть расстреливаемые на месте. Они награждают всех совершенно ненужной работой. И наконец, последний тип – это умные бездельники. Это люди достойные самых высоких должностей.

Отсюда следует классификационная матрица, составленная Ричардом Кохом.

Таблица 2 “Классификационная матрица Ричарда Коха”

Подчиненные	Тупицы	Умницы
Ленивые	Не трогать	Достойны высочайших должностей
Трудолюбивые	Уволить немедленно	Отличные управляющие

Стили руководства и поведения руководителя в различных производственных ситуациях при выполнении своих функций зависит как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха.
Давно замечено, что при всех равных условиях конечный результат деятельности руководителей неодинаков. В управленческой деятельности присутствует нечто, не поддающееся количественному анализу. Это “нечто” относится не к сфере науки, а искусству управления.

Сегодня управлять без знания науки управления нельзя. И. П. Павлову принадлежат слова: “Пока в голове нет идей, глаза не видят фактов”.

Наука управления отражает наиболее общее, устойчивое в явлениях в процессах: три основных подхода к пониманию сути лидерства – это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Четыре ситуационных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства.

Даже такая приятная и человеческая теория как теория “У” Мак Грегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его подчиненные ориентированы на достижения.

Поэтому эффективный руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности. Да, нельзя не признать значение личности руководителя, его личностные качества, его мастерства, искусности, способностей. Следовательно, управление всегда будет нуждаться в способном, талантливом руководителе – лидере.

uprazhnenie-igra.ru

15. Курт Левин о стилях руководства организацией

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

— авторитарный; — демократический; — нейтральный (или анархический). (Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, те же самые стили стали:»директивный», «коллегиальный» и «попустительский».)

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

16. Лидер, его роль в организации

Лидер — человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями. Лидер всегда не только выражает себя, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г.Кунц и С О’Доннел: «Если починенный руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

17, 18. Личностный потенциал работника (+в условиях рыночной экономики)

Соответствие профессиональных и личностных качеств человека требованиям занимаемого им рабочего места является залогом успеха в деятельности и удовлетворенности работника своим трудом и своей организацией. Сочетание потребности работника развивать свой потенциал и достигать успеха и наличие соответствующей возможности на рабочем месте и общем случае обеспечивает трудовой энтузиазм, творчески и подход к работе, лояльность работника организации.

Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию.

Руководителю (менеджеру) необходимо знать структуру личностного потенциала каждого из своих подчиненных, ибо, как справедливо выразился выдающийся американский менеджер, Ли Якокка, главная задача управления — высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. 1) энергичность;

2) умение управлять своими эмоциями;

3) готовность открыто излагать свое мнение;

4) способность изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы;

5) способность хорошо излагать свое мнение.

Авторы отмечают, что работники, не умеющие достигнуть успехов в индивидуальной работе, обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по возможности избежать этого. Такие работники не склонны разбираться в себе и своих убеждениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза. Напротив, те работники, кто часто добиваются успешных результатов, склонны к активному отношению к жизни. В их руках любое дело спорится, они хотят больше о себе знать и заинтересованы в получении обратной связи от своих коллег. Они приветствуют конструктивную критику, умеют ценить время и свой труд.

Личностный потенциал работника

Психофизиологический потенциал

Трудовой потенциал

Творческий потенциал

Задатки

Тип высшей нервной деятельности

Темперамент

Эмоционально-волевая сфера (в т.ч. самоконтроль)

Работоспособность

Способность и готовность к труду в условиях рынка

Профессиональные знания

Профессиональные умения

Профессиональные навыки (в т.ч. предприимчивость)

Мотивы трудовой деятельности

Идентификация с коллективом

Уровень интеллекта

Креативные способности

Потребности

Потребности и способность к самореализации

Лидерские способности

Личностные особенности работника

studfiles.net

Стили управления в теории Курта Левина

Автор Татьяна в 30/03/2014. Опубликовано Социальная психология Последнее обновление: 10/04/2014

В 1939 году группа исследователей во главе с психологом Куртом Левиным приступила к определению различных стилей руководства. Это раннее исследование оказало огромное влияние на развитие социальной психологии, поскольку проводившим его учёным удалось выделить три основных стиля руководства, а уже дальнейшие исследования помогли дать им более конкретные описания. В исследовании школьники были распределены по трём группам с лидерами, руководившими ими в авторитарном, демократическом или попустительском стиле. Дети затем работали над проектами декоративно-прикладного искусства, в то время как учёные наблюдали за их поведением в ответ на тот или иной стиль руководства.

Авторитарный (автократический) стиль руководства

Авторитарные лидеры (ещё этот стиль руководства называют автократическим) чётко формулируют свои ожидания в отношении того, что должно быть сделано, когда и как это должно быть сделано. Существует также чёткое разделение между руководителем и подчинёнными. Авторитарные лидеры стремятся принимать решения самостоятельно — практически без вклада со стороны остальных членов группы.
Исследователи обнаружили, что под авторитарным руководством процесс принятия решений носил менее творческий характер. Левин также обнаружил, что перейти от авторитарного стиля к демократическому гораздо сложнее, чем от демократического к авторитарному. Злоупотребление этим стилем обычно выглядит в глазах подчинённых как всесторонний контроль, проявление властности и даже диктатура.
Авторитарный стиль руководства лучше всего применять в ситуациях, когда остается мало времени для группового принятия решений или же когда лидером является один из наиболее опытных членов группы.

Демократический (сопричастный) стиль руководства

Исследование Левина показало, что этот стиль руководства, известный как демократический, как правило, является наиболее эффективным стилем. Демократический лидер помогает сориентироваться остальным членам группы, отождествляя себя при этом с ними и позволяя принимать им равное с ним участие в принятии важных для группы решений. В исследовании Левина дети в этой группе были менее продуктивны, чем участники группы с авторитарным руководителем, но их вклад в общее дело был более высокого качества.
Демократический руководитель, безусловно, поощряет участие членов группы в организационной работе, но всё равно последнее слово при принятии решений сохраняется за ним. Члены группы чувствуют себя участниками процесса, они более мотивированы и более творчески настроены.

Либеральный (попустительский) стиль руководства

Исследователи обнаружили, что дети, которыми руководили в либеральном стиле, также известном как попустительский стиль руководства, были наименее продуктивными, по сравнению с остальными группами. Дети в этой группе предъявляли больше требований к руководителю, были неспособны к совместной работе и оказались не в состоянии при этом работать самостоятельно.
Либеральный лидеры осуществляют минимальное руководство группой (либо вообще не руководят людьми), оставляя принятие важных решений членам группы. Несмотря на то, что этот стиль может быть эффективным (например, когда члены группы имеют высокую квалификацию в определённой области), это часто приводит к неудачному распределению ролей и отсутствию мотивации.

Наблюдения специалистов

«Кластер авторитарных черт охватывает деспотичность, контроль, опору на властность, принуждение и наказания, а также узколобость. Кластер часто описывается в уничижительном тоне. Он лишен недостатков (на что обращает внимание так много социологов), подразумевает принятие полной и единоличной ответственности за решения, контроль выполнения поставленных задач подчинёнными. Автократы требуют от остальных послушания, верности, строгого соблюдения ролей. Они создают правил и сами их соблюдают. Они следят за тем, чтобы принятые ими решения выполнялись. Крупных авторитарных лидеров на протяжении всей истории часто хвалили за их способность привлекать надёжных и преданных сторонников и выступать в качестве основных источников власти, способных установить и поддержать порядок». (Басс & Басс, 2008)

«Кластер демократических, или эгалитарных, черт отражает обеспокоенность по поводу подчинённых в самых разных формах. Такой лидер внимателен, демократически настроен, может помочь, подсказать что-то членам группы, ориентирован на их потребности, на поддержание хороших рабочих отношений, он способен поддержать других и ориентирован на облегчение взаимодействия между ними, на принятие решений группой». (Басс & Басс, 2008)

Теги: Лидерство, Социальная психология, теории

Есть что сказать? Оставть комментарий!:

aboutyourself.ru

Классическая типология Курта Левина

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский». Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.

Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К.Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу.

Характерные черты классических стилей руководства

	Критерий	Авторитарный	Демократический	Нейтральный (попустительский)
1.	Постзновка целей	Цепи ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2.	Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3.	Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4.	Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5.	Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6.	Интерес к выполниемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.	Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8.	Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9.	Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

tmconsult.ru

Теория лидерских качеств и стили управления по Курту Левину

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

2. Стили управления по Курту Левину

Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концеп-цию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей так удачно схвачен Левиным, что оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Индивидуальные особенности поведения руководителя в процес-се управления обычно рассматриваются как стиль руководства. Каж-дый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства.
Стиль руководства – это индивидуальные особенности личност-ной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и ка-чественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обу-словленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий [2]. Рассмотрим особенности основных стилей руководства.

Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отно-шению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происхо-дящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в организации со своими подчиненными.

3. Исследование стилей лидерства

Исследования стилей руководства берут свое начало с эксперимента Липпита, ученика Левина, проводившегося с участием десятилетних детей. Ребята встречались 11 раз после школьных занятий для того, чтобы делать театральные маски. Липпит поделил их на две группы, в которых играл разные роли — соответственно авторитарному и демократичному стилям руководства. В первой группе он единолично принимал решения и заставлял детей их выполнять. Вторая же группа имела возможность выбора вида деятельности и участия в принятии решений. Наблюдения за поведением детей показали, что в группе с авторитарным стилем руководства ребята чаще ссорились и проявляли друг к другу враждебное отношение. Сталкиваясь с проблемами, члены такой группы чаще были склонны находить «козлов отпущения», а не искать выход из затруднительного положения. В группе с демократичным стилем руководства дети были более дружелюбны друг к другу, легче находили решения возникавших проблем.

В том же 1939 году Левин с коллегами (Липпитом и Уайтом) решили провести схожий эксперимент с расширенным числом участников. Они сформировали четыре клуба, в которых десятилетние мальчики занимались различными видами деятельности. К двум стилям (авторитарному и демократичному) они добавили еще третий: попустительский («laissez-faire» — невмешательство, попустительство). Это произошло почти случайно. Один из экспериментаторов стал вести себя слишком мягко, предоставив все решать самим детям. Левин, наблюдавший за ходом эксперимента, сразу же это отметил и предложил выделить третий стиль.

Через каждые шесть месяцев в группах менялся лидер и соответственно стиль руководства. В результате исследователи сделали следующие выводы. Авторитарный стиль руководства был причиной повышения агрессии и жестоких шуток. Увеличение агрессии отмечалось и при переходе от авторитарного к попустительскому стилю. Но все группы предпочитали демократичный стиль двум другим. Переход от авторитарного стиля к демократичному занимает больше времени, чем наоборот — от демократичного к авторитарному. Именно на основании этого исследования Левин, как вспоминает его ученик и коллега Марроу, сказал: «Автократия присуща человеку, а демократии нужно учиться».

Руководитель может действовать в группе в качестве эксперта, катализатора, дирижера и образца участника. Классификация, предложенная Левиным и коллегами, сейчас является самой популярной, но, как это часто бывает, мало кто помнит, кому она принадлежит.

4. Эксперимент Курта Левина по изучению стилей лидерства

В эксперименте, поставленном К. Левином, Р. Липпитом и Р. Уайтом в 1939 г., изучалось влияние типов лидерства на поведение группы. В качестве испытуемых выступали школьники, только мальчики. Контроль переменных обеспечивался следующим образом. Испытуемые были разделены на четыре группы, выравненные по составу. Исследователи осуществляли предварительные наблюдения за мальчиками, проводили социометрические тесты, с помощью которых устанавливали лидеров, аутсайдеров, дружеские пары. Поведение каждого школьника оценивалось учителем: не дразнит ли он сверстников, послушен ли, энергичен ли, не слишком ли <выпендривается>. Наконец, экспериментаторы тщательно изучили классные журналы: помимо успеваемости, контролировались физическая подготовка и социальное происхождение учащихся. Экспериментальная работа со всеми группами производилась в одном и том же помещении, поэтому влияние внешней обстановки тоже не могло исказить результаты эксперимента. Кроме того, каждая группа выполняла одинаковые задания. Все это в целом выглядело как детский клуб. Ребята изготавливали маски, лепили фигурки из пластилина, играли в лошадки.

Итак, экспериментальная задача заключалась в том, чтобы установить, каким образом влияют на выполнение групповых действий различные типы лидерства. Для этого в течение семи недель к каждой группе был прикреплен руководитель, осуществлявший заданный стиль руководства. По истечении семинедельного срока назначался другой лидер, уже с иным стилем. Никто из лидеров не работал в одной и той же группе дважды, но каждый провел эксперимент во всех группах. Таким образом, в качестве экспериментальной переменной выступал именно стиль лидерства, а не индивидуальный стиль экспериментатора.

Далее. В помещении, где проводились занятия с детьми, присутствовали четыре наблюдателя. Мальчикам сказали, что эти люди интересуются деятельностью подросткового клуба и ни во что не вмешиваются. Наблюдатели регистрировали поведение испытуемых поминутно. Они учитывали следующие параметры: 1) количество актов взаимодействия между пятью школьниками и их лидером, в том числе директивные указания, положительные и отрицательные реакции, особое внимание обращалось на отказ выполнить просьбу либо распоряжение руководителя; 2) осуществлялся поминутный анализ изменений в групповой структуре: фиксировалась деятельность подгрупп, устанавливалось, вызвана ли активность группы лидером или возникла спонтанно, подсчитывался индекс сплоченности каждой подгруппы; 3) фиксировалось накопленное количество значимых действий испытуемых, а также изменения в динамике группы как целого; 4) велась непрерывная стенограмма всех разговоров в группе.

Кроме указанных параметров, анализировались и <внутриклубные> взаимодействия: каждый лидер записывал свои впечатления после каждой встречи, изучались комментарии наблюдателей и даже был снят фильм о деятельности экспериментальных групп. Такое массированное наблюдение за действиями группы не исчерпывало задачи экспериментального контроля. Результаты наблюдений проверялись на надежность. Например, исследователи обращали внимание на то, все ли наблюдатели записывали действия участников. Записи кодировались, и затем сама процедура кодирования тоже проверялась на надежность. Для этого один и тот же текстовой материал кодировался разными людьми. В итоге строились индексы группового поведения: уровень агрессивности, стремление к воспризнанию, соотношение организованной и неорганизованной активности и т.п. Наряду с информацией, использованной для выравнивания групп, и материалами наблюдения за действиями испытуемых исследователи проводили серию интервью с мальчиками. Их спрашивали о <клубных> впечатлениях, а также тестировали по Роршаху. Кроме того, опрашивались родители и учителя каждого испытуемого.

Скрупулезность и чистота эксперимента К. Левина и его сотрудников превосходят все, что делалось социальными психологами раньше. Результаты работы заключались в установлении влияния на поведение группы трех типов лидерства: авторитарного, демократического и <попустительского> (laissez faire). Содержание стилей лидерства было идентифицировано экспериментаторами достаточно строго. Авторитарный лидер диктовал все, что надо делать, демократический лидер выносил все вопросы на групповое обсуждение под своим руководством и затем следил, чтобы решения выполнялись, а <попустительский> лидер давал мальчикам полную свободу действий и ни во что не вмешивался.

Один из результатов эксперимента — установление влияние типа лидерства на динамику агрессивного поведения в группе (рис, 6.2).

Рис. 6.2. Динамика агрессивного поведения при смене типов лидерства,

эксперимент Курта Левина.

Эксперимент показал, что низкий уровень агрессивного поведения свойствен авторитарному типу лидерства. Зато освобождение от авторитарного лидерства и переход к <попустительству> и демократии вызывает резкое нарастание агрессии, уровень которой затем снижается. Переход от <попустительства> к демократии и авторитаризму снижает агрессию.

Для изучения групповых реакций исследователи использовали и тестовые ситуации трех типов: руководитель выходил из помещения, опаздывал к началу занятий и в его отсутствие в помещение заходил <чужой> и критиковал его действия. Таким образом изучался вопрос, как влияет на уровень агрессивности вмешательство <чужого>. Эксперимент показал, что вмешательство <чужого> приводит к резкому нарастанию агрессии в <попустительских> и <демократических> группах (рис. 6.3).

Рис. 6.3. После вмешательства <чужого> уровень агрессивности резко усиливается в <демократической> группе и группе laissez fair, эксперимент Курта Левина

Как и в других лабораторных экспериментах, в эксперименте Левина остается не вполне ясным, можно ли распространять выводы о влиянии авторитаризма, демократии и <попустительства> на групповое поведение за пределы игры школьников в лошадки или эта закономерность присуща любым социальным процессам. Во всяком случае результаты других исследований и исторических наблюдений показывают, что факты не противоречат заключениям Левина и его коллег.

Заключение

Методология действенных исследований, разработанная Куртом Левиным, активно используется при решении различных социальных проблем: от организационной психологии до образования. Использование метода анализа жизненного пространства помогает лучше понять жизнь человека.

Актуальность работ К. Левина для современного менеджмента и бизнеса становится еще более очевидной при рассмотрении взаимосвязи его подходов к изменению, руководству и мотивации. Демократический стиль руководства обладает, по-видимому, наибольшим мотивирующим воздействием, а значит в сравнении с альтернативными стилями управления является наиболее эффективным. При проведении экспериментов по изучению изменений удалось установить, что процедуры группового принятия решений подразумевали большую вовлеченность членов групп в процесс трансформации мнений, чем методы, основанные на прослушивании обыкновенных лекций, и поэтому оказывались более эффективными. Возможность самостоятельно принять решение и выразить его поднятием руки предоставлялась каждому индивиду (хотя этот процесс безусловно происходил под воздействием реакций, наблюдаемых у других членов группы). В клубах для мальчиков демократические лидеры достигали более высоких результатов за счет мотивации своих подопечных и поощрения их к использованию своих навыков и инициативы в рамках возможностей, предоставленных руководителем. Без ограничений, налагаемых руководителем, автономия laissez-faire групп не позволяла обеспечить согласованность действий всех мальчиков. В то же время автократические, централизованные методы принятия решений оказывались не в состоянии пробудить инициативу и стимулировать использование имеющихся навыков и поэтому обеспечивали низкий уровень результатов. Разрешение социальных конфликтов, по-видимому, должно облегчаться за счет участия в нем компетентного демократичного руководителя.
Результаты исследований К. Левина могут быть использованы в процессе решения проблем, возникающих перед менеджерами в сферах осуществления руководства, мотивации и проведения изменений. К. Левин внес важный вклад в развитие социальных наук, продемонстрировав практическое значение теории и эффективность объединения исследования и действий.

stud24.ru

Стили руководства курт левин – Курт Левин: стили лидерства

Курт Левин: стили лидерства

Авторитарный стиль лидерства (директивный)

Демократический стиль лидерства (коллегиальный)

Попустительский стиль лидерства (либеральный)

Мини-лекция «Стили управления (теория Курта Левина)» ⋆ Материалы для тренинга

15. Курт Левин о стилях руководства организацией

16. Лидер, его роль в организации

Стили управления в теории Курта Левина

Авторитарный (автократический) стиль руководства

Демократический (сопричастный) стиль руководства

Либеральный (попустительский) стиль руководства

Наблюдения специалистов

Классическая типология Курта Левина

Теория лидерских качеств и стили управления по Курту Левину

1.1 Типология Курта Левина. Стили руководства персоналом

Похожие главы из других работ:

1.1.2 Исследования Левина

2.1 Типология лидерства К. Левина

2.2 По модели Курта Левина

1.2 Типология конфликтов

1.1 Типология профессий

1.1 Исследование стилей руководства К. Левина

2.2 Теория стилей руководства К. Левина

2.1 Три стиля руководства К. Левина

1.2.4.1 Исследования Курта Левина

2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина

1.1.1 Модель К. Левина

1.2.1. Модель К. Левина

2.2 Исследования Левина

2. Стили руководства в однофакторной классификации К. Левина

1.1 Типология конкурентов

Добавить комментарий Отменить ответ