Теория «поля» Курта Левина — СЧАСТЬЕ ЕСТЬ! Философия. Мудрость. Книги. — ЖЖ
Теория «поля» Курта Левина
Свою теорию личности Левин разрабатывал в русле гештальт-психологии, дав ей название «теория психологического поля».
Он исходил из того, что личность живет и развивается в психологическом поле окружающих ее предметов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность). Эксперименты Левина доказывали, что для каждого человека эта валентность имеет свой знак, хотя в то же время существуют такие предметы, которые для всех имеют одинаково притягательную или отталкивающую силу. Воздействуя на человека, предметы вызывают в нем потребности, которые Левин рассматривал как своего рода энергетические заряды, вызывающие напряжение человека. В этом состоянии человек стремится к разрядке, т.е. удовлетворению потребности.
Левин различал два рода потребностей — биологические и социальные (квазипотребности).
Потребности в структуре личности не изолированы, они находятся в связи друг с другом, в определенной иерархии. При этом те квазипотребности, которые связаны между собой, могут обмениваться находящейся в них энергией. Этот процесс Левин называл коммуникацией заряженных систем. Возможность коммуникации, с его точки зрения, ценна тем, что делает поведение человека более гибким, позволяет ему разрешать конфликты, преодолевать раз личные барьеры и находить удовлетворительный выход из сложных ситуаций. Эта гибкость достигается благодаря сложной системе замещающих действий, которые формируются на основе связанных, коммуницирующих между собой потребностей. Таким образом, человек не привязан к определенному действию или способу решения ситуации, но может менять их, разряжая возникшее у него напряжение. Это расширяет его адаптационные возможности.
В одном из исследований Левина детей просили выполнить определенное задание, например, помочь взрослому помыть посуду или убрать комнату. В качестве награды ребенок получал какой-то приз, значимый для него.
Поэтому все дети дорожили возможностью выполнить задание. В контрольном эксперименте взрослый приглашал ребенка помочь ему, но в тот момент, когда ребенок приходил, оказывалось, что кто-то уже помыл всю по суду. Дети, как правило, расстраивались, особенно в том случае, если им говорили, что их опередил кто-то из сверстников. Частыми были и агрессивные высказывания в адрес возможных конкурентов. В этот момент экспериментатор предлагал выполнить другое задание, подразумевая, что оно тоже значимо. Большинство детей мгновенно переключалось. Происходила разрядка обиды и агрессии в новом виде деятельности. Однако некоторые дети не могли быстро сформировать новую потребность и приспособиться к новой ситуации, а потому их тревожность и агрессивность увеличивались.Левин приходит к мнению, что не только неврозы, но и особенности когнитивных процессов (такие феномены, как сохранение, забывание) связаны с разрядкой или напряжением потребностей.
Исследования Левина доказывали, что не только существующая в данный момент ситуация, но и ее предвосхищение, предметы, существующие только в сознании человека, могут определять его деятельность. Наличие таких идеальных мотивов поведения дает возможность человеку преодолеть непосредственное влияние поля, окружающих предметов, «встать над полем», как писал Левин. Такое поведение он называл волевым, в отличие от полевого, которое возникает под влиянием непосредственного сиюминутного окружения. Таким образом, Левин приходит к важному для него понятию временной перспективы, которая определяет поведение человека в жизненном пространстве и является основой целостного восприятия себя, своего прошлого и будущего.
Появление временной перспективы дает возможность преодолеть давление окружающего поля, что особенно важно в тех случаях, когда человек находится в ситуации выбора. Демонстрируя трудность для маленького ребенка преодолеть сильное давление поля, Левин провел несколько экспериментов, которые вошли в его фильм «Хана садится на камень». В нем, в частности, был заснят сюжет о девочке, которая не могла отвести взгляд от понравившегося ей предмета, и это мешало ей достать его, так как нужно было повернуться к нему спиной.
Большое значение для формирования личности ребенка имеет система воспитательных приемов, в частности наказаний и поощрений. Левин считал, что при наказании за невыполнение неприятного для ребенка поступка дети попадают в ситуацию фрустрации, так как находятся между двумя барьерами (предметами с отрицательной валентностью). Для того чтобы произошла разрядка, ребенок может или принять наказание, или выполнить неприятное задание. Однако намного легче для него постараться выйти из поля (пусть даже в идеальном плане, в плане фантазии). Поэтому система наказаний, с точки зрения Левина, не способствует раз витию волевого поведения, но только увеличивает напряженность и агрессивность детей. Более позитивна система поощрений, так как в этом случае за барьером, т. е. за предметом с отрицательной валентностью, следует предмет, вызывающий положительные эмоции. Однако оптимальной является система, при которой детям дается возможность выстроить временную перспективу с тем, чтобы снять барьеры данного поля.
Левин создал серию интересных психологических методик. Первую из них подсказало наблюдение в одном из берлинских ресторанов за поведением официанта, который хорошо помнил сумму, причитавшуюся с посетителей, но сразу же забывал ее, после того как счет был оплачен. Полагая, что в данном случае цифры удерживаются в памяти благодаря «системе напряжения» и исчезают с ее разрядкой, Левин предложил своей ученице Б.В.Зейгарник экспериментально исследовать различия в запоминании незавершенных (когда «система напряжения» сохраняется) и завершенных действий. Эксперименты подтвердили левиновский прогноз. Первые запоминались приблизительно в два раза лучше. Был изучен также ряд других феноменов. Все они объяснялись исходя из общего постулата о динамике напряжения в психологическом поле.
Принцип разрядки мотивационного напряжения объединял многие психологические школы. Он лежал в основе и бихевиористской концепции, и психоанализа Фрейда с его представлением о присущем каждому организму «квантуме» — стремящейся рас сеяться психической энергии.
Левиновский подход отличало два момента. Во-первых, он перешел от представления о том, что энергия мотива замкнута в пределах организма, к представлению о системе «организм-среда». Индивид и его окружение выступили в виде нераздельного динамического целого.
Во-вторых, в противовес трактовке мотивации как биологически предопределенной константы, Левин полагал, что мотивационное напряжение может быть создано как самим индивидом, так и другими людьми (например, экспериментатором, который предлагает индивиду выполнить задание). Тем самым за мотивацией признавался собственно психологический статус. Она не сводилась более к биологическим потребностям, удовлетворив которые организм исчерпывает свой мотивационный потенциал.
2.3. Теория поля к. Левина
Курт Левин (K. Lewin, 1890–1947) был профессором Берлинского университета в Германии, затем эмигрировал в США и с 1945 г. занимал пост директора исследовательского Центра групповой динамики при Массачусетском институте технологии.
Г. Оллпорт считал Левина самым блистательным ученым современной психологии. Левин был страстным поборником эксперимента в психологии. «Наука не терпит лени, недобросовестности и глупости», – говорил он своим студентам. Теория является решающим фактором науки, но всякая теория должна быть подтверждена экспериментом. «Без теории эксперимент – слеп и глух», – утверждал Левин. Сам ученый провел множество интересных экспериментов.Левин сформировался в русле школы гештальтпсихологии. Три выдающихся немецких психолога – Макс Вертгеймер, Вольфганг Келер и Курт Коффка, основавшие гештальтпсихологию в годы предшествующие Первой Мировой войне, были его учителями. Основные положения этой школы:
Образ мира (гештальт) создается не путем синтеза отдельных элементов, а сразу. Образ – это целостная система. Не целое зависит от частей, а часть зависит от целого;
Образ создается в данный момент. Прошлый опыт, как в теории Фрейда, не играет роли в создании гештальта;
Принцип изоморфизма означает соответствие внешнего мира образу (гештальту).
Главная идея гештальтпсихологии заключалась в том, что поведение человека определяется психофизическим полем, в которое оно включено.
Теория Левина испытала серьезное влияние гештальтпсихологии и психоанализа, но, тем не менее, она абсолютно оригинальна, поскольку он создал теорию личности, которая учитывает воздействие ситуации и окружающего внешнего мира на поведение. Левин характеризовал свою теорию поля как «метод анализа каузальных отношений и построения научных конструктов» [Холл, Линдсей, с. 347]. Главные черты теории поля можно представить следующим образом:
Поведение есть функция поля, существующего во время поведения;
Научный анализ следует начинать с изучения целостной ситуации, а затем дифференцировать компоненты;
Психологию конкретного человека в конкретной ситуации можно описать математически.
«Поле» Левин определял как тотальность сосуществующих факторов,
которые мыслятся как взаимозависимые. Сюда включался широкий круг психологических и социологических феноменов. Теория поля включает четыре основных учения:
Учение о потребностях.
Учение о психологическом поле.
Учение о групповой динамике.
Потребность, с точки зрения Левина, является движущей силой человеческой деятельности. Потребность – это мотор человеческого поведения. Под потребностью он понимал динамическое состояние (активность), которое возникает у человека при осуществлении какого-либо намерения. Направление поведения определяется следующим соотношением – напряжением внутренней системы потребностей и силой внешних поводов. С одной стороны, серьезный повод может очень мало значить для человека, если его внутренние системы не напряжены. С другой стороны, самый незначительный повод может оказаться значимым, если существует сильная внутренняя напряженная система потребностей.
Активность поведения человека определяет динамика внешнего и внутреннего мира, которые в свою очередь определяются силой внутренних потребностей человека и внешних поводов.
Однако на пути удовлетворения потребностей часто возникают барьеры, препятствия. Если барьер невозможно преодолеть, то личность не может удовлетворить свои потребности. Если барьер слишком незначителен, то не возникает напряжения во внутреннем мире личности, нет ее развития. Поэтому поведение человека определяется соотношением потребностей, величиной и силой барьеров и напряженности между ними.
Левин выделял два вида потребностей:
Устойчивые, истинные потребности. К ним относятся потребность в трудовой деятельности, профессиональные потребности, потребность в самоутверждении.
Квазипотребности, возникающие в данный момент актуальные потребности.
Квазипотребности не имеет ни врожденного, ни биологического характера, они социальны по своему происхождению. У животных потребность не может сформироваться внезапно, она заложена генетически. Специфика деятельности человека заключается в том, что он может сделать то, что для него биологически безразлично [Зейгарник, 1981, с. 19].
По своему строению и механизмам квазипотребности не отличаются от истинных потребностей. Между этими двумя видами потребностей существует связь – «коммуникация». Определяющим фактором развития потребности является коммуникация с другими потребностями, а не ее содержание, то есть динамический момент – степень ее напряженности (сильная или слабая). Наличие взаимосвязей между потребностями К.Левин доказал в результате следующих экспериментов.
Эксперимент № 1. Испытуемому давали несколько вариантов заданий – сложить фигуру из разрезанных частей, или нарисовать предмет, или решить головоломку. Испытуемый начинал выполнять задание, и это означало возникновение квазипотребности. В середине выполнения задания экспериментатор прерывал работу испытуемого и предлагал ему выполнить другое задание. Испытуемый выполнял второе задание, возникала вторая квазипотребность. После выполнения этой работы, то есть после разряжения напряжения второй квазипотребности, 86 % испытуемых самостоятельно возвращались к первому заданию. Так как первое задание было выполнено не до конца, работа не завершена, то первая квазипотребность не разряжалась, а сохранялась в актуальном состоянии. Испытуемым необходимо было разрядить напряжение, завершить действие. Таким образом, Левин доказал существование квазипотребностей.
Эксперимент № 2. Это был полевой эксперимент, в ходе которого выявлено влияние психологической ситуации на степень напряжения квазипотребности. Левин вместе со своими студентами пил кофе в кафетерии. Он спросил у официанта, что конкретно заказывали люди, которые уже выходили из кафетерия и расплатились с ним. Официант не помнил этих подробностей, так как действие по обслуживанию клиентов было уже завершено и квазипотребность разряжена. Зато официант очень хорошо помнил, что именно заказали люди за соседним столиком и сколько они должны заплатить, так как его квазипотребность в отношении еще не обслуженных клиентов была максимально напряжена. Таким образом, К.Левин доказал, что незавершенные действия лучше запоминаются. «Динамическое состояние, напряжение является решающим, а главное, детерминирующим фактором психической деятельности человека», – писал он. Именно поэтому Левин назвал свою теорию личности динамической (Dynamic Theory of Personality).
В 20-30 годы ХХ века, когда проходили эксперименты Левина, было принято считать, что ситуация эксперимента должна быть максимально «стерильной», что экспериментатор не должен вмешиваться в ход эксперимента. Однако Левин восстал против этого, считая, что только при активной роли экспериментатора может быть смоделирована реальная ситуация. Он выдвинул следующее положение: «динамическое состояние, напряжение является решающим, а главное, детерминирующим фактором психической деятельности человека». Принцип гештальтпсихологии – психическое явление возникает здесь и в данный момент – был перенесен им и на детерминацию человеческого поведения.
Квазипотребности – это потребности, которые приводят человека к принятию решения в проблемной ситуации, именно из них исходит намерение.
Понятие квазипотребности потребовало разрешить две проблемы: во-первых, проблему удовлетворения потребности, во-вторых, проблему влияния психологической ситуации или психологического поля. Способ удовлетворения квазипотребности носит гибкий характер. Это было показано в следующем эксперименте.
Эксперимент № 3. Испытуемому давалось задание на чистом листе нарисовать разные фигуры, в том числе и свою монограмму. Потом лист требовалось аккуратно подписать. Было обнаружено, что если испытуемый в числе рисунков рисовал и свою монограмму, то он забывал подписывать лист. Таким образом, было доказано замещение одной квазипотребности другой, обнаружена коммуникация потребностей.
Левин считал, что только для психики здорового человека характерна высокая степень коммуникации квазипотребностей, для умственно же отсталых людей, замещение потребностей, их коммуникации не присущи. Он это продемонстрировал на следующем примере. В домашние обязанности мальчика-олигофрена входило мыть посуду. Однажды его бабушка вымыла посуду. Мальчик очень разволновался, на пути удовлетворения его квазипотребности встал непреодолимый барьер – отсутствие грязной посуды. Бабушке пришлось снова испачкать посуду, чтобы он ее вымыл, удовлетворил свою квазипотребность и успокоился. Когда этот мальчик вырос, он стал работать курьером в институте. В его обязанности входило разносить почту по отделам. Он должен был вручить письмо адресату и получить расписку. Однажды в институте проходило общее собрание. Человек, которому было адресовано письмо, выступал с докладом. Курьера на собрание не пускали, но он возбудился до такого состояния, что пришлось прервать доклад. Курьер вручил письмо докладчику, получил расписку и успокоился. Левин отмечает, что у здорового человека квазипотребность – «вручить письмо» вступила бы в коммуникацию с другой квазипотребностью – «не мешать собранию», наступило бы замещение потребностью. Он отмечает, что люди, как правило, не возвращаются к прерванному действию, замещая его другим аналогичным действием. Барьеры к достижению цели и удовлетворению квазипотребности приводят у психически здоровых людей к символическому замещению. Это было продемонстрировано в следующем эксперименте.
Эксперимент № 4. В экспериментальной комнате на полу нарисовали мелом квадрат. В метре от квадрата поставили цветочный горшок. Испытуемому было дано такое задание – достать цветок, не выходя за пределы квадрата. Единственный способ выполнения задания – это взять стул, лечь на него и дотянуться до цветка. Но экспериментатор потребовал найти еще один способ. Тогда один из испытуемых предложил пустить в комнату воду, чтобы цветок сам приплыл к нему. Происходит символическое замещение действия. Замещение представляет собой перемещение энергии, переструктурирование энергетического поля.
Если для Фрейда основное действие, которое должно быть замещено, является проявлением врожденных (либидозных) влечений, то для Левина основное действие, которое замещается, порождается тем окружением, в котором человек находится. Как основное, так и замещающее действие социально вызвано. В теории Левина замещающее действие выполняет функцию регуляции, а не защиты, как это имеет место в теории Фрейда.
Трехэтапная модель теории изменений Левина: обзор
- 4 января 2022 г.
Поделиться на facebook
Поделиться на Twitter
Поделиться на linkedin
Изменения — это основа организационного развития. Тем не менее, большинство сотрудников предпочитают статус-кво трансформационным изменениям. Модели управления изменениями предназначены для того, чтобы помочь вам пройти через переходные этапы и помочь членам вашей команды адаптироваться к новым изменениям, что позволит компаниям максимизировать рентабельность инвестиций.
Одна из популярных моделей изменений была предложена руководителем изменений Куртом Левином, которая уравновешивает движущие и сдерживающие силы для управления организационными изменениями, такими как цифровая трансформация, внедрение программного обеспечения и улучшение бизнес-процессов.
Что такое теория моделей изменений Левина?
Теория силового поля Курта Левина утверждает, что сдерживающие силы влияют на поведение как группы, так и отдельных лиц, в конечном итоге решая судьбу изменений. Движущие силы мотивируют и направляют сотрудников к новому состоянию. Сдерживающие силы выдвигают на первый план потенциальное сопротивление изменениям, выступая в качестве основных барьеров для инициатив по изменению.
Левин полагает, что очень важно сбалансировать эти силы с помощью эффективного обмена информацией об изменениях и вовлечения сотрудников, обеспечив обучение сотрудников для преодоления разрыва в навыках. Агенты изменений должны применять методы управления стрессом, обеспечивать соблюдение требований и использовать убедительные аргументы в пользу изменений.
3 стадии изменений в модели Левина
Чтобы обосновать свою теорию силового поля, Левин предложил простую трехэтапную модель изменений, которая помогает сотрудникам адаптироваться к изменениям.
Вот три этапа модели изменений Левина:
Этап 1 — Разморозить
Первый этап модели Левина связан с управлением восприятием и направлен на подготовку затронутых заинтересованных сторон к предстоящим организационным изменениям. Лидеры изменений должны искать способы улучшить готовность компании к изменениям и создать ощущение безотлагательности, подобное модели изменений Коттера.
На этом этапе эффективная коммуникация об изменениях играет жизненно важную роль в получении желаемого согласия членов команды и поддержки людей, занимающихся управлением изменениями.
Следующие действия на этапе «размораживания» помогут вам лучше принять изменения:
- Провести анализ потребностей, опросив вашу организацию, чтобы понять текущие лазейки в бизнес-процессах изменить видение и изменить стратегию
- Убедительно сообщить о том, почему изменения должны произойти
- Решить проблемы сотрудников честно и открыто
✓ Спасибо, оценка будет отправлена на вашу электронную почту
БЕСПЛАТНЫЙ ШАБЛОН
Загрузите оценку готовности к изменениям прямо сейчас!
Имя
Фамилия
электронная почта
Этап 2 — Изменение
После того, как статус-кво нарушен, на этом этапе осуществляется внедрение изменений. На этом этапе вы должны рассмотреть гибкий и итеративный подход, который включает обратную связь с сотрудниками, чтобы сгладить переход.
Чтобы избежать неопределенности, вы можете дополнительно ознакомиться со следующими практическими элементами:
- Обеспечьте непрерывный поток информации для получения поддержки членов вашей команды
- Организуйте семинары по управлению изменениями и сессии для упражнений по управлению изменениями
- Предоставьте сотрудникам возможность
- Активно реагируйте на изменения
- Добивайтесь легких результатов, так как видимые результаты будут мотивировать вашу команду
Этап 3 — Повторное замораживание
Сотрудники переходят от переходного этапа к стабилизации или принятию на заключительном этапе «замораживания».
Однако, если лидерам изменений не удастся укрепить изменения, закрепив их в корпоративной культуре, сотрудники могут вернуться к прежнему поведению.
Следующие действия помогут вам поддержать изменения:
- Выявление и вознаграждение первопроходцев и сторонников изменений
- Регулярный сбор отзывов сотрудников
- Предлагайте обучение и поддержку сотрудников по требованию
- Изучите платформы внедрения цифровых технологий, такие как Whatfix чтобы быть вашим партнером в изменении с интуитивно понятными функциями, такими как интерактивные пошаговые инструкции, настраиваемые всплывающие окна и многоформатный контент для самопомощи.
Связанные ресурсы
Как можно реализовать модель изменений Левина?
Существует три основных способа применения трехэтапной модели изменений Левина для организационных изменений, в том числе:
- Изменение поведения и навыков рабочей силы: постоянное повышение квалификации сотрудников. Использование существующего набора навыков позволяет сотрудникам брать на себя больше обязанностей. Поэтому крайне важно предлагать непрерывное обучение сотрудников до тех пор, пока изменения не станут второй натурой.
- Изменение процессов, структур и систем в организации: Успешная инициатива по изменению требует сбалансированного подхода к изменению бизнес-процессов, структур и систем. Например, компания McDonald’s понесла многомиллиардные убытки из-за своей неспособности сбалансировать инновации и эффективность процессов. Компания не смогла осознать, как масштабная индивидуализация процесса приготовления пищи повлияет на ее скорость и увеличит эксплуатационные расходы.
- Изменение культуры организации: McKinsey предполагает, что компании с сильной культурой могут увеличить прибыль акционеров до трех раз. Чтобы воспользоваться долгосрочными преимуществами любой инициативы по изменению, вы должны закрепить изменения в организационной культуре. Например, Hubspot одинаково ценит культуру и продукт. Он имеет обширную 128-страничную проверку кода культуры, чтобы убедиться, что его культура остается сильной, как никогда. Кроме того, Hubspot использует подход, ориентированный на сотрудников, и вкладывает значительные средства в развитие и повышение квалификации сотрудников.
Полное руководство по управлению изменениями для предприятий
Получите электронную книгу прямо сейчас!
новая электронная книга
Пример трехэтапной модели Левина в действии — Nissan
Чтобы понять теорию изменений Левина, давайте рассмотрим пример компании Nissan и то, как она поддерживала и продвигала свою инициативу изменений, применяя теории Трехступенчатая модель изменений Левина.
Японский автопроизводитель Nissan Motor Company оказался на грани банкротства из-за огромных долгов и постоянно уменьшающейся доли рынка. Однако Nissan вступил в стратегический альянс с Renault под руководством агента по изменениям Карлоса Гона, в котором Nissan стремился избавиться от своего финансового долга. В то же время Renault хотела расширить свою долю рынка.
Перед Карлосом Гоном стояла задача внедрить трансформационные изменения и изменить деятельность Nissan, чтобы сделать ее прибыльной. Он сформировал несколько кросс-функциональных команд, чтобы снизить сопротивление сотрудников и порекомендовать надежный план действий для различных функций. Он разработал сильную стратегию управления изменениями для решения различных бизнес-задач и повышения вовлеченности сотрудников в процесс изменений посредством эффективной коммуникации и положительного подкрепления.
Чтобы повторно заморозить изменение поведения членов команды, он ввел оплату по результатам работы, предоставил сотрудникам возможность пробовать нетрадиционные методы и внедрил открытую систему обратной связи для руководства и содействия сотрудникам в повышении адаптации на рабочем месте.
Заключительные мысли
Модель изменений Левина — это простая и понятная структура для гуманизации процесса управления изменениями. Эти три отдельных этапа изменений (разморозка, изменение и повторная заморозка) позволяют планировать и внедрять необходимые изменения. Хорошо продуманное сочетание моделей изменений и инструментов управления изменениями может иметь большое значение для управления вашими сотрудниками во время изменений.
Узнайте, как Whatfix может стать вашим партнером в процессе изменений благодаря интуитивно понятным функциям управления изменениями , таким как контекстное руководство в приложении, пошаговые руководства и поведенческая аналитика.
Содержание
Готовы к Whatfix?
Запросите демонстрацию, чтобы увидеть, как Whatfix помогает организациям повысить эффективность использования конечными пользователями и обеспечить поддержку клиентов по требованию
Похожие сообщения
Подпишитесь, чтобы получать новый контент прямо в свой почтовый ящик.
Спасибо за подписку!
Подпишитесь на инсайдерскую рассылку Digital Adoption прямо сейчас!
Присоединяйтесь к тысячам лидеров изменений из таких компаний, как Amazon, Caterpillar, Delta и Oracle, которые подписываются на нашу рассылку.
Модель изменений Левина — все, что вам нужно знать
Если вы действительно хотите что-то понять, попробуйте это изменить.
Курт Левин
Что получится, если объединить мысли Курта Левина, ветерана Второй мировой войны и известного социального психолога, с его исследованиями человеческого поведения?
Вы получаете одну из самых влиятельных моделей в организационной психологии — Модель изменений Левина .
Модель описывает три этапа, через которые проходят люди, внося изменения в свою жизнь. Эти фазы: размораживание , изменение и повторное замораживание .
Понимание этого процесса может помочь нам лучше понять, как продвигать изменения в наших организациях.
Прежде чем приступить к делу, вы также можете ознакомиться с 8-шаговой моделью управления изменениями Коттера и 7-S моделью управления изменениями McKinsey.
Кроме того, если вы хотите глубже погрузиться в тему управления изменениями, вы можете прочитать эти книги!
Что такое модель управления изменениями Левина?
Модель управления изменениями Левина — это комплексная модель изменений, направленная на то, чтобы понять, почему происходят изменения и что необходимо сделать, чтобы обеспечить их максимально плавным образом. Левин разработал модель изменений, чтобы показать, как люди реагируют на изменения в своей жизни.
Три этапа этого процесса включают размораживание (человек имеет существующее состояние), движение или изменение к новым способам бытия, а затем повторное замораживание в новое состояние вообще!
Первая фаза процесса включает в себя все необходимое для того, чтобы кто-то стал готовым и желающим внести изменения. Это состояние, когда они еще не зафиксированы или не определены, называется разморозкой. Например, это может быть что угодно: от обнаружения проблемы до получения разрешения на действие.
На втором этапе люди действительно вносят изменения. Это подразумевает переезд или изменение, и обычно это нелегко! Люди сталкиваются с целым рядом различных проблем, от чувства дискомфорта до чувства неуверенности в необходимости изменений.
Сотрудникам также может казаться, что они теряют что-то важное, отказываясь от своих старых привычек, которые в этот период будут подвергаться сопротивлению.
В финальной фазе человек могут окончательно заморозиться в новом состоянии. Это когда они принимают свои изменения и чувствуют, что они стоили всей энергии, которая была направлена на их создание!
Они также могут чувствовать себя более комфортно, чем когда-либо, из-за того, что происходит в их жизни прямо сейчас. Когда сотрудники вносят позитивные изменения в работу, они начинают чувствовать себя мотивированными и преданными делу!
Если все три этапа выполнены успешно, можно сказать, что процесс управления изменениями прошел успешно!
Модель управления изменениями Левина может быть применена к широкому спектру сценариев.
Например, он поможет вам понять, почему некоторые люди и организации больше мотивированы потребностью в общественном одобрении, чем финансовыми стимулами, и научит вас, как вовлекать сотрудников в важные организационные изменения.
Но чтобы лучше понять это, давайте подробнее рассмотрим каждый шаг модели изменений Левина.
Объяснение модели управления изменениями Левина (шаг за шагом)
Теперь, когда вы знаете, что такое модель управления изменениями Левина, давайте подробно рассмотрим каждый шаг и посмотрим, как вы можете применить ее в своей организации.
Эта модель включает три этапа – размораживание, перемещение и повторное замораживание :
Этап I – размораживание
Этот первый шаг изменений заключается в подготовке организации к принятию необходимости изменений , независимо от того, являются ли они финансовыми, управленческими или организационными. Это необходимый шаг, и его можно достичь, во-первых, признав необходимость изменений, а затем обеспечив осознание этого среди сотрудников.
Ключевым моментом здесь является создание убедительного повествования, объясняющего , почему текущий способ ведения дел нельзя продолжать.
Это легче передать, когда вы можете указать на падение продаж, плохие финансовые результаты, негативные опросы удовлетворенности клиентов или другие подобные данные.
Чтобы должным образом подготовить организацию, вы должны начать с ее основания — вы должны подвергнуть сомнению идеи, ценности, отношения и поведение, которые определяют вашу компанию . Используя строительную аналогию, вы должны оценить и быть готовыми изменить существующие фундаменты, поскольку они могут не поддерживать дополнительные этажи. Если этого не сделать, вся конструкция может рухнуть.
Как правило, это самый сложный и напряженный аспект процесса изменений.
Когда вы начинаете переделывать « как все делается », вы выводите всех и вся из равновесия .
Вы можете вызвать сильную реакцию людей, что и нужно делать.
Подталкивая компанию к пересмотру своих основных ценностей, вы фактически создаете (управляемый) кризис, который может стать сильной мотивацией для поиска нового равновесия. Без этого стимула вы не сможете заручиться поддержкой и вовлеченностью, необходимыми для реальных изменений.
Этап II – Изменение
Когда организация будет готова к переезду, вы должны начать действовать в соответствии со своими идеями.
Вам необходимо устранить любое сопротивление, которое существует в настоящее время, сосредоточившись на краткосрочных победах и четкой коммуникационной стратегии.
Потому что знаете что? Когда люди не уверены в переменах, они часто делают выбор, основываясь на своих страхах, а не на ожиданиях выгоды или вознаграждения.
Чтобы получить поддержку и импульс, вы должны быть в состоянии показать, что ваша идея имеет практическую ценность для организации. Обычно вы делаете это, показывая, как это может каким-то образом способствовать повышению производительности или увеличению финансовых показателей.
Чтобы еще больше повысить заинтересованность, используйте стратегию «продажи» ключевых лидеров мнений вместо того, чтобы пытаться убедить всех сразу. Если вам удастся привлечь нужных людей, они помогут продвигать ваши идеи и привлекать других.
Также важно отмечать вехи и победы на своем пути, что укрепит веру людей в то, что они добиваются прогресса, и в целом чувствуют себя хорошо.
Это должно быть сделано публично всякий раз, когда это возможно, чтобы создать больший импульс среди тех, кто еще не был побежден.
Фаза III — Повторное замораживание
Заключительный этап модели изменений Левина — повторное замораживание, когда организация переходит от внесения изменений к « обычному бизнесу » (новый статус-кво).
Это означает, что все приняли изменения и готовы их поддерживать.
Лучший способ сделать это — использовать стратегию «консолидации», при которой вы уделяете время анализу того, что уже сделано, отмечаете успехи и решаете все нерешенные вопросы, которые могли возникнуть в процессе работы.
Если все прошло хорошо, ваша организация теперь намного сильнее, чем раньше, и способна справляться с будущими вызовами.
Если вы не добились успеха на одном или обоих предыдущих этапах, очень важно сделать шаг назад, чтобы провести самооценку, чтобы понять, где что-то пошло не так, чтобы вы могли внести необходимые коррективы в следующий раз. . Это позволит вашей организации учиться на своих ошибках, а не повторять их.
И как вы подкрепите свои меры предосторожности, чтобы в следующий раз осуществить более качественное изменение?
Вот несколько советов, которые помогут вам успешно внедрить изменение:
– Вы должны создать постоянную сеть поддержки внутри вашей организации, включая как активных участников, так и новых сторонников (т.е. тех, кто может еще не понимают, почему произошли изменения, но готовы согласиться с ними).
– Вам необходимо внедрить новое поведение и выработать привычки, которые будут поддерживать вашу идею . Это включает в себя изменение процессов, процедур и «правил игры» таким образом, чтобы подкреплять желаемые действия. Например, если вы хотите, чтобы люди были более инновационными или творческими, измените их систему вознаграждения, чтобы они были мотивированы на риск, связанный с опробованием новых идей.
– Вы должны создать ощущение безотлагательности вокруг своей идеи , показав, как она может быть поставлена под угрозу, если люди не будут действовать достаточно быстро или решительно. Это поможет людям сосредоточиться на своей работе и уменьшит вероятность того, что они вернутся к старым рутинам, которые частично способствовали решению первоначальных проблем.
– Вам необходимо установить четкий набор показателей , которые можно использовать в качестве постоянного способа измерения успеха и четкого отображения достигнутого прогресса. Это также поможет сохранить импульс в будущем, поскольку люди будут знать, к чему они стремятся и где они находятся по отношению к этому.
– Вы должны быть готовы к сопротивлению людей , разработав стратегию, которая поможет вам преодолеть его. Это означает привлечение тех, кто мог сопротивляться с самого начала, а также разработку «связывающих» действий, которые быстро и эффективно привлекут новых сторонников.
Вопросы, на которые вы должны ответить перед тем, как начать Инициатива изменений для достижения максимального успеха
Разморозить 🔥
Определить, что необходимо изменить
- В чем проблема?
- Как нам теперь действовать?
- Что нужно изменить и как возникла проблема?
- Обеспечить мощную поддержку со стороны высшего руководства.
- Как сейчас обстоят дела?
- На кого мы будем рассчитывать в плане поддержки?
- Как высшее руководство относится к этим изменениям и что можно сделать, чтобы они активно участвовали в их реализации?
Создайте потребность в переменах
- Почему нам нужно меняться и чем грозит отсутствие изменений?
- Как сделать это как можно быстрее и эффективнее, чтобы все почувствовали неотложность этого?
- Какие мероприятия или действия помогут привлечь людей к вашей идее и показать им, как это поможет улучшить их работу и компанию в целом?
- Как мы можем включить эти действия в нашу общую стратегию, чтобы они были эффективными, но не отвлекали от того, что действительно важно прямо сейчас?
Управление сомнениями и опасениями людей по поводу изменений и их понимание
- Кто может сопротивляться этой идее?
- Каковы некоторые из их проблем и как их можно эффективно решить, чтобы вы могли двигаться вперед в соответствии со своим планом, а также показать людям, почему им необходимо делать что-то другое, чтобы вся компания преуспела?
- Как решить эти проблемы таким образом, чтобы устранить сопротивление изменениям и позволить людям сосредоточиться на том, как они хотят, чтобы вся компания двигалась вперед?
- Каков план преодоления этого сопротивления, предотвращения его повторения и сохранения импульса в будущем, чтобы мы продолжали вносить правильные изменения?
- Как мы можем заставить людей двигаться вперед с этим изменением, даже если это займет некоторое время и не произойдет быстро или легко?
Изменение 🔀
Сообщите об изменении
- Как вносимые вами изменения повлияют на людей и что им нужно знать?
- Кто должен быть вовлечен в этот процесс, чтобы он был максимально эффективным для всех заинтересованных сторон?
- Какая информация действительно нужна вашим сотрудникам или заинтересованным сторонам, чтобы они могли продолжать работать эффективно?
- Как вы будете передавать эту информацию и как часто?
- Какие действия или элементы вашей коммуникационной стратегии могут отвлекать от того, что действительно важно в данный момент, если они не реализованы должным образом?
- Каков план сохранения импульса в будущем, чтобы продолжать вносить правильные изменения эффективным образом, несмотря на препятствия, с которыми вы можете столкнуться на этом пути?
Развеять слухи и решить проблемы
- Какие основные проблемы или вопросы возникают у людей в связи с происходящим и как их можно эффективно решить?
- Как можно эффективно развеять слухи или решить проблемы, чтобы людям не приходилось беспокоиться о том, что что-то пойдет не так, а вместо этого они чувствовали себя комфортно с изменениями, которые их просят внести?
- Как вы можете решить эти проблемы таким образом, чтобы показать людям, почему изменения, которые вы вносите, необходимы и как они вписываются в общую картину?
- Как избавиться от этих забот, чтобы проблемы не усугублялись и не причиняли больше вреда, а вместо этого помогали их решать быстро?
Расширение прав и возможностей действий
- Как вы можете дать людям возможность участвовать в процессе изменений, а не просто быть пассивными участниками?
- Какие мероприятия или действия помогут людям почувствовать, что они являются частью процесса изменений и могут активно влиять на происходящее, а не просто им говорят, что делать?
- Как вы можете расширить возможности этих людей, чтобы показать им, как их планы, идеи или проблемы вписываются в вашу общую стратегию, чтобы вы могли вместе двигаться вперед?
Повторно заморозить ❄️
Закрепить изменения в корпоративной культуре
- Как эти изменения будут доведены до сведения персонала и как лучше всего это сделать?
- Как вы можете закрепить эти изменения в своей культуре, чтобы люди не чувствовали, что они постоянно меняют то, что от них ожидают?
- Как сделать так, чтобы эти изменения были не просто временным решением, а частью того, как вы будете двигаться вперед?
- Как вы можете убедиться, что эти изменения полностью интегрированы в культуру вашей компании, а не постоянно модифицируются, чтобы люди знали, как действовать независимо от того, что от них требуется в различных ситуациях?
Разработайте способы поддержания изменений
- Как лучше всего поддерживать изменения, продвигаясь вперед, чтобы они стали частью того, что вы делаете как организация?
- Как вы можете разработать устойчивые методы, которые помогут всем сосредоточиться на этих изменениях и как они будут положительно влиять на всех участников, а не просто заставлять их думать, что есть еще одна вещь, о которой они должны подумать?
- Что вы можете сделать, чтобы сохранить это изменение и не возвращаться постоянно к чертежной доске, а вместо этого сделать его частью вашего процесса продвижения вперед?
- Создайте систему вознаграждений, которая подкрепит изменения, которые вы хотите видеть.
- Что еще можно сделать, чтобы эти изменения продолжались, чтобы люди не чувствовали себя обязанными что-то делать, а вместо этого осознавали, что это часть того, что движет компанией?
Создайте систему обратной связи
- Какими способами вы можете измерить успех этих изменений, чтобы люди могли сказать, действительно ли они эффективны, и как вы хотите получать уведомления о них?
- Как этот процесс изменений будет вписываться в вашу структуру еженедельной/ежемесячной отчетности, чтобы все несли ответственность за происходящее?
- Какие действия помогут вам оценить успех этих изменений и как будет выглядеть эта обратная связь в дальнейшем?
- Как вы можете создать систему обратной связи, которая гарантирует, что люди знают, над чем они работают, и как они могут измерить свой успех на основе того, что от них требуется?
- Какие действия вам следует предпринять, чтобы определить, действительно ли эти изменения работают так, как ожидалось, чтобы у людей не возникало ощущения, что они всегда догадываются о влиянии того, что они делают?
При необходимости адаптируйте организационную структуру
- Какие существуют способы адаптации организационной структуры к этим изменениям?
- Как вам нужно скорректировать свои структуры отчетности, чтобы все, кто участвует в этих усилиях по изменению, не только чувствовали, что они несут дополнительную нагрузку, но и чувствовали, что это необходимо и является частью достижения их общих целей в будущем?
- Каковы некоторые цели, которые гарантируют, что организационная структура настроена таким образом, чтобы люди могли добиваться успеха, и как она будет скорректирована, если возникнет необходимость что-то изменить?
- Как можно адаптировать текущую организационную систему, чтобы эти изменения не требовали дополнительной работы для всех участников, не оказывая влияния на их общие показатели производительности или их вознаграждение?
- Что еще вы можете сделать, чтобы скорректировать существующую организационную систему, чтобы я помогал людям достигать поставленных целей, а не просто заставлял их чувствовать, что есть еще одно дело, которое они должны делать, не получая ничего от сделки?
Празднуйте успех!
- Как отметить успех этих изменений?
- Как вы будете вознаграждать тех, кто причастен к тому, что они сделали, чтобы помочь воплотить это изменение в жизнь?
- Как можно отпраздновать это изменение, чтобы люди почувствовали, что это стоит их времени и усилий, а не просто то, что им пришлось сделать, потому что так сказало руководство?
- Как сделать так, чтобы эти изменения воспринимались не просто как бремя, а как то, частью чего люди действительно хотят быть?
- Как вы можете отпраздновать успех этих изменений, чтобы все участники чувствовали, что они не единственные, кто берет на себя ответственность, но чувствовали, что их действия имеют значение и влияют на общие цели компании?
Чем хороша эта модель?
Давайте рассмотрим некоторые преимущества, которые предлагает Модель управления изменениями Левина:
✅ Это упреждающий подход к управлению изменениями
✅ Вместо того, чтобы постоянно бороться с противодействием, вы можете использовать эту модель как эффективный способ управления сменой
✅ Вы можете создавать устойчивые изменения, которые являются частью культуры вашей компании, двигаясь вперед
✅ Люди не должны чувствовать, что они всегда находятся в режиме догоняющего или они вносят изменения только для того, чтобы соответствовать последним требованиям руководства. причуда
✅ Эта модель помогает людям почувствовать, что изменения являются частью того, что движет вашей компанией, а не чем-то, что вы должны делать
✅ Она фокусируется на людях как на источнике изменений и обучения
Модель управления изменениями Левина это отличный способ управлять сменой, когда речь идет о крупномасштабных проектах изменений . Он фокусируется на людях как на самом ценном активе, движущемся вперед, что помогает гарантировать, что те, кто участвует в внесении изменений, чувствуют, что они не просто для шоу, а являются частью того, что делает вашу компанию успешной.
Чем плоха эта модель?
Если говорить о недостатках модели управления изменениями Левина, самым большим из них является то, что эта модель плохо подходит для быстрых или краткосрочных инициатив по изменению.
❌ Его лучше всего использовать в рамках долгосрочных проектов, когда вы пытаетесь внедрить устойчивые сдвиги в культуре и внести изменения, которые являются частью общих целей вашей компании и ее целей.
❌ Это может быть сложно внедрить, особенно если у вас нет подходящих инструментов и ресурсов для управления изменениями.
Пока вы согласны с более медленным подходом к инициативам по управлению изменениями, эта модель может стать отличным инструментом, который поможет вам осуществить переход.
Однако, если вы хотите что-то, что даст быстрые результаты и приведет к быстрым изменениям , это может быть не лучшим вариантом.
Книги управления изменениями
1- Запланированные изменения:
Почему социальная наука Курта Левина по-прежнему является передовой практикой для достижения результатов в бизнесе, управления изменениями и человеческого прогресса — Гилмор КросбиГилмор Кросби — специалист по организационному развитию и развитию лидерства, чьи методы основаны на модели управления изменениями Левина.
Его книга является развитием учения Курта Левина. Читая эту книгу, вы сможете лучше понять, что на самом деле говорит и имеет в виду Курт Левин. Книга также поможет вам лучше усвоить идеи Левина и проведет вас через процесс запланированных изменений. В нем рассказывается, как можно применять модель управления изменениями Левина на индивидуальном, групповом или организационном уровне.
Вот ссылка на эту книгу!
2- Осмысление управления изменениями: полное руководство по моделям, инструментам и методам организационных изменений — Эстер Кэмерон и Майк Грин организации через изменения. Вместе с Эстер Кэмерон Майк Грин является соавтором самой продаваемой книги. Он также является автором мастер-класса по управлению изменениями. Он помогал отдельным лицам, командам и организациям управлять изменениями.
Книга подробно знакомит читателей с управлением изменениями и показывает, как модели управления изменениями можно сочетать с действенными методами и подходами, которые могут использовать организации. Это пятое издание книги-бестселлера, и в этой исправленной версии книги вы найдете новые главы о цифровой трансформации и становлении устойчивого бизнеса, новый материал об устойчивости, благополучии и эффективном лидерстве, а также новые примеры из организаций. включая Google, Burberry и Volvo
Вот ссылка на эту книгу!
3- Leading Change – Джон П. Коттер
Джон Коттер – основатель консалтинговой фирмы по вопросам управления и профессор Гарвардской школы бизнеса. Его бизнес применяет 8 методов, которые он упоминает в своей книге, чтобы помочь управлять изменениями в больших масштабах.
8-шаговый процесс Коттера по управлению изменениями в настоящее время широко принят. Leading Change в настоящее время является одним из лучших ресурсов, помогающих менеджерам и лидерам ориентироваться в процессе крупномасштабных изменений. Он подробно описывает процесс, через который должна пройти любая организация, пытаясь добиться успеха. Касаясь моментов, когда некоторые организации терпят неудачу в этом процессе, Коттер предлагает всестороннее руководство по управлению изменениями.
Вот ссылка на эту книгу!
Заключение
Модель управления изменениями Левина — одна из лучших моделей, которую вы можете использовать для управления крупномасштабными инициативами по изменению.
Он фокусируется на людях как на самом ценном ресурсе, что помогает гарантировать, что участники чувствуют, что они играют важную роль в том, что делает вашу компанию успешной, и, следовательно, с большей вероятностью примут эти изменения, не чувствуя обиды или сопротивления.
Вы также можете использовать эту модель, чтобы убедиться, что внедряемые вами изменения являются устойчивыми и являются частью общих целей вашей компании в будущем.
Имейте в виду, что модель изменения — это не то, о чем вы можете прочитать один раз и ожидать, что вспомните все позже. Это требует серьезной, постоянной приверженности, если вы хотите, чтобы это работало эффективно для вашей компании и помогало изменить ситуацию, на которую все надеются.
Так что, надеюсь, когда придет день, вы вернетесь к этой статье и гарантируете успех 💪
Часто задаваемые вопросы
Каковы 3 этапа изменений по Левину?
Модель изменений Левина фокусируется на 3 этапах: размораживание, изменение и повторное замораживание.