Тесное общение: Синонимы «тесное общение»

Содержание

Тесное общение

Дружбы не бывает без доказательств доверия, и одно из них — откровенность. (Марк Леви)

 

Поговорим о тесном общении.

У разных людей  разное понимание насколько тесное оно может быть.

Кстати, иным людям несвойственно дружить вовсе. То ли боятся к себе подпускать слишком близко, то ли до такой степени самодостаточны, что им это вовсе не нужно.

 

 

Итак тесное дружеское общение…

 

Для кого-то тесное — это тёплое, очень-очень  близкое, сокровенно-откровенное. Это почти душевный интим с взаимопроникновением. Не имеем в виду  тех упорных любителей грубо пролезть в душу, которых выталкивают в дверь, а они в окно — эти отдельный психотип.)) С такими любая откровенность может стать изрядной оплошностью. Мы о настоящей близости: когда обоюдная помощь без проблем, когда хочется делиться всем и разговаривать обо всем без утайки, зная, что поймут и не осудят.

 

 

Это замечательно, когда взаимно.

 

Однако…

 

Ошибка многих открытых и откровенных людей помышлять о том, что все вокруг такие. Нельзя заставить другого открыться тебе навстречу. Многим людям нужно время… и доверие, растущее вместе с ним.

 

Дружба, не смотря на всю радужность понятия, довольно суровое испытание.

 

Некоторым от такого близкого общения буквально становится тесно: начинает неприятно жать, мозолить глаза, отсиживать уши и беспокоить другую физику. Да! А ещё , конечно, сильно давить на психику. А вот избавиться от стесняющего как-то стеснительно…

 

 

Вот и терпят, закусив губу и раздраженно чертыхаясь про себя, боясь потерять благообразие однажды состроенного лица.

 

Часть из них постепенно отдаляются, отползая крадучись и сводя общение к минимуму.

 

…Другие напротив добавляют кипятка в общение, утоляя желание просто побыстрее избавиться от своего негатива, обильно промочив жилетку ближнего.  Может он сам отодвинется или совсем сбежит. Тут уж не до  сопереживания и попыток встать на чужое (теперь чужое!) место.

 

Кто-то ищет новые интересные или нужные знакомства, забывая и бросая поднадоевших друзей. Ведь они устаревшие книжонки, зачитанные добуквенно. Потом, случается, перечесть бы… ан нету.

 

 

Так к чему это я?…

 

Понятно, что далеко не каждого можно впустить  в свою святую святых. Наверное, их единицы…

 

Берегите истинно близких людей! Не только родных по крови, а близких по духу и жизни.  Ведь не секрет, что родные люди не всегда бывают близки.

 

Будьте рядом. Не на словах… На деле! Это счастье, когда у тебя есть тесно-тесно близкий человек, а ты есть у него.

 

 

 

Удачи нам всем!

 

Разобщить тесное общение | Знамя Октября

Такое определение для нерабочих дней октября-ноября, установленных по  Указу Президента Российской Федерации, дал главный врач ГБУЗ «Городская больница г. Пласт» И.В. Аристенко. Напоминаем, что нерабочими объявлены дни с 30 октября по 7 ноября включительно.

В администрации Пластовского района еженедельно проходит антиковидный штаб с привлечением руководителей предприятий, организаций, служб, от деятельности которых во многом зависит распространение, точнее, нераспространение эпидемии коронавируса.  В связи с новыми вводными, обозначенными в Указе Президента страны В. Путина, постановлении губернатора Челябинской области А. Текслера, жизнь Пластовского района в период с 30 октября по 7 ноября и далее будет скорректирована.

Что важно знать пластовчанам и жителям окрестных сел?

1. С 30 октября по 7 ноября вход в парикмахерские, в бассейн, в тренажерные, спортивные залы, профилакторий  и др.  только с Q-кодом. Значит, если вы соберетесь постричься, позаниматься на тренажерах, поплавать в бассейне, то нужен Q-код (сертификат о вакцинации). Это же касается и городской бани. Поход в нее во время объявленных нерабочих дней – только с кодом.

Бессрочное действие Q-кодов вводится в торговых центрах, торговых комплексах, торгово-развлекательных комплексах,  в пансионатах, санаториях, профилакториях, на базах отдыха и в иных местах отдыха.

В городе и селах будут проводиться рейды вместе с сотрудниками полиции по проверке соблюдения масочного режима и проверке Q-кодов в ТРЦ, на спортивных объектах, в той же бане. Это значит, что если посетителя пропустили, к примеру, в ТСК «Раздолье» без Q-кода, то будет оштрафован административный работник комплекса, за нарушения введенных антиковидных ограничений.

К слову, эти проверки уже идут – проверяется масочный режим.

Внимание! Действие установленных ограничений касается россиян старше 18 лет.

2. Школьники в обозначенный период находятся на каникулах. В детских садах организуются дежурные группы, так как многие производства, предприятия жизнеобеспечения невозможно остановить. Если родители работают, то дети-дошкольники будут находиться в детсаду в дежурных группах. Глава района А.Н. Пестряков на антиковидном штабе уточнил, что дежурных групп должно быть создано столько, чтобы хватило места всем детям.

Массовые мероприятия в клубах, СДЦ с участием детей в эту неделю не проводятся!

3. Как получить Q-код или сертификат о вакцинации, тем,  кто давно поставил прививку или не имеет учетной записи на портале госуслуг, у кого нет смартфона и родных, чтобы помогли получить код?

Вопрос актуальный, ведь многие пластовчане просто провакцинировались, например,  3-4 месяца назад, успокоились, что всё сделали правильно, но своевременно не оформили сертификат. Это можно сделать и сейчас! Все россияне, получившие прививку против ковида,  занесены в Федеральный регистр вакцинировавшихся от ковид-19. То есть данные о вашей прививке никуда не потерялись.

Каковы дальнейшие действия? При наличии записи о вакцинации в Федеральном регистре дальше надо обратиться в МФЦ.

Там, если нет учетной записи на портале госуслуг, помогут ее оформить. Через день-два (проверено знакомыми) надо снова обратиться в МФЦ. За это время ваши данные будут обработаны, и сведения о вакцинации появится в вашем личном кабинете на портале госуслуг. Тогда можно распечатать сертификат с QR-кодом. Не привитым, но переболевшим ковидом, надо обратиться в поликлинику в кабинет № 52, где выдадут справку, на которой будет действующий QR-код.

Важно! Медотвод от вакцинации действителен только в том случае, если справка выдана врачебной комиссией. Обычная справка от участкового терапевта силы не имеет.

Тот, кто вакцинировался, имеет сертификат, никаких ограничений в период нерабочих дней и далее не должен почувствовать!

Поликлиника в нерабочие дни работает! По обычному  графику. Выходные в поликлинике только 4 и 7 ноября.

Два пункта для прививки

В прививочном кабинете городской поликлиники настоящий ажиотаж. Как заметил один из посетителей: очередь как в мавзолей. Этот ажиотаж создали мы сами. Точнее, те, кто протянул с прививкой от коронавируса. И теперь, когда, как говорится, жареный петух клюнул в одно место, все бросились прививаться. Что ж, терпите неудобства, виноваты сами.

Тем не менее, чтобы вакцинировать всех желающих, в Пласте создается еще один прививочный пункт – в школе №10.

С 30 октября по 7 ноября прививочные пункты в поликлинике и в школе №10 (1 этаж) работают с 9.00 до последнего клиента!

Татьяна ВАХИТОВА.

Фото автора. 

Лидеры Китая и России в условиях пандемии коронавируса продолжают тесное общение — посол КНР в Москве

Этот контент был опубликован 30 июля 2021 года — 10:24

Москва/Пекин. 30 июля. ИНТЕРФАКС — Пандемия коронавируса внесла свои изменения в график взаимных обменов визитами мировых лидеров, но главы государств Китая и России продолжили тесное взаимодействие по различным важным вопросам китайско-российского сотрудничества, сообщил «Интерфаксу» посол Китая в Москве Чжан Ханьхуэй.

«После вспышки COVID-19 обмены на высоком уровне между всеми странами мира сократились, но лидеры Китая и России по-прежнему поддерживают тесное взаимодействие в различных формах. Это полностью отражает высокий уровень и исключительность китайско-российских отношений в новую эпоху», — сказал он.

В качестве примеров посол привел общение председателя КНР Си Цзиньпина и президента РФ Владимира Путина по видеосвязи на церемонии открытия китайско-российского проекта сотрудничества в области ядерной энергетики, встречу в видеоформате, посвященную продлению китайско-российского Договора о добрососедстве, дружбе и сотрудничестве.

По его словам, главы двух государств также многократно обменивались письмами и телеграммами.

«Можно сказать, что лидеры Китая и России всегда своевременно взаимодействовали, проводили обстоятельный обмен мнениями, задавая направление совместной борьбе с эпидемией, глубокому прагматичному сотрудничеству и тесному стратегическому взаимодействию, а также устанавливая цели более масштабного развития китайско-российских отношений в новую эпоху на высоком уровне», — подчеркнул Чжан Ханьхуэй.

Одновременно не прерывалось очное общение на высоком уровне.

В мае этого года Россию посетил глава канцелярии Комиссии ЦК КПК по иностранным делам Ян Цзечи и принял участие в 16-ом раунде китайско-российских консультаций по стратегической безопасности. Министры иностранных дел двух стран провели встречи и в китайском Гуйлине, столице Узбекистана Ташкенте, предметно обменялись мнениями по реализации договоренностей глав двух государств и укреплению стратегического взаимодействия между двумя странами.

Посол выразил уверенность в том, что по мере постепенного улучшением эпидемиологической ситуации у Китая и России появится больше возможностей для проведения личные встречи на высоком уровне.

«Китайская сторона готова поддерживать тесное взаимодействие с российской стороной, совместно осуществлять тщательное планирование и серьезную подготовку, чтобы обеспечивать еще более высокую эффективность таких обменов», — заверил дипломат.

Полный текст интервью посла КНР в РФ публикуется на сайте «Интерфакса» (www.interfax.ru).

1гк ра вв

Когда люди вступают в тесное общение между собой, то их поведение напоминает дикобразов, пытающихся согреется в холодную зимнюю ночь

Им холодно, они прижимаются друг к другу, но чем сильнее они это делают, тем больнее они колют друг друга своими длинными иглами. Вынужденные из-за боли уколов разойтись, они вновь сближаются из-за холода, и так – все ночи напролёт. Так видел взаимоотношения между людьми немецкий философ Артур Шопенгауэр. Мыслители, писатели, психологи, да и те, кому просто не чужда тема познания мира и место нас, людей в этом мире, часто проводят параллели между человеком и животными или явлениями природы. Подобная ассоциация возникла и в голове автора высказывания. Не посмею отрицать правильность слов великого мыслителя позапрошлого столетия.

Человеческому индивидууму свойственно испытывать определённые потребности или, другими словами, осознанную нужду в чём-либо, необходимом для развития личности и нормальной жизни. Потребности бывают биологическими, духовными и социальными. К биологическим потребностям относят сон, потребление пищи и воды. Духовная нужда проявляется в необходимости приобщаться к духовному и культурному наследию. К социальным потребностям относят разного рода взаимоотношения между людьми, самореализация и признание в обществе. Именно об одной из социальных потребностей идёт речь в высказывании Шопенгауэра.

Но и отношения между людьми бывают разные. Некоторые люди могут быть просто знакомы друг другу и их общение сводиться к минимуму (например, сосед или продавщица из магазина). Определённый вид общения складывается в рабочем или учебном коллективе. Когда люди лучше узнают друг друга и находят общие интересы, общение перерастает в дружбу. Если между людьми зарождаются более тёплые чувства, тогда создаются семьи, где контакт между членами этой ячейки общества наиболее тесный, объединённый совместным ведением быта.

Любой из видов взаимоотношений, помимо мимолётных знакомств, предусматривает изучение и принятие (или непринятие) недостатков другого человека. Так как все люди разные, то и мировоззрение у каждого разное. И даже если, на первый взгляд, кажется, что ты повстречал родственную душу, всё равно найдутся моменты, в которых друг или родственник увидит не совсем то, что видишь ты. Просто потому, что он или она – отдельная определённая личность, которой вторично не будет. Вот тут и начинается тот самый «эффект общения дикобразов», когда люди чувствуют потребность друг в друге, но «колючки» в виде человеческих недостатков и непохожести мешают им сблизиться. Возникают разногласия, которые отдаляют людей друг от друга, но потребность «согреться» остаётся. И людям приходится вновь сближаться, ранить друг друга своими недостатками, на время отдаляться и возвращаться снова. Вечный неразрывный круг.

Пример ситуации, когда люди хотят быть вместе, но отдаляются из-за собственных амбиций – сюжет книги Колин Маккалоу «Поющие в терновнике». Главные герои – священник Ральф де Брикассар и девочка Мэгги из простой австралийской семьи. Разница в возрасте и сан Ральфа не помешали героям полюбить друг друга. Но Ральф был предан церкви. Судьба много лет сводила их вместе и снова разводила. Ральф де Брикассар оставался преданным церкви, но при этом нарушил обет, поддавшись искушению. Любовь к Мэгги не угасала, но амбиции не давали поддаться чувству. Мэгги смогла выйти замуж за другого мужчину, очень похожего на её возлюбленного. Но семейного счастья так и не обрела. Судьба снова сводит Мэгги и Ральфа, после чего дарит им сына. Теперь уже принципиальность Мэгги не даёт ей признаться любимому, что это его сын, вплоть до момента его трагической кончины. В результате, Мэгги теряет обоих любимым мужчин – Ральфа не стало практически сразу после смерти сына. Яркий пример того, как люди нуждались друг в друге, как любили, как сближались снова и снова, но отдалялись. У этой истории печальный конец, без будущего. И таких историй жизни людей-дикобразов очень много.

Другим примером может служить обычная рабочая обстановка любого коллектива, где люди вынуждены сближаться между собой с целью совместного ведения общей деятельности. Коллегам приходится принимать факт наличия отличных от своих методов ведения дел, налаживать контакты, разрешать конфликты. Подобно дикобразам, люди в коллективе, спортивной команде, классе на время объединяются для решения общих задач и отстраняются, когда натыкаются на непохожесть мнений. И снова сближаются, ведь являются одним коллективом. Такой же замкнутый круг, только менее драматичный, в отличие от семейного аналога.

Таким образом, Шопенгауэр очень точно подобрал прототип социальному поведению человека. Я думаю, что актуальность этой темы сложно оспорить, ведь проблема возникла ещё со времён первых людей, и будет существовать до двух последних представителей homo sapiens на Земле.

Читать далее >>

Как вовлечь клиентов в более тесное общение и зачем это нужно / Хабр

Отток клиентов, он же churn, — главный враг состаренного и онлайн-бизнеса с моделью платной подписки. Пользователям свойственно быстро мигрировать с одних приложений и сервисов на другие, и сохранить клиентскую базу можно, лишь сохраняя взаимодействие с пользователями на протяжении всего времени использования сервиса. В Wrike мы выработали несколько принципов общения с клиентами, чтобы сделать общение более персонализированным и попробовать вывести его за рамки обычных продаж. Подробнее о них под катом.



Быстрая реакция на обратную связь
Сказано уже миллион раз, но по-прежнему актуально. Особенно важно не упустить случай, когда пользователь сам хочет выйти на связь — формы для фидбека должны быть доступными из разных точек и быть на виду. Если единственная форма обратной связи спрятана на странице «Контакты», большинство отзывов вы никогда не получите или их придется вылавливать из публичных аккаунтов пользователей в социальных сетях (а информация может быть и негативной). В Wrike пользователи могут оставить фидбек:

  • по ссылке из любого места в рабочем пространстве сервиса,
  • ответив на одно из наших писем,
  • написав напрямую в поддержку и на страницах в социальных сетях, которые интегрированы с внутренним сервисом поддержки.

Независимо от места запроса, они обязательно получат ответ в течение одного рабочего дня. Кстати, в Facebook администраторы могут быстро проверить, насколько быстро поддержка реагирует на запросы и все ли получают ответ, прямо на странице компании.

Гарантированный ответ и ярко выраженная готовность к диалогу дает пользователям уверенность, что их мнение слышат, а это хрестоматийный способ завоевать лояльность. Даже если проблему, с которой обратился клиент, невозможно решить в ближайшее время, команда поддержки всегда может подсказать ему обходные решения, которые уменьшат его недовольство. Кстати, о том, как мы формируем службу поддержки, мы уже писали.

Важны не только хорошо отлаженный сбор и обработка запросов, но и максимально полное использование полученных данных. В нашем случае, данные, полученные по обратной связи, инициируют быстрые исправления наиболее критичных багов, существенно влияют на приоритеты разработки, а также позволяют понять, где мы оставили существенные пробелы в цикле обучения пользователя. Поскольку мы предлагаем сервис для управления проектами в команде, качественное обучение работе с ним играет ключевую минимизации оттока пользователей на начальном этапе.

Выявление адвокатов бренда
Лояльные клиенты служат основной для создания сильного сообщества вокруг бренда, которое будет влиять на восприятие продукта другими пользователями (и потенциальными покупателями) гораздо сильнее, чем десяток PR-менеджеров, осаждающих журналистов в режиме full-time. Через определенное время после регистрации аккаунта мы предлагаем пользователям ответить на вопрос “С какой вероятностью вы готовы порекомендовать Wrike кому-то еще?” по шкале от 1 до 10. Это классический тест Net Promoter Score, который позволяет понять удовлетворенность продуктом, однако нас интересует не только статистика. Пользователей, поставивших от 8 до 10, мы приглашаем присоединиться к нашему Wrike Club.

Клуб это, в первую очередь, комьюнити, где пользователи могут обмениваться опытом и советами по использованию системы (что, опять же, очень востребовано для корпоративных сервисов) и первыми тестировать бета-версии нового функциональности. Там же мы также стараемся получать обратную связь и работать над ростом лояльности. Например, участникам сообщества предлагается выполнять задания — например, пройти опрос и поделиться впечатлениями об обновленной функции уведомлений на Android. Самые активные участники клуба получают от нас подарки на выбор — скидочные карты и сертификаты в различные онлайн-магазины, кофейни и т.д. Поскольку в клуб изначально отбираются только лояльные пользователи, мы не беспокоим своими просьбами остальных, и получаем высокий процент ответов.

Экспертная информация о проблеме
У всех, кто использует ваш сервис или приложение, есть какая-то потребность или проблема, которую они пытаются с вашей помощью решить. Если люди сочтут, что вы с этим справляетесь недостаточно хорошо или полно, внимательное отношение к их запросам не остановит пользователей от ухода. В случае Wrike клиентов беспокоит, как эффективно наладить рабочие процессы в команде, поэтому мы помимо сервиса для организации работы предоставляем уникальную информацию на эту тему в различной форме. Прежде всего, это блог Wrike на нескольких языках с постами на тему продуктивности, менеджмента проектов и совместной работы, лучшие посты из которого рассылаются в виде еженедельного дайджеста. Одной из любимых визуальных и интерактивных форм общения для наших пользователей стали вебинары о том, как лучше организовать работу команды.

Наконец на базе опросов большой части нашей пользовательской базы мы начали выпускать отчеты о главных проблемах, с которыми сталкиваются команды на рабочем месте. Так, недавно мы выпустили отчеты об организации работы и влиянии мобильных устройств на продуктивность, которые могут быть интересна широкому кругу руководителей и сотрудников.

У такого контента есть и реактивационный потенциал. Полезная информация заставляет возвращаться на наш сайт в том числе и тех клиентов, которые, по каким-то причинам (смена места работы, например) перестали пользоваться сервисом, удерживая их внимание.

Честный обмен
Принцип честного обмена работает во всех отношениях. Поэтому если мы хотим о чем-то попросить наших клиентов, сначала мы предлагаем им что-то взамен. К примеру, Wrike довольно давно ввел практику предоставлять бесплатные аккаунты благотворительным организациям и студенческим командам. Про наиболее интересные проекты мы затем создаем истории успеха. Кроме этого, как упоминалось, Wrike часто проводит опросы среди пользователей, предлагая в обмен скидку на подписку или подарок.

Надеемся, наш опыт поможет вам бороться с оттоком аудитории успешнее, а мы в свою очередь очень ждем ваших рекомендаций на эту тему.

Доверие в команде и тесное общение. Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

Доверие в команде и тесное общение

Близость и доверие членов группы означали, что они могли обходиться без излишней учтивости, которая, по их мнению, лишь тормозила поток идей. В одной комнате, при безумном темпе работы, эмоции накалялись до предела, и многие оказывались на грани нервного срыва, однако это было потрясающе. Ларри Гелбарт вспоминает, что обычный день, как правило, начинался так: «Первым делом мы говорили друг другу: “Доброе утро”. Это был единственный признак светского общения за весь день»[235]. Люсиль Каллен рассказывает:

«Для того чтобы привлечь к себе внимание, мне приходилось забираться на стол и размахивать своим красным свитером. Сид орал, Толкин распевал песни, Рейнер «трубил», как слон, а Брукс… ну, Мел имитировал все звуки, начиная с причитаний раввина и заканчивая воем белого кита Моби Дика, у которого в спине застряли шесть гарпунов. Скажем так: галантностью наша работа никогда не отличалась. Макс Либман любил говорить: “Итогом вежливого общения становится посредственный фильм”»[236].

Нередко в команде случались стычки, котрые Мел Толкин называл «творческим гневом»[237]. Как далеко это могло зайти? Мел Брукс в интервью журналу «Playboy» рассказывает:

– БРЕД ДЭРРАК: Правда, что вас все ненавидели на «Your Show of Shows»?

– МЕЛ БРУКС: Все ненавидели друг друга. Мы обкрадывали богатых и оставляли все себе[238].

Несмотря на дух соперничества, господствующий среди сценаристов, сложно было определить авторство той или иной шутки либо реплики. В 1996 году, на собрании «писательской группы», Боб Кластер (Bob Claster) задал ключевой вопрос:

– КЛАСТЕР: Насколько сильно вы соперничали друг с другом, парни?

– БРУКС: А мы вовсе и не соперничали! (Все протестуют). Нет, мы любили друг друга!

– БЕЛКИН: Мне кажется, это была командная работа – 12 человек в одной комнате…

– КЛАСТЕР: Вам удавалось определить индивидуальный вклад, если таковой был?.. Вы были самолюбивы?

– РЕЙНЕР: Нет, ни капельки. Нет.

– САЙМОН: Я приходил домой, чтобы посмотреть шоу по телевизору, и смеялся, а моя жена спрашивала: «Разве это не твоя шутка?» А я отвечал: «Не знаю». Мы никогда не знали. Мысли появлялись так быстро.

– РЕЙНЕР: Единственное, что могли поставить нам в заслугу, это то, за что мы активно боролись. Идеи тяжело давались, и мы боролись за каждую. И если нам удавалось воплотить их в жизнь, и они оказывались успешными, то все было хорошо. А если нет – это был позор.

– ГЕЛБАРТ: Через пару минут ты забывал, что сам это придумал.

– ТОЛКИН: К примеру, кто-то мог просто предложить идею или выразить свое мнение… И сразу же появлялись 10 шуток. Понимаете, вы можете предложить первоначальную шутку, а потом появляются вариации. Так кто же автор шутки?

– ГЕЛБАРТ: Как это ни странно, все-таки была некая структура.

– БРУКС: Как будто мы участвовали в международном турнире по бейсболу. Мы все были хорошими подающими, принимающими – все. И если мы выиграем чемпионат, пусть это будет хоумран[239] Ларри Гелбарта. Мы ведь выиграли[240].

Атмосфера открытости и близости также вдохновляла на обмен знаниями. Карл Рейнер вспоминает: «Это было, как в колледже. Каждый учился у другого. Это было просто потрясающе»[241]. Тем не менее, если сценарист не был «агрессивным экстравертом», обмен идеями оставался непосильной задачей. Сезар описывает это так:

«Стоял такой шум и гам в писательской комнате, что у застенчивого, мягкого человека не было ни малейшего шанса быть услышанным. Вуди Аллен и Нил Саймон [Док] решили эту проблему так: они держались рядом с теми, кто умел громко кричать и годился в качестве передатчика их идей. Карл Рейнер, например, был представителем Дока. Док всегда сидел рядом с Карлом, и когда я видел, как он наклонялся и шептал что-то ему на ухо, я говорил себе: “Ага, у Дока появилась идея”»[242].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тесное общение, 5 букв, первая буква С — кроссворды и сканворды

связь

Слово «связь» состоит из 5 букв:

— первая буква С

— вторая буква В

— третья буква Я

— четвертая буква З

— пятая буква Ь

Посмотреть значние слова «связь» в словаре.

Альтернативные варианты определений к слову «связь», всего найдено — 31 вариант:

  • «Лигатура» в переводе с латинского
  • Близкое знакомство, общение
  • Буква «С» в ФАПСИ
  • Главная услуга сотового оператора
  • Девиз телефонистов: «За … без брака!»
  • И телефонная, и половая
  • Книжное издательство
  • Ковалентная …
  • Контакт
  • Курень из двух комнат, разделенных сенями и чуланом
  • Любовные отношения мужчины с женщиной
  • Любовные отношения, сожительство
  • Нейронная …
  • Она как воздух: пока не испортится, ее не видно
  • Она может быть и телефонная, и причинно- следственная, и половая
  • Передача информации на расстояние
  • Порочная …
  • Причинно-следственная
  • Связка
  • Совокупность средств для общения на расстоянии
  • Совокупность учреждений, обеспечивающих средствами общения на расстоянии (телеграф, почта, телефон, радио)
  • Сообщение с кем-то
  • Сотовая …
  • Соты
  • Телефон, телеграф и радио
  • Телефонно-телеграфное общение
  • Тесные отношения
  • Фильм Авдотьи Смирновой
  • Фильм братьев Вачовски
  • Что обеспечивает телефон
  • Что обычно обеспечивает радист?

Почему близкое общение важно на работе?

Тесное и управляемое общение между сотрудниками, менеджерами и руководителями необходимо во всех компаниях. Подробнее: Важность социальной активности на рабочем месте.

«Связь является ключевым механизмом для достижения интеграции и координации деятельности специализированных подразделений на разных уровнях в организации», профессор Мирьяна Радович Маркович.

В 2020 году Gallup сообщил, что только 13% сотрудников полностью согласны с тем, что руководство их организаций эффективно общается со всеми сотрудниками организации.В то же время 57% опрошенных компаний в США и Канаде не имели долгосрочной стратегии внутренних коммуникаций в 2018 году. Кроме того, исследования подтверждают зависимость между удовлетворенностью сотрудников организационными коммуникациями и их продуктивностью.

Отличный работающий вертикальный и горизонтальный поток информации обеспечивает множество существенных преимуществ. Узнайте, почему тесное общение важно на работе и почему каждой организации необходимо достичь и поддерживать его.

Экономия времени и выполнение работ в срок

Эффективное общение экономит драгоценное время и оставляет больше места для пунктуальности.Работники заблаговременно получают информацию о задачах, деталях и сроках выполнения. Так они могут точно планировать свою работу. И сотрудники не стесняются задавать вопросы, избегая задержек.

28% сотрудников, участвовавших в опросе Ассоциации индустрии вычислительных технологий, заявили, что плохая коммуникация была причиной невыполнения проектов в установленные сроки

Создано сотрудничество и инновации 

Тесное общение может превратиться в тесное сотрудничество между менеджерами и сотрудниками.Регулярная информация и двусторонняя обратная связь способствуют более активному участию сотрудников, превращая их в стейкхолдеров, на которых полагаются организации.

Тесная внутренняя коммуникация и регулярные обновления мотивируют и улучшают вовлеченность, сказали 85% опрошенных работников. В результате сотрудники не боятся делиться своими идеями и реальным опытом работы на текущем рабочем месте. 48 % опрошенных руководителей высшего звена указали на рост темпов внедрения инноваций, отвечая на вопросы о наиболее важных преимуществах более высокого уровня сотрудничества.

Минимальный информационный вакуум

Тесное общение уменьшает информационный вакуум, передавая официальную и актуальную информацию в нужное время, а также способствуя доступу к необходимой информации сотрудникам через каналы связи организации.

Налаженный двусторонний информационный поток поможет сотрудникам избежать негативных эмоций и ненужных затрат времени. Отчет об опросе выделяет самые большие факторы стресса в общении. 58% сотрудников сталкивались с неэффективными и неверными информационными инструментами, 43% респондентов не получали достаточно информации от компании, а 36% респондентов не знали, где найти информацию, необходимую им для работы.

Улучшение отношений в команде

Сотрудники выстраивают позитивные профессиональные, коллегиальные и дружеские отношения с людьми, с которыми они работают вместе. Члены команды создают сильное доверие к другим, даже работая удаленно.

Управляемое и развитое близкое общение помогает слушать друг друга, а также избегать непонимания, стресса и потенциальных конфликтов. Сотрудникам легче работать в группах, где они принадлежат, и все знакомятся с целями компании.Объединенные сотрудники работают лучше и достигают более высоких результатов. Сильно вовлеченные рабочие группы достигают на 21% более высокой прибыльности и демонстрируют на 59% меньшую текучесть кадров.

Более плавный процесс замены

В основном изменения неизбежны, поскольку общество и бизнес-среда меняются с годами. Но четкое, простое, честное и эффективное общение способствует более плавному процессу внедрения организационных изменений и инноваций. Сотрудники своевременно получают важную информацию, успевают ее скорректировать и задать все возможные вопросы.

Тесное общение имеет важное значение на всех организационных уровнях и обеспечивает улучшения, начиная от отношений между сотрудниками и заканчивая процессами изменений. Роль близкого общения еще больше возрастет. Согласно отчету LinkedIn, общение является одним из самых востребованных навыков для будущей работы. А 85% опрошенных сотрудников считают эффективное общение одним из преимуществ организации.

близкое общение в предложении

SentencesMobile
  • Ванные помогли Пэт Коул поддерживать тесную связь с дочерью Одри.
  • Основатели Всеиндийской коммунистической партии поддерживали тесные связи с Данге.
  • По сути, наставническая встреча представляет собой возможность для более тесного общения.
  • Это поставило район в тесное сообщение с морскими транспортными путями.
  • Но это в значительной степени зависит от тесной связи и эффективной транспортировки между сотрудничающими компаниями.
  • Мы гордимся тесным общением с нашими клиентами.
  • «Мы с губернатором очень тесно общаемся по этому поводу», — сказал он.
  • Омар либо путешествовал, либо поддерживал тесные связи с бен Ладеном, добавили они.
  • В туристических целях остров Коче поддерживает тесную связь с островом Маргарита и материковой частью Венесуэлы, штатом Сукре.
  • Тесное общение между директором по свету и визажистом имеет решающее значение для достижения наилучшего эффекта.
  • В предложении трудно увидеть близкое общение.
  • Директор школы Флоренс Джонсон сказала, что школа продолжит поддерживать семью молитвами и тесным общением.
  • Но отсутствие тесной связи с Конгрессом «вызвало большое беспокойство»,
  • Чиновники говорят, что таких последствий можно было бы избежать, если бы между правительствами была более быстрая и тесная связь.
  • У . С . официальные лица утверждают, что двое мужчин расстались по соображениям безопасности, но поддерживают тесные отношения.
  • Диспетчеры грузовиков организуют перемещение грузов и оборудования из одного места в другое, поддерживая тесную связь с водителями грузовиков.
  • ЦРУ и ФБР сейчас находятся в тесном контакте;
  • Омар либо путешествовал, либо поддерживал тесные связи с подозреваемым в терроризме Усамой бен Ладеном, добавили они.
  • Но президент сказал, что они «теперь поддерживают тесную связь; лучше делиться разведданными.
  • Однако это шокирует, потому что мы поддерживали тесную связь с комиссаром по страхованию в Техасе.
  • В 1899 году Стразерс стал ближе к Янгстауну и верхней долине Махонинг после завершения строительства междугородной линии электропередач.
  • Другие предложения:  1  2  3

Пять способов устранить пробелы в общении сотрудников

Сменный характер работы и динамика рабочего места требуют вдумчивого внимания к эффективным внутренним коммуникациям. Более ограниченное личное взаимодействие, все более разнообразная рабочая сила, мобильные технологии, которые могут привести к ослаблению межличностных связей: все это сделало общение более сложным.Сложность становится более острой, когда организация приступает к инициативе изменений, во время которой эффективное общение становится критическим.

Согласно исследованию IBM «Making Change Work», проведенному в 2008 году, в котором приняли участие 1500 организаций социального и частного секторов по всему миру, самой серьезной проблемой номер один, с которой сталкиваются организации при управлении изменениями, является «изменение мышления и отношения». Когда та же группа оценила, что сделало определенные инициативы по изменению успешными, 70% назвали «честное и своевременное общение» решающим фактором успеха.

Нет недостатка в исследованиях о том, почему усилия по изменению не увенчались успехом , но одна конкретная первопричина, которая не получает большого внимания — и может стать мощным ускорителем, если вы правильно поймете, — это роль, которую играет функция внутренних коммуникаций. в управлении изменениями. Внутренние коммуникации мало обсуждаются по нескольким причинам. Во-первых, эта функция обычно не возводится на стратегический уровень, поэтому заинтересованные стороны рассматривают ее скорее как тактическую функцию в организации.В то же время у многих некоммерческих организаций нет средств для инвестиций в официальную коммуникационную программу, и этим занимаются руководители высшего звена или другие лица. Несмотря на то, что она не всегда считается стратегической или формальной — или очень интересной — функция внутренних коммуникаций является краеугольным камнем в процессе управления изменениями.

Недавно это произошло в нашей работе с крупной организацией разработчиков, которая претерпевала изменения в стратегии. Клиент посвятил так много времени позиционированию изменений и доведению их до сведения внешних организаций, что сотрудники, наиболее близкие к работе, были в стороне от этих изменений и не понимали их воздействия.Талантливые сотрудники начали уходить, потому что из-за отсутствия информации люди боялись, что у них не будет работы. Руководители делились разными уровнями (иногда неточными) подробностями, что приводило к путанице и недоверию руководства. Поскольку для многих «изменение» равнозначно «потере», моральный дух был на рекордно низком уровне.

Эти последствия помогли убедить организацию укрепить свою функцию внутренних коммуникаций, сначала определив, как изменение повлияет на отдельных лиц в организации, а не только на организацию в целом.Установление подлинной линии связи для признания чувств, сочувствия к проблемам и высказывания правды создало более доверительные отношения с теми самыми людьми, которые ответственны за поддержание изменений. Организация наняла более опытного лидера, сосредоточившись на создании вдохновляющей и актуальной внутренней описательной части , а также объединила коммуникационные усилия в рамках всей организации. Эти видимые действия в конечном итоге улучшили моральный дух сотрудников, их удержание и показатели удовлетворенности клиентов.

Сегодня эффективное сообщение вашей истории изменений сталкивается с растущими проблемами — от динамики поколений до информационной перегрузки во всех аспектах нашей жизни. И эти проблемы провоцируют тех, кто отвечает за внутренние коммуникации, переосмыслить «кто, когда и как» передавать информацию. Несмотря на эти проблемы, благодаря работе с рядом наших некоммерческих клиентов мы обнаружили, что существует пять ключевых действий, которые организации могут предпринять, чтобы внутренние коммуникации способствовали принятию изменений:

1.Разделите ответственность

Когда дело доходит до информирования об изменениях, чаще всего ответственность ложится на плечи группы лиц, которым поручено управление коммуникациями. Хотя многие предполагают, что основная ответственность должна лежать на этой группе людей, они не обязательно являются теми или единственными людьми, которые должны взять на себя инициативу по информированию об изменениях.

Правда в том, что когда вы распаковываете работу функции внутренних коммуникаций , вы обнаружите, что повсюду есть ее обрывки.Информирование об изменениях должно быть общей ответственностью, и чтобы выяснить, кто что должен делать, вам нужно понять, где в организации выполняется работа. Когда у вас появится «системное представление» о внутренних коммуникациях, вы обнаружите, что перераспределение обязанностей имеет основополагающее значение для разработки вашего подхода к внутренним коммуникациям.

2. Знайте, с кем вы разговариваете

После того, как вы подключились к динамичной команде, состоящей из людей из разных частей организации, и четко определили их роли в успешном информировании об организационных изменениях, вам необходимо обратить внимание на свою аудиторию.Хотя ваша аудитория может состоять исключительно из внутреннего персонала, вероятно, существует множество подмножеств этой группы, основанных на таких вещах, как демография, культура, местоположение, организационный уровень, функции и т. д. Все эти характеристики влияют на то, как люди будут понимать и на что они будут воздействовать. изменением, а также то, как они воспринимают информацию, которую им дают, и как они будут реагировать.

Понимая различные профили вашей аудитории, вы можете решить такие вопросы, как, где люди вписываются в изменения, как/если изменятся их роли и как они будут поддерживаться во время изменений.Чтобы убедиться, что ваши сообщения найдут отклик, выберите нескольких представителей для просмотра и предоставления отзывов, прежде чем отправлять эти сообщения более широкой аудитории.

3. Разбирайтесь в технологиях

Анализ рабочей силы США, проведенный Pew Research в 2015 году, показывает, что миллениалы составляют примерно 35 процентов рабочей силы. 1 В то же время поколение Z только взрослеет и становится рабочей силой. Хотя эти два поколения во многом отличаются друг от друга, они живут в цифровом мире и привыкли переваривать информацию в режиме реального времени с помощью новостных приложений и социальных сетей.

Сегодняшние рабочие места состоят из нескольких поколений, работающих бок о бок — формы общения, которые работают для одних, могут не работать для других. Наш опыт говорит нам о том, что важно обеспечивать больше двусторонней связи в режиме реального времени, а также более легкий доступ к контенту. Не каждому поколению приятно слышать о важных аспектах организационных изменений с помощью таких инструментов для совместной работы и обмена знаниями, как Slack. Опять же, ключ в том, чтобы знать аудиторию и использовать правильные технологии, которые помогут вам лучше с ней связаться.

4. Будьте настоящими

Организации рискуют лишиться поддержки необходимых изменений, если они не будут говорить всей правды — и хорошей, и плохой. Будьте подлинными, честными и прозрачными в своих сообщениях. Однако это не означает, что нужно рассказывать обо всем одновременно всем людям. Это означает четкое понимание того, чем вы можете и не можете делиться, и почему, а также предоставление фактов. Это требует соблюдения баланса между предоставлением достаточного количества информации, чтобы развеять слухи и ненужные страхи, и избеганием ловушки приукрашивания реальной информации.

Еще одной ловушкой для многих организаций является чрезмерное усложнение сообщения и подавление аудитории. Будьте краткими — вычеркните ключевые сообщения, чтобы вашей аудитории не пришлось усердно работать, чтобы понять суть. Если инициатива по изменению сложна по своей природе, разбейте поток на небольшие части, которые с меньшей вероятностью будут запутывать и разочаровывать. Используйте образы, используйте хорошие приемы повествования и по возможности иллюстрируйте метрики, чтобы помочь аудитории усвоить ключевые понятия и упростить для различных людей, доставляющих сообщение, делать это последовательно.

5. Обратите внимание на синхронизацию

Слишком много организаций взаимодействуют с сотрудниками и общаются с ними слишком поздно — по сути, ожидая, пока предлагаемые ими изменения не станут по существу свершившимся фактом . Неспособность собрать всех заинтересованных лиц за столом переговоров с самого начала открывает двери для многих недоразумений и, в отсутствие информации, для создания неточных историй.

Эффективные сообщения должны доставляться через регулярные промежутки времени, даже если нет новых новостей.Рассмотрите возможность оптимального планирования (например, учитывайте разницу во времени в разных регионах) и другие организационные коммуникации, чтобы предотвратить перегрузку. Предоставление графика времени выхода следующего обновления поможет лучше управлять ожиданиями того, что будет дальше.

* * * * * *

Инициативы по изменению часто терпят неудачу по двум причинам. Во-первых, лидеры не сосредоточены на изменениях на индивидуальном уровне — от изменения поведения до понимания потерь, которые переживают люди.Во-вторых, доводы в пользу изменений недостаточно убедительны или недостаточно доведены до всех заинтересованных сторон, что приводит к путанице в работе, конкурирующим приоритетам и снижению производительности.

Являясь брокером доверия, строителем убеждений и борцом за развитие культуры, я действительно недооцениваю роль и ценность внутренних коммуникаций. Работа, которую он выполняет, не находится в одном отделе. Стратегический таргетинг на аудиторию, своевременное использование правильных методов и высказывание правды поддерживают вовлеченность сотрудников в игру.И когда внутренние коммуникации делают свою работу, сотрудники в конечном итоге понимают направление организации, то, что в этом для них, и почему все это имеет значение.

Тери Риддл — основатель и генеральный директор The Crossland Group. Тери строит конструктивные отношения, чтобы лидеры и команды могли достигать ощутимых результатов. Она ищет возможности для создания активных частных компаний и организаций социального сектора, которые разумно используют ресурсы для поддержания процветающей мировой экономики.

Келли Прадхан, доктор философии. , управляющий директор The Crossland Group. Келли совместно создает устойчивые бизнес-модели будущего, работая с клиентами, чтобы учесть сложность и оптимизировать их экосистемы.

Примечания

1. Фрай, Ричард. «Миллениалы превосходят поколение X как самое многочисленное поколение рабочей силы в США», Исследовательский центр Пью, http://www.pewresearch.org/fact-tank/2015/05/11/millennials-surpass-gen-xers-as-the. -Крупнейшее поколение рабочей силы в США/ (по состоянию на август 2017 г.).

Четыре способа закрыть пробел в общении

Можно легко утверждать, что оттачивание навыков общения — это то, что мы все можем делать, чтобы увеличить свой успех и достичь желаемых результатов. Возможно, это не единственное, что нам нужно делать, однако работа над улучшением наших коммуникативных навыков и межличностных взаимодействий всегда окажется позитивным и поучительным делом.

Разрыв в общении — это не просто феномен поколений. Он существует в каждом типе взаимодействия — между родителем и ребенком, начальником и работником, учителем и учеником, мужем и женой, между братьями и сестрами, друзьями, соседями, коллегами и так далее…  В наших коммуникациях ведется постоянная борьба за то, чтобы наше сообщение было воспринято так, как мы предполагали. Если вы когда-либо ловили себя на том, что говорите: «Я не это имел в виду» или «Я полагаю, что вы неправильно поняли то, что я пытался донести», то вы испытали разрыв в общении. Ключ в том, чтобы создать осознание того факта, что разрыв существует, а затем работать над изменением своего поведения, чтобы закрыть этот разрыв.

Вот четыре способа сократить разрыв в общении:

1. Сформулируйте свое намерение

Прежде чем начать общение, подумайте, чего вы хотите добиться от разговора или обсуждения.Тогда заявите об этом заранее. Например: «Причина, по которой я созвал это собрание, заключается в том, чтобы мы могли решить повторяющуюся проблему несоблюдения сроков. Я хочу работать вместе, чтобы сформулировать план, который позволит нам как команде уложиться в срок. Давайте не будем обвинять или зацикливаться на прошлом, давайте составим план решения проблем». Заявляя о своем намерении, это позволяет другим лучше понять, откуда вы пришли. Вы помогаете создать атмосферу позитивных намерений и избавляете других от необходимости догадываться, чего вы хотите достичь в ходе разговора.

2. Искренне слушать

Если мы действительно честны с собой, мы все можем признать, что мы делаем другие вещи, когда кто-то другой говорит с нами. Может показаться, что мы слушаем, но на самом деле мы думаем о том, как мы собираемся реагировать (иногда мы можем также работать над нашим списком продуктов…). Чтобы по-настоящему слушать, нам нужно присутствовать. Присутствовать означает, что нам нужно помнить о моменте, в котором мы находимся, а не о моменте, который наступит следующим. Это естественное человеческое желание быть услышанным.Если вы когда-нибудь уходили от разговора с чувством, что собеседник не расслышал ни слова из того, что вы сказали (да, родители везде способны относиться к этому!), то вы знаете, как это неуважительно. С другой стороны, если мы знаем, что другой человек потратил время и усилия, чтобы выслушать нас, чтобы понять нашу позицию, тогда мы чувствуем себя ценными и уважаемыми. Признавая, что каждый из нас желает быть услышанным, двигайтесь к модели поведения, которое вы хотели бы видеть в других!

3. Обобщайте для понимания

Все мы интерпретируем наше окружение и поведение других людей через собственную призму.Это и является причиной коммуникативного разрыва. Итак, если мы заявим о своем намерении, а затем по-настоящему выслушаем то, что могут предложить другие, то следующим шагом будет убедиться, что мы понимаем, что другой человек пытается передать своим сообщением. Не нужно дословно отрекаться от того, что кто-то сказал, вместо этого резюмируйте это своими словами. Это может звучать так: «Итак, я понимаю, что вы говорите, что причина, по которой вы так расстроены, заключается в том, что вы не чувствуете, что вас ценят, правильно ли я понимаю то, чем вы поделились?» Сказав это, вы сделаете две вещи: это покажет, что вы слушали и пытались понять (см. № 2), а также дает другому человеку возможность уточнить свое сообщение, если вы не поняли, что он имел в виду, что впоследствии повысит успех общения. .

4. Поставьте себя на место другого человека

Мы эмоциональные существа. Существует множество исследований, которые показывают, что мы созданы для человеческих связей и социальных взаимодействий. Однако слишком часто мы испытываем только собственные эмоции и не учитываем, что другой человек также испытывает эмоции, влияющие на взаимодействие. Постарайтесь остановиться и подумать о том, что может происходить с другим человеком. Что важно для этого человека прямо сейчас? Задайте, как я это называю, убойный вопрос: «Что поможет вам чувствовать себя более комфортно, чтобы двигаться вперед в этой ситуации?» Сделайте вопрос соответствующим ситуации.При этом это поможет вам понять, что важно для другого человека прямо сейчас. Знание того, что важно для другого человека, позволит вам решить эту проблему или, по крайней мере, позволить ему быть услышанным, а вам признать его беспокойство.

Помните, мы все хотим быть услышанными! Когда нас слышат, мы чувствуем, что нас ценят, когда нас ценят, мы чувствуем, что нас уважают, а уважение укрепляет доверие. Доверие, в свою очередь, позволяет нам наладить взаимопонимание и сократить разрыв в общении.

Преодоление разрыва в общении необходимо для успеха в качестве лидера и успеха в команде.Независимо от того, хотите ли вы лично развивать свои коммуникативные навыки в качестве лидера, хотите ли вы участвовать в более эффективном общении внутри команды или хотите принять культуру открытого и честного общения, MSBCoach поможет вам. Мы предлагаем различные настраиваемые учебные программы по коммуникации для вас и вашей организации. Электронная почта для получения дополнительной информации или для начала работы.

6 шагов к замкнутому контуру связи

Многим из нас трудно что-то сделать, потому что мы должны полагаться на других.К сожалению, эта уверенность является лишь частью ведения бизнеса. Чтобы лучше достигать своих целей, жизненно важно, чтобы вы научились замыкать цикл действий, чтобы все можно было сделать.

Коммуникации с обратной связью Определение

Коммуникации с обратной связью или Закрытие цикла сродни отслеживанию, проверке или закрытию сделки. Этот термин происходит от систем управления, в которых они замыкают контур управления, чтобы система оставалась стабильной. Противоположностью стабильной системе является неустойчивая.На языке систем управления это называется системой с разомкнутым циклом, поскольку она не имеет обратной связи и поэтому, скорее всего, выйдет из-под контроля — что-то вроде проектов без каких-либо последующих действий.

Я уверен, что у большинства из вас бывали ситуации, когда вы думали, что кто-то что-то сделает, а оказалось, что они либо забыли, либо проигнорировали вас, либо сделали что-то не так. Все эти проблемы являются результатом того, что петля не замкнута.

Замкнутая связь во время стрессовых ситуаций

Замкнутая связь очень важна во время стресса и напряжения, когда должно быть кристально ясно, что сообщается.Это особенно верно, когда на карту поставлены жизнь и смерть, например, в операционной или на поле боя.

Например, двусторонняя радиосвязь следует жесткому протоколу связи с обратной связью, чтобы гарантировать, что сообщение было получено. Я уверен, что большинство из вас слышали о следующем:

  • Роджер означает букву «R», которую часто было трудно разобрать по радио — это означало «сообщение получено».
  • Wilco означало «выполнит» то, что вы сказали.
  • Более означало «Я закончил — теперь вы можете говорить».
  • Out означало «Я готов».

Эти стандартные слова и действия делают процесс простым и понятным. Бизнес — это не жизнь и смерть, как поле битвы или операционная, но он может извлечь выгоду из четкого и краткого общения по замкнутому циклу.

Чтобы избавить вас от страданий, душевной боли и недопонимания, вот несколько шагов, которые гарантируют, что вы каждый раз замыкаете петлю.

Шаг 1. Поставьте перед собой четкие цели

Одна из самых больших проблем при выполнении дел — понимание ваших истинных целей. Ничто не расстроит вас больше, чем отвлечение кого-то от задачи, которая действительно требует времени, но не сообщается таким образом. Наличие четких целей означает, что вы думаете о том, что нужно сделать, и составляете разумный план. Хитрость заключается в том, чтобы тщательно подготовиться и определить, какие цели важны и кто вам нужен для их выполнения.

Шаг 2. Общайтесь четко

Четкое общение означает, что ваше сообщение или задача воспринимаются аудиторией.Это не означает, что вы говорите медленно или говорите по-английски на уровне 4-го класса. Скорее, вам нужно иметь точки на вашей встрече или в разговоре, где вы просите ясности и того, что ваше сообщение доходит до людей. Помните, что то, что вы говорите, может не передавать то сообщение, которое вы хотели. Вот почему вам нужно постоянно слушать, что говорят люди, и подтверждать, что ваше сообщение или задача доходят до людей.

Шаг 3. Создайте естественные точки отслеживания

Одна из проблем, с которой сталкивается большинство людей, — это то, как следить за выполнением задачи или поручения.Это может быть проблемой для некоторых людей, потому что неясно, когда следует продолжить. Если вы создадите естественные точки обратной связи, то все стороны будут чувствовать себя намного более комфортно, отвечая на ваш звонок или электронную почту. Эти естественные последующие точки создаются человеком, который больше всего желает, чтобы действие было завершено. Вот несколько примеров естественных контрольных точек:

  • Принятие мер через неделю, если вы не получили известие от кого-либо
  • Установите взаимный крайний срок, с которым все согласны
  • Предоставление информации или отзывов до определенного date
  • Персональное действие для получения данных/рекомендаций и т. д.
  • Предоставление обновления статуса, когда происходит что-то существенное (например, очередная сделка закрыта, достигнута веха и т. д.)

Есть несколько других естественных последующих точек, которые станут очевидными для вас, как только вы начнете их искать.

Шаг 4: Документирование обсуждений, действий и повесток дня

Вероятно, лучшее, что вы можете сделать, чтобы замкнуть круг, — это разослать повестки дня, заметки, действия и выводы. Это может показаться большой работой, но это отличный повод для обсуждения.Когда вы отправляете заметки о собрании, вы открываете естественную точку наблюдения, которую можно использовать для замыкания цикла в нескольких действиях. Без этого фокуса все эти зависшие действия не будут иметь места. Ваши заметки о встречах и последующие действия по ним обеспечат эти действия естественным домом.

Шаг 5. Последующие действия после обещания

Если вы хотите, чтобы люди незамедлительно отреагировали на ваши действия, вам нужно подать пример. Тон и содержание ваших последующих действий в сочетании с вашей пунктуальностью покажут, что вы заботитесь о том, чтобы закрыть петлю, и это, естественно, отразится на других.Ничто так не говорит кому-то, что важно закрыть петлю, как то, что вы делаете все возможное, чтобы облегчить им задачу.

Шаг 6: Повторять до закрытия

То, что вы просите кого-то что-то сделать, не означает, что он действительно услышал вас или признал, что это будет сделано. Это означает, что вы должны повторять вышеуказанные шаги, пока не достигнете желаемого разрешения. Это может занять несколько встреч или телефонных звонков. На самом деле, это может занять больше времени, чем вы ожидали. Следует помнить, что вы должны быть усердны, если хотите, чтобы что-то было сделано.Это требует, чтобы вы постоянно сообщали о желаемых результатах и ​​закрывали цикл, чтобы убедиться, что это сделано.

Некоторые способы связи с замкнутым циклом могут принести пользу бизнесу

Одним из наиболее полезных способов, которым замкнутый цикл связи может быть полезен для бизнеса, является создание циклов обратной связи с клиентами. Эта форма обратной связи позволяет вам, как владельцу бизнеса, не только понимать потребности ваших клиентов, но и показывает вашим клиентам, что вы серьезно относитесь к тому, что они говорят.

Замкнутая связь требует практики

Как и все остальное, замкнутая связь требует некоторой практики. Может быть неловко или даже глупо, что вам приходится повторять что-то или четко подтверждать, что вы получили сообщение. Эта неловкость исчезнет, ​​и вы обнаружите, что можете делать больше и меньше головной боли.


Также опубликовано на Medium.

Командная работа и коммуникация — эффективное общение | Травма Виктория

Эффективная коммуникация необходима для успешной оценки и реанимации тяжелобольных пациентов с травмой, особенно во время сильного стресса.Важно поддерживать общий словарь, создавая общую мысленную модель случая, чтобы избежать предположений.

Что такое общая ментальная модель?

Создание общей модели ситуации пациента позволяет персоналу с разным опытом понять как клинические, так и логистические последствия случая. Это гарантирует, что члены команды знакомы с ролями и обязанностями друг друга; что они способны предвидеть потребности других членов команды и обладают высоким уровнем адаптивных способностей 9 .Этот совместный подход помогает разрушить границы между людьми с разным уровнем опыта. Это также помогает уменьшить восприятие разницы в силе между внешними специалистами, прибывающими в отделение неотложной помощи. Постановка общих целей лечения не позволяет отдельным членам команды отклоняться от контрпродуктивных касательных. Примером этого является хирург-ортопед, фиксирующий вывихнутую лодыжку, в то время как у пациента опасный для жизни пневмоторакс, с которым нужно сначала разобраться.Один из способов сделать это — проинструктировать команду до прибытия пациента.

Инструктаж бригады

Еще до прибытия пациента с травмой в отделение руководитель бригады должен собрать бригаду и провести инструктаж. Целью инструктажа является:
  • распределение отдельных ролей (например, врача/медсестры) уведомление о радиологии/банке крови/операции)
  • создать общую ментальную модель текущего состояния пациента, а также ожидаемого плана и конечного пункта назначения
  • повысить осведомленность о потенциальных проблемах и способах их решения ?’ сценарий)
  • разрешить команде задавать вопросы и разъяснять любые вопросы до прибытия пациента.

Верхняя часть TaCit VS Явная связь

Tacit Connections может быть описана как то, что приобретается через практику и опыт и может быть трудно общаться 10 . Та же идея может быть применена применительно к коммуникативным навыкам в ЭД. Неявная коммуникация — это коммуникация, которая происходит, часто без слов, в которой намерение никогда не выражается на самом деле.Одним из примеров этого является опытный анестезиолог, протягивающий руку и ожидающий, что его ассистент вручит ему ларингоскоп, но на самом деле не просит об этом, потому что именно так они и делают. Должно быть очевидно, что этот метод может привести к проблемам, особенно в случайных командах во время сильного стресса.

Делая общение явным и конкретным, например, «Когда я сделаю , я хотел бы, чтобы вы сделали…» и разрешая задавать вопросы, можно избежать ошибок и критических инцидентов.Во время сильного стресса коммуникация часто переходит от явной к неявной форме без ведома команды. Это приводит к упущенной информации и плохим результатам.

Одним из методов, который может помочь избежать этого, является использование связи с обратной связью.

Коммуникация с обратной связью

После того, как руководитель группы либо запросил информацию, либо попросил выполнить процедуру назначенным лицом, он должен подтвердить запрос явным образом, а затем указать, когда он будет выполнен.Это позволяет при необходимости уточнить запросы и избежать ошибок, связанных с упущением. Коммуникация с обратной связью позволяет отправителю знать, что его запросы были услышаны и поняты.

Пример:             Джеймс, пожалуйста, вставьте капельницу большого диаметра.
                            ‘ Вы хотите, чтобы я вставил капельницу 16-го калибра?
                              ‘ Верно.

Было показано, что связь по замкнутому контуру снижает частоту ошибок, устраняя двусмысленность инструкций, позволяя задавать вопросы, если инструкция была расслышана нечетко, и позволяет другим, находящимся в непосредственной близости, знать о предлагаемом плане действий. 7

Это также особенно важно при заказе доз препаратов, особенно если они незнакомы. Если кто-то спросит « 50 пропофола », вы имеете в виду 50 мг или 50 мл? Лучше указать « I » я хотел бы, чтобы вы дали 50 мг, то есть 5 мл пропофола.

Использование имен позволяет избежать проблемы, связанной с тем, что такие запросы выполняются в пустое место. Когда руководитель бригады вслух просит ввести капельницу, если он/она не укажет, кому он/она хочет выполнить процедуру, существует риск, что ее вообще не сделают.

Важно, чтобы руководитель группы также использовал зрительный контакт при обращении с просьбами, что позволяет как невербальные, так и словесные разъяснения. Лидер не отдает приказов, но должен быть кратким и ясным на своем языке, чтобы выполнить задачу.

Передача

ISBAR — это аббревиатура, обозначающая облегчение профессионального общения в сфере здравоохранения, обеспечивающее ясность и полноту информации при устном общении. Используя структурированный подход, можно избежать пропуска жизненно важной информации.Последовательно используя формат ISBAR для передачи, команда может предвидеть, что будет дальше, и знать, когда будет представлена ​​важная информация:
  I определить: кто вы и какова ваша роль? Идентификаторы пациентов (не менее трех).
S Ситуация: Что происходит с пациентом?
B acground: Каков клинический фон/контекст?
A ssessment: Как вы думаете, в чем проблема?
R рекомендация: Что бы вы порекомендовали? Выявить риски – здоровье и безопасность пациента и труда.Назначьте и примите на себя ответственность. 11

Дистанционная поддержка и связь

Формирование группы реагирования на травму или ухудшение состояния пациента может сильно различаться в службах здравоохранения с сильно различающимися возможностями. Развитие как технологического оборудования, так и коммуникационной инфраструктуры позволило службам здравоохранения расширить свою информационную базу за пределы собственных возможностей за счет использования технологий видеоконференцсвязи (VC). Сложные обращения с пациентами с тяжелой травмой, особенно при отсутствии медицинской помощи или при наличии только выездной медицинской помощи, требуют дополнительной поддержки для оптимизации ухода за пациентами.Связь с «удаленным экспертом» для помощи в постановке дифференциальных диагнозов и для руководства текущей оценкой и вмешательством может быть облегчена консультантами Adult Retrieval Victoria (ARV). Там, где не существует структур, позволяющих проводить консультации VC, голосовая телеконференция с АРВ-препаратами позволяет вести постоянный диалог о наилучшем лечении пациента с серьезной травмой.

 

Дистанционная телеконференция по вопросам здравоохранения


 

Существующие структуры позволяют многим службам здравоохранения штата Виктория связываться с координаторами интенсивной терапии в АРВ-препаратах для предоставления экспертных рекомендаций по ведению пациентов с серьезными травмами.Было показано, что привлечение специалиста по поддержке венчурных капиталистов повышает уверенность и способности обслуживающего персонала в лечении пациентов с острым заболеванием. Существующие в настоящее время системы обеспечивают высококачественную передачу видео и голоса, что повышает ценность клинической оценки пациентов с тяжелыми травмами на месте. Возможности поддержки VC позволяют проводить консультации по широкому кругу вопросов, включая просмотр рентгеновских снимков и электрокардиограмм в дополнение к оценке пациентов с серьезными травмами и интервенционной поддержке.

Взаимодействия по технологиям VC и телеконференций могут потребовать изменения подхода, дополнительного обучения и демонстрации, а также устранения барьеров для привлечения дополнительного и внешнего эксперта.Тем не менее, выявленные положительные результаты требуют от служб здравоохранения использования технологий видеоконференций и телеконференций для укрепления доверия и навыков персонала и, следовательно, улучшения результатов лечения пациентов.
 

К началу страницы
 

TeamSTEPPS Fundamentals Course: Module 3. Основанный на фактических данных: общение безопасность.

В основе успешной команды лежит общение. 1 Mesmer-Magnus и DeChurch (2009) провели метаанализ, который обобщил 72 исследования и предоставил дополнительные эмпирические данные, свидетельствующие о важности обмена информацией (т. е. коммуникации) для эффективной работы команды. 2 Проще говоря, коммуникация — это «обмен информацией между отправителем и получателем». 1

Эффективная связь достигается с помощью таких механизмов, как протоколы обмена информацией и связь с обратной связью.Протоколы обмена информацией — это процессы, которые систематически структурируют коммуникацию, чтобы облегчить представление и воспроизведение. 3 Коммуникация по замкнутому циклу — это процесс подтверждения получения информации и уточнения у отправителя переданного сообщения того, что полученная информация совпадает с исходной предполагаемой информацией. 4 По сути, это процесс подтверждения и перекрестной проверки достоверности информации. Такой стиль общения способствует тому, чтобы у всей команды были общие цели, ожидания, понимание и выполнение плана. 5

Бесспорно, коммуникация является одной из ключевых определяющих характеристик успешных медицинских бригад и качественного клинического обслуживания. 6 На самом деле общение особенно ценно в контексте здравоохранения, потому что ни одна медицинская специальность или дисциплина не может удовлетворить все потребности пациента, поэтому члены команды должны общаться друг с другом. 7 Одно исследование показало, что общение является одним из наиболее важных факторов повышения клинической эффективности. 8 Проще говоря, «отсутствие связи создает ситуации, в которых могут возникнуть медицинские ошибки». 9

Использование коммуникационных инструментов, предоставляемых TeamSTEPPS ® , улучшает коммуникацию, а также другие основные процессы и состояния команды, такие как структура команды, лидерство, мониторинг ситуации и взаимная поддержка. Исследования показали, что использование коммуникационных инструментов и стратегий, предоставляемых TeamSTEPPS, неоднократно улучшало как командную работу, так и соответствующие результаты. 10 Например:

  • Weaver, et al., 11 продемонстрировали увеличение использования передачи обслуживания, SBAR, вызовов и повторных проверок после обучения, а также сообщили об улучшении результатов в операционной.
  • Riley, et al., 12 сосредоточились на SBAR и коммуникации с обратной связью и продемонстрировали улучшение перинатальных исходов и культуру безопасности.
  • Deering, et al., 13 сообщили о снижении частоты травм от уколов иглой и ошибок при приеме лекарств и переливании крови, а также определили использование SBAR, вызовов, обратных проверок и передач в качестве факторов, способствующих смягчению последствий, связанных с безопасностью пациентов.

В частности, эти авторы считают, что передача услуг более влиятельна, чем другие коммуникативные инструменты и стратегии вместе взятые. На самом деле, важность принятия структурированной процедуры передачи для улучшения коммуникации между членами команды во время перехода под опеку получила поддержку во всей литературе. 14-18

Подводя итог, можно сказать, что коммуникация — это важнейший навык, которым обладают члены команды и необходимый для эффективной совместной работы. Члены команды с эффективными коммуникативными навыками могут:

  • Сообщайте точную и полную информацию в ясной и краткой форме.
  • Ищите информацию из всех доступных источников.
  • С готовностью предвосхищайте информационные потребности других членов команды и делитесь ими.
  • Предоставление обновлений статуса.
  • Проверьте полученную информацию.

Каталожные номера

  1. Салас Э., Уилсон К.А., Мерфи К.Э. и др. Общение, координация и сотрудничество, когда от этого зависит жизнь: советы по совместной работе. Jt Comm J Qual Patient Saf 2008;34(6):333-41.
  2. Месмер-Магнус младший, ДеЧерч Л.Обмен информацией и производительность команды: метаанализ. J Appl Psychol 2009;94:535-46.
  3. Herschel RT, Nemati H, Steiger D. Преобразование неявных знаний в явные: протоколы обмена знаниями. J Knowl Manag 2001;5(1):107-16.
  4. Бейкер Д.П., Салас Э., Кинг Х. и др. Роль командной работы в профессиональном образовании врачей: современное состояние и рекомендации по оценке. Jt Comm J Qual Patient Saf 2005;31(4):185-202.
  5. Салас Э., Розен М.А., Берк С.С. и др.Мудрость коллективов в организациях: обновление компетенций командной работы. В: Салас Э., Гудвин Г. Ф., Берк К. С., ред. Эффективность команды в сложных организациях: междисциплинарные перспективы и подходы. Нью-Йорк: группа Тейлор и Фрэнсис; 2009. с. 39-79.
  6. Nijhuis BG, Reinders-Messelink HA, de Blécourt ACE и др. Обзор существенных элементов, определяющих командное сотрудничество в педиатрической реабилитации. Clin Rehabil 2007;21(3):195-211.
  7. Эллингсон Л.Л.Общение, сотрудничество и командная работа среди медицинских работников. Communication Res Trends 2002;21(3):3-21.
  8. Флин Р., Флетчер Г., МакДжордж П. и др. Отношение анестезиологов к командной работе и безопасности. Анестезия 2003;58(3):233-42.
  9. О’Дэниел М., Розенштейн А.Х. Профессиональное общение и сотрудничество в команде. В: Хьюз Р.Г., изд. Безопасность и качество пациентов: основанное на фактических данных руководство для медсестер. Rockville, MD: Агентство медицинских исследований и качества; 2008.Публикация AHRQ № 08-0043-CD.
  10. Mayer CM, Cluff L, Lin WT, и др. Оценка усилий по оптимизации внедрения TeamSTEPPS в хирургических и педиатрических отделениях интенсивной терапии. Jt Comm J Qual Patient Saf 2011;37(8):365-74.
  11. Weaver SJ, Rosen MA, DiazGranados D, et al. Повышает ли командная работа производительность в операционной? Многоуровневая оценка. Jt Comm J Qual Patient Saf 2010;36(3):133-42.
  12. Райли В., Дэвис С., Миллер К. и др.Дидактическое и симуляционное командное обучение нетехническим навыкам для улучшения перинатальных исходов для пациентов в больнице по месту жительства. Jt Comm J Qual Patient Saf 2011;37:357-64.
  13. Диринг С., Розен М.А., Луди В. и др. На переднем крае безопасности пациентов: внедрение и оценка командного обучения в Ираке. Jt Comm J Qual Patient Safe 2010;37(8):350-6.
  14. Гахар Б., Спенсер А.Л. Использование прямого наблюдения, формальной оценки и интерактивной учебной программы для улучшения практики выписки стажеров по внутренним болезням. Acad Med 2010;85:1182-8.
  15. Джонсон Дж. К., Барах П. Передача ухода за пациентами: что необходимо для обеспечения качества и безопасности в переходный период? Med J Aust 2009;190(11 Suppl):S110-2.
  16. Кларк К.М., Персо Д.Д. Лидерство в улучшении клинической передачи: стратегия изменений для внедрения передового опыта в условиях неотложной помощи. J Patient Saf 2011;7(1):11-8.
  17. Мистри К., Джаггерс Дж., Лодж А.Дж. и др. Использование методологии Six Sigma® для улучшения передачи обслуживания пациентов из группы высокого риска.В: Henriksen K, Battles JB, Keyes MA и др., ред. Достижения в области безопасности пациентов: новые направления и альтернативные подходы. Том. 3: Производительность и инструменты. Rockville, MD: Агентство медицинских исследований и качества; 2008. Публикация AHRQ № 08-0034-3. Выберите для получения дополнительной информации. По состоянию на 20 августа 2013 г.
  18. Чу Э.С., Рейд М., Шульц Т. и др. Структурированная программа передачи для стажеров. Acad Med 2009;84:347-52.

Дополнительные ресурсы

Арора В., Джонсон Дж., Ловинджер Д. и др.Коммуникационные сбои при выписке пациента и предложения по улучшению: критический анализ инцидента. Qual Saf Health Care 2005; 14:401-7.

Кэннон-Бауэрс Дж. А., Танненбаум С. И., Салас Э. и др. Определение компетенций и установление требований к обучению команды. В: Гуццо Р.А., Салас Э., ред. Командная эффективность и принятие решений в организациях. Сан-Франциско: Джосси-Басс; 1995. с. 333.

Дикинсон Т.Л., Макинтайр Р.М. Концептуальная основа для измерения командной работы.В: Brannick MT, Salas E, Prince C, eds. Оценка и измерение эффективности команды. Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates; 1997. с. 19-43.

Макинтайр Р. М., Салас Э. Измерение и управление производительностью команды: новые принципы в сложных средах. В: Гуццо Р.А., Салас Э., ред. Командная эффективность и принятие решений в организациях. Сан-Франциско: Джосси-Басс; 1995. с. 9-45.

Паттерсон Э.С., Рот Э.М., Вудс Д.Д. и др. Стратегии передачи в условиях с серьезными последствиями неудачи: уроки для операций здравоохранения. Int J Qual Health Care 2004;16(2):125-32.

Солсбери М., Хоэнхаус СМ. Знайте план, делитесь планом, анализируйте риски: метод структурированного общения в условиях неотложной помощи. J Emerg Nurs 2008;34(1):46-8.

Салас Э., Симс DE, Берк CS. Есть ли «большая пятерка» в командной работе? Малый Гр Рез 2005;36:555-99.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.