Типы руководителей в психологии управления: Психологические типы руководителей и методы управления. Руководитель

4.2. Типы управления и их эффективность. Психология…

Привет, сегодня поговорим про типы управления, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое типы управления, их эффективность , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Психология управления.

Тип или стиль руководства представляет собой одну из важнейших социально-психологических характеристик руководителя как субъекта управления трудовым коллективом, и не случайно интерес исследователей к изучению этой проблемы не уменьшается Однако, несмотря на многочисленные исследования, проведенные в нашей стране и за рубежом, целый ряд вопросов теории стилейруководства остается нерешенным, начиная с применяемой терминологии и кончая пониманием сущности рассматриваемого феномена.

В работах разных авторов можно встретить термины «тип», «стиль» или «типический стиль» руководства, причем большинство отечественных и зарубежных исследователей применяют эти термины как общеизвестные и поэтому не считают нужным дать определение обозначаемого ими понятия.

Лишь некоторые психологи вполне правомерно пытаются уточнить терминологию.

Стиль управления — совокупность типичных для руководителя способов взаимодействия с подчиненными и коллегами Основные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический. Стиль управления является индивидуальной характеристикой управленческой деятельности руководителя и зависит от особенностей мышления. Стиль управленческого мышления- совокупность типичных взглядов, ценностей, норм руководителя по отношению к характеру, принципам, задачам взаимодействия с работниками.

Тип руководства (типический стиль руководства) — комплекс характеристик управленческой деятельности, которые являются общими для определенной группы руководителей. Тип руководства отличает эту группу руководителей от других, объединенных иными наборами характеристик деятельности.

Исторически в социальной психологии именно разработка типологии руководителей была с самого начала постановки проблемы стиля главной поисковой задачей исследователей, поэтому фактически здесь стиль руководства понимается именно как типический стиль или тип в отличие от психологии управления, рассматривающей стиль руководства как сугубо индивидуальнуюхарактеристику деятельности руководителя.

Социально-психологический подход к проблеме определил еще одну существенную особенность — в основу классификации типов (стилей) руководства легли только те характеристики деятельности руководителя, которые проявляются в его общении, взаимодействии и взаимоотношениях с подчиненными, в первую очередь в характере распределения власти и привлечения подчиненных к управлению группой. Психология управления включает в стиль руководства также деловые характеристики руководителя, которые отражают специфику его участия в чисто управленческих процессах: получении и переработке необходимой информации, принятии решений, в личной организации труда руководителя.

Вопрос о сущности феномена типа (стиля) руководства представляет не только чисто познавательный интерес, но оказывается принципиально важным и для определения факторов, детерминирующих тот или иной тип, а в практическом плане — для организации целенаправленной работы по повышению эффективности различных типов руководства и по управлению процессом и/, формирования и развития.

Ряд исследователей рассматривает тип руководства аналогично общему стилю деятельности как комплекс индивидуально-психологических особенностей личности руководителя, проявляющихся в его деятельности, в частности в методах и способах руководства. Управленческие методы — способы непосредственного (прямого), оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспеченияоднозначного поведения и действия исполнителей в данной ситуации, в достижении соответствующего результата.

Так, Д П. Кайдалов и Е.И. Суименко определяют стиль руководства как устойчивую «совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства». Н.М. Клуниченко описывает руководителей авторитарного и демократического типа как людей, в приемах, методах и способах руководящей деятельности которых преобладают признаки определенного типа личности, ориентированной либо на себя, либо на коллектив. Основанием для такого подхода является установленное в ряде исследований наличие статистически достоверных связей между тем или иным типом руководства и определенным «симптомокомплексом» индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Однако наличие таких взаимосвязей еще не означает жесткой обусловленности типов руководства индивидуально-психологическими характеристиками личности руководителя. Один и тот же руководитель может применять в своей деятельности разные стили (типы) руководства, например, при управлении разными по составу группами, и в то же время один и тот же тип руководства может сочетаться с разными вариантами личностных характеристик у разных руководителей.

Поэтому не менее правомерным представляется второй подход, рассматривающий тип руководства как общую поведенческую характеристику деятельности руководителя, которая, конечно, взаимосвязана с его личностными особенностями, но определяется не только ими, а и рядом объективных факторов, специфичных для групповой деятельности и общих условий ее протекания.

Так, А.Л. Журавлев понимает под термином «тип руководства» индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. В.В. Люкин определяет стиль руководства как «индивидуальный стереотип поведения руководителя, типичный для негокомплекс устойчивых особенностей в выборе средств и методов воздействия и притом только таких, с помощью которых достигается заданный результат». Отметим попутно, что в это определение не вполне правомерно включен признак обязательности эффективности стиля, ибо на практике часто наблюдаются и неэффективные стили.

В пользу рассмотрения типа (стиля) руководства как определенного поведенческого стереотипа взаимодействия руководителя с подчиненными может служить и феномен влияния стиля руководства вышестоящего начальника на стиль (тип) руководства подчиненных ему руководителей более низкого ранга, описанный зарубежными исследователями.

Социальное взаимодействие — процесс воздействия индивидов, социальных групп или общностей друг на друга в ходе реализации их интересов. Усвоение образцов взаимодействия с подчиненными, присущих вышестоящему руководителю, именно потому и возможно, что оно затрагивает в первую очередь поведенческую сферу и далеко не всегда сопровождается изменением глубинных характеристик личности, хотя со временем, при закреплении тех или иных образцов, такие изменения обязательно происходят.

Рассмотрение особенностей типа (стиля) руководства как поведенческой характеристики руководителя позволяет подойти с более активных позиций к вопросу о целенаправленном управлении процессом формирования оптимальных типов с помощью специального обучения и практической тренировки молодых, неопытных руководителей и переобучения руководителей с закрепившимся опытом неоптимального взаимодействия с подчиненными. Иногда одно только критическое сопоставление руководителем собственного стиля руководства с характеристиками оптимальных типов уже дает толчок к началу работы по перестройке привычного стереотипа.

Отмечая правомерность и обоснованность трактовки типа (стиля) руководства как внутренне целостной общей поведенческой характеристики специфики взаимодействия руководителя с подчиненными, следует обратить внимание на случаи слишком узкого подхода к проблеме.. Так, некоторые авторы, отождествляя стиль работы руководителя и стиль руководства, определяют последний лишь как «совокупность конкретных приемов и методов в процессе решения задач управления», а тип руководства выводят из частого повторения определенных приемов работы с людьми.

Сведение типа руководства только к специфическому для данного руководителя набору методов и приемов работы с людьми представляется неверным прежде всего потому, что при разных типах руководства различны не только формы

, но и содержание общения и взаимодействия руководителя с подчиненными . Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Так, авторитарный руководитель обычно контактирует с подчиненными только в деловой сфере общения, и содержание этих контактов ограничивается односторонней выдачей информации подчиненным или оперативным контролем за их деятельностью. Содержание общения и взаимодействия руководителя демократического типа с подчиненными качественно иное: оно включает в себя совместное определение и обсуждение стоящих перед коллективом задач (какпроизводственных, так и социальных), общий поиск путей их решения, взаимный обмен информацией, в том числе и неформальной, выходящей за рамки производственно-необходимого минимума, установление психологических контактов. Уже на основании перечисленных различий нельзя относить стиль руководства только к специфике приемов и методов воздействия руководителя на подчиненных.

Кроме того, такой инструменталистский подход к трактовке стиля руководства создает неправильные представления о возможных направлениях работы по совершенствованию стиля и порождает иллюзию, будто для оптимизации стиля руководителю достаточно изменить набор употребляемых методов и приемов работы с людьми. Такое предположение противоречит действительности.Автократ, начавший отдавать приказания в форме просьбы или шире применять меры поощрения, еще не превращается тем самым в демократа. Здесь мы подходим к мысли о том, что изменение типа руководства требует не только механического изменения приемов и методов взаимодействия руководителя с людьми, но и пересмотра внутреннего содержания его контактов с ними,определенной психологической перестройки его личности. Поведение человека точно так же не может быть независимым от его личности, как личность не может не проявляться в поведении человека. Однако со стилем или типом руководства как поведенческой характеристикой руководителя, по всей вероятности, наиболее тесно связаны не столько индивидуально-психологическиеособенности личности, сколько ее социально-психологические характеристики, в частности, система социальных установок и особенно

тип общей установки руководителя по отношению к групповой деятельности, к себе и окружающим.

Наличие связи между различными типами руководства, с одной стороны, и типами общей ориентации руководителей в деятельности — с другой, выявили в условиях разных производственных ситуаций английские социальные психологи М. Эрджайл и его коллеги по Оксфордскому университету. Мастера на производстве, ориентированные преимущественно на подчиненных, были демократичны и осуществляли скорее общее, чем жесткое руководство. Руководители, ориентированные преимущественно на продукцию, оказались в большей степени авторитарными и склонными к жесткому руководству.

Данные, подтверждающие связь типа ориентации руководителя в деятельности со стилем руководства в условиях производства, были получены в исследовании Т.С. Троицкой на выборке мастеров (32 человека). Стиль руководства определялся по разработанной и апробированной методике экспертной оценки поведения руководителя в десяти наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными. Корреля­ционный анализ полученных данных выявил наличие сильной положительной связи между ориентацией руководителя на подчиненных и выраженностью демократического стиля руководства (г = 0,50 при а = 0,01), более слабую связь того же типа ориентации с либеральным типом руководства (г = 0,38 при а = 0,05) и сильную отрицательную связь ее с авторитарным стилем (г = -0,61 при а = 0,01). Можно считать, что тип общей ориентации руководителя в деятельности выступает в роли того самого мостика, который соединяет поведенческие характеристики руководителя с его личностными, в первую очередь социально-психологическими, характеристиками и на который необходимо обратить особоевнимание при формировании оптимальных стилей руководства.

К существенным характеристикам феномена стиля или типа руководства относится специфика его деятельностного проявления. Как правило, во взаимодействии руководителя с подчиненными можно зафиксировать одновременное наличие элементов или компонентов всех трех основных типов в разных сочетаниях, а склонность руководителя к одному из них просматривается лишь как некоторая доминирующая тенденция.

Принципы управления можно сознательно внедрять в практику работы руководителей, одновременно обучая их методам и способам реализации этих принципов.

Трехчленная классификация типов руководства с момента ее разработки К. Левином, Р. Липпиттом и Р. Уайтом традиционна для социальной психологии, хотя названия типов у разных исследователей варьируют. Однако за последние годы все чаще обнаруживается тенденция к преодолению классической трихотомии. Так, Н. В. Ревенко классифицирует стили руководства по степени выраженностифактора «авторитарность — либеральность». Е.С. Кузьмин, И.П. Волков и Ю.Н. Емельянов выделяют пять стилей, которые характеризуют личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно организующий.

В целом анализ отечественной и зарубежной научной литературы показывает, что, с одной стороны, наиболее обоснованной и «работающей» продолжает оставаться классификация, предложенная К. Левином и его коллегами. С другой стороны, трехчленная классификация на современном этапе перестает удовлетворять исследователей, оказывается слишком общей и неохватывающей все многообразие реальных типов руководства, что порождает появление новых, иногда разработанных чисто умозрительно и не подкрепленных данными эмпирических исследований классификаций.

Потребность в разработке более детальной классификации ощущается особенно остро при рассмотрении вопроса об эффективности различных стилей (типов) руководства, поскольку именно здесь получены наиболее разноречивые данные. Прежде всего необходимо отметить несходство данных, полученных исследователями в отношении двух различных видов эффективности стилейруководства — производственной и социально-психологической.

Эффективность управленческой деятельности — соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов (трудовых, производственных и др ). Первейшим условием эффективной организаторской деятельности руководителя является бесконфликтная организация взаимоотношений в коллективе, наилучшее использование способностей и квалификации сотрудников, наиболее целесообразная расстановка работников и распределение работы в соответствии с реальными возможностями каждого человека.

Производственная эффективность стиля руководства — характеристика результативности групповой деятельности. Социально-психологическая эффективность стиля руководства — характеристика оптимальности групповых процессов и состояний. По поводу положительного влияния демократического стиля руководства на социально-психологические характеристики групп и коллек­тивов (повышение сплоченности, развитие дружеских отношений, более высокий уровень мотивации трудовой активности членов группы) выводы всех исследователей достаточно однозначны, его преимущества доказаны. При этом, если вычленить отдельные аспекты стиля руководства, проявляющиеся в наи­более типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными, на первое место по силе взаимосвязи соответствующих показателей выступают факторы ориентации руководителя: а) на решение толькопроизводственных задач; б) на решение производственных и социально-психологических задач. На основании экспериментальных данных можно сделать

1. Характеристики типа руководства и ориентации руководителей оказывают определенное влияние не только на взаимоотношения по вертикали, но и на отношения между членами группы, и в первую очередь на уровень развития сплоченности и такие деловые коллективистские отношения, как взаимная ответственность, взаимная требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.

2. Наиболее сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики первичных групп оказывает ориентация руководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач.

3. Наиболее сильное отрицательное воздействие на группу оказывает ориентация руководителя на чисто деловые отношения с подчиненными, т.е. так называемое дистанционное управление ими.

Полученные выводы можно считать предварительными в силу небольшого объема выборки, однако имеет смысл проверить выявившиеся тенденции на более широком круге объектов и в разных видах коллективов. В то же время приведенные данные подтверждают общие выводы других исследователей о благоприятном влиянии демократических тенденций и ориентации в руководстве на социально-психологические характеристики коллектива.

Что же касается вопроса о влиянии типов руководства на производственную эффективность группы, здесь дело обстоит значительно сложнее. С. Сейлз в обзоре литературы по проблеме эффективности стилей руководства отмечает расхождение между данными, полученными при проведении исследований в реальных производственных группах, и результатами экспериментов, выполненных в лабораторных условиях: если в реальных группах стабильно обнаруживается преимущество демократического стиля, то во многих лабораторных исследованиях статистически достоверных различий в продуктивности групп с разными стилями руководства получено не было. Этот парадокс С. Сейлз объясняет тем фактом, что в условиях лабораторного эксперимента повышение продуктивности не рассматривается членами группы как фактор самоактуализации и не становится поэтому мотивом их активнойдеятельности. Однако каких-либо эмпирических данных, подтверждающих правомерность подобных заключений, автор не приводит.

Некоторые предпосылки для более полного понимания проблемы дают результаты исследования, проведенного в 18 первичных рабочих коллективах (235 человек), входивших в состав двух производственных цехов, — передового по всем показателям (назовем его цех А) и периодически не справляющегося с планом (цех Б). Все основные показатели, характеризующие социально-психологический климат в коллективе, были выше в первом цехе. Были изучены стили руководства, которых придерживались мастера участков этих цехов. Их поведение в 10 наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия с подчиненными подверглось экспертной оценке. Анализ полученных данных показал, что, наряду с общим доминированием демократического компонента в стиле работы мастеров обоих цехов, в цехе А средняя оценка степени его выраженности была в целом выше, но не настолько, чтобы объяснить полностьюгораздо более благоприятный психологический климат и более высокую продуктивность работы всего цеха.

Сопоставление средних оценок выраженности стилей руководства по отдельным ситуациям выявило очень своеобразную картину. В цехе А средние оценки проявления авторитарных форм поведения руководителей при общем их сравнительно низком уровне оказались выше, чем в цехе Б, в ситуациях вы­бора задач (2,4 в сравнении с 1,7), принятия решений (1,4 против 0,9), побуждения подчиненных к действию (1,6 и 1,1), выбора методов дополнительного стимулирования трудовой активности работников (2,9 по отношению к 1,4), т.е. в основном в ситуациях управления организационно-техническими процессами. Однако в том же цехе А значительно сильнее, чем во втором цехе, выражены демократические тенденции поведения руководителей первичных коллективов в ситуациях формирования взаимоотношений с подчиненными (средняя оценка 3,9 в сравнении с 2,4), восприятия критики с их стороны, т.е. установления обратной связи с подчиненными (3,4 против 2,8), регулирования информационных потоков (2,9 и 2,4 соответственно), т. е. в основном в ситуациях управления социальнымипроцессами жизнедеятельности коллектива.

Оптимальным оказался такой тип (стиль) руководства, который характеризовался одновременно более высокой авторитарностью руководителей первичных коллективов в руководстве непосредственно процессом групповой деятельности и более высокой демократичностью тех же руководителей в руководстве жизнедеятельностью группы как целостного социального организма.

В формировании такого специфического типа руководства активную роль сыграл начальник цеха А, сознательно ориентировавший коллектив руководителей среднего звена на решение социально-психологических проблем управления (начальник цеха лично провел учебу мастеров по разработанной им программе с применением метода анализа конкретных ситуаций). Не случайно этот начальник занял третье место по уровню авторитетности среди всех руководителей цехов объединения, прошедших экспертную оценку деловых и личных качеств.

Любопытно также отметить, что сами мастера цеха А более высоко оценили степень выраженности в их работе демократического стиля руководства, чем мастера второго цеха (5,7 из 8,0 в сравнении с 4,6). Этот факт можно рассматривать и как своеобразный феномен групповой ориентации руководителей на определенный тип руководства, заданной руководителем более высокого ранга.

Эти данные приводят нас к выводу о том, что в деятельности любого руководителя по управлению коллективом (в первую очередь первичным) всегда необходимо четко различать два взаимосвязанных, но самостоятельных аспекта, и в решении вопроса об эффективности стилей руководства учитывать их специфику.

Существующие классификации стилей (типов) руководства основаны на анализе поведения руководителя в процессе общего руководства организацией жизнедеятельности группы как социального организма Это прежде всего относится к тем исследованиям, которые выполняются на базе реальных производственных групп, каждая из которых выступает не только в качествеситуативно-функционального объединения людей, но и как устойчивая социально-психологическая общность, развивающаяся по своим особым законам, и процесс ее жизнедеятельности в этом качестве также требует определенных целенаправленных воздействий со стороны официального руководителя. В то же время функциональный и социально-психологический аспектыжизнедеятельности реального коллектива на практике неразделимы

Когда речь идет об управлении непосредственно процессом групповой деятельности, здесь, по всей вероятности, неправомерна даже сама постановка вопроса о поисках общих и универсальных стилей руководства, поскольку иногда сама специфика, содержание, характер и структура деятельности предопределяют содержание и способы взаимодействия руководителя с подчиненными, непредоставляя возможности свободного выбора. Именно в таких случаях жесткой регламентации взаимодействия руководителя с подчиненными, детерминированной спецификой групповой деятельности, тот стиль руководства, который проявляется в сфере организации внепроизводственной жизни группы или коллектива, может оказаться либо нейтральным фактором, не влияющим нагрупповую продуктивность (поскольку органической связи с групповой деятельностью здесь нет), либо фактором случайного действия. И только в тех случаях, когда сама групповая деятельность носит взаимосвязанный характер, ее результат может зависеть от стиля руководства, который при этом входит в качестве необходимого компонента в структуру производственной деятельности группы Тогда может обнаруживаться и прямое влияние типов руководства на продуктивность группы.

Таким образом, наличие противоречивых результатов в исследованиях эффективности стилей руководства, выполненных в реальных коллективах, объясняется именно наличием или отсутствием сходства принципов организации групповой деятельности и социальной жизнедеятельности группы.

Если исходить из предлагаемой концепции, в соответствии с которой различные типы (стили) руководства характеризуют лишь специфику взаимодействия руководителей с подчиненными при управлении жизнедеятельностью группы как социального организма и не могут быть прямо экстраполированы на управление непосредственно процессом групповойдеятельности, становятся понятными и неудачи в изучении эффективности стилей руководства с помощью лабораторного эксперимента. Причина этих неудач заключается в том, что в лабораторных условиях моделируется только групповая деятельность, да и то в рафинированном виде. Это, с одной стороны, отрезает всю ту сферу внепроизводственного социального взаимодействия руководителяс подчиненными, которая всегда столь широка и разнообразна в реальных коллективах. Кроме того, в экспериментальной обстановке деятельность людей освобождена, очищена от большого количества реальных помех и шумов, сопровождающих обычно трудовую деятельность на производстве А ведь их устранение входит в структуру реальной деятельности руководителя и нередкотребует также взаимодействия с подчиненными С другой стороны, в лабораторных условиях появляется ряд новых, неучтенных факторов, которые влияют на активность группы и мотивацию деятельности, а следовательно, и на ее результаты. Это и познавательный интерес по отношению к новой ситуации, и эмоциональное возбуждение от присутствия новой или значимой группы, и влияние игровых элементов ситуации и т д. Все эти особенности приводят к тому, что изучение эффективности стилей руководства с помощью моделирования в лабораторных условиях часто оказывается неадекватным методом.

Именно отсутствие необходимого методического аппарата в настоящее время тормозит более детальное изучение эффективности стилей руководства В практике зарубежных исследований наряду с лабораторным экспериментом широко применяются фиксированное наблюдение за формами поведения руководителей по отношению к подчиненным и анкетирование руководителей. При сопоставлении данных экспертной оценки и самооценки стиля руководства также были обнаружены расхождения, говорящие о некоторой переоценке руководителями уровня собственной демократичности, что вполне объяснимо, поскольку именно этот тип руководства является социально необходимым и социально одобряемым.

В настоящее время наиболее информативным методом изучения стилей руководства представляется метод экспертной оценки, основанный на структурно-элементном анализе деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом и выделении наиболее значимых и типичных ситуаций его взаимодействия с подчиненными При проведении оценки в задачу экспертов входитопределение типичных для данного руководителя характеристик его поведения в каждой ситуации Поскольку эти частные характеристики, как было отмечено ранее, не интегрируются жестко заданным образом в два-три четко разграниченных стиля и не укладываются ни в дихотомическую, ни в трехчленную классификацию, итоговая характеристика стиля, полученная в результатепоэлементного анализа, оказывается многомерной, что открывает новые перспективы для изучения проблемы эффективности стилей руководства.

Контрольные вопросы.

1. Что такое «стиль руководства»?

2. В чем суть представлений К. Левина о стилях руководства?

3. Каковы основные классификации стилей управления?

4. Что представляет собой демократический стиль управления?

5. Каковы главные особенности авторитарного типа управления?

6. Выявите основные психологические особенности либерального стиля управления.

Литература.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Р. – на – Дону, 1997.

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. М., 1997.

Машков А.В. Психология управления. М., 2000.

Карпов А.В. Психология управления. М., 2004.

Я хотел бы услышать твое мнение про типы управления Надеюсь, что теперь ты понял что такое типы управления, их эффективность и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то нестесняся пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Психология управления

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.

Шесть типов руководителя | Большие Идеи

Шесть типов руководителя | Большие Идеи Психология

Мария Макарушкина

16 октября 2017

Каждый из нас со школы помнит, как отличалось отношение разных учителей к ученикам. Некоторые педагоги проявляли строгость, всегда подчеркивали свой опыт, жестко придерживались темы урока, совершенно не терпели свободу мнений и даже к старшеклассникам всегда обращались на «ты». Другие педагоги, наоборот, были подчеркнуто вежливы с учениками, приветствовали разнообразие суждений, любили неформальные и содержательные беседы, инициировали интересные споры и подчас создавали в классе атмосферу «вольного студенчества». И это счастье, когда именно такие учителя встречаются на пути. Тут уж кому как повезет.

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей. Об этом сказано много слов и написано множество статей и книг. Мне же хочется просто поделиться наблюдениями тех типов отношений руководителей и подчиненных, с которыми я неоднократно сталкивалась в консультационной практике.

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход). Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

советуем прочитать

10 правил жизни в отчаянно сложные времена

Тони Шварц

Распространенные заблуждения о том, как строятся гармоничные отношения с начальником

Эми Галло

Московские авансы

Фалалеев Дмитрий

Что год грядущий нам готовит

Марина Иванющенкова

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Собеседование: когда лучше всего упомянуть об отпускных планах

Джон Лис

Шпион за столом переговоров

Макс Базерман,  Малхотра Дипак

Оседлать вирусный маркетинг

Тейксейра Талес

Как побороть одиночество? Работа — нам в помощь

Тим Леберехт

5 Обычные стили лидерства и как найти свой

13 октября 2022 г. 4 августа 2017 г.

(Последнее обновление: 13 октября 2022 г.)

В этой статье:

• Стили демократического лидерства
• Стили лидерства Laissez-Faire
• Стили транзакционного лидерства
• Стили трансформационного лидерства
• Резюме

Стили лидерства можно определить как управление, руководство и мотивацию подчиненных. За последние 50 или около того лет исследователи предложили несколько разных стилей лидерства. Такие стили часто встречаются у лидеров бизнеса, политики, технологий и других основных областей.

Психологи обнаружили, что стили лидерства могут иметь важное влияние на то, насколько хорошо функционируют группы. Лидеры также помогают определить, насколько успешно группа достигает своих целей и насколько мотивированы и привержены последователи группе и ее целям.

Давайте подробнее рассмотрим некоторые основные стили лидерства, определенные разными исследователями.

Автократические стили лидерства

Автократическое лидерство, также известное как авторитарное или диктаторское лидерство, предполагает, что лидер имеет полный контроль и не принимает мнения других.

Этот стиль лидерства характеризуется:

• Тщательным контролем
• Отсутствием участия последователей
• Полный контроль
• Полная власть
• Самостоятельное принятие решений

исследование, которое определило три ключевых стиля лидерства. Люди с авторитарным стилем руководства принимают решения, не советуясь ни с кем в команде.

Этот стиль руководства может быть проблематичным при чрезмерном использовании, потому что он может показаться властным и тираническим. Члены команды могут чувствовать себя недооцененными, немотивированными и незаинтересованными в группе, потому что их вклад никогда не запрашивается.

Бывают ли ситуации, когда авторитарное руководство может быть полезным? Одним из преимуществ авторитарного руководства является то, что оно приводит к быстрому принятию решений. Это может иметь решающее значение в ситуациях, когда решения необходимо принимать быстро и под большим давлением. Это также может быть хорошим выбором, когда лидер является самым знающим и опытным человеком в группе.

Демократические стили лидерства

Демократическое лидерство, или лидерство с участием, было еще одним из трех стилей лидерства Левина.

Этот стиль руководства характеризуется:

• Совместной ответственностью за принятие решений
• Социальное равенство
• Креативность
• Высокая вовлеченность членов группы

, и компетентный. Этот стиль лидерства может привести к большей приверженности со стороны членов группы, потому что они, как правило, чувствуют больший вклад в успех и неудачу группы. Важно помнить, что в то время как демократические лидеры принимают и поощряют членов команды предлагать свои идеи и вклады, лидер сохраняет за собой последнее слово во всех решениях.

Этот стиль лидерства часто называют одним из «лучших» подходов к управлению группами, но он не обязательно подходит для каждой ситуации. Некоторые ситуации, когда демократический стиль может быть неуместным, включают ситуации, когда члены группы не обучены или когда решения должны быть приняты в сжатые сроки.

Стили невмешательства в лидерство

Стиль невмешательства был еще одним из трех стилей, наблюдаемых и описанных Левином и его коллегами.

Этот стиль характеризуется:

• Мало указаний со стороны лидера
• Много свободы для членов группы
• Члены команды несут ответственность за принятие всех решений
• Большая автономия в качестве делегатов-лидеров. Вместо того, чтобы пытаться направлять и контролировать группу, они вместо этого передают ответственность за руководство группой самим членам команды.

  Стиль невмешательства может иметь как преимущества, так и недостатки, в зависимости от характеристик ситуации и группы. Когда члены группы обладают высокой квалификацией и знаниями, предоставление им возможности вести себя может стать отличной стратегией. В таких случаях лидер все еще может предложить поддержку и совет, когда это необходимо, но последователи в большинстве случаев могут делать свой собственный выбор.

  Этот стиль лидерства может быть плохим выбором в ситуациях, требующих быстрого принятия решений или когда члены группы не обладают достаточными навыками для достижения успеха.

  В таких случаях члены команды могут не знать, что делать. Такие ситуации также приводят к отсутствию ответственности, срыву сроков и низкой приверженности группе.

  Стили транзакционного лидерства

  Транзакционное лидерство, также известное как управленческое лидерство, заключается в управлении другими с помощью вознаграждений и наказаний. Люди с таким стилем руководства предпочитают большую структуру с четко определенными ролями и ожиданиями.

  Стиль транзакционного лидерства характеризуется:

  • Обилием инструкций
  • Четкими ожиданиями
  • Четкими целями
  • Негибкостью
  • Эффективностью
  • Сосредоточенностью на следовании правилам и нестандартным действиям лидеров
  14 90 Каждому члену группы даются четкие указания о том, что он должен делать, как он должен это делать и когда это следует делать. Основное внимание в этом стиле уделяется тому, чтобы все было выполнено правильно, вовремя и в соответствии с правилами.

  Поскольку он сосредоточен на производительности, эффективности и безопасности, этот стиль может быть эффективным в рамках организационной структуры. Это может быть удушающе в условиях, когда работники чувствуют себя управляемыми на микроуровне.

  Поскольку этот стиль настолько сосредоточен на внешней мотивации, с вознаграждениями и бонусами, предлагаемыми за достижение или превышение целей, у последователей может не развиться внутренняя мотивация к своей работе.

  Стили трансформационного лидерства

  Трансформационное лидерство характеризуется высоким уровнем мотивации, вдохновения и приверженности. Люди с таким стилем лидерства берут на себя ответственность за группу, представляя четкое видение результата, демонстрируя большую страсть к работе и помогая членам группы почувствовать вдохновение и приверженность целям.

  Людей с таким стилем лидерства часто описывают как:

  • Энергичных
  • Страстных
  • Энтузиастов
  • Заслуживающих доверия
  • Креативных
  • Интеллектуальных трансформационных лидеров не только очень творческих
  • 2 9000; они также вдохновляют на творчество других. Они предлагают поддержку и руководство, чтобы помочь каждому члену команды полностью раскрыть свой потенциал.

    Члены команды считают лидера образцом для подражания. Из-за этого последователи, как правило, усваивают идеалы лидера и стремятся подражать этим качествам.

    Резюме

    Существует множество различных стилей лидерства, но наилучший подход может зависеть от таких факторов, как характеристики ситуации и группы. Не существует единого стиля лидерства, который лучше всего подходил бы для любой ситуации. В некоторых случаях авторитарный стиль может быть более эффективным и продуктивным. В других ситуациях трансформационный лидер может преуспеть.

    Узнайте больше о своих склонностях к лидерству, пройдя наш тест на стиль лидерства.

    Источники:

    Бас БМ. Лидерство и производительность, NY Free Press; 1985.

    Басс БМ. Риджио РЕ. Трансформационное лидерство. Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.; 2008.

    Schyns B , Hansbrough T. Когда лидерство идет не так: деструктивное лидерство, ошибки и этические неудачи. Шарлотта: Северная Каролина; 2010.

    Теории и стили лидерства

    Каждой компании, независимо от того, в какой отрасли она работает или насколько велика, для достижения успеха необходимо хорошее руководство. Хорошие лидеры являются жизненно важной частью эффективной деловой практики. И для большинства быть хорошим лидером не обязательно. Вот почему существуют целые программы на получение степени, посвященные менеджменту и помогающие студентам стать великими лидерами в своем бизнесе.

    В мире лидерства существует множество теорий о том, как работает лидерство, что делает его хорошим лидером и как быть эффективным. Есть много стилей лидерства, которые могут использовать менеджеры, и их влияние варьируется в зависимости от группы, которую они возглавляют, и отрасли, в которой они работают. Эти теории лидерства объясняют, как стили лидерства работают в компании для достижения успеха. Если вы учитесь, чтобы стать бизнес-лидером или менеджером, важно понимать эти различные теории лидерства и то, как они влияют на ваш стиль лидерства и управления.

    Теории лидерства объясняют, как и почему определенные люди становятся лидерами. Они сосредоточены на чертах и ​​поведении, которые люди могут использовать для повышения своих лидерских способностей. Вот некоторые из основных качеств, которые, по мнению лидеров, жизненно важны для хорошего лидерства:

    • Строгая этика и высокие моральные стандарты

    • Отличные навыки самоорганизации

    • Эффективный ученик

    • Способствует росту сотрудников

    • Поощряет связь и принадлежность

    Исследования показывают, что эти качества считаются наиболее важными для лидеров во всем мире. А теории лидерства помогают объяснить, как лидеры используют и развивают эти качества. В последнее время теории лидерства стали более формализованными, что упрощает их понимание, обсуждение и анализ в действии.

    Ральф Нейдер говорит: «Функция лидерства состоит в том, чтобы производить больше лидеров, а не последователей». Это считается трансформационным лидерством — лидер может изменить точку зрения или психологию последователя и заставить его тоже захотеть стать лидером. Это говорит о том, что в конце концов лидерство должно возвышать и вдохновлять. Лидеры должны подталкивать людей, которых они ведут, к новым высотам, помогая им стать теми, кем, как они знают, они могут стать. Трансформационное лидерство — важная психологическая перспектива, которую лидеры должны изучить и понять, хотят ли они действительно влиять на других и воздействовать на них. Различные теории лидерства направлены на создание более сильного и эффективного лидерства, помогая последователям самим становиться лидерами.

    Подпишитесь, чтобы получать больше подобных статей на ваш почтовый ящик.

    Хотя существуют десятки теорий лидерства и психологии, есть несколько наиболее известных. Эти более распространенные теории лидерства важно понять и признать, особенно если вы в настоящее время являетесь или учитесь быть бизнес-лидером в будущем. Понимание психологических и социальных последствий эффективного лидерства поможет вам определить, каким лидером вы хотите быть.

    —Теория поведения. Теория поведенческого лидерства фокусируется на том, как ведут себя лидеры, и предполагает, что эти черты могут быть скопированы другими лидерами. Иногда называемая теорией стиля, она предполагает, что лидеры не рождаются успешными, их можно создать на основе поведения, которому можно научиться. Поведенческие теории лидерства в значительной степени сосредотачиваются на действиях лидера — эта теория предполагает, что лучший показатель успешности лидерства — наблюдение за тем, как лидер действует. Действие, а не качества, является фокусом теории поведенческого обучения. Модели поведения наблюдаются и классифицируются как «стили лидерства» в этой теории. Некоторые из стилей лидерства включают лидеров, ориентированных на задачу, лидеров, ориентированных на людей, лидеров загородных клубов, лидеров статус-кво, диктаторских лидеров и т. д. В конце концов, действия и фактическое поведение лидера определяют успех в этой теории.

    Поведенческая теория имеет много преимуществ, в первую очередь то, что лидеры могут учиться и решать, какие действия они хотят предпринять, чтобы стать тем лидером, которым они хотят быть. Это позволяет лидерам быть гибкими и адаптироваться в зависимости от обстоятельств. Еще одно большое преимущество этого стиля лидерства заключается в том, что он предполагает, что любой может стать лидером. Некоторые недостатки поведенческой теории заключаются в том, что, хотя она допускает гибкость, она прямо не предлагает, как вести себя в определенных обстоятельствах. Существуют десятки стилей лидерства, вытекающих из поведенческой теории, но нет подходящего для всех обстоятельств.

    Отличным примером поведенческой теории является сравнение лидера, ориентированного на задачу, и лидера, ориентированного на людей. Если есть проблема с командой, руководитель, ориентированный на задачу, посмотрит на процесс, чтобы увидеть, нужно ли что-то скорректировать в рабочем процессе. Лидер, ориентированный на людей, будет смотреть на людей и идти прямо к ним, спрашивая, в чем проблема. Какое бы поведение вы ни выбрали, теория поведенческого лидерства помогает лидерам сосредоточиться на своих действиях и использовать свои решения, чтобы стать великим лидером.

    — Теория непредвиденных обстоятельств. Теория непредвиденного лидерства, иногда называемая ситуационной теорией, фокусируется на контексте лидера. Эти теории рассматривают ситуационные эффекты успеха или неудачи лидера. Эффективность лидера напрямую определяется ситуационным контекстом. В то время как личность лидера является небольшим фактором их успеха, наиболее важным фактором является контекст и положение лидера. Эта теория рассматривает конкретные стили лидерства и предполагает, что хорошие лидеры могут корректировать свой стиль лидерства в зависимости от ситуации. Это также говорит о том, что лучше всего найти подходящего лидера для конкретной ситуации. Типы теорий непредвиденных обстоятельств включают ситуационную теорию Херши и Бланшара, теорию пути-цели Эванса и Хауса и теорию непредвиденных обстоятельств Фидлера.

    Теория непредвиденных обстоятельств имеет большие преимущества, в том числе то, что лидеры могут быть эффективными независимо от контекста своей ситуации. Однако у этой теории есть критика, предполагающая, что не хватает деталей, которые входят в контекст любой ситуации. Теория непредвиденных обстоятельств фокусируется на важности ситуации, но может не уделять достаточного внимания психологии сотрудников или самой компании. Также может быть недостаточно внимания к тому, как стили руководства могут меняться с течением времени.

    Существуют внутренние и внешние факторы, влияющие на лидера и его положение. Тип компании, размер команды и врожденный стиль руководства человека являются внутренними факторами. Внешние факторы могут включать в себя чувства клиентов и рынок. Все эти ситуации играют важную роль в теории непредвиденных обстоятельств.

    —Теория Великого Человека. Теория лидерства великих людей, которую иногда называют теорией черт, предполагает, что хорошими лидерами рождаются. У них есть врожденные черты и навыки, которые делают их великими, и этим вещам нельзя научить или научиться. Теория черт предполагает, что лидеры заслуживают занимать свое место из-за своих особых качеств.

    Существует множество критических замечаний по поводу теории черт, в основном за то, что лидерами либо рождаются, либо нет, что для того, чтобы стать лидером, не требуется труда или усилий. Это говорит о том, что социальные или психологические лидеры предопределены и что лидеры не могут выйти из тени — их либо выбирают, либо нет. Также критикуют за то, что большинство черт, связанных с этой теорией, по своей сути мужские и не соответствуют реальной психологии хороших лидеров.

    Люди цитируют Авраама Линкольна, Александра Македонского, королеву Елизавету I и многих других в качестве примеров теории великого человека. Эти социальные гиганты использовали свои навыки, чтобы вести нации. Высокий уровень амбиций и решимости обычно наблюдается у лидеров, которые воплощают эту теорию в жизнь. Сегодня лидеры, достигшие вершины, могут рассматривать свои черты и способности как часть теории «великого человека». Таким образом, может показаться, что лидеры достигают своего положения благодаря своим наследственным дарам.

    — Теория менеджмента. Теорию управления иногда называют транзакционным лидерством, и она фокусируется на надзоре, организации и эффективности группы. Трансакционное лидерство — это система вознаграждений и наказаний, и транзакционное лидерство регулярно используется в бизнесе. Когда сотрудники делают что-то успешное, менеджеры вознаграждают их. В случае неудачи они могут быть наказаны. Транзакционные вознаграждения и наказания основаны на идее, что люди действительно делают что-то только ради вознаграждения. Их психология не позволяет людям делать что-то из добра, а скорее из обещания награды.

    Стиль руководства может быть чрезвычайно эффективным. Известно, что положительное подкрепление творит чудеса с сотрудниками, поощряя и мотивируя их на успех. Но есть много критических замечаний по поводу лидерства, которое также строго транзакционно. Последствия и наказания могут снизить моральный дух в организации, что негативно скажется на сотрудниках. Его также можно рассматривать как ленивый стиль руководства — поощрения и наказания — относительно простой способ вести за собой сотрудников.

    Типичным примером этого стиля управления является руководитель, который предлагает денежную премию сотрудникам, достигшим поставленной цели. Или руководитель, который заставляет сотрудников заниматься дополнительной бумажной работой, если они срывают сроки.

    — Теория участия. Лидерство с участием не так распространено в корпоративном мире. Эта теория лидерства, которую иногда называют демократическим лидерством, предполагает, что сотрудники принимают непосредственное участие в принятии решений в своей организации. Лидер просто поддерживает беседу, а затем принимает все предложения и предлагает наилучшие возможные действия. В этой теории все очень вовлечены в принятие решений для команды и организации, а лидер просто помогает направлять заряд.

    У этой теории много преимуществ. Сотрудники чувствуют себя более вовлеченными и мотивированными, когда они непосредственно вовлечены в решения и результаты для своей компании. Однако эта теория не лишена критики: некоторые предполагают, что такой стиль заставляет лидеров казаться слабыми или ненужными. Критика также заключается в том, что лидеры в этой теории на самом деле не достигают лучших результатов, потому что они слишком заняты тем, чего хотят люди, а не тем, что нужно компании.

    Билл Гейтс — хорошо известный пример теории участия. Хотя эта теория до сих пор горячо обсуждается, есть много примеров компаний, которые работают над тем, чтобы больше вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. В этой теории руководитель может собраться, чтобы спросить сотрудников, как решить конкретную проблему. Они поощряют сотрудников быть открытыми и честными в своих мыслях. Они принимают все предложения и встречаются с другими лидерами, чтобы обсудить их. Затем руководители принимают решение на основе информации от сотрудников и собственного принятия решений. Сотрудники, как правило, ценят этот стиль, хотя в целом он может быть менее эффективным.

    — Теория власти. Эта теория рассматривает то, как лидер использует свою власть и влияние для достижения цели. «Пять форм власти» Френча и Рэйвена — широко известная силовая теория лидерства. В нем рассматривается позиционная власть и личная власть, а также то, как они влияют на выбор и результаты лидеров.

    Эта теория может показаться очень эффективной — лидеры с большой властью могут казаться очень эффективными и быстро выполнять задачи. Однако большинство сотрудников не ценят властное лидерство. Им нужен лидер, который не имеет над ними власти, но работает с ними и поощряет их. Таким образом, самая большая критика этой теории заключается в том, что она не достигает конечной цели вдохновения и поощрения сотрудников, а скорее заставляет их чувствовать себя подчиненными.

    Теорию власти можно увидеть в организациях, где иерархия и продвижение по службе являются ключом к успеху. Сотрудники компаний, занимающихся теорией власти, видят, что их единственный способ повлиять на изменения или повлиять на компанию — это получить собственную власть. Это может привести к низкому моральному духу, политическому и кликабельному климату в офисе.

    — Теория взаимоотношений. Теория отношений лидерства фокусируется на лидерах, которые в основном озабочены своим взаимодействием с другими. Они часто являются наставниками для сотрудников, планируя время, чтобы поговорить с ними и работать, чтобы удовлетворить их потребности. Лидеры такого типа сосредоточены на том, чтобы сделать работу приятной для как можно большего числа людей, и они хотят создать позитивную рабочую атмосферу. Исследования показывают, что такое поведение руководства может быть наиболее эффективным для многих сотрудников. Менеджеры, ориентированные на отношения, часто добиваются лучших результатов от своих сотрудников.

    У такого лидерства много преимуществ. Сотрудники чувствуют себя уверенно в своем лидере и хотят следовать за ним. Они также вдохновлены быть хорошими лидерами для других. Наставничество предоставляет прекрасные возможности для стимулирования роста сотрудников и побуждает их оставаться в организации в течение более длительного периода времени. Однако есть некоторые критики такого типа лидерства, в том числе мысли о том, что лидеры, ориентированные на отношения, могут не желать рассматривать сотрудников, которые создают проблемы, за чистую монету, они могут позволить отношениям мешать работе, и их можно направить в пользу людей. над производительностью. Тем не менее, большинство экспертов сходятся во мнении, что лидеры, ориентированные на отношения, на самом деле более эффективны в конце дня.

    Примером теории отношений может быть менеджер, который берет нового сотрудника под свое крыло. Она работает, чтобы помочь этому сотруднику понять, как он вписывается в организацию, побудить его открыто говорить о вопросах и проблемах и создать позитивные рабочие отношения. Затем этого сотрудника поощряют усердно работать, указывать на проблемы и помогать решать проблемы для компании.

    No related posts.