Типы руководителей в психологии управления: Психологические типы руководителей

Какие существуют типы руководителей | Деловая среда

Аудиоверсия этой статьи

Руководителей компаний можно классифицировать по нескольким признакам. Владельцам бизнеса, особенно небольшого, полезно изучить разные типы, чтобы понять, какое взаимодействие с командой будет полезно, а какое способно навредить

Содержание

Классификация руководителей

Распространенные типы руководителей
— авторитарный
— либеральный
— демократичный
— командный лидер
— компанейский лидер
— лидер-манипулятор
— карьерист
— лидер-аскет
— трудоголик
— нерешительный лидер
— «патриарх»
— педант

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Открыть ИП сейчас

💎 Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб и получите доступ к материалам по развитию бизнеса

Попробовать бесплатно на 14 дней

Классификация руководителей

Существует классификаций руководителей, стилей управления персоналом и рабочими процессами. При этом нет однозначно хороших и мало однозначно плохих типов. Каждый может быть полезен компании на определенном этапе.

💼 Пример

На стадии развития или глобальной перестройки бизнесу необходим лидер, способный анализировать концепции развития, понимать риски, готовый брать ответственность за последствия решений на себя. Такому управленцу не чужды авторитарные черты, однако в ситуации нестабильности они позволяют добиваться лучших результатов.

На стадии же стабильного роста предпочтительнее руководитель, способный разработать долгосрочные планы развития. От начальника требуются административные навыки, поскольку необходимо реализовывать разработанные планы, стимулировать дальнейшую работу бизнеса.

Вне зависимости от стадии развития компании руководитель не должен допускать фаворитизма, среди его обязанностей — находить и продвигать таланты, распределять обязанности, уважительно относиться к подчиненным.

В соответствии с распространенной концепцией Р. Блейка и Дж. Моутон, руководителей принято делить на 5 видов:

1. Безразличных к сотрудникам и заботящихся о производстве. Такие руководители отличаются высоким профессионализмом, стремятся сосредоточить власть в своих руках, не признают чужого мнения. Эффективны в критических ситуациях, но при стабильном курсе их поведение ухудшает психологический климат в коллективе.

2. Заботящихся о персонале и пренебрегающих вопросами производства. Стремятся поддерживать спокойную атмосферу в коллективе, поощрять подчиненных. Стиль подходит для стабильной ситуации, в случае кризиса нарушение привычного рабочего ритма негативно сказывается на эффективности работы.

3. Не интересующихся персоналом и работой, но стремящихся сохранить свою должность. Избегают конфликтов, уклоняются от принятия решений, стараются работать по директивам руководства. Люди такого типа не способны эффективно работать, являются балластом для организации, часто не имеют реальной власти над подчиненными.

4. Стремящиеся избежать конфликта и старающиеся угодить всем. Максимально делегируют полномочия, могут работать только в спокойной обстановке, в случае кризиса эффективность деятельности падает.

5. Гармонизирующих приоритеты, что обеспечивает повышенную активность персонала.

💎 Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб и получите доступ к материалам по развитию бизнеса

Попробовать бесплатно на 14 дней

Распространенные типы руководителей

Мы собрали яркие типы управленцев из других классификаций. Изучив их особенности, предприниматели могут взять на вооружение полезные навыки и избежать некоторых крайностей в работе с командой.

Авторитарный

Авторитарный руководитель стремится установить в организации свои порядки, подчинить людей авторитетом. Взаимоотношения с сотрудниками носят формальный характер, начальник не стремится сообщать людям всю информацию о работе. Могут быть нетерпимы к талантливым специалистам, которые не стремятся угождать, что приводит к конфликтам и увольнениям. В коллективе под началом авторитарного руководителя нередко царит атмосфера взаимного недоверия.

В коллективе не приветствуется самостоятельность сотрудников. Авторитарный тип формирует негативную атмосферу, работники не стремятся сообщать новости, поскольку не знают ответной реакции от руководителя. Избыток власти в руках начальника может приводить к снижению эффективности производства, принятию неправильных решений. Сотрудники не спорят, не задают вопросов даже в случае обнаружения ошибок, что приводит к убыткам или приостановке деятельности компании.

Статьи

Как и зачем определять типы личности сотрудников

Командообразование

Либеральный

Либеральный тип руководителя характеризуется избыточной терпимостью к ошибкам сотрудников, допущенным вследствие попустительства.

Начальник отдает максимум полномочий работникам, уходит от управленческих функций. Решительные действия начинаются только в случае крайней необходимости. Если результаты неудовлетворительны, либеральный руководитель организации старается уйти от ответственности.

Начальник либерального типа подходит для компаний с отлаженными рабочими процессами. В коллективе процветает психологический комфорт, люди всегда могут отпроситься на несколько часов без отработки.

При возникновении кризиса хорошие взаимоотношения между людьми исчезают, выясняется отсутствие деловых контактов и проработанных схем взаимодействия.

Демократичный

Демократичный начальник соблюдает баланс, отдавая подчиненным полномочия решать рабочие вопросы, но сохраняя за собой право управления процессами. Человек учитывает заслуги каждого сотрудника, поощряя инициативы и развивая удачные идеи. Руководители демократичного типа интересуются личными проблемами и интересами работников, которые могут обратиться к начальству за помощью в сложных ситуациях.

Демократичный руководитель знает обстановку в коллективе, хорошо разбирается в рабочих процессах. Контролирует соблюдение сроков и результаты, но не занимается микроменеджментом. Демократичное руководство способствует развитию самостоятельности сотрудников, начальник не стесняется признавать ошибки и готов тестировать идеи подчиненных.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Командный лидер

Это люди со смешанным стилем управления. С одной стороны, такой руководитель создает четкую схему взаимодействия между сотрудниками, разрабатывает правила и сам их соблюдает. В то же время сохраняет в коллективе неформальные отношения, внимателен к инициативам работников.

Лидер не является сторонником авторитарной власти, делегируя часть полномочий. Стиль руководства позволяет компании работать как в стабильной обстановке, так и в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Компанейский лидер

Компанейский стиль предусматривает построение благожелательных или неформальных взаимоотношений внутри коллектива. Основными направлениями деятельности являются попытки соблюсти баланс между рабочими и личными контактами сотрудников.

В организации с компанейским лидером часто проводят совещания, брифинги и неформальные встречи. При стабильной работе проблем не возникает, но в случае кризиса начальник и подчиненные не могут быстро реагировать на меняющуюся обстановку.

Лидер-манипулятор

Манипулятор склонен к разработке и внедрению своих норм поведения в коллективе. Начальник периодически меняет взгляды и корректирует требования, причем запросы могут быть диаметрально противоположными.

Сотрудники должны выполнять правила либо не соглашаться с ними, но с такими работниками руководитель не церемонится. С манипулятором сработаются люди, способные подстраиваться под обстоятельства либо умеющие поддерживать неформальные взаимоотношения с начальством в любой ситуации.

Манипулятор, стремящийся склонить сотрудников к собственному мнению, неэффективен в управлении организацией. При необходимости он стремится вывести оппонента в споре из равновесия.

Бизнес под управлением такого человека терпит убытки, поскольку лидер не воспринимает свежие идеи или не реагирует на сигналы о возможных проблемах.

Карьерист

Карьерист не интересуется проблемами внутри коллектива, используя власть над людьми для достижения собственных целей и продвижения вверх по карьерной лестнице. В общении с сотрудниками начальник формально вежлив, но не интересуется проблемами, не старается помочь советом. При возникновении проблем стремится найти виновного, перекладывает собственные просчеты на других. Во взаимоотношениях старается выделять людей, выгодных для собственного продвижения.

Готов выслушивать предложения сотрудников, удачные продвигает как собственные. Старается получить мгновенный результат для быстрого представления результатов работы начальству или деловым партнерам.

В работе импульсивен, постоянно придумывает подчиненным задачи, но понять смысл распоряжений дано не каждому. Старается получить компрометирующие сведения о сотрудниках, готов дать ход такой информации для борьбы с неугодными. Карьерист не способен работать в переменчивых условиях, требующих сплочения коллектива и умения отстаивать принятые решения.

❗️ Внимание
Руководители-карьеристы могут быть полезны развивающемуся бизнесу, так как обладают широкими связями с нужными людьми.

Лидер-аскет

Особенностью руководителя-аскета является следование интересам компании, аналогичное поведение ожидается и от сотрудников. Начальник не заинтересован в финансовой составляющей, не стремится улучшить материальное положение подчиненных вне зависимости от ситуации.

Аскет часто не имеет своей семьи, поэтому мало интересуется личной жизнью сотрудников. Подчиненные уважают руководителя за преданность делу, но во взаимоотношениях прослеживается дистанция или небольшая отчужденность.

Основной целью аскеты ставят построение деловых взаимоотношений в коллективе. Команда способна работать в любой ситуации. Кризис не сказывается на рабочих процессах, построенных на профессиональной основе. Межличностные отношения между сотрудниками не запрещены, но руководитель не принимает участия в совместных неформальных мероприятиях.

💎 Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб и получите доступ к материалам по развитию бизнеса

Попробовать бесплатно на 14 дней

Трудоголик

Частным видом аскета считается руководитель-трудоголик, живущий только работой. Начальник приходит в кабинет рано утром, а уходит уже из пустого офиса на несколько часов позже остальных работников. Трудоголик не понимает мотивации других людей, не желающих следовать его примеру.

Отличается повышенной требовательностью, но не придирается к мелким недочетам. Считает себя экспертом, при построении взаимоотношений учитывает квалификацию сотрудников. В случае неудачи становится раздражительным или грубым, но способен взять вину за провал на себя.

Нередко испытывает трудности с делегированием. Если же передает задачи, то опасается, что подчиненные плохо справятся, и принимается контролировать каждый их шаг.

Нерешительный лидер

Руководители, не желающие брать на себя ответственность или ожидающие приказа сверху, относятся к категории нерешительных. Начальник не способен к организации коллектива, поскольку боится любых контактов с подчиненными. Рабочий процесс строится на основе распоряжений в бумажном виде или через секретаря либо заместителя. Нерешительный начальник любит бюрократию, решение любой проблемы затягивается на несколько дней или недель.

Сотрудники могут работать комфортно только при условии высокой квалификации. В случае возникновения проблем подчиненный самостоятельно ищет решение, опираясь на имеющиеся навыки или связи внутри компании или с персоналом подрядных организаций. Руководитель инертно ожидает разрешения ситуации, не оказывая поддержки.

Статьи

Как владельцам бизнеса начать делегировать без страха

Управление собой

«Патриарх»

К основным типам руководителей относятся «патриархи» — люди с большим опытом, требующие беспрекословного подчинения от сотрудников. Работник может продвинуть свою идею только как часть плана начальника.

Стиль предусматривает постоянные обращения к лидеру за советом или помощью. «Патриархи» благосклонно относятся к неформальным взаимоотношениям или комплиментам, но в случае личного предубеждения руководитель может легко уволить сотрудника. Подчиненные с уважением относятся к начальнику, поскольку знают о его опыте.

💎 Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб и получите доступ к материалам по развитию бизнеса

Попробовать бесплатно на 14 дней

Педант

К сложным типам руководителей относится человек, требовательный к вопросам дисциплины, не допускающий ошибок в работе. Педанты отличаются сухостью в общении, склонны к длинным речам, требуют точного следования плану с постоянными придирками к мелочам.

Корректное завершение проекта не приносит такому руководителю морального удовлетворения, а в случае неудачи педантичный начальник замучает сотрудников лекциями, но найти причину проблемы или наказать виновного он не в состоянии.

Основные преимущества педантов:

Педант — хороший организатор, но способен раскрыться только в условиях размеренной деятельности по плану. В случае форс-мажора такой начальник не может маневрировать и продолжает действовать по установленном распорядку.

Перед началом работы с педантичным руководителем следует согласовать в письменном виде план действий, а затем строго следовать распорядку. При коммуникации надо кратко излагать факты, а затем продвигать идею на базе имеющихся предпосылок. Спокойная и уверенная манера речи положительно влияет на педанта.

Рассмотрев часто встречающиеся стили руководства, предприниматели могут сделать выводы, каким людям лучше доверять управление отдельными проектами, каких следует назначать в периоды стабильности или неопределенности. Для себя отметить полезные черты и навыки.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Шесть типов руководителя | Большие Идеи

Шесть типов руководителя | Большие Идеи Психология

Мария Макарушкина

16 октября 2017

Каждый из нас со школы помнит, как отличалось отношение разных учителей к ученикам. Некоторые педагоги проявляли строгость, всегда подчеркивали свой опыт, жестко придерживались темы урока, совершенно не терпели свободу мнений и даже к старшеклассникам всегда обращались на «ты». Другие педагоги, наоборот, были подчеркнуто вежливы с учениками, приветствовали разнообразие суждений, любили неформальные и содержательные беседы, инициировали интересные споры и подчас создавали в классе атмосферу «вольного студенчества». И это счастье, когда именно такие учителя встречаются на пути. Тут уж кому как повезет.

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей. Об этом сказано много слов и написано множество статей и книг. Мне же хочется просто поделиться наблюдениями тех типов отношений руководителей и подчиненных, с которыми я неоднократно сталкивалась в консультационной практике.

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход). Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

советуем прочитать

Covid-19: как больницам справиться с дефицитом и перегруженностью

Гэри Пизано,  Раффаэлла Садун,  Ричард Бомер,  Томас Цай

Кто владеет интернетом?

Евгения Чернозатонская

Как избавиться от вредных привычек с помощью смартфона

Александра Сэмюэль

Как совместные предприятия выручают в кризис

Джеймс Бэмфорд,  Джерард Бейнхэм,  Дэвид Эрнст

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Компания как экосистема: биология выживания

Ривз Мартин,  Саймон Левин,  Уэда Дайчи

Дружба или служба: почему нельзя забывать о друзьях, даже если вы очень заняты

Нил Джей Рос

Стратегия XXI века в четырех словах

Умар Хак

Пять советов, которые помогут ответить на неудобные вопросы

Брэд Биттерли,  Морис Швейцер

Стили и концепции лидерства, которые вы должны знать

Основные выводы

• Стили лидерства относятся к характерному поведению лидеров при руководстве или управлении группами людей.
• Знание и преднамеренная корректировка своего стиля руководства может помочь менеджерам лучше общаться и укреплять позитивные отношения в своих командах.
• Левин и его коллеги провели первое заметное исследование стилей лидерства на маленьких детях, выполняющих проекты декоративно-прикладного искусства. Они выделили три стиля руководства: автократический, демократический и либеральный.
• Существует множество стилей лидерства помимо тех, которые определил Левин. Среди них стратегическое, тренерское, бюрократическое, трансформационное и транзакционное лидерство.
• Каждый стиль руководства имеет свои преимущества и недостатки. В результате лучший стиль руководства для менеджера зависит от его целей и организационных обстоятельств, с которыми ему приходится справляться.

Содержание

Что такое стили руководства?

Стиль лидерства — это характерное поведение лидера при руководстве или управлении группами людей. Стандартный стиль лидерства человека — это способ, которым он чувствует себя наиболее комфортно, ведя других к достижению своего видения.

Barchiesi et al. (2007) измерили влияние эффективности лидерства на производительность и отношение команд.

Исследователи обнаружили, что, хотя высокие показатели лидерства не связаны с прошлыми результатами команды, они связаны как с более высокой вероятностью того, что производительность команды повысится в будущем, так и с более высокой репутацией организаций, в которых работают эти команды. принадлежать.

Информация о стиле лидерства может иметь большое значение для менеджеров, поскольку дает им представление о том, как их воспринимают другие.

Эта осведомленность может помочь лидерам лучше общаться, оценивать потребности других и налаживать позитивные отношения.

Левин (1939) и его коллеги решили определить различные стили лидерства. В то время как другие исследователи выявили больше, оригинальная работа Левина послужила основой для более определенных теорий лидерства.

Левин и др. начал экспериментальные исследования лидерства и групповых процессов к 1939 году, изучая эффективную рабочую этику при различных стилях руководства.

Левин распределил школьников в одну из трех групп с авторитарным, демократическим или либеральным лидером, а затем руководил проектом декоративно-прикладного искусства.

Автократическое лидерство

Автократическое лидерство, также известное как автократическое лидерство, ориентировано на лидера. Авторитарные лидеры дают четкие представления о том, что нужно сделать, когда это следует сделать и когда это следует сделать.

В результате возникает разделение между лидером и участниками, поскольку лидер принимает решения независимо от группы.

Поскольку в этом стиле решения принимает только один человек, принятие решений может происходить намного быстрее, чем при других стилях руководства. Это может повысить производительность и снизить стресс определенных групп, таких как небольшие команды или страны, находящиеся в конфликте не на жизнь, а на смерть.

С другой стороны, самодержавное лидерство может вызвать страх и разочарование у тех, кто следует за лидером, поскольку они чувствуют, что их не слышат.

На верхнем уровне автократический стиль руководства может привести к упущению новых возможностей от тех, кто находится ниже лидера, и, в конечном счете, к нарушению связи.

В результате процесс принятия решений становится менее творческим. Левин также пришел к выводу, что переход от авторитарного к демократическому стилю или наоборот сложнее, чем переход между другими стилями руководства.

По этим причинам авторитарные стили руководства лучше всего использовать, когда необходимы быстрые решения, когда необходим строгий контроль и требуется быстрая оптимизация рабочих процессов.

Самые известные самодержавные лидеры — диктаторы, такие как Адольф Гитлер и Наполеон Бонапарт; однако бывают ситуации, когда этот стиль может обеспечить хорошие результаты.

Рассмотрите распределение припасов и планы эвакуации во время и после стихийного бедствия. Если это стихийное бедствие было особенно неожиданным, у тех, кто обычно принимает решения, скажем, о спасении других и раздаче еды, может быть очень мало времени для принятия решения.

Стили лидерства, которые замедляют темп принятия решений, такие как демократический или невмешательство, имеют значительные недостатки по сравнению с авторитарным стилем, который позволяет лидеру быстро принимать решения.

Автократический стиль руководства также полезен в ситуациях, когда подчиненные мало знают о проблеме и не имеют времени учиться. Например, рассмотрим самолет, который приземляется на воду.

Стюардессы в самолете имеют ограниченное количество времени для эвакуации пассажиров на специализированных спасательных плотах.

В этой ситуации стюардессы могут самовольно руководить пассажирами, давая пассажирам точные инструкции, которым они должны следовать при выполнении поставленной задачи.

Демократическое лидерство

Первоначальное исследование Левина (1939 г. ) о школьниках показало, что, как правило, партиципативное или демократическое лидерство чаще всего было наиболее эффективным в создании декоративно-прикладного искусства.

Демократические лидеры предлагают руководство членам группы, а также позволяют участвовать и вносить свой вклад от других членов группы. Хотя дети в этой группе были менее продуктивны, чем дети из авторитарной группы, их вклад был более качественным.

В отличие от авторитарного лидерства, те, кто использует демократическое лидерство, сосредотачиваются на команде, а это означает, что члены команды принимают решения совместно.

Совместное принятие решений в демократических командах может снизить риск полного провала, поскольку участники привносят в свои решения свои взгляды, а также способствует повышению морального духа команды и созданию более совместной рабочей среды.

С другой стороны, демократическое руководство может привести к медленному принятию решений, а также к чрезмерной зависимости отдельных лиц от команды. Эти два фактора могут сочетаться, создавая совместное бремя.

По словам Левина, демократическое лидерство лучше всего использовать, когда члены команды являются экспертами и необходимо создать чувство собственности.

Демократические лидеры стремятся расширить возможности подчиненных, позволяя им участвовать в принятии решений; однако, в конечном счете, окончательное решение остается за лидером.

Два исторических примера успешного демократического лидерства — генерал Дуайт Эйзенхауэр и Нельсон Мандела.

В деловом мире демократичный генеральный директор может участвовать во встречах со своими подчиненными, где участники могут высказать свое мнение, а у молчаливых членов команды специально спрашивают их мнение, чтобы убедиться, что все точки зрения услышаны.

Например, при принятии решения о том, насколько высоко установить цену на продукт, демократический лидер может учесть отзывы и мнения большой группы, прежде чем принять окончательное решение.

Лидерство по принципу невмешательства

При лидерстве по принципу невмешательства лидер позволяет команде управлять собой, не вмешиваясь напрямую в процесс принятия решений. В этом стиле все полномочия по постановке целей, решению проблем и принятию решений передаются подчиненным.

С точки зрения лидера, цель политики невмешательства — создать сильную команду, а затем избежать вмешательства.

Лидеры Laissez-faire обычно озабочены созданием и формулировкой своего видения, а также тем, какие шаги предпринять для его реализации.

Однако, как только видение лидера сформулировано, задача команды состоит в том, чтобы выяснить, как его реализовать.

Лидерство Laissez-faire, как правило, работает на высоких уровнях организации, где старшие руководители назначают других старших руководителей и позволяют им решать определенные проблемы (Lewin, 1939).

Одним из преимуществ принципа невмешательства в руководство является то, что оно создает личную ответственность. Во-вторых, он поддерживает быструю коррекцию курса, поскольку мотивированные люди, работающие автономно, преодолевают проблемы и корректируют свое направление гораздо быстрее, чем если бы им нужно было получить одобрение.

Наконец, лидерство по принципу невмешательства способствует более высокому удержанию сотрудников в организациях (Chaudhry & Javed, 2012).

Лидерство, основанное на принципах невмешательства, как правило, работает лучше всего в ситуациях, когда члены команды организации обладают высокой квалификацией и, таким образом, способны преодолевать барьеры быстрее, чем если бы они ждали, пока лидер создаст ответ на проблему.

Возможно, наиболее ярким примером лидерства в сфере невмешательства в деловом мире является буфет Уоррена.

Например, рассмотрим исследовательскую лабораторию, в которой много высококвалифицированных ученых работают над своими собственными проектами.

Во время группового собрания руководитель лаборатории может сидеть в кресле, высказывая свое мнение только тогда, когда его специально интересует член команды.

Отдельные члены команды могут поднимать свои проблемы и решать их усилиями группы, но не лидера.

В результате каждый ученый может проявлять автономию и нести личную ответственность за свои исследования.

Дополнительные стили и модели лидерства

Трансформационное лидерство

Трансформационные лидеры моделируют поведение, ставят четкие цели, возлагают большие надежды и предлагают поддержку. В основе стиля лежит представление убедительного видения и набора ценностей для работы.

Трансформационные лидеры создают культуру, которая склонна избегать обвинений, а не сосредотачиваться на проблемах, с которыми команда сталкивается коллективно, и на том, как их можно решить.

Трансформационных лидеров часто называют «тихими лидерами», которые предпочитают моделировать поведение, а не объяснять его.

Они также известны тем, что не строят подробных планов, вместо этого содействуя разговорам между людьми внутри и за пределами организации для достижения своей цели.

С другой стороны, трансформационное лидерство может сбалансировать потребность как в краткосрочных, так и в долгосрочных целях. Подчиненные часто доверяют трансформационным лидерам, потому что они ведут себя честно и образуют коалиции.

в-третьих, трансформационные лидеры имеют общение, ориентированное на видение. Объективно и страстно рассказывая о долгосрочной цели, трансформационные лидеры могут поддерживать мотивацию всех сотрудников организации и вовлекать их в достижение этой цели.

Однако у трансформационного лидерства есть и недостатки. Во-первых, это может быть неэффективно в начале. Это происходит потому, что трансформационное лидерство основано на доверии.

В начале своего пребывания в должности, до того, как они установили доверие и сотрудничество в своей организации, другим может быть трудно объединиться с лидером в достижении общей цели.

Еще одним недостатком трансформационного лидерства является отсутствие акцента на деталях.

Поскольку трансформационные лидеры заинтересованы в том, чтобы вдохновлять других, они могут испытывать затруднения с деталями повседневного внедрения.

Трансформационное лидерство наиболее эффективно, когда команде нужно долгосрочное вдохновляющее видение, когда право на лидерство заслужено и когда нет необходимости в срочном, краткосрочном фокусе.

Трансформационное лидерство часто неуместно, когда кто-то новичок в организации и ему еще предстоит завоевать доверие своей команды.

Транзакционное лидерство

Транзакционный стиль лидерства рассматривает отношения между лидерами и последователями как транзакцию. С этой точки зрения последователь присоединяется к лидеру и соглашается на вознаграждение за достижение определенных целей или критериев эффективности.

Затем транзакционный руководитель проверяет взаимосвязь между производительностью и вознаграждением таким образом, чтобы стимулировать подчиненного к повышению производительности.

Согласно Kahai et al. (2004), групповая эффективность была выше в условиях транзакционного лидерства, чем в других.

Транзакционные лидеры, как правило, сосредотачиваются на выполнении задач и подчинении сотрудников и в значительной степени полагаются на организационные вознаграждения и наказания (Burns, 2003).

Стратегическое лидерство

Стратегическое лидерство уравновешивает способность влиять на команды для принятия решений, ведущих к долгосрочному успеху, с пониманием текущего культурного и финансового контекста организации. Делая это, стратегические лидеры могут связать долгосрочные видения и концепции с повседневной работой.

Согласно Davies and Davies (2004), стратегические лидеры обладают организационными способностями:

1. быть стратегически ориентированными;
2. воплотить стратегию в жизнь;
3. объединяют людей и организации;
4. определить эффективные точки стратегического вмешательства;
5. развивать стратегические компетенции.

Стратегические лидеры обладают этими организаторскими способностями, потому что они проявляют:

1. неудовлетворенность или беспокойство настоящим;
2. поглощающая способность;
адаптивная способность
3. ;
4. мудрость

Как и трансформационное лидерство, стратегическое лидерство носит дальновидный характер, фокусируясь на понимании текущих существующих реалий, а также развивая четкое чувство направления для организации (Korac-Kakabadse & Kakabadse, 1998).

С другой стороны, такое «видение» может стимулировать дебаты и вести стратегические обсуждения, основанные на будущих сценариях (Davies & Davies, 2007).

Однако могущественные видения могут на самом деле нанести ущерб организации.

Создавая и сообщая четкое видение, а также создавая условия, которые требуют от последователей лидера приверженности этому видению, утверждает Швенк (1997), лидер рискует навязать единообразие мышления и задушить здоровые дебаты, уничтожая инакомыслие. и обсуждение, которые необходимы для творческого принятия решений.

Бюрократическое лидерство

Бюрократическое лидерство опирается на четкую иерархию, строгие правила и подчинение своих последователей.

Стиль направлен на приобретение рациональности, а также на избежание двусмысленности (Айдын, 2010). Стиль характеризуется:

• Хорошо структурированное управление, часто с письменными правилами и положениями. По ее мнению, руководители должны обращать внимание на детали и формальные правила, определяющие права и обязанности подчиненных;
• Формальная, четко определенная иерархическая структура, в которой подчиненные отбираются и продвигаются по службе на основе квалификации и специализации;
  — Сильные менеджеры, которые работают над поддержанием хорошо структурированной структуры для того, что часто является большой рабочей силой; и,
• Руководители, ориентированные на задачу, четко ставящие перед подчиненными задачи и дающие указания.

Преимущество бюрократического лидерства в том, что оно масштабируемо, предсказуемо, направлено на создание лучших практик, ведет к высокому уровню гарантий занятости, централизует обязанности и роли в командах и поощряет знакомство (Kaleem, Asad, & Khan, 2013).

Однако этот стиль также имеет тенденцию ограничивать движение вперед внутри организации, может привести к подавлению производительности, часто основан на системе квот, часто основывает решения на структуре затрат, оставляет меньше места для командного вклада и творчества, чем некоторые другие стили. не обязательно эффективна и может быть затруднена перед лицом изменений.

Лидерство в стиле тренера

Лидерство в стиле тренера характеризуется сотрудничеством и руководством. Лидеры сосредотачиваются на признании сильных и слабых сторон каждого члена команды и мотивации, чтобы помочь им стать лучше.

В отличие от авторитарного стиля руководства Левина, лидеры в стиле тренера сосредотачиваются на выявлении лучших качеств отдельных членов команды, а не на принятии решений сверху вниз.

Со временем это приводит к тому, что краткосрочное решение проблем заменяется долгосрочным стратегическим мышлением (Berg & Karlsen, 2016).

Лидерство в стиле тренера имеет много характеристик. Ли и др. (2020) уточните на них как:

• Обратная связь предоставляется как руководством, так и командой. Всем, независимо от их статуса в организации, рекомендуется принимать конструктивные отзывы и действовать в соответствии с ними.
• Лидеры становятся эффективными коммуникаторами, которые делятся, вовлекают и слушают команду.
• Делегирование является эффективным и преднамеренным. Это позволяет сотрудникам работать в полную силу и развивать свои навыки. Участникам команды приписывают их успехи.
• Цель лидера — помочь своим командам визуализировать цели, стоящие за тем, что они делают. Сообщив об этом видении, лидеры могут предоставить своим подчиненным автономию для выполнения своей работы.
• Микроуправление не приветствуется. Вместо этого лидер в стиле тренера мотивирован на то, чтобы помочь другим добиться успеха и достичь личных и групповых целей.
• Четкая эмпатия и осознанность в действиях и общении лидера.
• Поощрение личного и профессионального развития сотрудников.
• Возможности для индивидуального роста и творческого мышления.

Лидерство в стиле тренера может быть эффективным в условиях, когда людям не хватает навыков или знаний для достижения общего видения или они устали по другим причинам, задавая направление и мотивацию и поощряя развитие навыков. В результате получается более крепкая и эффективная команда.

Дополнительные положительные стороны лидерства в стиле тренера включают (Lee et al., 2020):

• Сотрудники, которые тратят больше времени на обмен знаниями и участие в росте и развитии;
• Снижение текучести кадров;
• Более глубокое понимание проблем, с которыми сталкивается организация, и более творческий подход к их решению;
• Долгосрочные, устойчивые улучшения производительности;
• Ощущение, что сотрудники выигрывают от того, что их ценят и все больше связывают с окружающей средой;
• Повышенное чувство компетентности среди сотрудников и своевременная конструктивная обратная связь, которая помогает им продолжать свое развитие;
• Конструктивное двустороннее общение и сотрудничество;
• Благоприятная среда, способствующая творчеству;
  — Повышение доверия и сочувствия к лидерам; и,
• Больше автономии, поскольку сотрудники сами находят решения своих проблем.

Тем не менее, лидерство в стиле тренера имеет и недостатки (Lee, 2020):

• Увеличивает сроки выполнения задач и достижения целей. Это затрудняет внедрение лидерства в стиле коучинга в быстро меняющихся условиях с высоким давлением или в компаниях, которым нужны своевременные и предсказуемые результаты;
• Трудно внедрить, если сотрудники не желают получать или боятся негативных отзывов;
• Требует, чтобы менеджеры проводили больше времени со своим персоналом.

Одним из примечательных примеров лидерства в стиле тренера является компания Microsoft. Когда Сатья Наделла стал генеральным директором Microsoft в 2014 году, культура была застойной и фиксированной.

Наделла призвал своих сотрудников учиться на ошибках, а не избегать их или прятаться от них, превратив компанию из компании, которая ценит «знание», в компанию, которая ценит обучение.

Совместное лидерство

Совместное лидерство — это один из четырех стилей совместного принятия решений. Это стиль лидерства, при котором, как следует из названия, всем членам команды предлагается вносить свой вклад и высказывать мысли о целях и решениях группы.

Некоторые хорошо известные примеры лидеров-участников включают Билла Гейтса и Джима Ленца.

 

Дополнительная литература

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Теория жизненного цикла лидерства. Журнал обучения и развития.

Ван, Х., и Гуань, Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Frontiers in Psychology, 9, 357.

Гастил, Дж. (1994). Метааналитический обзор продуктивности и удовлетворенности демократическим и авторитарным руководством. Исследование малых групп, 25(3), 384-410.

Баркьези, Массачусетс, Ла Белла, А. (2007). Стили лидерства самых уважаемых компаний мира: целостный подход к измерению эффективности лидерства. Международная конференция по управленческой науке и технике.

Берг, М.Е., и Карлсен, Дж.Т. (2016). Изучение практики коучингового стиля руководства в проектах. Обзор управленческих исследований .

Бернс, Дж. М. (2003). Трансформация лидерства: новая погоня за счастьем . Гроув Пресс.

Чаудри, А. К., и Джавед, Х. (2012). Влияние транзакционного и либерального стиля руководства на мотивацию. Международный журнал бизнеса и социальных наук , 3 (7).

Дэвис, Б.Дж., и Дэвис, Б. (2004). Стратегическое лидерство. Руководство и управление школой , 24 (1), 29-38.

Кахай, С.С., Сосик, Дж.Дж., и Аволио, Б.Дж. (2004). Эффекты участия и директивного лидерства в электронных группах. Управление группой и организацией , 29 (1), 67-105.

Калим, Ю., Асад, С., и Хан, Х. (2013). Стили лидерства и использование соответствующих стилей в различных обстоятельствах.

Корак-Какабадзе, А., Корак-Какабадзе, Н., и Майерс, А. (1998). Демография и философия лидерства: изучение гендерных различий. Журнал развития менеджмента .

Ли, А., Легуд, А., Хьюз, Д., Тиан, А.В., Ньюман, А., и Найт, К. (2020). Лидерство, творчество и инновации: метааналитический обзор. Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 29 (1), 1-35.

Левин, К. (1939). Эксперименты в социальном пространстве. Гарвардский образовательный обзор.

Маккензи, С. Б., Подсаков, П. М., и Рич, Г. А. (2001). Трансформационное и транзакционное лидерство и эффективность продаж. Журнал Академии маркетинговых наук, 29(2), 115-134.

Schwenk, CR (1997). Дело о «более слабом лидерстве». Обзор бизнес-стратегии, 8(3), 4-9.

5 распространенных стилей руководства и как найти свой

6 марта 2023 г. 4 августа 2017 г. Кендра Черри

(последнее обновление: 6 марта 2023 г.)

Стили лидерства можно определить как управление, направление и мотивацию подчиненных. За последние 50 или около того лет исследователи предложили несколько разных стилей лидерства. Такие стили часто встречаются у лидеров бизнеса, политики, технологий и других основных областей.

Психологи обнаружили, что стили лидерства могут иметь важное влияние на то, насколько хорошо функционируют группы. Лидеры также помогают определить, насколько успешно группа достигает своих целей и насколько мотивированы и привержены последователи группе и ее целям.

5 различных стилей лидерства

Пожалуйста, включите JavaScript

5 различных стилей лидерства

Давайте подробнее рассмотрим некоторые из основных стилей лидерства, выявленных различными исследователями.

Содержание

Автократические стили лидерства

Автократическое лидерство, также известное как авторитарное или диктаторское лидерство, предполагает, что лидер имеет полный контроль и не принимает мнения других.

Этот стиль руководства характеризуется:

• Тщательное наблюдение
• Отсутствие информации от последователей
• Полный контроль
• Полная власть
• Самостоятельное принятие решений

Авторитарный стиль был впервые описан психологом Куртом Левиным в исследовании, которое определило три ключевых стиля лидерства . Люди с авторитарным стилем руководства принимают решения, не советуясь ни с кем в команде.

Этот стиль руководства может быть проблематичным при чрезмерном использовании, потому что он может показаться властным и тираническим. Члены команды могут чувствовать себя недооцененными, немотивированными и незаинтересованными в группе, потому что их вклад никогда не запрашивается.

Существуют ли ситуации, когда авторитарное руководство может быть полезным? Одним из преимуществ авторитарного руководства является то, что оно приводит к быстрому принятию решений. Это может иметь решающее значение в ситуациях, когда решения необходимо принимать быстро и под большим давлением. Это также может быть хорошим выбором, когда лидер является самым знающим и опытным человеком в группе.

Демократические стили лидерства

Демократическое лидерство, или лидерство с участием, было еще одним из трех стилей лидерства Левина.

Этот стиль руководства характеризуется:

• Совместной ответственностью за принятие решений
• Социальное равенство
• Креативность
• Высокая вовлеченность членов группы

, умный , и компетентный. Этот стиль лидерства может привести к большей приверженности со стороны членов группы, потому что они, как правило, чувствуют больший вклад в успех и неудачу группы. Важно помнить, что в то время как демократические лидеры принимают и поощряют членов команды предлагать свои идеи и вклады, лидер сохраняет за собой последнее слово во всех решениях.

Демократический стиль лидерства часто называют одним из «лучших» подходов к управлению группами, но он не обязательно подходит для каждой ситуации. Некоторые ситуации, когда демократический стиль может быть неуместным, включают ситуации, когда члены группы не обучены или когда решения должны быть приняты в сжатые сроки.

Стили лидерства Laissez-Faire

Стиль laissez-faire был еще одним из трех стилей, наблюдаемых и описанных Левином и его коллегами.

Этот стиль характеризуется:

• Мало указаний со стороны лидера
• Много свободы для членов группы
• Члены команды несут ответственность за принятие всех решений
• Большая автономия иногда называются делегатами-лидерами. Вместо того, чтобы пытаться направлять и контролировать группу, они вместо этого передают ответственность за руководство группой самим членам команды.

  Стиль невмешательства может иметь как преимущества, так и недостатки, в зависимости от характеристик ситуации и группы. Когда члены группы обладают высокой квалификацией и знаниями, предоставление им возможности вести себя может стать отличной стратегией. В таких случаях лидер все еще может предложить поддержку и совет, когда это необходимо, но последователи в большинстве случаев могут делать свой собственный выбор.

  Этот стиль руководства может быть плохим выбором в ситуациях, требующих быстрого принятия решений или когда члены группы не обладают достаточными навыками для достижения успеха.

  В таких случаях члены команды могут не знать, что делать. Такие ситуации также приводят к отсутствию ответственности, срыву сроков и низкой приверженности группе.

  Стили транзакционного лидерства

  Транзакционное лидерство, также известное как управленческое лидерство, заключается в управлении другими с помощью вознаграждений и наказаний. Люди с таким стилем руководства предпочитают большую структуру с четко определенными ролями и ожиданиями.

  Трансакционный стиль лидерства характеризуется:

  • Обилием инструкций
  • Четкими ожиданиями
  • Четкими целями
  • Негибкостью
  • Эффективностью
  • Сосредоточенностью на следовании правилам 900 06

  Транзакционные лидеры обычно излагают свои правила и ожидания. Каждому члену группы даются четкие указания о том, что он должен делать, как он должен это делать и когда это следует делать. Основное внимание в этом стиле уделяется тому, чтобы все было выполнено правильно, вовремя и в соответствии с правилами.

  Поскольку он ориентирован на производительность, эффективность и безопасность, этот стиль может быть эффективным в рамках организационной структуры. Это может быть удушающе в условиях, когда работники чувствуют себя управляемыми на микроуровне.

  Поскольку этот стиль настолько сосредоточен на внешней мотивации, с вознаграждениями и бонусами, предлагаемыми за достижение или превышение целей, у последователей может не развиться внутренняя мотивация к своей работе.

  Стили трансформационного лидерства

  Трансформационное лидерство характеризуется высоким уровнем мотивации, вдохновения и преданности делу. Люди с таким стилем лидерства берут на себя ответственность за группу, представляя четкое видение результата, демонстрируя большую страсть к работе и помогая членам группы почувствовать вдохновение и приверженность целям.

  Людей с этим стилем лидерства часто описывают как:

  • Энергичных
  • Страстных
  • Энтузиастов
  • Заслуживающих доверия
  • Креативных
  • Умных 9000 6

  Трансформационные лидеры не только очень креативны; они также вдохновляют на творчество других. Они предлагают поддержку и руководство, чтобы помочь каждому члену команды полностью раскрыть свой потенциал.

  Члены команды считают лидера образцом для подражания. Из-за этого последователи, как правило, усваивают идеалы лидера и стремятся подражать этим качествам.

  Резюме

  Существует множество различных стилей лидерства, но наилучший подход может зависеть от таких факторов, как характеристики ситуации и группы. Не существует единого стиля лидерства, который лучше всего подходил бы для любой ситуации. В некоторых случаях авторитарный стиль может быть более эффективным и продуктивным. В других ситуациях трансформационный лидер может преуспеть.

  No related posts.