Тренинг проактивность – РОСТ (тренинг развития проактивности)

Хочешь тренинг на проактивность? О.К.! Смотри мультимедийную презентацию. Высылай заявку.

Индивидуальный тренинг проактивности в Донецке

8 НАВЫКОВ ПРОАКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ

Перейдите по ссылке «Мультимедийная презентация тренинга проактивности»

А если ты живешь не в Донецке?

Для тебя — дистанционный тренинг проактивности. Интерактивное общение с тренером  в электронном виде + практические задания + мультимедийные пособия = результат.

А сколько стоит?

А денег жалко.

А денег нет….

… и не будет, если не будешь вкладывать в свое развитие.

А что я получу от тренинга?

Жизнь на новом уровне: сознания, мышления, доходов, работы ….

Рост уровня доходов в 10 раз  после тренинга — не сказка.

НЕТ!!! Усилий тренера недостаточно для изменений. Нужно и самому поработать, довериться и четко выполнять все задания.

ДА!!! Гарантирую активную работу, инструкции, помощь ….

ДА!!! Ты должен сказать себе сам:

ДА!!! «Я гарантирую результат!»

С уважением, Дмитрий Паньков. Бизнес-тренер Донецкого тренинг-центра деловой активности.

trening.ucoz.ua

🎯Расширяем круг влияния: Тренинг «Проактивность».

🎯Тренинг «Проактивность».
Расширяем круг влияния, фокус на Решении.

✅В концепции проАктивного мышления есть понятия «Круг Забот» и «Круг Влияния». То, как мы ведем себя по отношению к ним, и определяет образ жизни, уровень комфорта, количество наших проблем и возможностей.
Беда людей, живущих и мыслящих реактивно, в том, что всю свою энергию они направляют на то, что беспокоит, но не подвластно их влиянию — то есть на круг забот. Признаки того, что вы реактивны и живете в круге забот — негативная речь, обвинения, раздражительность, комплекс жертвы, недовольство, ощущение беспомощности и несостоятельности.
✅ПроАктивные люди ведут себя принципиально иначе — о чем бы ни шла речь, они сосредотачивают свое внимание на Круге Влияния и работают именно в нем! Круг Влияния — это все то, что вас интересует и на что вы при этом можете повлиять.

📚Обучаем зависимых людей жить трезво.
☎Бесплатная консультация, звоните по телефону: 8-800-250-59-03
#наркологическийцентрижевск #берегнадежды #лечениезависимости #наркологическаяклиникапермь #лечениеалкоголизмавперми

b-na.ru

Развитие проактивности | Тренинг

26-27 января состоится тренинг, участники которого освоят технологии побед в переговорах.

• Вы недовольны условиями сделок, которых удаётся добиться?
• Вы не можете понять причины, по которым клиенты отказываются принять Ваши условия?
• Вам кажется, что во время переговоров Вами манипулируют? И Вы не знаете, какие приёмы и техники применить в качестве «контратаки»?

Возможно, всё это правда.

Тренинг о секретах переговорных побед учит простым вещам: умению видеть и слышать клиента, умению думать и анализировать.

Казалось бы, простое действие – идентифицировать кто перед Вами, какой тип человека, в каком состоянии он находится. Для этого нужно просто научиться видеть. Навык анализа поможет адекватно оценить ситуацию до начала переговоров и во время них и реагировать на неожиданные, часто неприятные, ситуации во время переговоров.

Для кого этот тренинг?

Если Вы найдете, из перечисленных ниже симптомов, хотя бы один, этот тренинг для Вас. 

Этот тренинг для Вас если:

• Если при переговорах Вы раз от раза только выполняете то, что хотят клиенты, а не то, что нужно Вашей компании и Вам.
• Если в сложных ситуациях и переговорах в игру вступают Ваши руководители, подменяя собой Вас. А Вы привыкли к этой практике и совершенно не растёте.
• Если основным инструментом договориться с клиентами для Вас является скидка.
• Если Вы не может рационально объяснить что произошло на переговорах и почему Вы получили отказ или невыгодные условия.

Задачи тренинга

• Научиться пользоваться сильными сторонами своей личности при подготовке и проведении переговоров.
• Освоить приёмы анализа в переговорной ситуации.
• Научиться грамотно готовиться к переговорам и ставить адекватные цели перед переговорным процессом.
• Научиться адекватно реагировать и «сохранять лицо» в самых сложных ситуациях.
• Научиться гибко менять стратегию ведения переговоров.
• Овладеть техниками как жестких, так и взаимовыгодных переговоров.
• Научиться эффективно
  влиять и убеждать.
• Освоить приёмы противостояния влиянию, манипуляциям и шантажу.

Передаваемые технологии

• Технология подготовки к переговорам: алгоритмы анализа ресурсов и позиций сторон.
• Технология оценки тактики и стратегии партнёра: способы анализа внешних очевидных и малозаметных поведенческих индикаторов.
• Технология ведения дискуссий и переубеждения партнёра: способы, приёмы и хитрости лингвистического и поведенческого влияния на партнёра.
• Технология анализа проведённых переговоров для развития переговорных навыков

Целевая аудитория

Методология тренинга

Это именно тренинг. Это не семинар, не лекция, а тренировка. Участники отрабатывают конкретные навыки и умения в ходе индивидуальной, парной и групповой работы. Они постоянно находятся

Справка

Компания «Новые технологии бизнес-обучения» предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

Новости

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» — первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков. 

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Открылась регистрация на индивидуальный коучинг Михаила Казанцева для владельцев компаний и руководителей.

Регистрация традиционно проходит раз в год. Количество участников программы в 2017 году не превысит 5 человек. Программа адресована владельцам и первым лицам компаний.

Особенность коучинга Михаила Казанцева — в использовании, помимо процедур классического коучинга, целого арсенала психологических методик.

Ювелирное соединения бизнес подхода и психологии позволяет клиентам Михаила Казанцева решать системные задач на границе бизнеса и жизни, находить новые ресурсы как для развития организаций, так и для личного счастья и процветания их руководителей.

«Будь хозяином своего бизнеса, а не его рабом!» — девиз программы.

www.b-mode.ru

Курс, семинар, тренинг «Проактивное мышление»

Часто мы ловим себя на том, что делаем то, что нам не хочется делать. Различные обстоятельства жизни задают жизненный план, который нас не устраивает. Как выйти из этой зависимости от обстоятельств и начать активно влиять на свою ситуацию? Как начать активно строить свою карьеру, жизнь, отношения?

Цель обучения

развитие способностей проактивного поведения.

Задачи обучения

• исследование собственной стратегии поведения и поведенческих выборов;
• изучение концепции проактивного мышления и поведения;
• развитие способностей к самоконтролю;
• умение трансформировать необходимую деятельность в желаемую;
• развитие ответственности.

В программе тренинга

Проактивность и реактивность

• что такое проактивность?
• феномен проактивного поведения, как навык эффективности;
• реактивное поведение и механизмы неосознанного принятия решений;
• эмоции, которые мы не выбираем – как они влияют на нас?
• ролевое моделирование и исследование своего поведения и принятия решений;
• цели и вИдение клиента;
• создание собственного вИдения;
• принятие ответственности за свой результат.

Развитие волевых качеств

• ресурсные состояния и как их создавать у себя?
• парадокс: хочу-надо;
• упражнение «жизненная линия»;
• как заставлять себя делать то, что необходимо?
• создание собственного календаря продвижения к цели;
• как формируется ответственное поведение по отношению к себе.

Самоконтроль

• что мешает проактивному выбору?
• эмоциональные и рациональные решения;
• управление собственными эмоциями;
• самостоятельный рефрейминг установок;
• контроль: эмоций, чувств, настроения;
• работа с негативными установками, которые мешают достижению цели.

Время проведения тренинга

10.00. – 18.00., день.

Информация предоставляется по запросу.

Даты начала обучения не определены.

www.toptrening.ru

Что такое проактивность? Можно ли её развить? ~ Саморазвитие без фокусов

«Будьте проактивными!» — слышат участники практически каждого тренинга по саморазвитию. Я скептически отношусь ко многим советам популярных коучей, но этот повторю хоть сто раз подряд.

Проактивное и реактивное мышление

Термины, о которых мы говорим, не столько порождение индустрии self-development-а, сколько привет от настоящей, добротной психологии.

Впервые их употребил Виктор Франкл, работая над книгой «Человек в поисках смысла».

Я уже рассказывала, что Франкл прошел через нацистские лагеря смерти. Находясь в невыразимо тяжёлых обстоятельствах, он по профессиональной привычке замечал, насколько по-разному ведут себя узники. Одни быстро сдавались и влачили полуживотное существование, другие продолжали опираться на те или иные ценности и оставались людьми несмотря ни на что. Франкл понял: между стимулом и реакцией у человека всегда остаётся свобода выбора. Глубокое осознание личной свободы, принятие ответственности за свою судьбу и есть проактивность.

В концлагере она была ключевым условием выживания. В контексте наших реалий о ней обычно рассуждают как о залоге полноценной самореализации — с подачи известного бизнес-консультанта Стивена Кови.

Автор бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» (о нем подробно писал первый автор блога www.samorazwitie.ru, Finrod, вот здесь) доходчиво, на живых примерах объяснил разницу между про- и реактивным мышлением. Воспроизведу пару картинок.

Кови на протяжении многих лет предлагал людям, мечтающим о хорошей работе в какой-либо конкретной компании, подготовить «презентацию, демонстрирующую, как их способности могут помочь организации в решении проблем». В частности, он рекомендовал соискателям изучить ситуацию в отрасли, собрать материалы о фирме, протестировать собственные интересы и способности. Идея звучала здраво и, как правило, вызывала одобрение, однако последующая реакция на нее часто была следующей (1):

— Не знаю, куда обратиться, чтобы пройти тесты на интересы и способности!

— Как мне изучить проблемы отрасли и организации? Никто не хочет мне помогать.

— Представления не имею, как подготовить и провести эффективную презентацию!

Эти мечтатели о карьере ждали, когда же прилетит волшебник в голубом вертолете и всё уладит.

Сталкиваясь с проблемой, реактивно настроенный человек не ищет способы преодоления препятствия. Он ищет виноватых — среди одушевленных существ (капризная жена, злой начальник, глупые политики) или абстрактных явлений (нехватка времени, несправедливость мира, хроническое невезение).

В противовес Кови рассказывает историю Кэрол, подруги семьи. Кэрол медленно умирала от рака, но не вела себя как обреченная жертва. Больная жила настолько полно, насколько позволяло состояние, да еще и подбадривала близких. Когда ей стало трудно вставать, она нашла способ участвовать в жизни — начала прямо в постели записывать на диктофон то, что хотела бы в будущем рассказать своим детям.

Какие выгоды дает осознание ответственности за собственную судьбу?

Проактивность — принципиально важная «устойчивая характеристика зрелой личности» (3).

Сторонники проактивного подхода не утомляют окружающих нытьем и потому вызывают симпатию. Их настроение обычно приподнятое — «человек с развитым компонентом вовлеченности испытывает удовольствие от самой деятельности, в процессе которой он ощущает собственную значимость» (4).

Всерьез огорчаться таким людям, естественно, доводится, однако их переживания редко оборачиваются затяжной хандрой и не подготавливают почву для новых грубых ошибок.  «Обнаружение стрессоров на ранней стадии (…) обусловливает меньшее расходование ресурсов на борьбу с ними, а, следовательно, ресурсы остаются доступными для других видов деятельности» (5).

Проактивное видение помогает подчинить чувства ценностям. Оно упрощает любые ситуации, даже те, которые кажутся безвыходными. Пример опять же из Кови: супруги полностью охладели друг к другу после долгих лет семейной жизни, а разводиться не позволяет совесть — подрастают трое детей. Что делать? Возвращать любовь-чувство любовью действием. Слушать. Сопереживать. Поддерживать.

См.: По-настоящему любить — значит…

Как стать проактивным человеком?

Люди не рождаются с осознанием свободы выбора. Все, кто обладает инициативной, ответственностью, умением опереться на ценности вместо сиюминутных эмоций, развили в себе перечисленные качества если не с нуля, то с 0,5 (некоторые счастливчики растут, имея в лице родителей достойнейших пример для подражания, и приобретают хорошие навыки без набивания больших шишек).

Измениться способны и вы.

Я бы хотела чем-то помочь, но набора готовых упражнений на прокачку проактивности нет. В принципе не должно быть.

Вам придется и продумать, и проделать эту работу самостоятельно. Искренне желаю успехов!

Литература:

1. С.Кови, «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», М., Альпина Паблишер, 2018
2. А.И.Ерзин, «Проблема проактивности в психологии здоровья», «Психолог», № 1, 2014
3. А.И.Ерзин, Г.А.Епанчинцева, «Понятие проактивности в современной психологии», «Теоретическая и экспериментальная психология», Т.6, № 1, 2013
4. А.Н.Фоминова, «Жизнестойкость личности. Монография», М., МГПУ, 2012
5. Е.С.Старченкова, «Взаимосвязь проактивного копинг-поведения и смысложизненных ориентаций», «Сборник материалов конференции «Актуальные проблемы психологии образования в России и за рубежом», 2012.

Поделиться

Поделиться

Твитнуть

Плюсануть

Отправить

Класснуть

www.samorazwitie.ru

Петербургская школа психотерапии и психологии отношений — LiveJournal

Информация о преподавателях Санкт-Петербургского института Позитивной Динамической Психотерапии и Психологии Отношений:

Слабинский Владимир Юрьевич — доцент, кандидат медицинских наук, автор метода «Позитивная Динамическая Психотерапия», руководитель Санкт-Петербургского института Позитивной Динамической Психотерапии и Психологии Отношений, член Координационного Совета Гильдии Психотерапии и Тренинга, супервизор Российской Психотерапевтической Ассоциации (РПА), преподаватель института практической психологии Иматон, председатель научной комиссии «Экология человека и психология безопасности» Санкт-Петербургского отделения Русского географического общества.

Расписание Санкт-Петербургского института Позитивной Динамической Психотерапии и Психологии Отношений на сентябрь 2013 года

10-12 сентября в Санкт-Петербурге: тренинг Проактивного поведения в институте практической психологии ИМАТОН
http://www.imaton.ru/seminars/dary_makoshi_kukly_igry_oberegi_avtorskaya_folklornopsihologicheskaya_metodika/
Ведущие: Слабинский В.Ю., Воищева Н.М.

13 сентября в Санкт-Петербурге: супервизия. Начало в 18-30.
Ведущий: Слабинский В.Ю.

14-15 сентября в Санкт-Петербурге: 1-й семинар по Позитивной психодраме. Подробности о семинаре здесь: http://autumn-spb.livejournal.com/92477.html
Запись в группу по тел. 8 905 226 74 34 (Надежда)
Ведущий: Слабинский В.Ю.

21-22 сентября в Твери: 1-й семинар по Позитивной психодраме. Подробности о семинаре здесь: http://autumn-spb.livejournal.com/92878.html
Запись в группу по тел. 8 904 001 68 90 Александра
Ведущий: Слабинский В.Ю.

25-27 сентября в Санкт-Петербурге: семинар по Позитивной куклотерапии в институте практической психологии ИМАТОН
http://www.imaton.ru/seminars/dary_makoshi_kukly_igry_oberegi_avtorskaya_folklornopsihologicheskaya_metodika/
Ведущие: Слабинский В.Ю., Воищева Н.М.

28-29 сентября в Москве: 1-й семинар 4-ой ступени группы Мастер-курса №9 «Психотерапия сложных случаев».
Ведущий: Слабинский В.Ю.

28-29 сентября в Москве: 1-й семинар базового курса Позитивной Динамической Психотерапии.
Ведущие: Слабинский В.Ю., Воищева Н.М., Жителева С.С.
Запись в группу по тел. 8 905 226 74 34 (Надежда)

( ПРОГРАММА БАЗОВОГО КУРСА ПОЗИТИВНОЙ ДИНАМИЧЕСКОЙ ПСИХОТЕРАПИИCollapse )

pdpspb.livejournal.com

Как построить команду проактивных сотрудниковTalent Management

Статья о подходах, позволяющих добиться проактивности сотрудников. Что нужно делать,чтобы подход к работе был осознанным?

1. Проактивные сотрудники

Важность проактивных сотрудников

Большинство руководителей и менеджеров хотят сотрудников, которые могут управлять собой, принимать решения без тщательного руководства, и брать на себя ответственность.

Будь то сотрудники первой линии, обслуживающие клиентов и принимающие на себя ответственность, чтобы убедиться, что клиент получает лучший возможный опыт или руководитель группы, самостоятельно решающий проблемы группы, а не обращающийся по каждому вопросу к боссу. Инициативные сотрудники постоянно находят новые и лучшие способы выполнения своей работы. Как следствие, ваша организация становится более эффективной, более продуктивной, и, в конечном итоге, больше зарабатывает.

По этим и другим причинам, культура, в которой проактивные сотрудники процветают, конечно, весьма желательна. Но она не случается сама собой. Лидеры играют определенную роль в создании правильной среды.

Мы постоянно изучаем компании, чтобы лучше понять ключевые факторы, которые способствуют развитию такой рабочей обстановки, где сотрудники проактивны. Наша работа с лидерами и командами за последние 40 лет подтвердила важность доверия, как одного из главных элементов в наиболее успешных командах.

В самой последней части нашего исследования — оно проводилось совместно с факультетом социальных наук Суинбернского технологического университета в Мельбурне, Австралия – мы исследовали взаимосвязь между гибкостью лидерства и доверием на реальных рабочих местах. Мы также рассматривали  ключевые компоненты, лежащие в основе доверия на работе.

Мы провели опрос 582 сотрудников по поводу их отношение к гибкости и доверию на рабочем месте. Наша выборка включала людей, работающих на всех уровнях целого ряда организаций во многих секторах. Результаты исследования позволяют получить представление не только о предпочтениях сотрудников относительно культуры и межличностных отношений на работе, но и о их восприятии того, насколько хороша их организация в этих областях.

Цель данного исследования заключалась в определении важнейших областей управления, на которых необходимо сосредоточиться для того, чтобы создать команду инициативных сотрудников.

Прежде чем мы обсудим гибкость и доверие более подробно, а также представить результаты исследований, давайте посмотрим, что это означает –  быть проактивным работником. Мы полагаем, что уровень проактивности работника сводится к его фундаментальному подходу к своей работе, и, в частности, к его уровню личной ответственности.

Личная ответственность

Мы можем смотреть на личную ответственность как на два противоположных мировоззрения: «управляемый другими» и «самоуправляемый».

Управляемые другими люди, считают, что они не имеют никакого контроля над своей собственной жизнью и вместо этого их контролируют люди, имеющие власть. Для такого человека локус контроля является внешним по отношению к самому себе.

С другой стороны, “самоуправляемый” человек имеет внутренний локус контроля: “у меня есть контроль над моей жизнью”.

Основная установка “управляемого другими” человека — «я должен …» — означает, что нет никакого элемента выбора при выполнении того, что от него требуют. Для самостоятельной личности эта установка: «я выбираю».

 

Поведение “управляемое другими”

 

Когда сотрудники отвечают за что-то и делают что-то, чего они не хотят делать, их естественное чувство — возмущаться авторитетом, который заставляет их это делать. Даже несмотря на то, что такой работник будет в конечном итоге выполнять поставленную задачу, он будет делать это с неохотой, и лишь настолько хорошо, чтобы избежать неприятностей.

Являются ли “управляемые другими” люди, покорными или бунтарями, их отношение: я не несу за это ответственности. Они либо ведут себя как жертвы, жалея себя и жалуясь друзьям и коллегам на босса, либо составляют заговоры, мстят или саботируют. Иногда они делают и то и другое. В любом случае, их намерение — подорвать то, чего вы, как лидер, хотите достичь.

Они могут мстить разными способами: тормозить процесс работы, саботировать проекты, сказываться больными, когда они прекрасно себя чувствуют, или даже воровать. Вид мести таких сотрудников будет зависеть от того, хотят ли они повредить организации в целом или просто их непосредственному руководителю. В основном их месть не несёт ничего драматичного. Она даже может остаться незамеченной: сотрудники могут просто умалчивать информацию или стоять в стороне, не добиваясь лучших результатов, например. Но сколько вреда они могут создавать на нижних уровнях организации, если “управляемых другими” работников большое количество и они работают с очень средней производительностью?

 

“Самоуправляемое” поведение

 

Центральным различием между “управляемыми другими” и “самоуправляемыми” членами команды является то, что самоуправляемые люди во все времена верят, что у них есть выбор. Когда вы просите самоуправляемых сотрудников выполнить новую задачу, они размышляют соглашаться им или не соглашаться делать это. Если они согласны с этой задачей, то они будут выполнять её настолько хорошо, насколько это возможно, потому что это их выбор. Если они не согласны, они будут объяснять своему менеджеру причины, почему они не согласны. В любом случае, такое ощущение, что самоуправляемые люди принимают на себя ответственность независимо от исходов их решений.

Они принимают последствия своих действий, потому что они чувствуют своё право действовать. Если самоуправляемые члены команды соглашаются сделать работу и не делают её на ожидаемом уровне, то они примут последствия того, что не выполнили её достаточно хорошо. Если они не согласны с этой задачей, и их отказ может иметь негативные последствия, они примут эти последствия тоже. Это образ действий самоуправляемых людей. Прежде чем принять решение они рассматривают последствия этого решения, а затем действуют на основе понимания этих последствий. Так как самоуправляемые люди ответственны, они, вероятно, не соглашаются, когда считают, что то, что их просят сделать, неразумно или неправильно.

 

Авторитарное лидерство создает “управляемых другими” сотрудников

 

Почти каждый лидер в каждой организации, с которыми мы работали, хотел самоуправляемых людей. Но несмотря на то, что они хотят этого, многие руководители ведут себя таким образом, что именно их поведение и мешает им иметь это. Если вы будете вести себя авторитарно, требуя или ожидая послушания, вы будете в конечном итоге с людьми противоположного толка. Самоуправляемые люди должны иметь выбор.

Авторитарное поведение не приводит к ответственности проактивных сотрудников. Если вы стремитесь контролировать самоуправляемых людей, они будут либо отказываться и превращаться в свою противоположность, либо уйдут. Если они останутся, они будут или соответствовать вашим требованиям и потеряют свой дух или же они будут бунтовать. Так или иначе, для всех ваших  намерений и целей вы их потеряли.

 

Доверие — лучшее условие для самостоятельных сотрудников

 

Те люди, которые делают организации великими — те, кто приходят на работу с готовностью думать, обмениваться идеями, принимать решения и брать на себя ответственность — процветают в среде, основанной на доверии.
Давайте теперь обратимся к этой основанной на доверии рабочей среде и тому, как вы, как лидер, можете создать её. Процесс начинается с гибкости руководства.

 

2. Гибкость лидерства

На наших лидерских семинарах мы часто просим участников рассказать о своем опыте работы с гибкими и негибкими менеджерами. Как вы можете себе представить, разница вполне очевидна. Люди видят гибких менеджеров как справедливых и таких, с кем легко работать, в то время как негибких менеджеров часто называют непереносимыми и обескураживающими. Когда мы спрашиваем: «Кого бы вы поддержали в качестве лидера?», важность гибкости руководства становится очевидной. Немногие люди поддерживают негибких лидеров, так как взаимодействие между таким лидером и подчинённым часто приводит к результату win/lose, который, в конечном счете, повреждает доверие.

Наши исследования выявили сильную связь между гибкостью и доверием.

Наше исследование гибкости и доверия позволило нам изучить взаимосвязь между воспринимаемым уровнем межличностной гибкости лидера и его способностью к укреплению доверия. Мы использовали вопросник из 34 пунктов, предназначенный для измерения двух отдельных, но взаимосвязанных аспектов поведения менеджера: его уровень межличностной гибкости и его потенциал доверительного поведения, как их воспринимают другие. Недавно мы собрали и проанализировали данные 582 сотрудников, завершивших этот опрос.

 

Важность тёплого отношения, понимания и поддержки.

Шкала гибкости в этом инструменте была первоначально разработана в 1973 году одним из учредителей нашего института, д-р. Ральфом Колби. Колби разработал шкалу в качестве средства обеспечения людей обратной связью об их уровне гибкости в восприятии других. Когда мы исследовали основную структуру шкалы гибкости Колби, мы обнаружили, что на самом деле там было три различных суб-шкалы: межличностное тепло, межличностное понимание и межличностная поддержка.

То есть Колби предложил уровень гибкости менеджера или одобрения со стороны других в значительной степени определять степенью теплоты, понимания и поддержки, которые другие в них видят. Результаты этого исследования предлагают лидерам некоторые интересные идеи. Это говорит о том, что если лидер стремится получить поддержку своих идей и видения от подчиненных, он будет делать так, чтобы сначала выстроить с ними тёплые отношения, основаные на понимание и поддержке.

Лидеры, которых считают гибкими, как правило, имеют больше шансов получить одобрение и сотрудничать с другими. На практике, люди будут более склонны слушать и поддерживать идеи гибкого лидера. Среди многих характеристик гибкие лидеры, как правило, демонстрируют открытость, имеют способность справляться с неоднозначностью, а также показывают готовность к компромиссу.

В следующей части мы расскажем о работе, основанной на доверии, и связи между гибкостью и доверием..

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

www.talent-management.com.ua

No related posts.