Целеполагание смарт: Как поставить SMART-цели: примеры, критерии и чек-лист

Система целеполагания SMART

 

1. Увеличить прибыльность  компании.

 

2. Повысить уровень  обслуживания клиентов.

 

3. Улучшить управленческие  навыки менеджеров среднего звена.

 

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

 

5. Расширить клиентскую  базу.

 

6. Минимизировать объем  брака и отходов производства.

 

Эти задачи определяют направление  развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом  деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

 

1. Сократить расходы  на оплату незапланированных  работ.

2. Обеспечить обратную  связь, добившись, чтобы на 80% писем,  поступающих от клиентов, ответы  давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить  и зафиксировать в письменном  виде по три конкретные задачи  для каждого сотрудника 

подразделения.

4. Сократить транспортные  затраты на 50% по сравнению с  предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем  отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько  эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

       x — цель не соответствует данному критерию;

       v — цель соответствует данному критерию;

       ? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

	Конкретность	измеримость	достижимость	Соответствие	Определённость  во времени
Задача: увеличить прибыль строительной компании. 1.Цель:сократить расходы  на оплату незапланированных  работ	Х	V	?	V	X
Задача: повысить уровень  обслуживания клиентов Цель:обеспечить обратную связь, добившись, чтобы 80% писем, поступающих  о  клиентов ответы давались в течение 2 дней с момента их получения	V	V	?	?	Х
Задача: улучшить навыки управления Цель:до конца сентября 2006 г согласовать, определить и зафиксировать  в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения	V	V	V	V	V
Задача: сократить общие  эксплуатационные затраты Цель: сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом	V	V	V	V	V
Задача: расширить клиентскую базу Цель: найти больше клиентов	Х	?	?	?	Х
Задача: минимизировать объём брака и отходов производства Цель: до конца года существенно  сократить объём отходов производства	X	?	?	V	V

 

Теперь рассмотрим пункты, в которых есть условия, когда  методика подходит, а когда нет:

• Даты достижения целей должны быть актуальными. Долгосрочное планирование по SMART не имеет смысла при быстро меняющейся ситуации, когда цели становятся не актуальными раньше срока достижения. Сюда же подходит вариант, когда у человека «семь пятниц на неделе».
• Бывают ситуации, когда важен не конкретный результат, а движение в определенном направлении. В таком случае применять методику SMART придется с некоторыми оговорками.
• Методика подразумевает совершение действий для достижения поставленной цели. Если заведомо планируется отсутствие каких-либо действий, эффективность методики невысока.
• Некоторым людям больше подходит спонтанное планирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.Типичные  ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической  цели

        Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических  целей:

 

• ускорить темпы роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее  организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

 

• увеличить долю рынка;
• улучшить качество продукции/услуг;
• заботиться о репутации компании;
• повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

• минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
• сократить число опозданий на работу;
• уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

 

• разработать и применить процедуру управления рисками;
•   выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка  цели

       Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

        Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

      Чтобы сформулировать цель по принципам SMART, начните предложение с глагола в совершенной форме: повысить, внедрить, понизить, завершить, устранить, произвести, разработать, приобрести, увеличить, закончить и т.

д.

5. Официально заявленные  цели не отвечают реальности

       Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение моей курсовой работы можно сделать основные выводы:

— цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

— действительно важно и нужно уметь – ставить «умные» цели и решать возникающие ситуации, опираясь, ориентируясь именно на эти цели.

— техника постановки  целей по методике SMART является одной из самых эффективных методик на сегодняшний день, которая помогает организациям эффективно функционировать, людям достигать своих личных целей.

— методика целеполагания SMART является эффективной только в том случае  если, она хорошо изучена, определены её сильные и слабые сторон, учтены типичные ошибки при постановке целей, проведён анализ «подходит ли методика для данной организации или нет?»

— важно понимать и  различать, что  понятия «цель»  и «задача» не одно и тоже, а также знать разницу между мечтой и целью, так как это важно при определение целей и написании плана по их достижению

У Победителя всегда есть цель и план действий, а у неудачника всегда находятся оправдания. Победитель видит в каждой проблеме стимул к  поиску решения, а неудачник видит проблему в каждом варианте решения.

Победитель говорит  «В процессе может быть трудно, но достичь  этого — возможно», а неудачник говорит — «Может быть это возможно, но — слишком  уж трудно».

.

 

 

Список использованной литературы:

1. Архангельский Г.В. «Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook», Издательский центр «Манн, Иванов и Фербер» Москва 2010. – 232с.

2. Наталья Грэйс «Целеполагание: Секреты постановки целей», Издательство: Grace Records Москва 2007. – 430с.

3. Кабушкин Н.И «Основы менеджмента. Учебное пособие» Издательский

центр «Новое знание»  Москва 2009. – 336с.

4. Котлер  Ф.  «Основы маркетинга». Краткий курс. Пер. с англ. – М. :  Издательский дом «ВИЛЬЯМС»,  2008. – 656 с.

5. Трапицына С. Ю. «Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие». – СПб.: ООО «Книжный Дом»,Москва 2007. – 396с.

6. http://www.cfin.ru/management/people/definition_of_objectives.shtml

7. http://www.cfin. ru/management/people/definition_of_objectives.shtml

8. http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-12835/

9. http://www.marketproject.ru/articles/5-smart-celi

10. http://www.progressive-management.com.ua/glossary-management/59-mbo-management-by-objectives

11. http://www.bloguspeha.com/kak-postavit-cel-texnika-smart/

12. http://www.treko.ru/show_dict_678

 

 

 

 

LeanZone.ru: бережливое производство и бережное управление

Автор: Сергей Жаринов

Категория: Теория ограничений систем

Опубликовано: 31 августа 2022

• Статистические методы
• Информационные технологии
• Производственная система
• Планирование
• Теория ограничений (TOC)

Допустимые отклонения будут накапливаться однонаправленно –

чтобы причинить максимум трудностей при сборке.

Закон Клипштейна

 

Часто приходится слышать:

– А какая, собственно, разница между «сложной» и «простой» сборкой? В чём проблема? Состав изделия известен, технологический процесс прописан, нормативы времени налицо. Забиваем в наш замечательный софт, нажимаем волшебную кнопку и получаем подробный график работ. Потом по каждой операции фиксируем исполнение. И всё тип-топ. Между прочим, ничем не отличается от управления изготовлением отдельных деталей. …

Автор: Сергей Жаринов

Категория: Общее

Опубликовано: 11 января 2022

• Математика Lean
• Производственная система
• Планирование

Нет иллюзий – нет и разочарований.

Японская пословица

 

Как говорится, никогда не говори «никогда». Всего каких-то пять лет назад, – после подготовки двух небольших приложений к своей старой заметке «О детальном и укрупнённом планировании», – я обещал больше не возвращаться к вопросам исследования систем последовательной обработки в условиях вариабельности и зависимости процессов, столь характерных и существенных для мелкосерийного производства. Тогда казалось, что подробного анализа простейших моделей одного или двух станков вполне достаточно для понимания основных особенностей поведения таких систем, и дальнейших пояснений просто не потребуется.

Автор: Сергей Жаринов

Категория: Шесть сигм

Опубликовано: 31 декабря 2021

• Статистические методы
• Математика Lean
• Производственная система
• Планирование
• Теория ограничений (TOC)
• Управление запасами

Если вы занимаетесь наукой, вам требуется понять мир.

Если же вы занимаетесь бизнесом, вам нужно, чтобы мир

не понимали другие.

Нассим Талеб

 

Консалтинг – такая штука, где бизнес явным образом делается на непонимании мира консультируемыми. И это нормально, ведь понимать всё не под силу никому. Поэтому и обращаются к экспертам, в данном случае, по управлению производством, запасами, цепочками поставок и прочим смежным вопросам. Как человеку с академическим бэкграундом, лично мне всегда удобнее «плясать от печки», то есть от теории. Однако довольно часто приходится сталкиваться с недоумением аудитории:

Автор: Георгий Лейбович

Категория: Системы менеджмента качества

Опубликовано: 20 сентября 2021

В комментарии к переводу статьи Шухарта я упоминал теорему Чебышева, из которой следует, что в интервал +/- 3 сигмы попадает более 89% значений случайной величины практически для любого распределения. Результаты обширных расчётов, приведённые Уилером в публикуемом нами материале, косвенно подтверждают на практике этот вывод и показывают широчайшую применимость диаграмм поведения процесса (того, что изначально называлось контрольными картами).

Автор: Георгий Лейбович

Категория: Системы менеджмента качества

Опубликовано: 06 сентября 2021

• СМК
• Статистические методы

У. А. ШУХАРТ

Признаётся общепринятым, что мы не можем сделать все образцы данного вида продукции одинаково похожими. Из этого следует, что качества образцов одного и того же вида продукции различаются между собой, или, другими словами, следует ожидать, что качество продукции будет подвержено вариациям. Причины этой вариабельности, как правило, неизвестны.

Настоящая статья представляет научную основу для определения того, когда в устранении этих неизвестных или случайных причин вариабельности качества продукции мы достигли пределов экономической целесообразности. Когда это состояние достигнуто, продукция считается контролируемой, поскольку тогда можно установить границы, в которых, как ожидается, качество останется и в будущем. Обеспечивая контроль, мы добиваемся пяти экономических преимуществ, обсуждаемых в Части III.

Автор: Сергей Жаринов

Категория: Теория ограничений систем

Опубликовано: 24 июня 2021

• Информационные технологии
• Системный подход
• Производственная система
• Планирование
• Визуализация
• Теория ограничений (TOC)
• Примеры проектов

Информация, которая вам нужна, не та, которую вы можете получить.

Один из «законов информации» [1]

 

Четыре года назад мы разработали базовую версию программного комплекса под названием «Система планирования и контроля производства LS12» [2], и с тех пор в разных вариантах и модификациях развёртываем её сами либо через партнёров в качестве инструмента повышения доходности бизнеса предприятий, прежде всего, с мелкосерийным, единичным и даже опытно-экспериментальным характером производства. Компания у нас небольшая, к массовым внедрениям мы не стремимся и обычно сотрудничаем с теми, кто осмысленно принимает предлагаемую нами модель управления [3], основанную на главных логистических принципах Toyota Production System, реализованных с применением подходов S-DBR / MTA / DBM теории ограничений (см. Приложение 1).

Сообщество LeanZone.ru

Сегодня в сообществе LeanZone.ru более 9000 человек!

Дни рождения

Новости WKazarin.

ru

• Прошел тренинг на базе тренажера NLT
• Куда пойти учиться бережливому производству
• Приглашаем на 62-ю встречу Клуба Линтузиастов
• Благодарность за обучение по TPS
• Приглашаем на 61-ю встречу Клуба Линтузиастов

Новости SixSigmaOnline.ru

29 июня 2023

Блог

• Как сделать стоячее рабочее место в офисе?
• Компетенции для успешного обмена знаниями
• Законы Паркинсона и прочие болезни менеджмента
• Knowmads – сотрудники завтрашнего дня
• 8 видов потерь. Примеры в кино. Перепроизводство

Бережливое производство

• Бережливое производство: вопросы и ответы.
• Бережливое производство. Вводный курс.
• Бережливое производство. С чего начать.
• Семинар-тренинг по бережливому производству.
• Кайзен. Вовлечение персонала.
• Всеобщее производительное обслуживание — TPM

Все статьи по тематике «Бережливое производство»…

---

• Презентация по бережливому производству.
• Презентация по TPM.
• Презентация по 5S.

Все презентации…

---

Заметки в блогах по тематике «Бережливое производство»…

Литература по тематике «Бережливое производство»…

Лента новостей

Чтобы создать SMART-цели, начните с вопроса «Почему?»

Лидерство 101 говорит нам о том, что важно ставить четкие и конкретные цели для себя и для наших команд, чтобы достичь бизнес-целей и задач. Другими словами, все наши бизнес-цели должны быть «УМНЫМИ» (конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными). Чтобы создать хорошую умную цель, вам нужно сделать пару шагов назад и посмотреть на картину в целом. — Зачем ты это делаешь? Лучшие SMART-цели всегда начинаются с вопроса «почему». Вы делаете обоснованное предположение о том, что, по вашему мнению, будет хорошей целью, которая будет приравниваться к успеху в бизнесе? Вы достаточно уверены в том, чтобы защищать эту догадку перед кем-то еще? Если вы полностью понимаете, «почему» стоит за проектом, вам намного легче определить свои временные цели. Теория постановки целей четко утверждает, что чем лучше вы напишете свои SMART-цели, тем лучше будет работать ваша команда.

Часто в бизнесе сотрудникам ставятся цели и краткосрочные задачи, которые они не понимают и не принимали участия в создании, а также не верят, что это достижимая цель, и не знают, как ее решить. . Любые вопросы, которые они задают об этом, заметаются под ковер или получают только стандартный ответ от высшего руководства, который обычно звучит как «потому что я так сказал!» к малышу. Еще меньше людей имеют эти цели, написанные по SMART, что является вашей основной стратегией для средней работы в лучшем случае и провала в худшем случае. Начнем с того, почему это так важно, это первый C из наших пяти C лидерства и командной ответственности — создание общая цель что связано с почему.

Как вы можете вдохновить свою команду, если вы не говорите им, почему они делают то, что делают, и измеряете цели и результаты?

Ваша команда хочет знать, ПОЧЕМУ они делают то, что вы им говорите — они хотят глубоко понять, как это связано со стратегией компании.

Поскольку большинство этих людей ближе к клиенту, чем руководство, у них, скорее всего, есть лучшие способы сделать это, если они понимают почему компания делает это в первую очередь. Если вы сможете завоевать сердца и умы своих сотрудников, вы увидите положительную отдачу от своих инвестиций. Саймон Синек проделал большую работу в этой области в своей книге «Начните с того, почему: как великие лидеры вдохновляют всех на действия».

Как начать создавать цели SMART?

Постановка целей — это навык, который можно освоить и улучшить с течением времени, а также создать здоровое чувство безотлагательности для достижения цели. Во-первых, определите, связана ли ваша цель с процессом или процедурой. Цели вокруг стандартизированных процессов не требуют больших догадок, чтобы измерить, успешны они или нет, поскольку у вас есть четкая основа для работы. Как только вы определите сумму прибыли, которую вы можете разумно получить, скажем, 5% в первом квартале, вы сможете легко определить новую цель. Если изменение процесса прошло успешно, вы достигнете желаемых критериев успеха, изложенных в начале цели. Если вам не удастся достичь нового числа, вам нужно будет внести коррективы и попробовать еще раз, пока вы не сделаете все правильно, работая над достижением цели на каждом этапе пути.

Если процесс работает так, как задумано, и не дает сбоев — постоянные усилия = постоянные результаты. Если вы не можете измерить прогресс в достижении своей цели, вам нужно продолжать думать, пока вы не сможете придумать четко определенную метрику успеха, чтобы увидеть, добились ли вы улучшения. Если вы не уверены, что сможете точно измерить его, сделайте все, что в ваших силах, и корректируйте по ходу дела. Хорошо подумайте об этом шаге, так как вам нужно убедиться, что вы продвигаетесь к своей измеримой цели, но не зацикливаетесь на ней. Как мы любим говорить, не позволяйте совершенству мешать хорошему.

Рассмотрим еще один тип целей. Этот тип цели не ориентирован на процесс, а более ориентирован на клиента и инновационный, запуск продукта или что-то более масштабное. Немного расширьте картину и посмотрите, что нужно вашим клиентам и какие решения вы можете им предложить. Как вы можете продвигать эти результаты, чтобы предоставить клиенту решение? Теперь вы придумали причину поставленной цели. Это ваше «почему». Какую бизнес-проблему решает этот продукт или инновация? Как это связано с рынком, на котором вы конкурируете?

Этот тип цели (и «почему») по-прежнему нуждается в шаблоне и структуре цели SMART, но для того, чтобы перейти к этому шагу, вам нужно сделать небольшую резервную копию и выполнить обратный инжиниринг. Когда идея («мы думаем, что нашим клиентам нужно «Решение X») начинает просачиваться, стоит потратить время на то, чтобы разобраться в мельчайших деталях и начать с предположения, что вашему клиенту нужно это решение. Почему? Каков разрыв на рынке? Как клиенты в настоящее время делают это, или почему они мирятся с этим? Помните, как Саймон Синек говорит на протяжении всей своей книги: «Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают, ПОЧЕМУ вы это делаете». Если у вас это не закреплено внутри, вам будет трудно продавать на рынке.

Чтобы сформулировать свое «почему», вам нужно кое-что для начала. Предположим, вы уже начали с гипотезы о том, почему, по вашему мнению, это сработает, а затем погрузились в данные, чтобы проверить ее. В вашей гипотезе будет несколько предположений, и вам нужно проверить каждое из них. Написание SMART-целей всегда должно начинаться с причин и заканчиваться четкими критериями успеха, чтобы все члены команды и руководители имели общее видение успеха. Убедитесь, что причина уместна и своевременна, а затем поработайте над тем, чтобы определить целевую дату, которую было бы разумно получить. Если вы менеджер, вам следует ознакомиться с руководством нашего менеджера по постановке целей.

Как определить «почему» для продукта, которого еще не существует? Во-первых, вы должны понимать бизнес вашего клиента и его потребности. Глубокое понимание потребностей вашего клиента имеет важное значение при формулировании вашего «почему». Возьмите данные в свои руки. Поговорите со своими лучшими клиентами в неформальной обстановке, чтобы узнать, какие у них повседневные проблемы, с которыми в настоящее время не справляется ни один поставщик. Создайте официальный опрос после первоначальных интервью, чтобы увидеть, как более широкий рынок отреагирует на вашу идею. Создайте прототип и поделитесь им с вашим клиентом. Что сейчас делает ваш клиент? Что им нужно сделать по-другому, что исправит ваше решение? Продолжайте повторять, пока не получите продукт, готовый к запуску, но никогда не упускайте из виду «почему», иначе у вас будет меньше шансов запустить успешный продукт.

Советы по теории постановки целей SMART

 

Совет по установке целей SMART 1 : Прозрачность

Чтобы создать рабочую среду, способствующую обучению, взаимодействию и сотрудничеству, поделитесь своей гипотезой с команду и дать им шанс продырявить ее. Считают ли они, что ваши предположения верны? На основании чего? Этот разговор является ключом к тому, как вы можете привести свою команду к более высоким результатам. Поощряйте вашу команду оспаривать предположения и делиться точками зрения. Когда этот процесс завершится, пришло время опробовать эту идею (но все же в безопасной и контролируемой среде), чтобы определить, действительно ли она достижима. Сотрудники мотивированы, когда точно знают, чего от них ожидают.

Постановка SMART-целей Совет 2: Эксперимент

После того, как первоначальные проблемы устранены и вы готовы двигаться вперед с надежными данными и четким путем, попросите сотрудников протестировать новый метод или продукт. Пусть они проверят некоторые из своих предположений. Пусть посмотрят, смогут ли они его сломать. Посмотрите, какие вещи они обнаружат как потенциальные проблемы, которые вы можете решить, прежде чем перейти к следующему уровню эксперимента — бета-тестированию с избранными клиентами.

Установка целей SMART Совет 3: Узнать

Какие эксперименты сработали? Какие провалились? Какие данные вы собрали для принятия следующего решения? Воспользуйтесь возможностью, чтобы очистить неверные данные и продолжить эксперименты, которые привели к успеху.

Постановка SMART-целей Совет 4: Развивайтесь, меняйтесь и будьте гибкими

Теперь, когда ваше «почему» имеет прочную основу, где вы можете дать этой гипотезе некоторую автономию? Каждый в вашей команде должен быть в состоянии сформулировать «почему», иначе они, скорее всего, не смогут достичь этой конкретной цели.

Последний шаг особенно важен. Это требует от вас (и дает вам возможность) вести себя как стартап. Менеджеры в устоявшихся организациях часто не могут понять, как таким образом руководить командой. Легко привлечь кого-то к ответственности за конкретную задачу или показатель KPI (возврат к установленным процессам = стабильные результаты), но когда цель не может быть достигнута, более вероятно, что что-то сработает из-за ошибочного предположения или теории. В управлении вашим проектом вы должны исходить из того, что каждый временной интервал будет точкой корректировки, чтобы продолжать работать над достижением критериев успеха.

Менеджеры и лидеры могут принять это ошибочное предположение и научить свои команды этому процессу, что приведет к расширению полномочий сотрудников и большему количеству инноваций. Команды, наделенные полномочиями, которые знают, как работать совместно, могут эффективно и стратегически продвигать продукт на рынок, но все сводится к структуре, установленной для проекта, и цели, с которой все началось (возвращаясь к «почему»). Если причина глубоко понята, вам будет намного легче составить план действий для достижения этой цели.

Так что возьмите эту SMART-цель за рамки KPI процесса и углубитесь в предположение, что у вас есть инновации и решения для удовлетворения потребностей ваших клиентов. Используйте структуру цели SMART, чтобы проверить свои теории и гипотезы, чтобы дать возможность вашим командам внедрять инновации. Будьте прозрачны и предоставьте своим командам автономию, необходимую им для преодоления трудностей и выхода на рынок с полностью сформированным решением.

Начиная с «почему» поможет вам и вашей команде добиться роста и прибыльности в этом финансовом году. Спасибо Эдвину Локку за его первоначальную новаторскую работу по теории постановки целей.

Тед Скиннер

 

Ищете дополнительные примеры OKR, которые помогут вам начать работу?

OKR и KPI: в чем разница между OKR и KPI и зачем нужны оба?

Таблицы OKR: почему вам следует обновить программное обеспечение OKR

OKR, KPI и MBO: что общего между лучшими типами целей

Использование OKR на еженедельных собраниях команды Лучшее программное обеспечение OKR

Примеры OKR для производства: измерьте, что важно для квартала

Использование красных, желтых, зеленых индикаторов эффективности Примеры, соответствующие SMART

Шаги по постановке целей OKR: 5 ключей для достижения лучших результатов Фото Кредит :  iStock by Getty Images 

Что такое БЫСТРЫЕ цели? Чем они лучше целей SMART?

БЛОГ » Университет OKR » Что такое FAST цели? Чем они лучше целей SMART?

— 7 мин чтения

Категория: Университет ОКР, БЛОГ.

У каждого бизнеса есть основное видение или миссия, которая формулирует цели бизнеса в долгосрочной перспективе. Видение является отражением устремлений организации, и организация устанавливает свои цели и задачи в соответствии с этим видением. Таким образом, постановка целей является неотъемлемой частью организации, ее культуры и реализации стратегии.

Если то, что вы делаете, не приближает вас к вашим целям, то оно отдаляет вас от них.

Брайан Трейси, канадский мотивационный спикер

Цели и их виды

Чтобы добиться ощутимых, измеримых результатов, цели должны быть гибкими, четко определенными, легко отслеживаемыми и измеряемыми. Традиционная практика управления включает в себя постановку целей SMART. Это постепенно заменяется БЫСТРОЙ постановкой целей. Чтобы понять, почему цели FAST предпочтительнее, важно знать, как эти цели работают и каковы их преимущества и недостатки.

Что такое цели SMART?

«УМНАЯ цель» означает конкретную, измеримую, достижимую, актуальную и ограниченную по времени цель.

Конкретный: Цель должна иметь конкретное числовое значение. Например, цель амбициозной инициативы цифрового маркетинга по увеличению узнаваемости бренда в два раза по сравнению с текущей суммой в месяц может включать:

• Размещение нового объявления в социальных сетях раз в неделю и достижение 5000 кликов на каждое такое сообщение
• Достижение 4000 подписчиков аккаунта бренда в социальных сетях к концу месяца при условии, что у бренда уже есть 2000 подписчиков

Измеримый: Цель должна быть измеримой, чтобы менеджеры могли отслеживать прогресс. В приведенном выше примере можно отследить, сколько новых подписчиков у бренда появилось в социальных сетях и сколько людей просмотрели рекламу компании за определенный период времени. Он также может отображать другие сведения, такие как географическое положение и демографические данные тех, кто следит за брендом в социальных сетях. Это позволяет менеджерам проверить, достигнуты ли цели или нет, и принять решение о дальнейших действиях.

Достижимо: Если цели слишком высоки для сотрудников, они не смогут выполнить их вовремя. Кроме того, слишком амбициозные цели могут привести к потере мотивации. В то же время цель не должна быть слишком легкой для достижения; в противном случае это приведет к низкой производительности. Должен быть тонкий баланс между амбициозными и достижимыми целями.

Релевантно: Цели всегда должны соответствовать задачам организации. Если они не актуальны, деятельность сотрудников и команд не приведет к желаемым результатам и выполнению целей организации.

Ограниченное по времени: Каждая задача, задача и цель требуют определенного количества времени для выполнения; если цель достигается после указанного срока, она может не оказать такого же влияния и даже может быть признана неудачей. Например, задержка с выпуском вашего революционного продукта может позволить вашему конкуренту представить аналогичный продукт и захватить вашу историю успеха. Поэтому у целей должны быть разумные сроки, и они должны быть достигнуты в эти сроки. Цели должны быть привязаны ко времени, чтобы быть эффективными.

Недостатки SMART-целей

Несмотря на то, что SMART-цели проверены и приняты в качестве стандарта при постановке целей, они имеют определенные недостатки:

1. Когда SMART-цели ставятся сотрудниками, они могут захотеть недооценить свои способности и способность к достижениям, что означает, что они устанавливают более низкую цель, которую, как они знают, они могут достичь. Это может привести к неполной успеваемости.

2. Когда сотрудники ставят перед собой SMART-цели, они руководствуются самомотивацией, чтобы превзойти контрольные показатели, что означает, что они могут захотеть сохранить свои цели в тайне, чтобы другие не знали, насколько высоки их цели. Это может привести к отсутствию прозрачности. В результате, если они не согласованы с целями и стратегией, может быть невозможно узнать, пока не стало слишком поздно.

3. В то время как дух постановки целей должен быть направлен на достижение коллективных результатов, SMART-цели, которым не хватает прозрачности, могут быть направлены на подчеркивание индивидуальных результатов. Это повлияет на командную работу и координацию.

4. Это отсутствие прозрачности и последующая неспособность выявлять проблемы и своевременно их устранять могут помешать вашей организации быть гибкой и быстро реагировать на внешние вызовы. Это может значительно замедлить работу организации и привести к сбоям.

Эти недостатки требуют внесения изменений в природу целей. Цели FAST появились, чтобы устранить эти недостатки и оптимизировать процесс постановки целей.

Profit.co может помочь вам прозрачно ставить и отслеживать цели. Вы можете начать работу с Profit.co бесплатно уже сегодня!

Что такое БЫСТРЫЕ цели?

Цели FAST расшифровываются как Часто обсуждаемые, Амбициозные, Конкретные и Прозрачные цели.

1. Часто обсуждаемые

Цели следует постоянно обсуждать и пересматривать, чтобы отслеживать прогресс, а также проверять, соответствуют ли цели общим задачам и стратегии. Частые обсуждения необходимы для выявления несоответствий на раннем этапе работы и своевременного их устранения.

Когда цели постоянно обсуждаются командами и отдельными лицами с менеджерами, это создает культуру прозрачности в отношении того, чем занимается каждый в команде и чего они планируют достичь. Это дает возможность определить области сотрудничества и улучшить командную работу.

Частое обсуждение целей также способствует здоровой обратной связи и постоянному совершенствованию. Обсуждения показывают, как работа каждого сотрудника и результаты, которые они достигают, способствуют достижению целей и успеху организации. Это заставляет их понимать свою важность в организации и нести ответственность за результаты, которые они производят.

В дополнение к этому, частые обсуждения целей и прогресса в достижении целей играют решающую роль в определении ключевых областей распределения и перераспределения ресурсов. В случае нехватки ресурсов в какой-либо важной области обсуждения могут помочь менеджерам перераспределить ресурсы из менее приоритетных областей. Это имеет решающее значение для поддержания гибкости организации и ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям.

2. Амбициозный

Цели в идеале должны позволять сотрудникам довести свою производительность до абсолютного предела и побуждать их к достижению следующего уровня. Таким образом, цели должны быть амбициозными по своей природе. Они должны быть достижимыми, но в то же время труднодостижимыми.

Производительность — понятие относительное, и работодателей всегда сравнивают со своими коллегами. Амбициозные цели способствуют здоровой конкуренции между собой, чтобы увидеть, насколько далеко они могут продвинуться в производительности и превзойти других.

Амбициозные цели побуждают сотрудников нарушать статус-кво, вводить новшества и находить умные обходные пути для ежедневных проблем на работе, чтобы повышать свою производительность каждый раз, когда они намереваются достичь цели.

Амбициозные цели прививают культуру производительности и сверхдостижений в организации и предотвращают неэффективность на каждом уровне организации, поскольку сотрудники всегда должны ставить более высокие цели, чем раньше.

3. Конкретные

Цели должны определять, что должно быть достигнуто, и они должны быть осязаемыми, отслеживаемыми и измеримыми. Только тогда можно измерить прогресс и проверить эффективность.

Цели становятся более четкими и измеримыми по мере того, как они становятся все более и более конкретными. Например, если цель состоит в том, чтобы повысить прибыльность организации, она может указать ожидаемую скорость увеличения прибыли; он может иметь временной интервал, в течение которого может потребоваться достижение цели; он также может включать количество новых заказов и стоимость новых заказов, которые компания должна выполнить для достижения цели; цель может также указывать количество новых единиц, которые необходимо произвести по сравнению с предыдущим периодом оценки. Добавление таких параметров улучшает возможность отслеживания этой цели и измерения прогресса с помощью этих показателей.

4. Прозрачность

Цели на индивидуальном уровне связаны с командными целями, которые, в свою очередь, связаны с целями организации. Достижение целей отдельными людьми и их командами является фундаментальным строительным материалом успеха. Прозрачные цели позволяют лидерам и менеджменту проверять прогресс в достижении целей и обеспечивать соответствие стратегии.

Прозрачные цели также помогают менеджерам выявить недостаток командной работы и сплоченности между командами и внутри команд. Это прокладывает путь для лучшей координации между отдельными людьми в командах и кросс-функциональных командах.

Поскольку прозрачность целей обеспечивает согласованность и командную работу, она помогает организации оставаться гибкой и адаптируемой. Когда цели прозрачны, это способствует здоровой конкуренции, поскольку сотрудники могут сравнивать и сопоставлять свои цели и достижения со своими коллегами. Это поможет им повысить свою производительность и лучше внести свой вклад в организацию.

Цели OKR и FAST

OKR – система постановки целей для высокоэффективных организаций

Цели и ключевые результаты (OKR) — это система постановки целей, которая позволяет сотрудникам ставить цели и достигать их, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей организации. Направляя рабочую силу на достижение единой цели организации, OKR строит координацию и командную работу и делает акцент на коллективных результатах, а не на индивидуальных достижениях и действиях. Обеспечивая прозрачность и самостоятельную мотивацию, это позволяет сотрудникам ставить свои собственные амбициозные цели в соответствии с целями команды, которые, в свою очередь, способствуют достижению общих целей организации. OKR позволяет мечтать о большем и достигать большего на всех уровнях организации.

В OKR каждая амбициозная качественная цель сопровождается определенными количественными ключевыми результатами, которые позволяют менеджерам постоянно измерять и периодически отслеживать прогресс в достижении индивидуальных, командных и организационных целей.

Цели FAST

Цели FAST — новый тип техники постановки целей, а Цели и ключевые результаты (OKR) — проверенная структура постановки целей. В сочетании эти тактики могут дать потрясающие результаты в вашей организации. Цели OKR и FAST могут повысить способность организации и ее сотрудников каждый раз достигать сверхзадач, устанавливая конкретные, амбициозные цели и постоянно обсуждая и пересматривая их прозрачным образом. Реализуя цели FAST с помощью OKR, организация может быстро достичь своих целей благодаря общеорганизационному вкладу идеально согласованных отдельных лиц и команд и оставаться гибкой и постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям.

Чтобы узнать, как Profit.co может помочь вам в постановке и отслеживании ваших целей, закажите бесплатную демонстрацию с нашими экспертами OKR уже сегодня!

Часто задаваемые вопросы

Q1. Кто создал FAST-цели?

Цели FAST были введены Питером Друкером в 1954 году как часть принципа управления по целям (MBO).

Q2. Что такое четкие цели?

Четкие цели – это небольшие практические шаги, которые были разделены на части долгосрочных целей. По завершении четкая цель позволит вам преследовать следующую краткосрочную цель в процессе долгого пути, давая вам чувство выполненного долга и мотивацию.