Разрешение конфликтных ситуаций в совместной работе
Зачем? Разрешение конфликтных ситуаций в рамках рабочего процесса крайне важно. Ведь если работа участников команды неслаженная, то это сказывается на конечном результате. Кроме того, напряженная обстановка негативно влияет на эмоциональное состояние каждого участника проектной или постоянной деятельности.
Как? Решить конфликт внутри коллектива можно разными способами. Как правило, задуматься о них следует руководителю. В больших компаниях эта ответственность ложится на плечи HR-менеджера, который может проводить специальные тренинги для сплочения и «сглаживания углов».
В статье рассказывается:
- Природа возникновения конфликтных ситуаций
- Виды конфликтов на работе
- Основные причины конфликтных ситуаций
- 5 стратегий поведения для разрешения конфликтной ситуации
- Как предотвратить возникновение конфликтных ситуаций
-
Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
айти, дизайн или маркетинг.
Бесплатно от Geekbrains
Природа возникновения конфликтных ситуаций
Конфликт происходит от латинского conflictus (столкновение) и является ситуацией, при которой в упор сталкиваются несовместимые противоположности, интересы, мнения и все это сопровождается мощным выбросом негативных эмоций и переживаний.
Конфликты между людьми возникают в результате таких событий, как перемены в привычной рабочей обстановке, возникновение спорных вопросов, выяснение отношений на работе или в личной жизни. Каждый человек реагирует на конфликт субъективно, с разной степенью силы внутренних переживаний.
Основной причиной возникновения конфликта является столкновение интересов, которое может проявиться в совершенно различных ситуациях. Например, сотрудник решил разобраться с начальником по поводу отсутствия премии, учителя в школе столкнулись на почве воспитания детей, отстаивая каждый свое мнение, и так далее. Все эти конфликты, как межличностный тип противостояния, встречаются наиболее часто.
Могут возникнуть также конфликты между группами людей (руководителями и сотрудниками департамента, лодырями и трудоголиками, консерваторами и новаторами и так далее) – этот тип конфликтов называется межгрупповым и считается наиболее сильным и разрушительным.
Проявляются и внутренние конфликты у одного конкретного человека – например, в знакомой многим ситуации, когда уже приобретены путевки и собраны чемоданы в семейное турне, но внезапный звонок директора ломает все планы и заставляет немедленно отправиться на работу для решения срочных вопросов.
У каждого конфликта есть объекты (причины), субъекты (действующие лица), главные и косвенные участники. Причем эти роли не постоянны и могут меняться местами.
Любое столкновение может нести с собой разрушение, быть деструктивным или же быть конструктивным. В первом случае положительного разрешения конфликтной ситуации ждать не приходится, а во втором поможет адекватная оценка сложившейся ситуации, готовность к сотрудничеству, создание доверительной атмосферы.
У каждого человека в конфликтной ситуации вырабатываются свои стратегии и тактики, которые он применяет. Чтобы управлять происходящим, надо уметь определять линию поведения других участников конфликта и на основании этого вносить коррективы в собственные установки.
Виды конфликтов на работе
Между человеком и человеком
Нет такого коллектива, где бы не вспыхивали подобные конфликты. В одной организации могут работать самые разные люди, и межличностные столкновения становятся своеобразным фильтром для отбора кадров. Конфликтная ситуация между двоими может возникнуть на любой почве – из-за противоречащих друг другу взглядов на жизнь, политику, культуру, но чаще всего люди спорят из-за своего отношения к рабочему процессу.
Если столкнулись начальник и подчиненный, то здесь все предельно ясно. Первый считает, что второй лентяй и бездельник, плохо выполняющий свои должностные обязанности, а второй уверен: первый – самодур и тиран. Если же конфликт разгорелся между коллегами (в горизонтальной плоскости), то причину следует искать в конкуренции или личной неприязни.
Хотя иногда бывает, что люди, работающие на одном рабочем месте, спорят из-за разного мнения о его чистоте.
Между личностью и группой
Когда в роли «личности» выступает новый руководитель, против которого ополчился трудовой коллектив (группа), причины конфликта могут быть самыми разными. Но чаще всего столкновение происходит из-за смены привычного рабочего процесса, другими словами, из-за того, что «новая метла по-новому метет». Совсем иначе выглядит ситуация, когда новый сотрудник не сумел влиться в коллектив и вызвал противостояние своих коллег.
Если он не сможет наладить отношения, ему придется уволиться. Или же ему настолько нужна эта работа, что он найдет в себе силы и мужество переломить ситуацию и улучшить взаимоотношения с коллективом. Но это длительный и кропотливый процесс.
Между группами в коллективе
Когда в компании складывается здоровая дружелюбная атмосфера, коллектив становится более сплоченным. Личные симпатии и антипатии никто не отменял, но на работе они никак не отражаются, и конфликтные ситуации не возникают.
Если же в компании по профессиональным или идеологическим признакам формируются враждующие между собой группы, то постоянно требуется разрешение конфликтных ситуаций в коллективе. Такие сотрудники никогда не станут единой командой.
Основные причины конфликтных ситуаций
- Неправильно построенная работа
Организация рабочих процессов в компании должна быть прозрачна и понятна для сотрудников. Если в процессе работы не возникает недопонимания и неразберихи, то коллектив трудится слаженно. По данным HeadHunter, 44% респондентов в результате проведенного исследования заявили: причинами конфликтов на работе становятся несовершенная организация труда и плохо налаженная система коммуникации.
- Размытый круг обязанностей
У каждого работника должен быть четко прописанный круг обязанностей и перечень задач, за решение которых он отвечает. Все, что не входит в этот список, находится вне его компетенции. Если руководитель не в состоянии определить фронт работ для каждого сотрудника, не может сформулировать для него задачу и определить зону ответственности, то это обязательно спровоцирует развитие конфликтных ситуаций.
- Взаимоотношения между сотрудниками
Каждый человек на своем рабочем месте должен выполнять свои функции и обязанности, но люди не могут не общаться в свободное время на какие-то личные темы или составлять собственное мнение об окружающих. Каждый человек по-своему оценивает происходящие события, чьи-то увлечения или образ жизни, что, несомненно, приводит к столкновению противоположных взглядов.
Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022
Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда
Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере
Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT
ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains
Безопасные и надежные программы для работы в наши дни
pdf 3,7mb
doc 1,7mb
Уже скачали 15954
Руководитель не может заставить всех своих подчиненных стать друзьями, его задача – сделать так, чтобы личные взаимоотношения не мешали работе.
Основная цель – добиться сплочения коллектива, подбирая различные способы.
- Излишняя эмоциональность сотрудников
Выяснение отношений между сотрудниками ни в коем случае не должно переходить на личности, оскорбления, скандалы. Даже если человек отстаивает верную точку зрения, излишняя резкость может привести к еще большему конфликту.
- Ограниченность ресурсов
Столкновение интересов – основная причина возникновения конфликтов. Поэтому там, где обнаруживается нехватка материальных, финансовых ресурсов, на фоне столкновений начинается борьба за их обладание.
5 стратегий поведения для разрешения конфликтной ситуации
В конфликтах различают две стратегии поведения – пассивную и активную. Пассивная – это уход и уступки, активная – принуждение, компромисс и сотрудничество.
Руководитель должен определить стратегию поведения участников конкретного конфликта и побудить их воспользоваться именно ею. Далее предлагаем подробно изучить все пять стратегий и понять, для каких ситуаций они наиболее подходят.
Уход
Эта стратегия для тех, кто не готов или не хочет вступать в конфликт и сотрудничать с оппонентом. Участник, выбравший уход, отказывается от достижения целей – не только своих, но и коллеги. На этой стратегии стоит остановить свой выбор, если:
- проблема слишком проста или есть более важные проблемы, на решение которых стоит потратить свое время;
- один из участников надеется, что с его уходом эмоции остынут, и оппонент пересмотрит свою точку зрения;
- у участника нет никаких шансов на разрешение конфликтной ситуации.
Уступчивость
Эта стратегия отличается от ухода тем, что требует учитывать интересы противоположной стороны и быть готовым к сотрудничеству с ней. Более уступчивый участник вынужден жертвовать своими интересами в пользу оппонента. Можно пойти на уступки, если:
- участник понимает, что он неправ;
- предмет конфликта более важен для оппонента;
- участник хочет уменьшить свои потери в том случае, если потерпит поражение в конфликте.
Выбор этой стратегии заставляет рисковать репутацией – появится мнение, что уступивший «слабак», и кому-то захочется повторить ситуацию.
5 стратегий поведения для разрешения конфликтной ситуацииПринуждение
Полная противоположность уступчивости. Используя эту стратегию, участник стремится удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам оппонента. Использовать стратегию принуждения можно только в том случае, если то, что она отстаивает, действительно имеет жизненно важное значение.
Последствиями такого поведения могут стать конфликты в коллективе, утрата хороших отношений с коллегами и даже потеря авторитета, если отстаиваемое решение в итоге оказалось неверным.
Компромисс
При этой стратегии поведения оппоненты должны прийти к решению, которое частично удовлетворит интересы обеих сторон.
Компромисс хорош в том случае, когда участники за короткое время обязаны найти верное решение либо хотят на время приостановить развитие конфликта.
У этой стратегии тоже есть свои недостатки: принятое решение может не удовлетворить ни одну из сторон, краткосрочных договоренностей никто не придерживается.
Сотрудничество
Более совершенный вариант компромисса. Обе стратегии относятся к категории конструктивных. Участники, выбравшие сотрудничество, вместе ищут решение, которое полностью удовлетворит их интересы.
Интенсив «Путь в IT» поможет:
- За 3 часа разбираться в IT лучше, чем 90% новичков.
- Понять, что действительно ждет IT-индустрию в ближайшие 10 лет.
- Узнать как по шагам c нуля выйти на доход в 200 000 ₽ в IT.
При регистрации вы получите в подарок:
«Колесо компетенций»
Тест, в котором вы оцениваете свои качества и узнаете, какая профессия в IT подходит именно вам
«Критические ошибки, которые могут разрушить карьеру»
Собрали 7 типичных ошибок, четвертую должен знать каждый!
Тест «Есть ли у вас синдром самозванца?»
Мини-тест из 11 вопросов поможет вам увидеть своего внутреннего критика
Хотите сделать первый шаг и погрузиться в мир информационных технологий? Регистрируйтесь и смотрите интенсив:
Только до 21 ноября
Осталось 17 мест
Речь заходит о сотрудничестве, когда необходимо по-настоящему разрешить конфликт.
Пошаговое разрешение конфликтной ситуации
Участники конфликта выбирают стратегию поведения самостоятельно. А вот следующий алгоритм больше подойдет руководителю. Ведь у него гораздо больше инструментов для разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.
Например, в его власти решить проблему административными мерами – перевести сотрудника в другой отдел или вообще предложить уволиться. Либо использовать педагогический прием: убедить участников найти совместное решение. Алгоритм действий, который мы предлагаем, построен на том, что руководитель участвует в конфликте как помощник, медиатор.
Схема состоит из трех шагов: анализ причин возникновения ситуации, перевод конфликта в конструктивное состояние и поиск возможных решений.
Анализируем причины
Прежде чем погружаться в конфликт и искать решение, руководитель должен разобраться в причинах его возникновения. Беседа с участниками – лучшее, что можно сделать.
Вызвав оппонентов на «примирительный» разговор, руководитель должен внимательно выслушать обе стороны, оставаясь при этом на нейтральной позиции. При этом ему надо выяснить:
- проблему конфликта: из-за чего возник спор между участниками;
- истинную причину конфликта — хотя докопаться до нее бывает очень трудно;
- интересы и опасения сторон.
Руководитель также должен знать, как складывались взаимоотношения между спорщиками до конфликтной ситуации.
Вносим конструктив
После сбора всей информации руководителю надо высказать свое мнение по поводу возникшей ситуации. Ему предстоит разобраться в причинах столкновения и определить вместе с участниками конфликта те моменты, где их позиции расходятся.
Мнение руководства должно быть высказано спокойно, без давления авторитетом. Это именно мнение, а не окончательный вердикт.
На этом этапе руководитель вместе с конфликтующими должен представить идеальный результат, который устроит всех.
Ищем решение
Лидер и участники конфликта начинают поиски решения, которое подойдет всем. При этом руководителю не стоит брать ответственность за этот шаг на себя, а придерживаться подхода win-win.
Эксперты советуют неоднократно проговорить найденное решение, чтобы «зафиксировать» примирение сторон. И дать им определенное время на проверку того, достигают ли они в результате разрешения конфликтной ситуации своих целей. Если оппоненты не согласны с результатами, то конфликт считается неразрешенным, и обсуждение придется провести еще раз.
Как предотвратить возникновение конфликтных ситуаций
Деструктивные конфликты никому не нужны. Эксперты советуют создавать культуру открытого, честного разговора и обратной связи. Также руководитель должен сделать все возможное для того, чтобы каждый сотрудник участвовал в жизни и деятельности компании, находить для этого интересные методы мотивации и поощрения.
Как предотвратить возникновение конфликтных ситуацийСуществуют основные способы профилактики конфликтов в трудовом коллективе, которыми мы советуем воспользоваться:
- регулярные встречи с коллегами;
- налаженный механизм обратной связи с руководством;
- четко прописанные стандарты и процедуры;
- принятие стратегических решений всем коллективом;
- проведение совместных мероприятий — от ответственных встреч до корпоративных праздников.
Предлагаем подходящий формат: проведение регулярных собраний, на которых коллеги делятся тем, что их беспокоит в работе компании или в поведении отдельных сотрудников. На таких встречах хорошо работает практика «Карма»: коллеги встречаются по пятницам и обсуждают итоги прошедшей недели. А затем ставят друг другу плюс или минус «в карму», одновременно объясняя свой выбор.
Конфликты, как и болезнь, легче предупредить, чем заниматься потом их конструктивным разрешением. Профилактика конфликтов – это создание в компании такой рабочей атмосферы, в которой практически невозможно появление и развитие конфликтных ситуаций между сотрудниками. Задача профилактики конфликтов – обеспечить такие условия деятельности и взаимоотношения людей, чтобы вероятность появления между ними деструктивных противоречий была сведена к минимуму.
Решение этой задачи не менее важно, чем умение находить конструктивный выход из конфликтной ситуации. Профилактика конфликтов требует гораздо меньше сил, средств, времени и может уберечь даже от минимальных деструктивных последствий, возникающих при любом конструктивном разрешении конфликтной ситуации в коллективе.
Рейтинг: 5
( голосов 2 )
Поделиться статьей
Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе: сохраняем плодотворную рабочую атмосферу
Конфликты между несколькими сотрудниками отражаются на атмосфере во всём коллективе. Проведите беседу с каждым работником. Во время разговоров записывайте все замечания и претензии. Так вы составите общую картину проблем в коллективе.
Начните с конфликтующих сторон. Задайте сотрудникам несколько вопросов,
которые касаются работы и отношений с коллегами.
- из-за чего возник конфликт, кто его развязал;
- как вы можете содействовать его разрешению;
- какими были отношения до конфликта;
- что не устраивает в работе или коллективе.
Сохраняйте нейтралитет — руководитель должен быть арбитром, а не сочувствующей стороной.
Затем опросите других сотрудников, чтобы получить оценку со стороны. Часто именно они замечают триггеры конфликта. Возможно, конфликтующие постеснялись рассказать о каких-то рабочих проблемах.
Проанализируйте ответы и претензии сотрудников. Так вы поймёте, какие
факторы вызывают конфликты. Как правило, напряжённость между сотрудниками возникает из-за работы.
Например, руководство ставит невыполнимые планы, рабочий день превращается в ненормированный,
карьерного роста нет.
По результатам составьте образ идеальной компании. Представьте, какими должны быть рабочие процессы и отношения в коллективе, чтобы конфликтов было меньше, а продуктивность росла.
Допустим, вы пообщались с сотрудниками и поняли, что межличностные конфликты в коллективе возникают по трём причинам: большой разрыв в зарплатах, ненормированный график и невозможность продвигаться по карьерной лестнице. Это значит, что количество конфликтов будет минимальным, если вы поменяете режим труда и отдыха, повысите опытных сотрудников и поднимете средний уровень зарплат.
К сожалению, создать идеальные рабочие условия
невозможно. Зато моделирование показывает, в каком направлении двигаться, чтобы свести
конфликты и стресс к минимуму.
Определили идеальные рабочие условия — примите меры для урегулирования конфликта. Если основная проблема в конкуренции за повышение или личной неприязни сотрудников, исключите их взаимодействие по рабочим вопросам.
Если в коллективе возникают конфликты, попробуйте чаще проводить совместные мероприятия с сотрудниками. Например, собирайте коллектив после работы, ходите в кафе или на футбол. В неформальной обстановке конфликтующие стороны быстрее обсудят проблемы и найдут решение, потому что их не будет отвлекать работа.
Проблема в рабочих процессах — тестируйте новые подходы к режиму
труда и отдыха. Например, некоторые сотрудники с творческими профессиями (дизайнеры,
стилисты, писатели) не любят жёсткие графики. Они предпочитают плавающее начало дня, чтобы
самим выбирать, когда начать работу. В таких случаях вы можете ввести плавающий график,
чтобы сотрудники приходили в любое время, когда захотят.
Выровнять уровень зарплат в коллективе сложнее — это увеличение фонда оплаты труда и расходы для бизнеса. Вы можете пойти на уступки в обмен на хорошую работу — предложите премии за выполнение плановых показателей. У сотрудника появится мотивация больше зарабатывать, а у компании улучшатся результаты. Помните, что плановые показатели должны быть реалистичными, иначе напряжённость в коллективе только увеличится.
Отслеживайте изменения в отношениях сотрудников и в коллективе. Напряжённость проходит, атмосфера улучшается, а продуктивность растёт — значит, изменения положительно влияют на коллектив.
Чтобы не допускать новых конфликтов и улучшать атмосферу, регулярно общайтесь с сотрудниками. Интересуйтесь, возникают ли новые проблемы в общении с коллегами, повышается ли продуктивность.
Иногда встречаются конфликтные работники, которые просто не могут ужиться
в коллективе.
Например, хотят всем указывать, не терпят конкуренции или получают больше
энергии от негативных эмоций. С такими людьми стоит чаще проводить персональные беседы,
чтобы узнать причину недовольства. Иногда они понимают, что доставляют коллективу проблемы,
и начинают исправляться. Если же такие сотрудники не хотят ничего менять,
то лучше с ними расстаться: иногда увольнение одного токсичного человека позитивно
сказывается на атмосфере в коллективе в целом.
Урегулирование, разрешение, управление и преобразование: объяснение терминов
Автор
Брэд Спенглер
Первоначально опубликовано в сентябре 2003 г., обновлено Хайди Берджесс в мае 2013 г.
Объяснение значения резолюции , в области исследования конфликтов требует обсуждения нескольких терминов, которые относятся к различным способам разрешения конфликтов.
Исследователи конфликтов проводят различия между определенными терминами, которые другие часто используют как синонимы.
Например, многие ученые считают споры и конфликты должны быть разными явлениями, исходя из их характера и продолжительности (см. конфликты и споры). Ученые также проводят различия между урегулированием споров , управлением конфликтами , разрешением конфликтов и преобразованием конфликтов . Первые три термина широко используются и имеют довольно прямое значение, в то время как трансформация конфликта представляет собой отход от других подходов.
Разрешение споров
|
Споры, как правило, считаются разногласиями, затрагивающими оборотные интересы. Такие вопросы могут быть решены путем переговоров, посредничества или судебного разбирательства. Как правило, они краткосрочны и при правильном процессе позволяют выработать взаимоприемлемые решения.
Урегулирование споров , таким образом, относится к выработке взаимоприемлемого соглашения между участвующими сторонами. Урегулирование споров в первую очередь связано с соблюдением установленных социальных норм (о правильном и неправильном) и направлено на прекращение спора, не обязательно устраняя его основные причины.[1] Таким образом, хотя конкретный спор может быть урегулирован навсегда, другой подобный или связанный спор может возникнуть снова позже, если основные причины все еще присутствуют.[2]
Разрешение конфликтов
Несовместимые интересы — не единственные проблемы в более серьезных конфликтах. Конфликты длятся дольше и имеют более глубокие корни, чем споры. Они, как правило, возникают из-за не подлежащих обсуждению вопросов, таких как основные человеческие потребности, невыносимые моральные различия или важные вопросы распределения основных ресурсов, таких как деньги, вода или земля. Чтобы действительно разрешить конфликт, решение должно выходить за рамки простого удовлетворения интересов сторон, как это происходит при урегулировании споров.
до конца или разрешить долгосрочный конфликт, необходимо найти относительно стабильное решение, которое выявляет и устраняет основные источники конфликта. Это более сложная задача, чем простое урегулирование споров, потому что разрешение означает выход за рамки переговорных интересов, чтобы удовлетворить основные потребности всех сторон, и одновременно найти способ уважать их основополагающие ценности и самобытность. Однако некоторые из тех же процессов вмешательства, которые используются при урегулировании споров (например, посредничество), также используются для достижения разрешения.
Истинное разрешение конфликтов часто требует более аналитического подхода к решению проблем, чем урегулирование споров. Основное отличие заключается в том, что для разрешения требуется выявить причинные факторы, лежащие в основе конфликта, и найти способы справиться с ними. С другой стороны, урегулирование просто направлено на прекращение спора как можно быстрее и мирнее. Это означает, что можно урегулировать спор, существующий в контексте более крупного конфликта, без разрешения конфликта в целом.
Это происходит, когда спор урегулирован, но основные причины конфликта не устранены. Примером может служить каждый раз, когда государство принимает решение относительно законности абортов или однополых браков. Принимаются законы, решаются судебные дела, а государства постоянно принимают, внедряют и изменяют законы, которые затрагивают эти вопросы. Но независимо от того, какое решение будет принято, эти два вопроса достаточно спорны, так что даже после того, как спор по конкретному закону будет юридически урегулирован, конфликт по более широкому вопросу будет продолжаться.
| «Терминология, которая доминирует в области или дисциплине, развивается вместе с меняющимися концептуальными процессами ее практиков. Так обстоит дело, особенно в области разрешения конфликтов». — Джон Пол Ледерах, в Подготовка к миру: трансформация конфликта между культурами , с. 16-17 |
Существует множество причин, по которым невозможно устранить основные причины конфликта.
Часто глубинные причины конфликтов коренятся в институциональной структуре общества. Достижение полного разрешения конфликта может потребовать внесения значительных социально-экономических или политических изменений, которые реструктурируют общество более справедливым или инклюзивным образом. Изменение социальных структур, таких как распределение богатства в обществе, является сложной задачей, и на ее выполнение могут уйти десятилетия.[3] Таким образом, полное разрешение конфликта может быть длительным и трудоемким процессом. В результате появляются другие концепции способов разрешения, но не обязательно «разрешения» конфликтов.
Управление конфликтами
Управление конфликтами включает контроль, но не разрешение долгосрочного или глубоко укоренившегося конфликта. Это подход, когда полное решение кажется невозможным, но что-то нужно делать. В случаях неразрешимого или даже неразрешимого конфликта можно управлять ситуацией таким образом, чтобы сделать ее более конструктивной и менее деструктивной.
[4] Цель управления конфликтом состоит в том, чтобы вмешаться таким образом, чтобы сделать текущий конфликт более выгодным и менее разрушительным для всех сторон. Например, отправка миротворческих сил в регион, охваченный боевыми действиями, может помочь успокоить ситуацию и уменьшить потери. Однако миротворческие миссии не решат конфликт. Во внутренней сфере США проект «Общественные беседы» начал многолетнюю программу диалогов после того, как был убит врач, сделавший аборт. PCP — и их участники диалога — решили, что уважительное обсуждение различий в их ценностях — лучший способ подойти к этому конфликту, чем стрелять в людей. Таким образом, диалоги PCP являются примером управления конфликтами, но не их разрешения.
Во многих случаях, когда на карту поставлены глубоко укоренившиеся фундаментальные ценности и/или не подлежащие обсуждению человеческие потребности, наиболее целесообразным шагом является управление.
Критика и альтернатива: трансформация конфликта
|
Ряд теоретиков и практиков конфликтов, в том числе Джон Пол Ледерах, выступают за достижение преобразование конфликта , в отличие от «разрешения конфликтов» или «управления конфликтами». Ледерах утверждает, что трансформация конфликта отличается от двух других тем, что отражает лучшее понимание природы самого конфликта. «Разрешение конфликтов» подразумевает, что конфликт — это плохо, и поэтому его следует прекратить. Он также предполагает, что конфликт является краткосрочным явлением, которое может быть окончательно «разрешено» посредством посредничества или других процессов вмешательства. «Управление конфликтами» правильно исходит из того, что конфликты — это длительные процессы, которые часто не могут быть быстро разрешены. Однако проблема с понятием «управление» заключается в том, что оно предполагает, что людьми можно управлять или управлять ими, как если бы они были физическими объектами. Кроме того, «управление» предполагает, что целью является снижение или контроль волатильности, а не устранение реального источника проблемы.
[5]
Трансформация конфликта, описанная Ледерахом, не предполагает, что мы просто устраняем или контролируем конфликт, а скорее осознаем его «диалектическую природу» и работаем с ней. Во-первых, Ледерах утверждает, что социальный конфликт — это естественное явление между людьми, вовлеченными в отношения. Как только конфликт возникает, он изменяет или трансформирует те события, людей и отношения, которые вызвали первоначальный конфликт. Таким образом, причинно-следственная связь идет в обе стороны — от людей и отношений к конфликту и обратно к людям и отношениям. В этом смысле «конфликтная трансформация» — это термин, описывающий естественный процесс конфликта. Конфликты изменяют отношения предсказуемым образом, изменяя модели общения и модели социальной организации, изменяя образы себя и других.[6]
Трансформация конфликта также является предписывающей концепцией. Он предполагает, что деструктивные последствия конфликта могут быть изменены или трансформированы таким образом, что самооценка, отношения и социальные структуры улучшаются в результате конфликта, а не наносят ему вреда.
Обычно это включает в себя трансформацию восприятия проблем, действий и других людей или групп. Конфликт обычно трансформирует восприятие, подчеркивая различия между людьми и позициями. Ледерах считает, что эффективная трансформация конфликта может конструктивно использовать это выделение различий и может улучшить взаимопонимание. С точки зрения трансформации конфликта вмешательство было успешным, если каждая группа достигала относительно точного понимания друг друга. В конце концов, улучшение понимания является целью трансформации конфликта, несмотря на то, что у сторон разные или даже непримиримые интересы, ценности и потребности (более подробное обсуждение см. в эссе о трансформации конфликта). В этом смысле диалоги PCP об абортах на самом деле являются лучшими примерами трансформации конфликта, чем его управления, хотя они делают и то, и другое.[7]
Одна из причин, по которой различие между этими терминами имеет значение, заключается в том, что мало кто вообще заинтересован в разрешении конфликтов, когда конфликт касается чрезвычайно высоких ставок и, казалось бы, не подлежащих обсуждению вопросов.
Вот почему республиканцы в США обычно отказывались даже рассматривать компромисс, который считался актом «урегулирования конфликта», во время президентства Обамы, и лишь немногие демократы (или республиканцы, если уж на то пошло) рассматривают возможность компромисса по важным вопросам, развивающимся в первые дни администрации Трампа. Таким образом, урегулирование конфликтов кажется невозможным, как и во многих других трудноразрешимых конфликтах по всему миру, когда спорщики не заинтересованы в переговорных решениях.
Споры по-прежнему будут разрешаться, вероятно, не путем компромисса или переговоров, а скорее посредством различных состязаний за власть, будь то суды, законодательные акты или будущие выборы, а в некоторых случаях — посредством военных действий или терроризма.
Тем временем более глубокий конфликт (в США) можно — а может и нельзя — урегулировать, чтобы ограничить его деструктивность. В феврале 2017 года мало кто вообще интересуется управлением конфликтами.
Скорее, обе стороны в политическом конфликте в США ведут различные состязания за власть, пытаясь отстаивать свои взгляды за счет другой.
Казалось бы, лучшая надежда — последняя концепция — трансформация конфликта. Трансформация фокусируется на изменении отношений и представлений людей друг о друге и об их общих дилеммах. Конечно, изменение таких вещей может иметь большое значение для уменьшения остроты нынешнего политического конфликта в США. Трансформация конфликта является ключевой предпосылкой разрешения многих других конфликтов.
— Хайди Берджесс. 11 февраля 2017 г.
Вернуться к началу 9 эссе0006
[1] Джон Бертон и Фрэнк Дьюкс, Конфликт: практика управления, урегулирования и разрешения (Нью-Йорк: St. Martin’s Press, 1990), 83-87.
[2] John Burton, Conflict: Resolution & Provention (Нью-Йорк: St. Martin’s Press, 1990), 5.
[3] Более подробное обсуждение проблемы изменения социальных и экономических институтов таким образом, чтобы помочь обществам избежать конфликтов, см.
главу 5: John Burton, Conflict: Resolution & Provention (Нью-Йорк: издательство Св. Мартина, 1990), 66–82.
[4] Более подробное обсуждение конструктивных и деструктивных процессов разрешения конфликтов см.: Morton Deutsch, The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes (New Haven: Yale University Press, 1973). Введение Дойча предлагает краткое объяснение разницы, а последующие главы предлагают углубленное изучение конструктивных и деструктивных аспектов конфликта и его разрешения.
[5] Джон Пол Ледерах, Подготовка к миру: трансформация конфликтов в разных культурах (Сиракузы, Нью-Йорк: издательство Сиракузского университета, 1995), 16-17.
[6] Там же, 17.
[7] Там же, 18.
Для цитирования этой статьи используйте следующий код:
Spangler, Brad. «Урегулирование, разрешение, управление и преобразование: объяснение терминов». За гранью неподатливости . ред. Гай Берджесс и Хайди Берджесс.
Консорциум информации о конфликтах, Университет Колорадо, Боулдер. Опубликовано: сентябрь 2003 г.
Конфликт: практика управления, урегулирования и разрешения
Авторы:
- Джон Бертон,
- Фрэнк Дьюкс
- Джон Бертон
Посмотреть публикации автора
Вы также можете искать этого автора в пабмед Google ученый
- Фрэнк Дьюкс
Посмотреть публикации автора
Вы также можете искать этого автора в пабмед Google ученый
Часть серии книг: Серия «Конфликт» (КОНФЛИКТ)
‘)
var head = document.
getElementsByTagName(«head»)[0]
var script = document.createElement(«сценарий»)
script.type = «текст/javascript»
script.src = «https://buy.springer.com/assets/js/buybox-bundle-abe5f44a67.js»
script.id = «ecommerce-scripts-» + метка времени
head.appendChild (скрипт)
var buybox = document.querySelector(«[data-id=id_»+ метка времени +»]»).parentNode
var сейчас = новая дата().getTime()
вар начало = 1650956400000
вар конец = 1652338800000
var isMeasuringTime = now > start && now -1) {
;[].slice.call(buybox.querySelectorAll(«.кнопка варианта покупки[тип=отправить]»)).forEach(функция (кнопка, индекс) {
button.removeAttribute(«отключено»)
})
;[].slice.call(buybox.querySelectorAll(«.Информация-предварительного-заказа-опций-покупки»)).
forEach(функция (эл., индекс) {
el.style.display = ‘нет’
})
;[].slice.call(buybox.querySelectorAll(«.вариант покупки-информация о предварительном заказе.новая-функция»)).forEach(функция (эл., индекс) {
эл.стиль.дисплей = »
})
}
функция initMetrics (начало, конец) {
var metricsKey = «abMetricsCampaignPrices-v1»
переменная кампанияPricesMetricsGroup = «X»
if (!window.localStorage || !window.fetch) вернуть командуPricesMetricsGroup
если (! isMeasuringTime) {
window.localStorage.removeItem(metricsKey)
вернуть «НЕТ»
}
пытаться {
var metricsValue = window.localStorage.getItem(metricsKey)
кампанияPricesMetricsGroup = metricsValue || случайное распределение (метрический ключ)
} поймать (ошибиться) {
console.
log(ошибка)
}
обратная кампанияPricesMetricsGroup
}
функция случайного распределения (метрический ключ) {
var randomGroup = Math.random() -1
;[].slice.call(buybox.querySelectorAll(«.опция покупки»)).forEach(функция (опция, индекс) {
var toggle = option.querySelector(priceNS + «.buying-option-price»)
var form = option.querySelector(«.форма-варианта-покупки»)
var priceInfo = option.querySelector(priceNS + «.price-info»)
если (allOptionsInitiallyCollapsed || узкаяBuyboxArea && индекс > 0) {
toggle.setAttribute («ария-расширенная», «ложь»)
form.hidden = «скрытый»
priceInfo.hidden = «скрытый»
} еще {
переключить.
щелчок()
}
})
}
начальное состояниеОткрыть()
если (window.buyboxInitialized) вернуть
window.buyboxInitialized = истина
initKeyControls()
если (window.fetch && isMeasuringTime) {
var свернутый = buybox.querySelector(«.buying-option.expanded») === ноль
var metricsAppendix = «»
metricsAppendix += «&discount=» + (buybox.querySelector(«.Цена-кампания-покупки-варианта»).className.indexOf(«со скидкой») !== -1).toString()
metricsAppendix += «&metricsGroup=» + кампанияPricesMetricsGroup
metricsAppendix += «&collapsed=» +collapsed.toString()
window.fetch(«https://test-buckets.springer.com/log?v3&time=» + сейчас + приложение metrics)
.затем (функция (разрешение) {
вернуть рез.