Управленческая компетентность: Управленческие компетенции, развитие, формирование и оценка управленческих компетенций

Содержание

Управленческие компетенции, развитие, формирование и оценка управленческих компетенций

20 Сен

Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя  в компании.

Основные принципы определения управленческих компетенций:

  • Компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса.
  • Все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов.
  • Оптимальное количество управленческих компетенций составляет 3-5 штук.

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Развитие управленческих компетенций

Для развития управленческих компетенций необходимы следующие качества:

  • Стратегическое мышление
  • Работа в команде
  • Ориентация на результат
  • Развитие подчиненных
  • Лидерство
  • Анализ и решение проблем
  • Управление задачами
  • Ориентация на развитие
  • Ориентация на высокие стандарты
  • Понимание бизнеса

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенции.

Обучение управленческим компетенциям

Ниже представлен пример описания управленческих компетенций менеджера.

 Компетенция

Определение

Поведенческие индикаторы

Ориентация на результат

Умение видеть ситуацию «в целом», выделять существенные связи и отношения между элементами информации.

Умение правильно расставлять приоритеты.

Умение видеть и учитывать в работе объективные ограничения.

  • Формулирует суть проблемы.
  • Предлагает альтернативные варианты решения.
  • Расставляет приоритеты и выбирает оптимальное решение.
  • Анализирует эффективность.
  • Делает выводы по итогам и может обосновать причину успеха/неуспеха

6.

3. Составляющие управленческой компетентности. Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви

6.3. Составляющие управленческой компетентности

Мы увидели, какие многомерные характеристики используются при оценке качеств руководителей. И возникает закономерный вопрос: «Можно ли оценить управленческие качества руководителя в цифровых показателях?» Можно. Задача, правда, непростая, но выполнимая.

Для начала приведем определение того, что такое управленческая компетентность.

Управленческая компетентность – это социопсихологическая оценка профессиональной деятельности менеджера, которая представляет собой сочетание экспертной оценки и самооценки общего уровня развития психотипа, образования, опыта управленческой работы и т. д.

Поговорим подробнее о том, из чего складывается управленческая компетентность.

1. Оценка общего уровня развития психотипа (УРП). Эта оценка производится психологом-диагностом на основе профессиональной психологической диагностики по международной системе APT (Association for Psychological Type), базовый опросник MBTI (УРПтах = 100 баллов).

Экспертная оценка уровня управленческой компетентности (ЭО). Экспертная оценка проводится членами экспертной комиссии, наблюдающими за поведением аттестуемого в деловых экспертных тренингах (видеотренингах). В основу показателя закладываются управленческие качества кандидата: умение организовать работу, проконтролировать, отдать приказ, вести переговоры и т. п. (ЭОтах = 100 баллов).

Самооценка уровня управленческой компетентности (СО). Она отражает внутреннюю оценку потенциала личности. Ее определяют при помощи тех же обобщенных показателей(см. пункт 2). Экспертиза проводится психологом (СОтах = 100 баллов).

Мы видим, что все указанные критерии оцениваются по 100-балльной шкале. Второй и третий показатели определяются относительно «эталона» идеального управленца, который составляют совместно эксперт и аттестуемый при собеседовании. Например, кандидат работает мастером на заводе, а его рассматривают как претендента на должность начальника цеха. Необходимо составить обобщенный портрет этой новой должности: способ управления, уровень образования и т. д.

Управленческая компетентность (УК) для состоявшихся управленцев вычисляется как среднеарифметическое всех трех составляющих. Точно так же проводятся расчеты и для молодых специалистов, только в этом случае к полученному результату прибавляют

дополнительные баллы (ДБ). В случае если значение УК превышает, скажем, 80 баллов, показатель управленческой компетентности будет составлять мах = 80 баллов.

Дополнительные баллы определяются исходя из таблицы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Управленческая компетенция руководителя

Управленческие компетенции являются теми навыками, наличие которых помогает руководителю результативно и эффективно выполнять возложенные на него компанией функции. Чего организация может ожидать от управленца и от чего эти запросы могут зависеть? Какие управленческие навыки считаются основными и как их развить?

Ключевые навыки руководителя

При выборе руководителя для какого-либо подразделения компании фокусируют основное внимание на том, чтобы выбранный сотрудник мог эффективно управлять своим подразделением, то есть решать все поставленные перед ним задачи.

Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:

  • вырабатывать эффективные решения}
  • формулировать задачи и планировать этапы их выполнения}
  • организовывать процесс выполнения}
  • управлять подчинёнными: предпринимать действия, направленные  на мотивирование сотрудников к эффективной работе}
  • способности к профессиональным внешним коммуникациям: проведение переговоров, презентаций, встреч}
  • способности к профессиональным внутренним коммуникациям: выстраивание межличностных отношений, проведение собраний, взаимодействие с различными структурами компании}
  • умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата с оптимальными ресурсными затратами.

Что влияет на требования к управленческим навыкам

Несмотря на то что приведенный выше перечень управленческих компетенций считается устоявшимся и общепринятым, на практике все же в чистом виде встретить его можно крайне редко. Обуславливается это тем, что в каждой организации существуют свои, индивидуальные, запросы к управленцу, и список требований к данному должностному лицу зачастую изменяется под влиянием:

  • специфики коммерческой деятельности}
  • организационной структуры компании}
  • корпоративной культуры}
  • квалификации подчинённых и уровня их личностного развития}
  • личностных качеств самого управленца.

Развитие навыков руководителя

В большинстве случаев необходимость в развитии управленческих навыков происходит, когда:

  • сотрудника компании повысили в должности, назначив руководителем, и, хотя в своей области деятельности он и является профессионалом, навыки управления персоналом у него отсутствуют}
  • сотрудник ориентирован на карьерный рост, а следующей ступенью предполагается управление подчинёнными}
  • на подчиненных руководитель не имеет влияния и среди них не пользуется авторитетом}
  • большую часть работы подразделения из-за плохой организованности подчиненных руководителю приходится брать на себя}
  • подчинёнными распоряжения руководителя выполняются неправильно или вовсе не выполняются}
  • атмосфера в коллективе, по мнению руководителя, является неконструктивной}
  • руководитель не может добиться нужных результатов деятельности коллектива и не усматривает в этом своей вины.

Развитие управленческих навыков наиболее эффективно может быть осуществлено при индивидуальном подходе. Этапы, по которым оно может быть организовано, приведем в таблице ниже.

Этапы развития управленческих навыков

Название Задачи
Формулировка целей
  1. Какой результат должен быть достигнут после развития характерных для управленца навыков}
  2. Декомпозиция глобальной цели и определение приоритетности составляющих ее целей.
Исследовательский
  1. Определение наиболее подходящего стиля управления}
  2. Выявление основных сильных и слабых сторон}
  3. Определение зон развития навыков.
Обучающий
  1. Выбор методики развития}
  2. Предоставление необходимых сведений}
  3. Развитие навыков на основе реальных действий самого сотрудника}
Реализация
  1. Развитие руководящих навыков}
  2. Постановка собственного стиля}
  3. Закрепление приобретенных навыков на практике, во время решения реальных бизнес-задач.

Управленческие навыки: Видео

Компетентность и ее виды | HURMA

Разбираемся с тем, что такое компетентность, какие виды компетентности существуют и какое значение она имеет для работодателя.

Что такое компетентность

Компетентность — это способность качественно выполнять тот или иной вид работы. Обратите внимание, что компетентность и компетенция — это не одно и то же. Компетенция — это способность решать определенные профессиональные задачи, компетентность — уровень качества выполнения той или иной задачи.

Типы компетентности

Компетенции делятся на множество видов и подвидов. Сначала разберемся с профессиональной компетентностью, т.е., умением качественно выполнять свои рабочие обязанности. Ее можно разделить на 6 видов:

  1. Индивидуальная компетентность относится к собственным знаниям, навыкам и отношениям (поведению) человека, которые способствуют повышению эффективности его работы, а также отношений с другими людьми.
    Деловая компетентность относится к знаниям и навыкам, необходимым в конкретном бизнесе или отрасли.
  2. Управленческая компетентность относится к набору навыков, которые применимы только к руководящим и управленческим должностям или ролям, которые чаще всего ориентированы на выполнение задач.
  3. Лидерская компетентность относится к необходимым навыкам для лидерских ролей, таких как тимлид. Эти навыки делают человека эффективным в качестве лидера группы.
  4. Функциональная компетентность специфична для определенной работы. Например, программист должен обладать конкретными знаниями и навыками, когда дело доходит до различных языков программирования, таких как Java, Python и C++.
  5. Основная компетентность относятся к общим навыкам, характерным для организации. Это способ работы организации и ее персонала.

Отдельно можно выделить коммуникативную или социальную компетентность — совокупность знаний, умений, навыков общения с людьми, которая важна не только в работе, но и в жизни каждого человека. А также эмоциональную компетентность — способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, а также управлять этими эмоциями. В наше время это принято называть модным термином “эмоциональный интеллект” или EQ.

Примеры профессиональной компетентности

Для того, чтобы лучше понимать о чем вообще идет речь, рассмотрим, что именно подразумевается под видами профессиональной компетентности.

Индивидуальная компетентность
  • Решение проблем
  • Принятие решений 
  • Общение 
  • Юмор
  • Эффективность
Деловая компетентность
  • Обслуживание клиентов
  • Трудовая этика 
  • Подотчетность 
  • Коммуникация
Управленческая компетентность
  • Построение отношений
  • Ориентация на результаты
  • Стрессоустойчивость
Лидерская компетентность
  • Влияние 
  • Изобретательность
  • Умение убеждать
Функциональная компетентность
  • Отчетность 
  • Анализ данных
  • Глубокие знания отрасли
Основная компетентность
  • Ведение отчетности
  • Высокий эмоциональный интеллект
  • Умение общаться

Обратите внимание, что в зависимости от должности и компании, многие компетентности могут отличаться, но для успешного выполнения своих обязанностей компетентность во всех сферах просто обязательна.

Зачем работодателям понимание компетентности

Современные работодатели, как правило, рассматривают компетентность в качестве важного средства для:

  • Измерения потенциальной будущей эффективности кандидата
  • Анализа способностей, потенциала и производительности сотрудника

Понятие “компетентность” используется в процессе найма, в оценке работы, планировании успеха и многом другом. Оно являются ключом к тому, чтобы помочь компании набрать нужных людей и эффективно оценить их способность занимать ту или иную должность.

Традиционно компании концентрировались только на знаниях и навыках, полагая, что поведение можно изучить или изменить с помощью эффективного управления. Тем не менее, в последние годы гораздо больше внимания уделяется мягким навыкам — то есть навыкам общения и взаимодействия с коллегами. Многие организации определяют набор общих компетентностей, которые им требуются во всех или отдельных группах их сотрудников. Это личные качества и поведение, необходимые на рабочем месте.

Отбор специалистов и менеджеров является одним из наиболее значительных и дорогостоящих инвестиций, которые может сделать организация. Риски могут быть высокими, а стоимость плохого найма может оказать огромное влияние на время, деньги и культуру компании. Компетентный подход к подбору и отбору специалистов и менеджеров может помочь вашей организации сделать ее эффективной и успешной инвестицией времени, денег и опыта.

Такой подход поможет обеспечить следующее:

  • Организация четко определяет компетенции и навыки, необходимые для работы.
  • Процессы отбора способствуют хорошему соответствию между людьми и их должностью.
  • Менеджеры и сотрудники имеют необходимые навыки и компетентны в выполнении своих обязанностей.
  • Индивидуальная компетентность соответствует требованиям должности, соответствию личности непосредственному составу команды, общему культурному соответствию и конкретной задаче.

Уровни компетентности

Компетентность отличается не только по видам, но и по уровням. Уровень компетентности — это то, насколько хорошо человек знает свое дело. Ниже приведены примеры соответствия тех или иных признаков и качеств разным уровням компетентности.

УровеньПроявление
Мастерство— Всегда может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником

— Всегда может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи

— Всегда может доступно и просто объяснить даже самую сложную идею

— Всегда может договориться о сотрудничестве

— Всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми

— Всегда добивается того, чтобы слова не расходились с делом (как собственные, так и других)

— Может конструктивно взаимодействовать с разными людьми и при этом всегда добиваться поставленных в общении целей

Опыт— Часто может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником

— Часто может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи, если это касается личных интересов

— Старается доступно и просто объяснить сложные идеи, часто это хорошо получается

— Часто может договориться о сотрудничестве

— Часто может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми

— Старается, чтобы собственные слова не расходились с делом, часто это получается

— Может взаимодействовать с разными людьми, часто добивается поставленных в общении целей

Требует развития— Часто может выстроить диалог со знакомыми людьми, редко с незнакомыми сотрудниками

— Иногда может аргументировать свое мнение, если это касается личных интересов

— Часто объяснение сложных идей вызывает затруднение

— Иногда может договориться о сотрудничестве, но с большими трудностями

— Не всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми

— Часто собственные слова расходятся с делом

— Редко может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей

Некомпетентность— Плохо выстраивает диалог со знакомыми людьми, не может выстраивать диалог с незнакомыми сотрудниками

— Не может аргументировать свое мнение

— Не может объяснить сложные идеи доступным языком

— Очень редко может договориться о сотрудничестве

— Не может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми

— Собственные слова расходятся с делом

— Не может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей.

Заключение

Компетентность — это личные качества или поведение сотрудника, которые приводят к эффективной и качественной работе. Компетенция — набор обязанностей, которые сотрудник должен выполнять в рамках своей должности. Знание того, какие компетенции требуются организации, может помочь в принятии решений, касающихся найма, вознаграждения, продвижения по службе и личного развития сотрудников. 

Понимание компетентности особенно полезно для оценки требований к служебным или управленческим должностям, когда работодатели должны измерять поведение сотрудников или умения работать с ними.

Управленческая компетенция — Блог Викиум

    • Дмитрий Ершов

      Автор Викиум

От умений и компетентности руководителя зависит то, как работники будут выполнять свои обязанности, как будет функционировать предприятие. Каждый год управленческие компетенции меняются. В данной статье вы узнаете о востребованных управленческих компетенциях, а также о том, почему они изменяются.

Появление управленческой компетенции

Первыми, кто начал рассматривать управленческие компетенции, стали западные школы по ведению бизнеса в 1980 году. В этих школах любой желающий мог получить знания, которые помогали в предпринимательской деятельности, но со временем полученная информация теряла свою актуальность.

В некоторых школах пришли к выводу, что самостоятельный подход к вопросу со стороны руководителя приносит больше пользы, чем коллективное обсуждение. Это все связано с тем, что менеджеру не требуется тратить время на урегулирование отношений внутри команды и идти на компромиссы. Также стоит отметить, что раньше все конфликты пытались как можно скорее устранить, на сегодняшний же день конфликтная ситуация является неким толчком к развитию, и при необходимости его нужно создавать искусственно.

Востребованные и потерявшие актуальность управленческие компетенции

Во время проведения экономических форумов часто стоит вопрос о том, какие компетенции входят в список востребованных, а какие — нужны по умолчанию. Совсем недавно в стандартные обязанности директора вошел контроль качества. Очень важно, чтобы работа руководителя была максимально качественной, иначе это может привести к негативным результатам.

Современная профессиональная сфера проходит ряд изменений, которые приводят к тому, что многие узкопрофильные компетенции становятся неактуальными. Например, просто знание иностранного языка уже не составляет здоровую конкуренцию для компетенций широкого профиля.

Управленческие компетенции будущего

Школа бизнеса Великобритании провела исследование, в ходе которого выяснила, как будет происходить развитие тенденций будущего. Если раньше над проектами трудилось множество сотрудников одного офиса, то сегодня для этой работы можно просто набрать виртуальную команду из различных стран и разного возраста.

Авторитарный стиль управления навсегда уходит в прошлое, а управленцам высшего звена необходимо развивать навыки, чтобы понимать особенности каждого члена команды. Менеджер, в свою очередь, должен не только обладать менеджерскими навыками, но также и разбираться в социальной инженерии. На сегодняшний день чтобы стать менеджером, человеку необходимо обладать знаниями сразу в нескольких областях.

Причины смены управленческих компетенций

Как работали менеджеры раньше? Они просто накапливали необходимые знания и использовали их в решении определенной ситуации. Сегодня же все немного поменялось и профессиональная сфера требует от менеджеров большего количества знаний и умений.

Одной из причин таких глобальных изменений является мотивация, которая устарела. Современное поколение живет не по принципу заработать как можно больше денег, они хотят оставаться счастливыми. Такие сотрудники на практике могут легко не прийти на работу, потому что у них просто не было настроения.  В скором времени можно ожидать того, что такие сотрудники будут составлять большую часть от всего коллектива.

Проявление низкого качества управления

Достаточно часто руководители не очень довольны работой своих сотрудников. Они сталкиваются с такими проблемами:

  • увиливание от ответственности;
  • пассивная позиция;
  • несоответствие принятых решений действительности;
  • неумение решать проблемы;
  • поиск виновного;
  • дублирование обязанностей.

Важным моментом в формировании изменений в управленческой деятельности является процесс обучения менеджеров.

Эффективное обучение менеджеров

Стоит отметить, что компетентность руководитель может получить только в следующих случаях:

  • когда нет возможности и ресурсов долго обрабатывать информацию, при этом сделать все необходимо достаточно быстро;
  • подчиненные могут приспосабливаться;
  • необходимо принимать решения интуитивно.

Сложность в развитии управленческих компетенций заключается в том, что если с первой группой людей удалось выстроить хорошие отношения, то на установление контакта с другими придется потратить время. Таким образом, под управленческой компетенцией подразумеваются навыки менеджера, коллектива и организации.

Для приобретения управленческих компетенций необходимо обладать знаниями, уметь анализировать и показывать себя на практике.

Поиск решений будет эффективным, если:

  • каждый сотрудник будет лично заинтересован в том, что он делает;
  • все  знания применяются на практике, благодаря чему  образуются навыки совместной деятельности;
  • весь свой профессиональный путь менеджеры обучаются;
  • развиваются не менеджерские навыки, а организация в целом;
  • создаются условия, которые помогают приобрести опыт.

Менеджеры получают новые знания, чтобы решить определенные управленческие задачи. Благодаря оценке происходящего на основании опыта, а также новых возможностей, полученные знания применяются на практике у руководителей. Все сотрудники компании являются связанными между собой, поэтому полученный опыт является собственностью организации и делает ее конкурентоспособной.

Благодаря управленческой компетенции появляется возможность развиваться, предлагать новые идеи, вводить инновационные методики и добиваться поставленных целей. А научиться эффективно общаться с коллективом любой руководитель может с помощью курса Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив«.

Читайте нас в Telegram — wikium

Управленческая компетентность менеджера — Санкт-Петербург — Санкт-Петербургский международный институт менеджмента — I745

Структура и содержание программы «Управленческая компетентность менеджера»
Открытие программы (4 часа)

Знакомство группы. Закономерности формирования впечатления о менеджере. Обучение в деятельности. Ресурсы менеджера и его успешность.

Раздел I. Метакомпетентность менеджера

Бизнес как система. Управленческая деятельность (8 часов)

Организация и менеджмент. Функции управления. Ключевые факторы успеха. Эффективная управленческая деятельность.

Управление карьерой (4 часа)

Стартовые условия и факторы, обеспечивающие успешность карьеры.  Типы карьеры. Принятие карьерных решений. Возрастные периоды и критические точки. Значимые и переломные события управленческого пути. Индикаторы и типы личностного регресса в управленческой деятельности. Планирование карьеры.

Мотивирующий менеджмент (8 часов)

Основные закономерности мотивирования персонала. Мотивирование как инструмент реализации управленческих решений. Современные подходы к мотивации. Управление поведением подчиненных.

Раздел II. Эффективные коммуникации

Эффективная деловая беседа. (4 часа)

Основы общения «лицом к лицу». Управление беседой. Невербальный компонент общения. Активное слушание. Барьеры эффективных коммуникаций. Адекватное поведение.

Переговоры (4 часа)

Подготовка к переговорам. Условия и стадии ведения переговоров. Типы и стили ведения переговоров.

Интервью. Адаптация в организации. Аттестационное собеседование. (12 часа)

Особенности проведения интервью при приеме на работу и увольнении. Приемы и стили проведения интервью. Факторы, определяющие успешность адаптации, стадии адаптации в организации.

Аттестационное собеседование как инструмент управления. Эффективные корректирующие беседы.

Письменные коммуникации (4 часа)

Основы эффективной работы с корреспонденцией.  Стандарты и требования к деловому письму. Различия между письмами в государственные и коммерческие организации. Формы и методы воздействия на адресата.

Искусство презентации (8 часов)

Презентация как особый вид делового общения. Подготовка и проведение презентации.

Оценка и учет особенностей аудитории. Использование технических средств, формирование навыков презентации. Формы и методы воздействия.

Совещания (4 часа)

Подготовка к совещанию. Типология деловых совещаний. Стили проведения деловых совещаний. Методы принятия групповых решений. Управление  поведением участников совещания.  Аргументация. Нейтрализация деструкторов.

Раздел III. Эффективный самоменеджмент

Управление временем (4 часа)

Эффективный самоменеджмент. Методы и инструменты планирования времени. Стратегическая, тактическая и оперативная деятельность. Управленческие приоритеты. Причины потерь времени.

Управление конфликтами (4 часа)

Основные причины и источники конфликтов. Анализ конфликтных ситуаций. Конструктивные и деструктивные конфликты. Методы выхода из конфликтных ситуаций. Стратегические и тактические приемы выхода из ложных конфликтов. Конфликтные личности и проблемные сотрудники. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.

Управление стрессом (8 часов)

Понятие «стресс-менеджмент». Стресс и нагрузки. Характеристики рабочих заданий. Виды ресурсов человека. Внешние признаки стресса. Формула стресса и его последствия. Стратегии и методы управления стрессовыми ситуациями. Степинг-техника. Техника делегирования полномочий. Техника пролонгирования. Техника самопрограммирования. Техника внутренней репетиции. Техника отреагирования. Рефрейминг. Релейблинг. Смена ценностных парадигм.

Заключительная деловая игра (4 часа)

Контроль знаний и система аттестации:

По завершении программы
Комплексный зачет в виде деловой игры.

Управленческая компетентность Темы Технология управления Управленческие ситуации

Управленческая компетентность

Темы Технология управления Управленческие ситуации Управленческие решения Деловое общение Служебные конфликты Работа с деловыми бумагами

Технология управления: Деловая игра Представьте, что кого-то из вас назначили на должность руководителя. Прием-передача дел прошли гладко. Вы приступили к исполнению обязанностей, и вдруг получаете известие, что ранее вашему предшественнику было поручено выполнение важного и ответственного задания, срок исполнения которого истекает через неделю. Вам нужно исполнить задание в срок в полном объеме и доложить об этом вышестоящему руководителю лично. При передаче дел ваш предшественник ни словом не обмолвился об этом. Вы не знаете, кто занимался этим делом, что и сколько сделано (делалось ли вообще), что осталось сделать и можно ли уложиться в срок – вам неизвестно. Но и начинать работу с провала также недопустимо. Задание: Предложите порядок и содержание управленческих действий, которые должен предпринять руководитель, то есть опишите технологию управления. Выберите руководителя и проведите презентацию.

Вы сделали, все что могли и собираетесь на отчет к вышестоящему руководителю, но тот срочно улетел в командировку, и у вас еще есть время скорректировать ваши решения. Вы обращаетесь за консультацией к специалисту по управлению.

Технология управления – это 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Сбор ситуации. Оценка управленческой ситуации. Разные ситуации потребуют разных действий и, следовательно, разных вариантов решений. Если допустить ошибки при оценке ситуации и факторов, ее составляющих, то сформировать верное управленческое решение будет невозможно. Формирование и утверждение управленческого решения. На этом этапе оценка ситуации преобразуется в управленческое решение, которое закладывает основу для всех последующих действий. Выдача заданий. Управленческое решение надо довести до исполнителей. Важно, чтобы сотрудники задание поняли и приняли. Даже самое лучшее решение можно провалить на стадии делового общения с исполнителями при выдаче им задания. Реализация решения. После того, как задание доведено до исполнителей, оно начинает выполняться. Контроль и корректировка хода работ. Основная задача руководителя заключается в том, чтобы выявить и устранить возникшие трудности как можно скорее и с минимальным ущербом для результатов дела. Достижение цели. Если вы делали все правильно, то результат вашей деятельности – достижение цели. Подведение итогов. Следует вернуться к проделанной работе, проанализировать дела и результаты, подвести итоги, сделать определенные выводы. Также нужно оценить вклад в работу и труд других людей.

Публичное выступление Темы для выступлений «сходу» 1. Исследование шельфа полярных морей с помощью подводных лодок. 2. Роль рогатки в контексте социально-общественной истории. 3. Влияние глобального парникового эффекта на интеллектуальные способности трудоголиков. 4. Перспективные направления решения проблемы организации массовой подготовки водолазов в условиях высокогорной местности. 5. Причинно-следственные связи между культурным уровнем развития взрослых и системой организации питания детей в детских садах. 6. Использование лидерских качеств и практических навыков менеджмента на рыбалке и ловле раков. 7. Измерение географических координат границ лунного света в дневное время.

Совещание Вы планируете провести совещание с менеджерами. Определите цель, повестку, регламент, процедуру и результаты. Проведите совещание.

Совещание Разбор: Что было заявлено и что получилось? Какова удовлетворенность совещанием? Что понравилось, а что нет? Поняли? Приняли? Готовы исполнять? Опишите образ руководителя.

Служебные конфликты Составьте диалог с сотрудником. Добейтесь его согласия «добровольного» увольнения. Сотрудники отдела недовольны низкой оплатой труда и все написали заявления на увольнение. Ваш руководитель попросил устроить на работу своего знакомого. На испытательном сроке выяснилось, что он совершенно не подходит для работы в данной должности. Составьте диалог с сотрудником и с руководителем.

Деловые письма Составьте письмо-обращение в консалтинговую компанию по вопросу развития управленческих компетенций у ваших менеджеров. Составьте письмо с отказом от предложения поставки оборудования. Составьте распоряжение о проведении генеральных уборок всех помещений.

Управленческих компетенций в общественных организациях: взгляд медиков | BMC Health Services Research

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это система, которая гарантирует эффективное использование знаний, компетенций, способностей и других характеристик, которыми обладают люди для достижения целей организации. По этой причине тема УЧР очень широко обсуждалась в литературе с постиндустриального периода, когда было подчеркнуто, что продуктивность все больше основывается на знаниях, навыках и способностях обученного человеческого интеллекта [1].Эти аспекты особенно очевидны в общественных организациях, поскольку активы, которые несут наибольшие затраты, — это сотрудники организации, а производство и качество услуг напрямую зависят от вклада сотрудников [2]. Тем не менее, за исключением аспекта отношений между работниками и производителями, государственный сектор по сравнению с частным сектором [3] не принимался во внимание в исследованиях HRM. Однако исследования показали, что есть по крайней мере четыре основные причины, по которым следует сосредоточить внимание на УЧР в государственном секторе [4].К ним относятся: 1) недостаток внимания к контексту государственного сектора в литературе по УЧР; 2) важность услуг государственного сектора и роль человеческих ресурсов в предоставлении этих услуг; 3) уровень государственных инвестиций в государственные службы и потребность агентств в максимальном увеличении этих инвестиций; 4) масштаб проблем, связанных с кадрами, с которыми сталкиваются агентства государственного сектора.

Исторически практика управления человеческими ресурсами в государственном секторе следовала традиционной модели управления персоналом, в которой бюрократическая политика найма сопровождала веберовские практики и принципы рационального действия, основанного на правилах.Однако результаты, которые широко воспринимаются как неудовлетворительные, и осознание нового подхода к управлению, основанного на ответственности и эффективности персонала, поставили эту систему под сомнение [5]. Введение нового государственного управления (НПМ) сместило акцент в государственном секторе с администрирования на управление с целью достижения эффективности, результативности и качества медицинской помощи. Эти новые методы ведения бизнеса включают новые способы управления служащими государственного сектора, и поэтому управление человеческими ресурсами было включено в повестку дня реформы государственного сектора [6].Сегодня традиционные представления о карьерной службе, стабильной и пожизненной занятости и условиях занятости в рамках всей службы были поставлены под сомнение принципами НПМ.

Важный кадровый состав государственного сектора, на который особенно повлиял НПМ, — это многие профессии, представленные в организациях государственного сектора. Эветтс и Бурхнер-Езёрска определяют «профессионала» как человека, который обладает знаниями и навыками, определенными профессиональным органом, обычно совместно с университетами и / или профессиональными организациями, а также правительством и контролирующим вступление в профессию [7]. Эти характеристики обеспечивают профессионалам большую автономию в принятии решений на рабочем месте и исключительную идентичность, которая устанавливает границы между ними и другими. Именно эта власть позволила им оспаривать и даже нарушать управленческие директивы способами, которые другие сотрудники не могут [8]. Некоторые авторы утверждают, что методы управления человеческими ресурсами, вдохновленные НПМ, на самом деле потерпели неудачу в общественных организациях, где много профессионалов [3, 5, 9]. Для таких организаций необходимо внедрение инновационных систем управления человеческими ресурсами, которые повышают характеристики профессионалов, т.е.е. их компетенции и автономия. Тем не менее, хотя в литературе практики УЧР, повышающие компетенции, считаются инновационными [10, 11], исследований в этом направлении мало [2, 12]. В этом сценарии первым этапом развития успешного управления человеческими ресурсами является знание того, какие компетенции считаются ключевыми для профессионалов для повышения производительности. Этот аспект является предварительным для всех этапов цикла человеческих ресурсов: какие компетенции следует набирать, развивать, оценивать и вознаграждать? Наше исследование направлено на то, чтобы ответить на этот вопрос с конкретной ссылкой на сектор общественного здравоохранения, где вопрос компетенций является особенно важным аспектом для практики управления человеческими ресурсами [2, 13].Однако вопрос навыков медицинских работников сложен, поскольку от них требуется обладать как клиническими, так и управленческими компетенциями [14]. Потребность медицинских организаций в поиске все более эффективного и действенного управления привела к переходу от модели профессиональной бюрократии, характеризующейся профессионалами за пределами административной иерархии, к модели, в которой от клиницистов требуются управленческие компетенции [15]. В этой новой модели организации клиницисты должны обладать сквозными компетенциями.Помимо технических профессиональных навыков, они должны обладать навыками управления для управления и увеличения ресурсов. Таким образом, когда медицинские организации разрабатывают свои практики управления человеческими ресурсами, им теперь необходимо учитывать новую роль клинициста в процессе здравоохранения, а также развитие новых компетенций, необходимых для выполнения той роли, которую играет в организации. С этой точки зрения настоящее исследование фокусируется на управленческих компетенциях, необходимых профессионалам для выполнения роли менеджера-клинициста.

Наше исследование проводилось в Италии. Итальянская национальная система здравоохранения (NHS) была создана в 1978 году по инициативе NHS Соединенного Королевства. Он преимущественно публичный и характеризуется профессионалами, обладающими как клиническими, так и управленческими навыками. Эти характеристики являются общими для большинства систем здравоохранения в промышленно развитых странах, как показано в следующем разделе этой статьи, и по этой причине наши результаты можно обобщить [16]. Мы вносим свой вклад в литературу по практике управления человеческими ресурсами в сфере здравоохранения. Результаты полезны для всех тех организаций, которые хотят инвестировать в человеческие ресурсы, чтобы повысить качество своей работы.

Управленческие компетенции: географические рамки

Переход к модели, основанной на управленческих компетенциях клиницистов, произошел в большинстве промышленно развитых стран. В Соединенном Королевстве, например, реформы Тэтчер привели к изменениям в традиционной модели государственных услуг [17]. Отчет Гриффитса 1983 года № фактически рекомендовал врачам больниц взять на себя ответственность за управление вместе с клинической автономией.В Дании первая попытка укрепить внутреннее управление больницами была предпринята в 1984 г., когда была опубликована Белая книга о производительности больниц, которая содержит рекомендации по модели «модификации управления» [18]. Во Франции идея усиления управления больницами появилась еще в 1983 году, хотя решительного перехода к этому методу не было до 2002 года. В 2007 году больничный план реорганизовал отделения в центры, каждый со своим собственным бюджетом, с использованием модели, аналогичной британский [18]. В Италии реформа 1992 г. провозгласила, что организации здравоохранения являются юридически независимыми субъектами, и все большее внимание уделяется вопросам затрат, управления и эффективности. Появилась новая роль начальника отдела; этот человек отвечает за управление и организацию структуры, управление человеческими ресурсами, управление клиническими результатами, планирование и составление графиков проектов, а также контроль за финансовыми, техническими и административными целями. В Соединенных Штатах сдвиг включал различные реформы, которые затронули как преподавание, так и методы оценки навыков студентов в области здравоохранения.Совместная комиссия требует специальной сертификации для поставщиков медицинских услуг для аккредитации учреждения. Эти изменения были значительными с точки зрения профессиональной автономии, учитывая, что конфликтующие силы рынка и законодательства способны подорвать медицинскую профессию. В любом случае принятие на себя ответственности за руководство — очень сложный вопрос, хотя долгое время он рассматривался просто как административная деятельность, специфичная для медицинской профессии [19]. Таким образом, продвижение и повышение управленческих компетенций является серьезной проблемой, и сегодня эти навыки часто плохо развиты среди медицинских работников [20].Есть также исследования, в которых установлено, что врачи считают, что они не получили адекватной подготовки для выполнения этих управленческих ролей [21]. Частично вина за это лежит на учебных программах медицинских школ, которые в значительной степени не обеспечивают достаточной подготовки.

Управленческие компетенции: рамки литературы

Термины «лидерство» и «менеджмент» используются применительно к клиническому персоналу для описания менеджеров, которые сочетают клинический профессиональный опыт с управленческими компетенциями и обязанностями.Поскольку области обучения, медицина и менеджмент следуют разным типам логики, и менеджер с клиническим профессиональным профилем должен иметь возможность переходить из одной области в другую. Двойная ответственность в клинической практике и управлении влечет за собой изменение цепочки подчинения и вызывает изменения как в организационной конфигурации, так и в профессиональной ответственности [22]. Этот тип модели управления пришел в Италию из Соединенных Штатов в 1990-х годах и был направлен на возложение на каждого начальника отдела бюджетных, финансовых и кадровых обязанностей, а также на продвижение модели подразделения нового типа.Модель распространилась по всему миру, вовлекая поставщиков во многих других странах, таких как Канада и Великобритания, где термин «менеджер-клиницист» получил широкое распространение [18]. Термин также распространился на Австралию, Новую Зеландию, Скандинавские страны, Италию, Францию, Германию и Нидерланды [15, 23]. Положение менеджера-клинициста и интерпретация его или ее роли в организации не свободны от проблем. В конце концов, он или она не обладают подготовкой или опытом для этой роли, а потенциальные проблемы могут отражать отсутствие управленческой подготовки, способностей, времени и личности.Эти аспекты порождают дополнительные проблемы, включая профессиональную идентичность, недостаточную осведомленность о ролях внутри организации и могут повлечь за собой плохое общение с другими членами группы [24]. Эти элементы частично отражают профессиональное развитие менеджера-клинициста, которое часто выходит за рамки непрерывной программы, основанной на модели компетенций.

Литература о компетенциях менеджера-клинициста ограничена и неполна и не дает взаимно согласованного определения роли [25].Кроме того, текущие исследования предоставляют общие и частичные указания относительно управленческих компетенций без указания конкретных компетенций, необходимых для менеджера-клинициста [26]. Тем не менее, хотя нет единого мнения относительно того, что требуется, концепция ключевых компетенций обсуждается в различных исследованиях, которые обнаруживают, что они различаются в зависимости от уровня управления и соответствующего местного контекста [26]. Healthcare Leadership Alliance описывает пять областей компетенций, общих для всех практикующих менеджеров здравоохранения [27].Другие исследования определяют управленческие компетенции, необходимые для клинического руководства в разных странах. Одно исследование, проведенное пятью канадскими медицинскими школами, определило восемь ролей врача: медицинский эксперт, коммуникатор, сотрудник и коллега, сторонник здоровья, учащийся, менеджер, исследователь и клиницист как личность [28]. Точно так же исследование 100 клиницистов в Соединенных Штатах выявило следующие аспекты их роли: обладание необходимой способностью к общению, обеспечение качества и управление человеческими ресурсами.В этом исследовании, однако, было отмечено, что этот список не является исчерпывающим и что другие ключевые области управления, возможно, были упущены из виду [29]. Американский колледж превентивной медицины также опубликовал определение четырех основных управленческих компетенций для врачей: оказание медицинской помощи, управление затратами, управление элементами организации и владение юридическими знаниями [30].

В заключение, есть много исследований управленческих компетенций в области здравоохранения, но нет единого видения относительно точных требуемых компетенций; что наиболее важно, отсутствуют исследования, изучающие конкретные компетенции, необходимые от менеджера-клинициста. Таким образом, это исследование основывается на областях управленческих компетенций, выявленных в литературе на сегодняшний день, и направлено на определение применимых компетенций, которые являются определяющими для сектора здравоохранения и необходимы для повышения эффективности организации. Важно определить эти компетенции, чтобы ввести в действие политику по их развитию и сделать систему управления человеческими ресурсами способной развивать и улучшать их.

12 компетенций, которыми должен владеть каждый менеджер — процветающий малый бизнес

Все происходит впервые, и сначала может быть страшно управлять другими людьми.

Конечно, некоторые люди являются лидерами от природы и могут очень быстро набрать обороты.

Однако большинству из них требуется помощь в развитии важных управленческих компетенций.

Компетенции менеджера могут улучшить управленческие навыки и повлиять на поведение других, что может положительно повлиять на чистую прибыль.

Компетентность определяется как « качество компетентности; достаточность; обладание необходимыми навыками, знаниями, квалификацией или способностями .

Организации должны определить требования к компетентности для своей руководящей команды.

Это позволяет управлять организацией с использованием согласованной модели компетенций.

Для крупных организаций характерно наличие необходимых компетенций, согласованных с программами обучения управленческому развитию.

Эти организации часто имеют ресурсы для внутреннего учебного отдела, который ориентирован на развитие сотрудников путем обучения во всех областях компетенции.

Небольшие организации должны потратить некоторое время на обдумывание желаемых компетенций и определить подходящие варианты обучения для менеджеров и руководителей.

Некоторые компетенции естественны для людей, в то время как другие необходимо изучать и практиковать.

12 Лидерских компетенций

1. Надзор за другими

Управление другими может стать проблемой для нового руководителя, не имевшего опыта управления.

Обучение новых менеджеров тому, что делать и чего не делать, может помочь свести к минимуму проблемы, связанные с контролем над другими.

Например, когда сотрудника повышают до начальника, а затем ставят на должность, чтобы управлять своими коллегами, они должны научиться совершать этот иногда трудный переход.

Умение ориентироваться в этой деликатной ситуации может помочь новому руководителю добиться успеха.

2. Разрешение конфликтов

Конфликт на рабочем месте — неизбежная реальность.

Важно управлять этим конфликтом, потому что неразрешенный конфликт может повлиять на отношения между людьми и группами людей.

И то, и другое может существенно повлиять на корпоративную культуру и производительность труда.

Лидеры должны уметь управлять конфликтами и создавать беспроигрышные ситуации для их участников.

Это можно сделать, определив источник конфликта и работая с обеими сторонами, чтобы вести переговоры и сотрудничать для решения проблем.

3. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект определяется как способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции, а также разумно и сочувственно управлять межличностными отношениями .

Эмоциональный интеллект (ЭИ) — это навык, которому можно научиться, и он является признаком профессиональной зрелости.

На разработку могут уйти годы, а на освоение — всю жизнь.

Продолжаются дискуссии о том, является ли EI естественной или тренированной способностью.

Тем не менее, это важная лидерская компетенция, которую необходимо совершенствовать каждому менеджеру и руководителю.

4. Навыки общения

Менеджерам необходимы хорошие письменные и устные коммуникативные навыки для эффективного управления сотрудниками.

Кроме того, необходим структурированный процесс коммуникации для фильтрации информации по всей организации.

Например, вы можете ответить на следующие вопросы:

  • Общение с сотрудниками — это приоритетная задача?
  • Как часто передается информация?
  • Каков процесс передачи новой информации сотрудникам?

Подумайте над этими вопросами и узнайте, какое влияние обмен информацией может оказать на рабочую группу.

5. Управление производительностью

Для эффективного управления сотрудниками менеджеры должны понимать основы управления производительностью.

Для успешной работы менеджерам необходимо сделать следующее:

  • Четко сформулируйте свои ожидания в отношении рабочих заданий.
  • Привлекайте сотрудников к ответственности за выполнение должностных обязанностей и достижение целей.
  • Поощряйте сотрудников за хорошую работу.

Создайте систему для управления производительностью и согласованности с ее администрированием.

6. Навыки собеседования

Возможность определить подходящего человека для открытой вакансии помогает гарантировать, что организация найдет для этой работы наиболее талантливых сотрудников.

Руководители и менеджеры должны обладать базовыми навыками проведения собеседований. Сюда входят:

  • Готовится к собеседованию.
  • Ознакомление с работой, на которую кандидат проходит собеседование.
  • Рассмотрение резюме кандидатов на работу и заявлений о приеме на работу.

Секрет в подготовке. Если вам нужно нанять нового сотрудника, потратьте время на подготовку к собеседованию, чтобы вы могли нанять лучшего человека для работы.

7. Тимбилдинг

Лидеры должны уметь создавать сильные команды с общей целью и объединяться вокруг миссии и видения организации.

Это требует от менеджеров развивать базовые навыки руководителя группы, которые помогают им развивать команды, минимизировать командные конфликты и управлять динамикой команды.

8. Делегация

Любой, кто когда-либо руководил проектами, понимает важность делегирования полномочий.

Делегирование помогает развивать сотрудников за счет постепенного увеличения должностных обязанностей и ответственности.

И эффективное делегирование — результат предусмотрительности и стратегии.

Успешное делегирование — это знание людей, с которыми вы работаете, и врожденное понимание того, что могут сделать другие — если будет предоставлена ​​возможность.

Чтобы научиться доверять другим и развивать их для выполнения задач, требуются навыки и практика.

Однако, однажды выучив, это может быть очень раскрепощающим для менеджера и позволяет им выполнять задачи более высокого уровня.

9. Агент смены

Организации вынуждены кардинально улучшать продукты и услуги, чтобы не только конкурировать, но и выжить в сегодняшней экономике.

Прогрессивные организации понимают, что изменения происходят постоянно и что для продвижения вперед необходим непрерывный процесс улучшения того, что и как выполняется.

Следовательно, лидеры должны быть инициаторами изменений и руководить инициативами постоянных изменений.

10. Коучинг

Научиться быть хорошим тренером может быть одним из самых полезных аспектов управления другими.

Неопытных сотрудников необходимо обучать, и им может помочь менеджер, который тратит время на то, чтобы поделиться своим опытом, извлеченными уроками и неявными знаниями.

Эффективный коуч поможет другим научиться использовать свои сильные стороны и устранять слабые стороны, что является важным аспектом профессионального развития.

11. Решение проблем

Управление людьми и процессами требует навыков решения проблем.

Проблемы бывают самых разных форм и размеров. Хороший менеджер должен научиться решать проблемы с сотрудниками, рабочими процессами или связанные с качеством продукции или услуг.

Менеджеры должны уметь выявлять проблемы, понимать основные методы решения проблем и облегчать процесс решения проблем и решения проблем в рабочей среде.

12.Мотивация Другое

Поскольку у всех нас разные мотивы, лидеры должны понимать, что вдохновляет и мотивирует их сотрудников.

Разработайте стратегию мотивации.

Существует множество различных моделей мотивации, которые могут быть включены в стратегию менеджера для мотивации сотрудников.

Найдите модель, которая работает с вашей культурой, и создайте стратегию и план для поддержания мотивации сотрудников.

Уловка состоит в том, чтобы определить, что мотивирует сотрудников, и разработать системы и процессы, поддерживающие эти мотиваторы.

Это просто пример лидерских качеств. Потратьте время и ресурсы на определение конкретных компетенций для своей организации, и вы сможете создать рабочую среду, которая мотивирует, развивает и успешно управляет производительностью сотрудников.

С какими лидерскими качествами работает ваша организация?

Что такое управление компетенциями? Его важность и преимущества

Управление компетенциями — это практика определения ключевых навыков, необходимых сотруднику для достижения целевой производительности в своей конкретной роли, а затем развитие и оптимизация этих навыков для наилучшего согласования с бизнес-стратегия организации.

При рассмотрении значения управления компетенциями в первую очередь полезно взглянуть на сами компетенции.

Компетенции также известны как навыки, ценности или поведение и представляют собой «как это должно быть достигнуто», а не «какова цель» цели.

Четко определенные компетенции позволяют сотрудникам точно знать, чего от них ждут и как им следует выполнять свои задачи. Примеры компетенций: честность, ориентация на клиента, безопасность или технические возможности и многое другое.

Определение управления компетенциями также охватывает основные компетенции самой организации.

Каждая организация должна иметь структуру компетенций, которая состоит из четырех-шести основных компетенций. Это помогает укрепить и проиллюстрировать основную культуру организации, подчеркнув при этом отличия от конкурентов.

При более глубоком изучении того, что такое управление компетенциями, управленческие группы должны создать список из семи-десяти компетенций для каждой роли в организации.

Эти компетенции создадут модель компетенций, которая проинформирует сотрудника о том, что от него ожидается в своей работе, и позволит им легче достичь поставленных целей.

Почему важно управление компетенциями

Важность управления компетенциями возрастает с каждым годом.

Организации сталкиваются с еще более серьезными проблемами, связанными с удержанием высококвалифицированных сотрудников на конкурентном рынке, при одновременном повышении производительности и развитии лидерских талантов изнутри.

Управление компетенциями может помочь, среди прочего, с этими проблемами.

Преимущества для управления компетенциями

  • Управление компетенциями может определить, какие навыки необходимы человеку для успешного выполнения своей конкретной роли.
  • Эта способность определять, какие навыки необходимы для работы, означает, что HR может лучше определить кандидатов, которые добьются успеха на этой должности.
  • Принятие на работу и обучение сотрудников стало проще, поскольку существует структура. Сотрудники, которые получают четкие, определенные инструкции о параметрах своей работы, лучше справляются со своей ролью.
  • Производительность повышается за счет способности оценивать навыки, определять, каких из них не хватает сотруднику, и проводить необходимое обучение.
  • Количество ошибок и других проблем будет уменьшено в результате этого улучшенного обучения.
  • Удержание сотрудников улучшается, сотрудники, которые чувствуют, что их руководящая команда инвестирует в них, с большей вероятностью останутся на своей работе, сохраняя свои ценные навыки и знания внутри организации.
  • Лучшее понимание того, какие навыки необходимы организации для роста и успеха в будущем, а также способность отбирать или обучать этим навыкам новых и действующих сотрудников.
  • Лидеров можно создавать изнутри. Возможности лидерства важны для сотрудников, и создание квалифицированной, лояльной команды руководителей за счет эффективного управления компетенциями привлечет сотрудников и превратит их в долгосрочные активы.

Определение основных компетенций должности делает сотрудника более сильным.

Понимание и четкое изложение ценностей и навыков, необходимых для достижения успеха в этой должности, позволит сотруднику более продуктивно тратить свое время, овладев необходимыми навыками, а не пытаться понять, чего от него ждут.

Сильная культура управления компетенциями позволит компании развивать как кадровые, так и организационные компетенции, повышая ценность компании в целом.

Все чаще этот тип управления будет иметь значение для набора и удержания наиболее талантливых сотрудников.

Узнайте, как построить модель компетенций для своей организации.

(PDF) Ключевые управленческие компетенции и модели компетенций на промышленных предприятиях

5. ЧЕТЫРЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

КОМПЕТЕНЦИИ

Если вы играете управленческую роль в своей организации

или планируете занять руководящую должность, Для вас важно узнать о 4 столпах

управленческих компетенций.

Четыре столпа не стоят независимо друг от друга,

, но составляют единое целое. Это:

 Знание организации

 Руководство и управление людьми

 Управление ресурсами

 Эффективное общение

Знание Организации включает в себя развитие

знаний и понимания текущих политик и

операционных процедур, чтобы гарантировать, что это подразделение деятельность

эффективна и согласована с более крупными целями организации

.Этот компонент включает в себя компетенции, связанные с

политиками, процедурами, видением, миссией, целями, стратегическим планом

и т. Д.

Leading and Managing People (

Leading and Managing People) предполагает развитие навыков

в обеспечении обратной связи и указаний для персонала,

обеспечение удовлетворенности клиентов, и создание

среды для совместной работы, которая поощряет инициативу и

решение проблем. В этот компонент входят навыки, связанные с оценкой производительности

, развитием персонала, построением команды

, сотрудничеством, отношениями с клиентами и т. Д.

Управление ресурсами касается понимания инструментов и процессов

для планирования достижения конкретных целей

и приложения усилий в более широком контексте стратегических инициатив

. Этот компонент включает навыки в планировании, проекте

и управлении бюджетом, управлении информацией, управлении изменениями

, оценке эффективности организации,

и т. Д.

Эффективное общение включает в себя развитие навыков, позволяющих

способствовать плавному и удовлетворительному взаимодействию между персоналом и

с покупателями.Компетенции включают в себя управление

встреч, слушание, конструктивную обратную связь, эффективную презентацию

, письменное общение и т. Д. [3]

6. МОДЕЛИ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Результатом определения управленческих компетенций

является создание модели компетенций .

Модель компетенций — это набор компетенций, которые

вместе определяют успешную работу в определенных условиях работы

. Существование моделей компетенций

облегчает работу по подбору персонала при разработке дизайна обучения

и

деятельности по развитию. Он становится основой для

оценки эффективности работы и планирования карьеры

. Этот список управленческих компетенций в модели компетенций

для менеджмента компании

неожиданно стал большим сюрпризом. Его задача — обнаружить

различий между тем, что заявляет компания,

, которые они ожидают от своих сотрудников, и между тем, что им требуется.Модели компетенций могут быть разработаны для

конкретных должностей, рабочих групп, организаций, профессий или

отраслей. [1,7]

Модель компетенций описывает конкретную комбинацию

знаний, навыков и других характеристик личности

. Они необходимы для эффективного выполнения

задач в организации.

Существует несколько типов моделей компетенций.

Следовательно, при разработке модели компетенций

в первую очередь зависит от намерений и направления компании

. Компетенции в модели могут быть

, организованные в различных форматах. Ни один подход не является лучшим по своей сути

. Скорее, организационные потребности будут определять оптимальную структуру. Общий подход

состоит в том, чтобы определить несколько «основных» или «ключевых» компетенций, которые необходимы для всех сотрудников

, а затем определить несколько дополнительных категорий

компетенций, которые применяются только к конкретным подгруппам

.Некоторые модели компетенций

организованы в соответствии с типом компетенций, например

лидерство, личная эффективность или технические возможности.

В других моделях может использоваться структура, основанная на уровне должности

, с базовым набором компетенций для данной работы

семьи и дополнительными компетенциями, добавленными кумулятивно

для каждого более высокого уровня должностей в рамках семейства должностей.

Процедура создания модели компетенций

При создании модели компетенций мы можем упростить эту процедуру

:

1. Установите точные цели проекта

Прежде чем компания приступит к созданию модели компетенций

, вы должны четко обозначить цель, которая следует за созданием модели компетенций

. Причин для применения моделей компетенций

может быть больше.

2. Определение масштабов проекта и целевой группы

Как только мы найдем ключевой мотив для применения

модели компетенций организации, не составит труда

определить, какие группы работников будут затронуты.

Хорошая модель компетенций включает в себя конкретные модели поведения,

, иллюстрирующие хороший уровень развития каждой компетенции

. Необходимо, чтобы такие описания существовали

для каждой группы. Именно поэтому модель может стать очень большой

и особенно сложной в создании.

3. Выберите подход

Самый простой — использовать базовую ситуацию

существующей модели компетенций. Намного более сложным является процесс модификации или создания совершенно новой модели

. Следующие шаги будут включать создание новой модели компетенций

.

4. Соберите команду проекта

В команде проекта при создании модели компетенций

не должны пропустить ключевые менеджеры отдела

, которые на модель будут непосредственно затронуты. Основная задача

команды проекта состоит в том, чтобы определить подробные

параметров результатов и способы их реализации с помощью

измеримых критериев успеха.Незаменимый инструмент в

работе проектной группы плана действий по проекту,

, который помогает оценить потребность членов команды в

, чтобы создать бюджетные предположения для успешной реализации

.

5. Определите различные уровни эффективности в данной позиции

Почему мы недооцениваем компетентное руководство?

В программах MBA студентов учат, что компании не могут рассчитывать на конкуренцию на основе внутренних управленческих компетенций, потому что их слишком легко скопировать. Операционная эффективность — делать то же самое, что и другие компании, но делать это исключительно хорошо — не путь к устойчивому преимуществу в конкурентной среде. Считается, что для того, чтобы оставаться впереди, компания должна занять отличную стратегическую позицию — делать что-то отличное от своих конкурентов. Это то, на чем должен сосредоточиться высший руководящий состав, предоставив менеджерам среднего и нижнего уровня разбираться в тонкостях управления организацией и выполнения планов.

Коротко
Общепринятая мудрость

Среди стратегов является трюизмом, что нельзя конкурировать на основе более совершенных процессов управления, потому что их легко скопировать.Операционное превосходство — залог успеха на конкурентном рынке.

Что показывают данные

Есть три проблемы с этим мышлением. Во-первых, эффективные процессы управления тесно связаны с показателями стратегического успеха. Во-вторых, различия в качестве процесса сохраняются с течением времени. В-третьих, мало доказательств того, что лучшие в своем классе процессы можно имитировать. GM в течение многих лет пыталась перенять лучшую производственную систему Toyota, но безуспешно.

Последствия

Организации нуждаются в грамотном менеджменте так же, как и в аналитическом мастерстве.Мы должны прекратить учить студентов бизнес-школ тому, что операционные вопросы не в компетенции генерального директора, и должны поощрять компании вкладывать средства в укрепление менеджмента во всей организации.

Майкл Портер сформулировал разницу между стратегией и операционной эффективностью в своей основополагающей статье в HBR 1996 года «Что такое стратегия?» Анализ стратегии и роли стратега, представленный в статье, по праву имеет большое значение, но наше исследование показывает, что простые управленческие компетенции более важны — и менее поддаются подражанию, чем утверждал Портер.

Если вы посмотрите на данные, станет ясно, что основные методы управления нельзя воспринимать как должное. Существуют огромные различия в том, насколько хорошо компании выполняют основные задачи, такие как постановка целей и поиск талантов, и эти различия имеют значение: фирмы с сильными управленческими процессами работают значительно лучше по таким высокоуровневым показателям, как производительность, прибыльность, рост и долголетие. Кроме того, различия в качестве этих процессов — и в производительности — сохраняются с течением времени, что говорит о том, что грамотное управление нелегко воспроизвести.

Никто никогда не утверждал, что качество работы не имеет значения. Но мы утверждаем, что к нему следует относиться как к решающему дополнению стратегии — и что сейчас это верно как никогда. В конце концов, если фирма не может правильно освоить операционные основы, не имеет значения, насколько блестящей является ее стратегия. С другой стороны, если у фирм есть надежные фундаментальные методы управления, они могут опираться на них, развивая более сложные возможности, такие как анализ данных, принятие решений на основе фактов и межфункциональное общение, которые необходимы для успеха в условиях неопределенности, нестабильные отрасли.

Однако достижение управленческой компетентности требует усилий: для этого требуются значительные инвестиции в людей и процессы в хорошие и плохие времена. Мы утверждаем, что эти инвестиции представляют собой серьезное препятствие для подражания.

В этой статье мы рассмотрим результаты нашего исследования, а затем обсудим препятствия, которые часто мешают руководителям выделять достаточные ресурсы на улучшение управленческих навыков и методов. Мы всегда будем показывать, что такие инвестиции — мощный способ повысить конкурентоспособность.Если мир действительно вошел в «новую норму» низкого роста производительности, как утверждали Роберт Гордон и другие, повышение управленческого капитала могло бы стать лучшим выходом из депрессивного состояния производительности.

Исследование

За последнее столетие ученые многое узнали о том, как основные процессы управления влияют на эффективность компании. Например, такие исследователи, как Ким Кларк, Боб Хейс и Дэвид Гарвин, задокументировали различия между заводами, отраслями и компаниями. Но отсутствие больших данных, охватывающих многие фирмы, отрасли и страны, препятствовало статистическому изучению методов управления. Однако за последнее десятилетие мы разработали способы надежного измерения основных методов управления, и теперь мы можем показать, что их внедрение объясняет значительную часть различий в производительности между компаниями и странами.

Как мы уже писали в предыдущих статьях HBR, в 2002 году мы начали углубленное изучение того, как организации в 34 странах используют (или не используют) основные методы управления.Основываясь на инструменте исследования, который изначально был разработан Джоном Дауди и Стивеном Дорганом из McKinsey, мы решили оценить компании по использованию 18 практик в четырех областях: операционное управление, мониторинг эффективности, постановка целей и управление талантами. (См. Подробный список на боковой панели «Основные управленческие практики». Хотя они не представляют полный набор важных управленческих практик, мы обнаружили, что они являются хорошим показателем общего операционного превосходства. ) Оценки варьировались от плохих до несуществующих. на нижнем уровне (скажем, для мониторинга производительности с использованием показателей, которые не указывают напрямую, были ли достигнуты общие бизнес-цели) до очень сложных на верхнем уровне (для мониторинга производительности, который постоянно отслеживает и передает показатели, как формально, так и неофициально, всем персонал с множеством визуальных инструментов).

Наша цель состояла в том, чтобы собрать надежные данные, которые были бы полностью сопоставимы по компаниям и охватили большую репрезентативную выборку предприятий по всему миру. Мы поняли, что для этого нам необходимо самостоятельно управлять сбором данных, что мы и сделали с помощью большой команды людей из Центра экономической эффективности Лондонской школы экономики. На сегодняшний день команда опросила менеджеров из более чем 12 000 компаний об их практике. На основе собранной информации мы оцениваем каждую организацию по каждой методике управления, используя шкалу от 1 до 5, где более высокие баллы указывают на более широкое внедрение. Затем эти рейтинги усредняются для получения общей оценки менеджмента для каждой компании.

Эти данные привели нас к двум основным выводам. Во-первых, достижение операционного превосходства по-прежнему является серьезной проблемой для многих организаций. Даже хорошо информированные и хорошо структурированные компании часто борются с этим. Это верно для разных стран и отраслей, несмотря на то, что многие из изученных нами управленческих процессов хорошо известны.

Разброс оценок менеджмента по фирмам был широким.Были очевидны большие различия между странами, но большая часть отклонений (примерно 60%) была фактически внутри стран. Расхождения были существенными даже в таких богатых странах, как США.

Во всей нашей выборке мы обнаружили, что 11% фирм имели средний балл 2 или меньше, что соответствует очень слабому мониторингу, незначительным усилиям по выявлению и устранению проблем внутри организации, почти отсутствию целей для сотрудников и продвижению по службе и вознаграждениям, основанным на по владению или семейным связям. На другом конце спектра мы определили явных суперзвезд в области менеджмента во всех исследуемых странах: шесть процентов фирм в нашей выборке имели средний балл 4 или выше. Другими словами, у них был строгий мониторинг производительности, системы, предназначенные для оптимизации потока информации между функциями и внутри них, программы непрерывного совершенствования, которые поддерживали краткосрочные и долгосрочные цели, и системы производительности, которые поощряли и продвигали лучших сотрудников и помогали отстающим сотрудникам исправиться или двигаться дальше.

Достижение операционного превосходства по-прежнему является серьезной проблемой для многих компаний.

Несколько раз опросив несколько компаний в течение последнего десятилетия, мы смогли заметить, что эти большие различия в принятии основных методов управления сохраняются надолго. В этом нет ничего удивительного: по нашим оценкам, затраты, связанные с совершенствованием методов управления, столь же высоки, как и затраты, связанные с капитальными вложениями, такими как здания и оборудование.

Один из наших выводов может удивить читателей: эти различия проявляются и внутри компаний. Проект, проведенный в рамках переписи населения США, показал, что различия в методах управления внутри фирм на их заводах составляют около одной трети общих отклонений на всех заводах. Это особенно верно в отношении крупных фирм, где практика может сильно различаться в зависимости от заводов, подразделений и регионов. Даже самые крупные и успешные фирмы обычно не применяют передовой опыт во всей организации.Некоторыми его частями управляют эффективно, но другим трудно.

Наш второй важный вывод заключался в том, что большие, стойкие пробелы в основных управленческих практиках, которые мы задокументировали, были связаны с большими, стойкими различиями в эффективности компаний. Как мы уже отмечали, наши данные показывают, что лучше управляемые фирмы более прибыльны, быстрее растут и с меньшей вероятностью умирают. Действительно, переход фирмы от худших 10% к лучшим 10% методов управления связан с увеличением прибыли на 15 миллионов долларов, более быстрым ежегодным ростом на 25% и более высокой производительностью на 75%. Фирмы с более эффективным управлением также тратят в 10 раз больше на НИОКР и увеличивают объем патентования в 10 раз, что говорит о том, что они не жертвуют инновациями ради эффективности. Они также привлекают более талантливых сотрудников и способствуют повышению благосостояния сотрудников. Эти закономерности были очевидны во всех странах и отраслях.

Но эти эмпирические данные поднимают важный вопрос: если преимущества основных управленческих практик действительно настолько велики и обширны, почему не каждая компания сосредотачивается на их усилении? Кроме того, существует более экзистенциальный вопрос (который мы рассмотрим в конце статьи): что руководителям, бизнес-школам и политикам следует извлечь из этого объема исследований?

В чем заключаются различия?

Некоторые различия в практике управления обусловлены внешними факторами.Интенсивность конкуренции равна единице; конкуренция создает сильный стимул к снижению неэффективности и убивает плохо управляемые фирмы. Положения о труде также играют роль; они могут затруднить предоставление сотрудникам возможностей на основе заслуг или принятие компенсации, связанной с производительностью. С другой стороны, регулирующие органы могут иметь возможность создавать стимулы для обучения сотрудников или поддерживать фирмы, которые уделяют приоритетное внимание управленческой компетенции.

Мы также заметили, что несоответствия часто возникают из-за упорных слепых пятен и недостатков внутри компаний.Вот вещи, которые обычно препятствуют внедрению основных методов управления:

Ложные представления.

Наше исследование показывает, что на удивление большое количество менеджеров не могут объективно судить, насколько плохо (или хорошо) управляются их фирмы. (Подобные предубеждения проявляются и в других условиях. Например, 70% студентов, 80% водителей и 90% преподавателей университетов оценивают себя как «выше среднего».)

Рассмотрим средний ответ, который мы получили на вопрос «По шкале от 1 до 10, насколько хорошо управляется ваша фирма?», Который мы задавали каждому менеджеру в конце интервью.Большинство менеджеров очень оптимистично оценивают качество практики своих компаний. Действительно, средний ответ был 7. Кроме того, мы обнаружили нулевую корреляцию между воспринимаемым качеством управления и фактическим качеством (на что указывают как оценки менеджмента их фирм, так и результаты их деятельности), что позволяет предположить, что самооценки далеки от реальности. .

Этот большой разрыв проблематичен, потому что он означает, что даже менеджеры, которым действительно необходимо улучшить свою практику, часто не берут на себя инициативу, ложно полагая, что у них все хорошо.

В одном из вариантов этой проблемы менеджеры могут переоценить затраты на внедрение новых практик или недооценить, насколько сильно они могут изменить ситуацию. С такой ситуацией мы столкнулись в ходе полевого эксперимента, который один из нас провел с 28 индийскими производителями текстиля. Компания Accenture была нанята в рамках проекта Стэнфордского Всемирного банка для улучшения своей практики управления, но многие предложенные усовершенствования, такие как системы контроля качества, вознаграждения сотрудников и планирование производства, не были реализованы из-за скептицизма по поводу их преимуществ.Консультанты, пытающиеся внедрить методы, которые являются стандартными на большинстве заводов США или Японии, были встречены заявлениями, что «здесь никогда не сработает» или «мы делаем все по-своему». Тем не менее фирмы, которые приняли эти методы, повысили свою эффективность.

Проблемы с восприятием трудно, но невозможно искоренить. Ключевым моментом является повышение качества информации, доступной менеджерам, чтобы они могли объективно оценивать свою относительную эффективность.

Как показывает наш опрос, показатели самооценки, скорее всего, будут в лучшем случае очень шумными — они несовершенные индикаторы того, что на самом деле происходит на местах.На то есть разные причины. Распространенная проблема заключается в том, что сотрудники не поднимают проблемы из-за страха быть обвиненными в тех, кого они называют. Такая динамика лишает менеджеров критически важных знаний, необходимых для понимания пробелов в фирме.

По нашему опыту, менеджеры могут решить эту проблему, активно создавая возможности для откровенных — и безупречных — дискуссий со своими сотрудниками. Такого подхода придерживается Danaher, крупный американский конгломерат, известный своим неуклонным (и эффективным) внедрением Danaher Business System (DBS) — набора инструментов управленческих процессов по образцу производственной системы Toyota — во многих своих дочерних компаниях.Danaher обычно инициирует отношения с недавно приобретенной дочерней компанией через серию практических, структурированных взаимодействий между старшими менеджерами Danaher и высшим руководством приобретенного лица, которые заставляют последних выявлять управленческие пробелы, которые могут мешать бизнесу реализовать свой потенциал. Люди, принимающие участие в этих открытых беседах, особенно те, кто имеет более длительный срок полномочий, описывают их как откровенный опыт, который существенно меняет отношение к основным процессам управления.

Структура управления.

В других случаях менеджеры могут полностью осознавать необходимость улучшения своей практики, но упускают эту возможность из опасения, что изменение может поставить под угрозу частные цели. Эта проблема особенно часто встречается в компаниях, которыми владеют и управляют семьи, как вы можете видеть на выставке «Семейные фирмы, как правило, имеют более слабый менеджмент». Даже если мы сократим данные по размеру фирм, сектору деятельности и стране, семейные предприятия по-прежнему имеют самые низкие средние оценки менеджмента.

Почему семейные фирмы так неохотно принимают строгие управленческие процессы? Одно из объяснений — которое находит подтверждение в нашем исследовании — состоит в том, что их усыновление может повлечь за собой значительные личные расходы для членов семьи. Новые практики могут потребовать найма или делегирования полномочий талантам за пределами семейного круга. (Действительно, мы видели, что более высокие баллы менеджмента, как правило, идут рука об руку с более децентрализованным принятием решений.)

Большое количество менеджеров не может объективно судить о том, насколько хорошо управляются их фирмы.

Примером этого является Gokaldas Exports, семейный бизнес, основанный в 1979 году, который к 2004 году превратился в крупнейшего экспортера одежды в Индии. Gokaldas была очень успешной фирмой с 30 000 рабочих, оцененной примерно в 215 миллионов долларов, и почти 90% экспорта. своего производства. Его основатель, Джамандас Хиндуджа, завещал контроль над компанией трем сыновьям, каждый из которых привел в бизнес своего сына. Nike, крупный заказчик, хотел, чтобы Гокалдас внедрил методы бережливого управления; это позволило компании связаться с консультантами, которые могли помочь в этом.И все же генеральный директор сопротивлялся. Потребовалось растущая конкуренция со стороны Бангладеш, несколько визитов, чтобы увидеть, как бережливое производство работает в компаниях по всей Азии и США, и, наконец, вмешательство других членов семьи (одного из которых мы учили в бизнес-школе), чтобы преодолеть его сопротивление.

Упражнения для саморефлексии могут помочь семейным генеральным директорам понять, ценят ли они долгосрочный успех своей фирмы больше, чем «быть начальником», даже если успех означает разделение славы с другими менеджерами. По нашему опыту, откровенная оценка своих приоритетов имеет решающее значение — менеджеры часто не замечают того факта, что их собственное стремление к контролю может сдерживать рост и успех их организаций.

Кроме того, руководители семей — и особенно владельцы — должны понимать, что внедрение новых управленческих способностей внутри фирмы не обязательно влечет за собой потерю контроля. Скорее всего, для них будет создана другая роль, но не обязательно с меньшим количеством обязанностей.

Неразумно учить лидеров тому, что стратегия и основы управления не связаны.

Именно это и произошло в компании Moleskine, расположенной в Милане, Италия. Основанная в 1997 году тремя друзьями, Moleskine за несколько лет превратилась из нишевого производителя ноутбуков в лидера рынка.Его успех поставил перед основателями дилемму: хотя было ясно, что у компании есть огромный потенциал для дальнейшего роста, они также признали насущную необходимость профессионализировать свою деятельность. Основатели искали частную инвестиционную компанию, которая могла бы предоставить необходимый капитал и знания и помочь им найти нового генерального директора. В конце концов, они выбрали Syntegra Capital и Арриго Берни, опытного исполнительного директора, который занимал руководящие должности в семейных производителях предметов роскоши. Берни привнес новую строгость в разработку стратегии и операции и в то же время создал для основателей роль, которая максимально использовала их коммерческий и дизайнерский опыт.Благодаря этому успешному партнерству и IPO в 2013 году Moleskine смогла усилить свои конкурентные преимущества и разработать новые возможности роста во всем мире.

Дефицит навыков.

Для надлежащей практики управления требуются способности (такие как умение считать и аналитические навыки), которых может не хватать у сотрудников фирмы, особенно в странах с развивающейся экономикой. Действительно, наши данные показывают, что средний балл менеджмента значительно выше у компаний с более образованными сотрудниками. Расположение рядом с ведущим университетом или бизнес-школой также тесно связано с лучшими оценками менеджмента.Похоже, что лучшие результаты более вероятны, если поблизости можно получить образование для руководителей. Хотя в некоторой степени наличие навыков определяется конкретным контекстом фирмы, менеджеры могут играть решающую роль, признавая важность базовых навыков сотрудников и обеспечивая внутренние программы обучения.

Организационная политика и культура.

Даже когда топ-менеджеры правильно понимают, что нужно сделать, мотивированы на внесение изменений и обладают нужными навыками, внедрение основных процессов управления может оказаться проблемой.Videojet, дочерняя компания, приобретенная Danaher, является тому примером. В 2005 году Videojet запустила новую внутреннюю инициативу, которая потребовала от инженеров и специалистов по продажам совместной работы над разработкой инновационного принтера. Руководители Videojet решили использовать основные управленческие процессы DBS, которые до этого момента использовались почти исключительно в рамках производства, для организации регулярных совещаний по подведению итогов и решений проблем между двумя командами.

К сожалению, существовавшие ранее разногласия между инженерами и продавцами означали, что структурированные взаимодействия, которые были эффективными для постоянного совершенствования производства, превратились в формальные встречи.Например, незадолго до выпуска продукта один из сотрудников отдела продаж выразил обеспокоенность некоторыми техническими аспектами нового принтера, которые, по его мнению, могут серьезно подорвать его успех. Были введены основные процессы DBS, чтобы помочь командам выявлять и решать именно этот тип проблем. В то время как на производстве сотрудников поощряли останавливать производственную линию, чтобы отмечать проблемы с качеством в режиме реального времени, чтобы их можно было изолировать и исправить, в этом случае обратная связь игнорировалась и интерпретировалась остальной командой как попытка бойкота, а не как попытка. конструктивное предложение.Вскоре после этого эпизода принтер был запущен и получил плохой отклик на рынке, что подтвердило серьезность вопросов, поднятых продавцом. Благодаря этому опыту руководители Videojet поняли, что им необходимо работать более осознанно, чтобы способствовать взаимодействию между различными группами специалистов внутри фирмы. Они продолжали использовать инструменты DBS, но также были привержены частым, более структурированным взаимодействиям и коллективным согласованиям между инженерами и продавцами на различных этапах разработки продукта.Videojet выпустила очень успешный принтер всего через пару лет после первого неудачного запуска продукта и с тех пор стал образцом в использовании инструментов DBS для разработки продукта.

Иногда организация в целом сопротивляется изменениям. Сьюзан Хелпер и Ребекка Хендерсон рассказывают о трудностях, с которыми GM столкнулась при внедрении производственной системы Toyota в 1980-х и 1990-х годах. Даже в условиях обострения конкуренции GM обнаружила, что использовать передовые методы управления Toyota сложно, в основном из-за враждебных отношений с поставщиками и рабочими.Сотрудники, например, думали, что любое повышение производительности за счет новых методов приведет лишь к сокращению численности персонала и, в целом, окажет на сотрудников большее давление. Это недоверие помешало GM договориться о рабочих соглашениях, необходимых для внедрения новых практик (таких как команды и совместное решение проблем).

Опыт

Videojet и GM иллюстрирует фундаментальную проблему: методы управления часто основываются на сложном взаимопонимании между людьми внутри фирмы.Неспособность способствовать этому может легко убить усилия самых способных и благонамеренных менеджеров. С другой стороны, когда такое понимание достигнуто, конкурентам очень трудно его воспроизвести.

Вопрос, с которым сталкиваются менеджеры, заключается в том, как добиться этого общего понимания. Изменение индивидуальных стимулов вряд ли сработает, поскольку внедрение новых процессов обычно требует сотрудничества групп людей; трудно разобраться в наградах, которые должны быть назначены одному сотруднику.А усыновление трудно измерить, поэтому было бы сложно связать индивидуальный бонус с внедрением определенной практики. Как известно экономистам по организациям, простые договорные решения вряд ли эффективны в таких ситуациях.

Но менеджеры имеют в своем распоряжении другое оружие, которое, по нашему опыту, потенциально может быть более эффективным. Это их присутствие. Истории успешного усыновления, с которыми мы сталкивались в ходе нашего исследования, часто имели место в организациях, где кто-то очень высокопоставленный сигнализировал о важности перемен через личное участие, постоянное общение, подкрепление сообщений и видимость.«Ходить по разговору» имеет огромное значение и может существенно повлиять на шансы на успех инициатив по изменениям.

Дополнительная литература

Эта идея поддерживается крупномасштабным исследовательским проектом о взаимосвязи между менеджментом и поведением генерального директора, который Раффаэлла проводил с другой группой исследователей из Лондонской школы экономики и Колумбийского университета. После кропотливой работы, в ходе которой они систематизировали повестки дня более 1200 руководителей производственных компаний в шести странах, они обнаружили, что качество управления было значительно выше в организациях, в которых руководители уделяли большую часть своего времени сотрудникам, чем сторонним заинтересованным сторонам.

Хотя основные методы управления могут показаться относительно простыми — в том смысле, что они часто полагаются на нетехнологические инвестиции, — они не являются выключателями, которые можно включать и выключать по желанию. Они требуют глубокой приверженности сверху, понимания типов навыков, необходимых для принятия, и — в конечном итоге — фундаментального сдвига в менталитете на всех уровнях организации.

Следующие шаги

Наши выводы имеют значение для обучения менеджеров.Сегодня студентам-бизнес-студентам рекомендуется рассматривать тематические исследования об операционной эффективности как «нестратегические» и рассматривать эти вопросы как не относящиеся к роли генерального директора. Но неразумно учить будущих лидеров тому, что принятие стратегических решений и основные процессы управления не связаны и что первое гораздо важнее для успеха в конкурентной борьбе, чем второе.

Действительно, наша работа предполагает, что сообщество менеджеров могло сильно недооценить преимущества основных методов управления — а также инвестиции, необходимые для их усиления, — отнеся их к сфере «легко воспроизводимых».«Менеджеры, безусловно, должны посвящать свое время фундаментальному стратегическому выбору, но они не должны полагать, что поощрение сильной управленческой практики ниже их уровня оплаты труда. Точно так же, как способность распознавать сдвиги в конкурентной борьбе важна для производительности компании, также важна способность убедиться в том, что операционная эффективность действительно является частью ДНК организации.

В нашу эпоху уплощенных организаций часто говорят, что каждый должен быть стратегом. Но мы бы посоветовали каждому быть менеджером.Основополагающие методы управления, тщательно разработанные, могут иметь большое значение для устранения пробелов в исполнении и обеспечения максимальной вероятности успеха стратегии.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 2017 г. (стр. 120–127).

Управленческие компетенции

Управленческая компетенция в целом — это набор знаний, умений и навыков. и поведение, которое позволяет руководителю выполнять свои обязанности продуктивно и эффективно.

7 Основные управленческие Компетенции

Семь основных компетенций, необходимых для хорошего менеджера: компетентность в планировании и администрировании, управленческое лидерство компетентность, компетентность самоуправления, компетентность стратегических действий, коммуникативная компетентность, умение работать в команде и мультикультурный компетентность.

Планирование и администрирование, а также Мотивация и общение традиционные управленческие задачи.

Управленческое лидерство — это современное управленческое задача. Чтобы добиться максимального долгосрочного успеха в бизнесе, руководитель должен стремиться быть одновременно менеджером и лидером и объединять свои функции.

Компетенция стратегических действий включает стратегические планирование действий, стратегическое лидерство на собственном примере и стратегическое экспериментирование с возможностями.

В сегодняшнюю эпоху уполномоченных сотрудников, менеджер должен быть не только менеджером команды, но и бригадный работник.

Многокультурная компетентность необходима для управлять межкультурными различиями, чтобы использовать культурное разнообразие и добиться успеха на глобализированном рынке.

Самоуправление — это традиционная управленческая компетенция. Само-лидерство — это новая компетенция, необходимая для сегодняшней эпохи. характеризуется быстрым изменением.

Стратегическое действие

Креативный менеджмент

Компетенция стратегических действий
Компетенция к стратегическим действиям помогает больше думать и действовать стратегически, чтобы стать более активными и эффективно использовать возможности и минимизировать угрозы.Менеджеры, компетентные в стратегических действиях, понимают, как сбалансировать свои повседневные рабочие потребности с долгосрочными стратегические инициативы.
Понимание общей картины
Общая картина, которая включает в себя общую миссию компании, общие корпоративные ценности, устойчивая конкурентоспособная компания преимущество и конкурентное положение на рынке, отношения между отделами или отделами внутри организация, стратегические партнеры и отношения с их.
Предвкушая будущее
Ключевым фактором стратегических действий является прогнозирование. Хороший планы стратегического менеджера на случай непредвиденных обстоятельств и возможностей на основе его / ее восприятия того, что будут делать соревнования далее и то, что клиент захочет или понадобится. Стратегический игры-симуляторы, такие как INNOBALL, помогают предвидеть и адрес. Мышление о будущем помогает прогнозировать будущие желания или целевые клиенты.
Принятие стратегических мер
Способность прогнозировать потребности и действия других помогает менеджеру подготовиться к тому, чтобы перехитрить конкурентов и для удовлетворения будущих потребностей клиентов.Ключ предпринимать стратегические действия для оптимизации шансов на успех основываться на прогнозах и учитывать долгосрочные последствия любых предпринятых действий.

Межкультурная компетентность как ключ к использованию разнообразия
Глобально связанный мир — ключевой фактор структурного изменение для глобальной рабочей силы. Межкультурная компетенция является ключевым фактором работы в разнородных командах. В разнообразие заинтересованных сторон также является важным моментом для рассмотреть возможность.Сотрудник, клиенты, партнеры, конкуренты — все состоит из людей разного этнического происхождения, которые иметь разные взгляды, представления, убеждения и ценности.
Творчество и инновации
Инновации стали системным явлением. Это достигается за счет синергетического разнообразия и все больше зависит от сотрудничества между актерами из разных культурные традиции, сочетающие в себе собственное восприятие, привычки мышления и опыт для создания чего-то нового.Этот происходит на всех уровнях — индивидуальном, командном, институциональном. Разнообразие мыслей увеличивает творческий потенциал и вместе с ним инновационный потенциал отдельных лиц, команд, корпораций и совместные предприятия.
Международный бизнес
Деловая деятельность за рубежом подчеркивает важность культурного интеллекта и эффективного межкультурное общение между бизнесом и местным населением люди.Если у представителей компании нет хороших понимание местных традиций и ценностей, они могут вести себя таким образом, который считается оскорбительным или неуместны в другой культуре и способствуют конфликту, подвергая риску весь местный бизнес. Чтобы эффективно вести бизнес в разных культурная среда, представители компании должны обладать такими мягкие навыки, такие как социокультурная компетентность и эмпатия.

УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРНЫМИ РАЗЛИЧИЯМИ
Совместная работа: вызовы и возможности для синергии
Разные подходы к жизненным ценностям, принципам, истине, цели и успех
Разные подходы к ведению бизнеса
Различные стили общения
Различное отношение к конфликту и раскрытию информации
Разные подходы к выполнению и выполнению заданий
Различные подходы к проявлению инициативы и риску
Разные подходы к лидерству
Различные стили принятия решений
Разные подходы к работе в команде
Различные подходы к обучению и обмену знаниями
Уважать культурные различия и работать вместе
Антропологи обнаружили, что при взаимодействии чего мы не понимаем, люди склонны интерпретировать другие вовлечены как «ненормальные», «странные» или «неправильные».Осведомленность культурных различий и признание того, где культурные различия в работе — это первый шаг к понимание друг друга, более эффективное общение, построение доверия через культурные границы и установление позитивная рабочая среда. Используйте эти различия, чтобы бросить вызов своим собственным предположениям о «правильном» способе делать что-то и как шанс узнать новые способы решения проблемы и синергизм разнообразия.

Влияние психологического характера, предпринимательской управленческой компетенции, коммуникативных и сетевых компетенций и навыков самоуправления на предпринимательские намерения сельских подростков

Доступно онлайн 15 декабря 2020 г.

DOI
https://doi.org/ 10.2991 /assehr.k.201214.286 Как использовать DOI?
Ключевые слова
предпринимательское намерение, управленческие компетенции, сельская молодежь
Аннотация

Концепция предпринимательства становится настолько важной, что ее необходимо исследовать.По большому счету, предпринимательство рассматривается как фактор экономического роста многих стран. В решении проблемы безработицы одним из возможных способов интеграции молодых людей на рынок труда является расширение молодежного предпринимательства. В новой парадигме предпринимательства процесс предпринимательства может быть результатом процесса или непосредственного опыта в этой области, а талант можно изучить и обучить. Это исследование направлено на изучение влияния одного пакета предпринимательских компетенций на намерение стать предпринимателем среди молодежи.Целевым респондентом в этом исследовании является молодежь из деревни в Индонезии. На первом этапе в этом исследовании была предпринята попытка изучить каждый кластер компетенций: психологический характер, управленческий и стратегический, коммуникационный и сетевой, а также самоуправление. Все кластеры частично протестированы в четырех моделях (модель 1 — модель 4). Это исследование показало, что при развитии предпринимательских компетенций у сельской молодежи необходимо учитывать несколько компетенций, как мягких, так и жестких компетенций.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *