Управленческие компетенции и навыки: Управленческие компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — чек-лист для самопроверки и оценки

Управленческие компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — чек-лист для самопроверки и оценки

Здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее.

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

Уважаемый руководитель, насколько часто Вы задаётесь вопросом своей эффективности? Актуальная тема в кризис, не правда ли! Готов лично с Вами поделиться хорошим способом сокращения издержек и увеличения производительности труда в вашей компании / подразделении. Способ, который Вы каждый день видите… в зеркало.

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману

. После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог — зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики…

Оглавление статьи

• «Руководитель! Как много в этом звуке…»
• «Я б руководил другими, пусть меня научат»
• Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?
• Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»
• Группа №1 “Управление собственной эффективностью”
• Группа №2 “Управление поступками подчиненных”
• Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”
• Какая же самая важная обязанность руководителя?
• Домашнее задание для руководителей
• Отдам свою таблицу в хорошие руки

«Руководитель! Как много в этом звуке.

..»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…”

— позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки”, — с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя, заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным”, решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

Перейти к оглавлению

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо — несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” — раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два — либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо —

целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два : либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Перейти к оглавлению

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, — всё одновременно просто и сложно, — занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Положительные результаты не заставили себя ждать. Как в эффективности работы сотрудников, так и в финансовых результатах работы компании. Что позволило мне фактически управлять своей компанией из любой точки мира (читайте мои откровения “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”).

Перейти к оглавлению

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Объем запланированной работы, конечно, окажется большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь :-)

Имеет смысл работать с группами последовательно. В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем — из “Группы №2”, и лишь после — взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции. Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Перейти к оглавлению

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

1. Выработка решений
2. Представление решений
3. Планирование
4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное — прежде чем вырабатывать какое-либо решение,

определите цели, которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Используйте майнд-менеджмент и блок-схемы при выработке решений. Не знаете, что такое майнд-менеджмент? Вы многое потеряли, но ещё пока не всё. Читайте мой “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»”.

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев, по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения: подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Да, да… Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов!

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых. Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

Как организована работа с планами в моей компании, рассказываю подробно в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи «Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)».

Перейти к оглавлению

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

1. Управление группой
2. Регламентация
3. Делегирование
4. Координация
5. Контроль
6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы. Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас — это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы — их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов  “палю” в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”. А если не знаете с чегоначать, чтобы не «наламать дров», рекомендую пройти мой мини-тренинг «Мастер регламентов».

2.3. Делегирование

Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова «сделай это. ..»

Делегирование — передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора:

• сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
• знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами — область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, — если он не хочет и / или не может развиваться, — уволить. Прекратите заниматься самообманом — чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “Семь правил регулярного менеджмента”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля лично с Евгением Севастьяновым.

Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 30 апреля 2023!

Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.

Узнать подробнее

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню. Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать «жертвой обезьян» «Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых».

2.5. Контроль

Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише.

Суть контроля — оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

• Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
• Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
• Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.

Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

Рекомендуется обращать особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. При этом контроль должен быть открытым, желательно заранее определить точки контроля, довести их до подчинённого.

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях, а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации «Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов».

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник — это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Перейти к оглавлению

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

1. Оперативное лидерство
2. Техники коммуникации
3. Коучинг

Мечта любого руководителя — оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление. И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2”. Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство — это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как такового

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.

2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни.

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача — вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень. Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению «Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения».

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей. Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции — сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win”: 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Перейти к оглавлению

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее — много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя — заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций.

Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития?

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) — следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Кстати, хорошая и простая рекомендация для владельцев бизнеса. Если Вы понимаете свои слабые стороны, целенаправленно нанимайте топ-менеджеров и сотрудников, которые хорошо развиты именно в этих областях.

Перейти к оглавлению

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание:

1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Перейти к оглавлению

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Дорогу осилит идущий. Выполните это простое упражнение. А теперь пришло время выполнять обещания. Хотите взглянуть краем глаза на мою личную таблицу с компетенциями руководителя?

Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье (Напишите кратко о том, как Вы развиваете свои компетенции, какие самые сложные для Вас и почему. Порекомендуйте литературу/материалы (видео, аудио и т.д.) в привязке к конкретной компетенции. Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы). 2) Отправьте запрос на получение таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Удачи Вам в развитии своих компетенций руководителя! И помните, «здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее».

Перейти к оглавлению

Какие компетенции нужны управленцу

Основные тезисы прямого эфира с директором департамента управленческих программ Русской Школы Управления Константином Тютюновым и преподавателем программы MBA, бизнес-тренером Дмитрием Михайловым.

Полноценно проверить уровень компетенций менеджера на простом собеседовании практически невозможно. Вероятность найти подходящего человека с помощью классического (автобиографического) интервью, конечно, выше, чем рекрутинг по знаку зодиака, но все равно крайне низка. 

Попытки расширить возможности интервью вылились в ассесмент — многоступенчатой процедуре проверки, во время которой специалисты оценивают поведение кандидатов в ситуациях, максимально приближенных к реальности. Эта процедура значительно повышает шансы подбора «правильного» кандидата, но и она не дает стопроцентной гарантии успеха. Испытательный срок, который назначают кандидату, остается последним инструментом проверки после ассесмента.

Ценности менеджера

Традиционно считается, что все, связанное с ценностными, «вшитыми» установками человека, меняется очень тяжело. Крупные западные компании давно начали нанимать студентов с перспективой роста. Их рекрутеры знают, что у мужчин система ценностей формируется в среднем до 25 лет, у женщин — до 23. Поэтому лучше брать людей без рабочих установок, «вшивая» им свою, «правильную» установку.

Узнайте секреты профессионального развития управленца на наших курсах MBA. Подробности и регистрация →

У руководителя старше тридцати лет, скорее всего, будут убеждения, свое видение, что и как делать (или не делать), в каком темпе и т.д. И если они не соответствуют системе ценностей компании, лучше этого человека вообще не нанимать, чтобы не было постоянного конфликта. 

Однако все, что связано не с ценностями, а навыками, впитывается за небольшой период 3—5 месяцев.

Компетенции руководителя

При оценке лучше разделить компетенции на личностные и профессиональные, особенно если вы выступаете в качестве интервьюера. Нужно проверить четыре категории качеств:

1. Профессиональные, жесткие навыки.

2. Развитие личности, мягкие навыки.

3. Все, что связано с безопасностью (речь не о критических вопросах вроде откатов на прошлой работе, а, например, о неготовности человека к командировкам или работе в кросс-культурной среде).

4. Мотивацию кандидата, готов ли он заниматься именно этой работой. 

Необходимый набор управленческих компетенций регулярно изменяется: например, топ-10 навыков последние 5 лет сохраняется, но позиции в нем варьируются. Так, в 2020 году считалось, что самая важная компетенция для руководителя — это комплексное решение проблем. На втором месте было критическое мышление, на третьем — креативность. А в 2021 году критическое мышление поднялось на первую ступень.

Критическое мышление. Под этим понимают способность руководителя не принимать на веру все, что приходит извне, подвергать информацию проверке и анализу. Это помогает оценить ситуацию, принять правильное решение. 

Решение проблем. Есть мнение, что мы живем уже не в VUCA, а в BANI-мире — это аббревиатура из четырех слов: хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый. По сути, это то же, что и VUCA, но еще более пугающее — понять его невозможно. Но решения принимать надо, все это коррелирует со способностью гибкого планирования и быстрого обучения. То есть, решение, которое принимает руководитель, должно быть правильным прямо сейчас — завтра оно может быть совершенно другим. 

Креативность. Это третья важная компетенция — все, что связано с творческим мышлением, тем, что не может быть автоматизировано.

Умение брать ответственность на себя. В бизнесе нужно уметь принимать непопулярные решения. Потому что менеджер ответственен не за одного конкретного сотрудника, а за весь коллектив. Многие считают, что руководитель — это тот, кто распекает подчиненных и требует кофе. И не учитывают требования к управленцу: необходимые навыки также зависят от уровня руководства. В среднем менеджерском составе человек может уметь ставить задачи и спрашивать с подчиненных. Поняв стратегию, он сможет управлять компанией на своем уровне отдела. На топ-уровне руководитель задает направление движения, берет на себя ответственность за правильные решения. Но если он не знает, куда идти, а затем обвиняет в неудачах свою команду, это становится большой проблемой. Поэтому умение брать на себя ответственность очень важная компетенция, причем сложно развиваемая. 

Смотрите также: Как определить управленческий масштаб

Также в набор важных компетенций управленца входят умение управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект. Чтобы развиваться, нужно определить набор нужных навыков, оценить их актуальность и составить так называемые круги компетенций. Например, для преподавателя это может быть все, что связано с педагогикой взрослых, медициной и психологией — значит, ключевая компетенция находится на их пересечении.

Запомнить

• Оценить уровень менеджера при помощи простого интервью крайне сложно. Уменьшить вероятность ошибки можно при помощи технологий ассесмента.

• Помните о ценностях менеджера: у людей старше 30 лет обычно уже есть свои установки, которые крайне сложно изменить.

• При найме нужно оценить четыре категории качеств кандидата: профессиональные, жесткие навыки; развитие личности, мягкие навыки; все, что связано с безопасностью; мотивацию, готов ли он заниматься именно этой работой.

• Позиции в топе важных управленческих компетенций меняются практически ежегодно. Но набор необходимых навыков, без привязки к позиции в топе, остается в той или иной мере постоянным: критическое мышление, способность решать проблемы, креативность, умение брать на себя ответственность, управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

6 навыков для менеджеров и лидеров

Посмотрим правде в глаза. Единственное, в чем вы можете быть уверены в менеджменте, так это в постоянных изменениях, дополнительных обязанностях и растущих ожиданиях. Самые успешные менеджеры — это те, кто учится повышать свою гибкость, расширять свои управленческие навыки и закрывать пробелы. Вам нужно стать многомерным менеджером. Короче говоря, вы должны быть готовы инвестировать в себя и своих людей.

Шесть главных навыков, которые делают великого менеджера:

1. Руководство
2. Связь
3. Сотрудничество
4. Критическое мышление
5. Финансы
6. Управление проектами

На любой управленческой работе есть набор компетенций, которые необходимы, чтобы стать незаменимым. Мы считаем, что есть 6 навыков, которые составляют основу хорошего менеджера. Прежде всего, это лидерство, без способности быть эффективным руководителем команды ваши проекты могут быть отложены, сроки сорваны, а моральный дух сотрудников может пострадать.

Правильное общение нельзя недооценивать. Развитие этого навыка может помочь вам мотивировать персонал, управлять внутренними ожиданиями и ожиданиями клиентов, а также разрешать конфликты между членами команды. Как менеджеру, вам часто приходится сотрудничать с другими членами команды вверх и вниз по корпоративной лестнице. Овладение навыками совместной работы — неотъемлемая часть успеха в работе.

Управление командами и разработка стратегии являются одними из основных задач любого менеджера, и критическое мышление является ключевым компонентом в обоих случаях. Способность критически мыслить сотворит чудеса с вашей способностью решать проблемы и принимать тактические решения. Финансовые навыки также являются частью работы, независимо от того, балансируете ли вы маркетинговые бюджеты или работаете с заработной платой, понимание того, как принимать стратегические решения на основе финансовых рисков и вознаграждений, является необходимым навыком для каждого менеджера.

Наконец, управление проектами охватывает все. Работа менеджера проекта заключается в управлении всеми элементами планирования и выполнения данного проекта. Овладение остальными 5 управленческими навыками поможет вам стать более эффективным руководителем проекта.

Список AMA из 6 основных тем семинаров для улучшения ваших управленческих навыков

Люди посещают семинары AMA по менеджменту, потому что они готовы к изменениям. Изменения, которые в конечном итоге принесут результаты, необходимые для долгой и плодотворной карьеры. АМА имеет более 95-летний опыт обучения сотен тысяч менеджеров и лидеров, чтобы они преуспели в своих ролях.

АМА определила этот список из 6 основных компетенций, которые имеют решающее значение для вашего успеха в качестве лидера и менеджера.

---

 

• 1. Управленческие и лидерские качества

  Расставлять приоритеты, делегировать полномочия, мотивировать и развивать своих людей, обучать их, чтобы они становились лучшими, а также сообщать о целях и задачах.

  Посмотреть курсы

• 2. Коммуникативные навыки

  Чтобы донести свою точку зрения, создайте привлекательную презентацию, чтобы поддержать свои цели и получить поддержку идей, вдохновить других на достижение лучших результатов и продемонстрировать эмоциональный интеллект.

  Посмотреть курсы

• 3. Навыки совместной работы

  Чтобы вы могли ценить и приветствовать различия, строить взаимопонимание, заключать союзы и вести эффективные переговоры.

  Посмотреть курсы

• 4. Навыки критического мышления

  Подходить к решению проблем логически, исследовать варианты, избегать предубеждений и сосредотачиваться на значимых данных, чтобы делать правильные выводы — даже под давлением.

  Посмотреть курсы

• 5. Финансовые навыки

  Чтобы взвесить последствия ваших решений в долларах и центах, включая возможность составить разумный бюджет и сформулировать разумные прогнозы.

  Просмотр курсов

• 6. Навыки управления проектами

  Чтобы понять объем и цели проектов, распознать роли и обязанности других и использовать инструменты управления проектами, чтобы не сбиться с пути и стать эффективным членом межфункциональной команды.

  Посмотреть курсы

Все, что вам нужно знать

Выявление и развитие управленческих компетенций – эффективный метод управления человеческими ресурсами. Управленческие компетенции также известны как управленческие навыки. В связи с текущим динамичным развитием и изменениями личности и компетенциям менеджеров уделяется все больше внимания. Они рассматриваются как важные источники достижения конкурентного преимущества для всех управленческих уровней, от низшего и среднего до высшего.

 

Производство организационных знаний и правильное управление ими станут единственным устойчивым конкурентным преимуществом в будущем (Drucker, 1993; Grant, 1996; Teece, Pisano & Shuen, 1997). Предприятия и организации становятся все более глобальными, что требует найма международных и глобальных руководителей. Существует широкий спектр культурных вариаций среди них от страны к стране. Hofstede и McCrae (2004) предполагают необходимость понимания различных культурных измерений и их связи с управленческими компетенциями в глобальной среде.

 

Понимание возможных связей между знаниями, компетенциями и межкультурным управлением должно быть решающим элементом в улучшении управленческой деятельности. Однако на некоторые проблемы еще предстоит ответить, например, одинаковы ли эти управленческие качества в разных культурах. Как мы можем научить студентов MBA в зарубежных бизнес-школах тому, как приобретать эти управленческие компетенции в глобальном масштабе? Несмотря на то, что для того, чтобы быть эффективным на более высоких уровнях управления, необходимо приобрести деловую хватку и стратегические навыки, по-прежнему существует огромный пробел в навыках.

 

Предыдущие исследования и обзоры литературы выявили тесную связь между управлением знаниями и материальными и нематериальными организационными результатами (Guerrero, 2010; Lara, Palacios, & Devece, 2012; Digan, Kerrick, Cumberland, & Garret, 2017; Khyzer). Бин Дост, Рехман, Гиланиния, Исмаил и Васим Акрам, 2018 г.). Добавление управленческих навыков увеличивает организационные результаты. Согласно Bartman (2005), управленческие компетенции связаны с управленческой эффективностью на работе.

Родственные : Управленческие навыки: 10 важнейших навыков для развития ) демонстрируют, что управленческие компетенции примерно одинаковы по важности в разных культурных ситуациях (Chong, 2013). С другой стороны, на управленческие компетенции, вероятно, будут влиять восприятие статуса, потребность в консультациях и уровень общения между руководителями и их подчиненными — насколько хороши их коммуникативные навыки как письменные, так и устные. При оценке и развитии менеджеров из разных стран и культур эти исследования также подчеркивают необходимость для организаций выявлять наиболее стабильные технические таланты из культурно-чувствительных межличностных способностей (Chong, 2008). Согласно другим исследованиям, существует три типа компетентности: внешняя, межличностная и личностная. Этот трехмерный подход применяется во всех странах (Bosch et al., 2013).

 

Что такое управленческие компетенции?

Ч. Вудрафф утверждает, что управленческая компетентность используется как зонтик, под который подходит все, включая то, что может прямо или косвенно относиться к производительности труда. Он определяет это как «набор поведений сотрудников, которые должны применяться для этой роли, чтобы компетентно выполнять обязанности, вытекающие из этой должности». По его словам, для выполнения своей работы компетентный менеджер должен одновременно соответствовать трем основным параметрам.

 

Они должны:

1. обладать необходимыми знаниями, навыками и способностями для такого поведения,
2. иметь мотивацию к такому поведению и желание приложить необходимые усилия,
3. уметь применять это поведение в профессиональной среде и использовать эмоциональный интеллект там, где это необходимо.

 

Лучший вклад в понимание понятия управленческой компетентности и ее практического применения внес Р. Э. Бояцис. Он утверждает, что управленческая компетентность состоит из двух компонентов, отличающихся друг от друга; задача должна быть выполнена вовремя — навыки тайм-менеджмента, а другая — набор навыков, которыми должны обладать работники, чтобы работать на требуемом уровне. Иными словами, мы проводим различие между тем, что мы делаем, и тем, какое поведение требуется для успешного выполнения задачи.

 

Согласно С. Уиддетту и С. Холлифорду, компетенции управленческой команды представляют собой «системы поведения, которые позволяют людям демонстрировать эффективное выполнение обязанностей внутри организации».

 

ожидаемая производительность», по словам Н. Рэнкина, «и в целом должна представлять целостную картину наиболее ценного поведения, ценностей и обязанностей, необходимых для успеха организации».

 

По мнению некоторых авторов, управленческая компетентность определяется как:

 любая индивидуальная характеристика, которая может быть надежно оценена или определена количественно и которая может выявить значительное различие между эффективной и неэффективной работой.

Для эффективного выполнения работы необходимы базовые навыки и средства.

Все личные характеристики, относящиеся к работе, знаниям, способностям и ценностям, которые мотивируют людей хорошо выполнять свою работу.

 

Классификация управленческих компетенций

По мнению ряда ученых, наиболее часто указываемая разбивка управленческих компетенций выглядит следующим образом:

1) порог — основные способности и знания, необходимые для выполнения работы, без которых работник был бы не в состоянии чтобы выполнить задание. В этом случае мы не можем провести различие между отличными и средними работниками. Для обеспечения профессиональных отношений и межличностных отношений коррелируют с их способностями, то есть с эмоциональным интеллектом. Неразрешенный конфликт может повлиять на отношения и культуру компании, поэтому лидеры должны улучшить свои навыки разрешения конфликтов и межличностного общения.

 

2) стремление к высокой производительности (дивергентная) – стремление к достижению высокой производительности. Их цель — подчеркнуть различие между отличными, выше среднего и средними работниками.

 

Повышение эффективности может привлечь внимание к различиям между исключительными, выше среднего и посредственными сотрудниками. Согласно Krajcovicovas, Caganova & Cambals (2012), эффективность работы сотрудников может быть повышена, если должным образом определены требования и потребности сотрудников в развитии и реализованы соответствующие образовательные инициативы. В их статье управленческие навыки подразделяются на три категории: общие, конкретные и критические (ключевые). Их классификация управленческих компетенций основана на управленческих результатах выше среднего в качестве основного критерия.

1. Общие управленческие компетенции , которыми должен обладать каждый менеджер, могут обеспечить качественное выполнение работы на любой руководящей должности.
2. Особые управленческие компетенции будут включать управленческие компетенции, необходимые для выполнения стандартных показателей для конкретной руководящей должности.
3. Ключевые управленческие компетенции  – это те компетенции, которым руководитель придает повышенное значение и повышает эффективность работы сотрудников.

 

Четыре столпа управленческих компетенций

Если вы являетесь или планируете стать менеджером в своей организации, вы должны понимать 4 столпа управленческих компетенций.

 

Четыре столпа не стоят отдельно друг от друга, а являются частью большей совокупности (Krajcovicova; Caganova & Cambal, 2012). К ним относятся:

• Знание организации
• Лидерство и управление людьми, т.е. управление человеческими ресурсами
• Управление ресурсами
• Эффективное общение, т. е. коммуникативные навыки

 

Знание организации подразумевает понимание действующих правил и процедур, гарантирующих, что деятельность этих подразделений эффективна и соответствует общим целям организации. Этот компонент содержит политики, процедуры, видение, миссию, цели, стратегический план и другие компетенции.

 

Лидерство и управление людьми требует оттачивания вашей способности критиковать сотрудников и направлять их, обеспечивать удовлетворенность клиентов и создавать среду для совместной работы. Оценка производительности, развитие персонала, создание команды, сотрудничество, взаимодействие с клиентами и другие возможности включены в этот столп.

 

Управление ресурсами касается понимания инструментов и процессов планирования для достижения конкретных целей и включения усилий в более широкий контекст стратегических инициатив. Этот столп включает в себя такие способности, как планирование, управление проектами и бюджетом, управление информацией, управление изменениями, оценка эффективности организации и так далее.

 

Развитие навыков, способствующих беспрепятственному и продуктивному взаимодействию между персоналом и потребителями, является частью Эффективного общения. Управление собраниями, слушание, конструктивная обратная связь, эффективная презентация, письменное общение и т. д. являются необходимыми навыками.

 

Модели компетенций

Доступность моделей компетенций для помощи в разработке мероприятий по обучению и развитию новобранцев. Модель компетенций создается за счет выявления требований к управленческим компетенциям. Модель компетенций — это набор навыков, сочетание которых определяет успешную работу на определенном рабочем месте. Он служит основой для оценки эффективности работы и определения карьерных путей. Этот список управленческих или лидерских компетенций в модели компетенций для управления фирмой вызывает полный шок. Его работа заключается в том, чтобы найти несоответствия между тем, что говорит организация, что они ожидают от своих сотрудников, и тем, что они требуют. Модели компетенций могут быть созданы для конкретных должностей и групп должностей, например. руководящая группа, организации, занятия, отрасли и т. д.

 

Модель компетенций — это набор знаний, навыков и других личностных качеств, описывающих определенное сочетание информации, способностей и других личностных качеств. Они необходимы для эффективного выполнения задач организации, когда отдельные лица служат образцом для подражания для других в организации.

Связанный : Как разработать структуру компетенций в вашей организации

 

Модели компетенций бывают разных форм и размеров. В результате построение модели компетенций во многом зависит от целей и задач компании. Компетенции модели можно сгруппировать различными способами. Не существует универсального решения. Вместо этого наилучшая структура будет определяться требованиями компании. Популярная стратегия состоит в том, чтобы выбрать несколько основных или важнейших талантов, необходимых для всех сотрудников, а затем несколько других категорий компетенций, применимых только к определенным подгруппам. Некоторые модели компетенций сгруппированы по типам компетенций, таким как лидерство, личная эффективность или технические возможности.