15 правил успешных лидеров — Forbes Kazakhstan
Фото: arunet.kg
Лидеры могут быстро принять ряд важных решений (самые успешные из них делают это интуитивно), в то время как другим это время потребуется лишь для понимания сути проблемы. Постоянно принимая множество решений на протяжении всей карьеры, они становятся невосприимчивыми к давлению, связанным с высокой ответственностью за их последствия.
Лидеры научились мастерству прогнозирования бизнеса, поиску различных возможностей в сложных ситуациях, работе с людьми, которыми они управляют, и преодолению трудностей. Неудивительно, что лучшим руководителям платят так многог. В 2011 году зарплаты 200 самых высокооплачиваемых руководителей выросли на 5%, составив в среднем $14,5 млн в год, сообщается в исследовании компании Equilar для New York Times.
Если вы хотите продвинуться по карьерной лестнице до поста руководителя или уже занимаете его, каждый день вы автоматически должны делать 15 вещей, чтобы не оставалось сомнений в ваших лидерских качествах.
1. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение
Многие начальники, входя в кабинет, уже самой своей должностью и властью невольно заставляют сотрудников цепенеть. Успешные лидеры способны отвлечь внимание от собственной персоны и поощрить других к высказыванию своего мнения. Своим присутствием они создают благоприятную атмосферу для откровенного разговора.
2. Принимайте решения
Успешные руководители – большие спецы в принятии решений. Они либо способствуют диалогу, чтобы предоставить коллегам возможность самим прийти к стратегическому умозаключению, либо делают это сами. Они всегда заточены на достижение результатов в деле, где прогресс зависит от принятия решений. Лидеры не тратят время на вопросы, которые мешают успешной деятельности. Они знают, как принять 30 решений за 30 минут.
3. Делитесь своими ожиданиями
Успешные лидеры – великие мастера общения, особенно когда речь идет об ожидаемых результатах работы. Они регулярно, но ненавязчиво напоминают коллегам об основных ценностях и миссии компании, тем самым обеспечивая полное понимание ими концепции развития компании и надлежащее исполнение поставленных задач.
4. Побуждайте людей думать
Самые успешные лидеры отлично знают возможности сотрудников и области для их совершенствования. Они используют эти знания, чтобы побудить свою команду думать и достигать еще большего. Чтобы преуспеть, такие лидеры руководители постоянно держат подчиненных в напряжении, не позволяя им расслабляться, но взамен предоставляют им возможность личного роста.
Если вы не думаете, то не научитесь ничему новому. А если не учитесь, то не растете. И с течением времени становитесь балластом в команде.
5. Будьте подотчетны коллективу
Успешный лидер позволяет своим коллегам как бы управлять им. Это вовсе не означает, что он допустит, чтобы другие во всем контролировали его, а просто пытается заверить сотрудников, что проявляет внимание к их потребностям. Подотчетность персоналу – знак того, что лидер сосредоточен больше на успехе всего коллектива, чем на личном успехе.
6. Подавайте личный пример
«Руководить на личном примере» — звучит вроде привычно, но в реальности немногие начальники способны на это.
У успешных руководителей слова никогда не расходятся с делом, и они всегда помнят о своих обещаниях. Они знают, что все наблюдают за ними, и интуитивно вычисляют тех, кто только и ждет их провала.
7. Цените и вознаграждайте усердие
Истинные лидеры всегда знают, кто лучшие работники в коллективе. Они не только заносят сумму прописью в их платежные ведомости, но и оценивают по достоинству их напряженные усилия (порой независимо от результата). Успешные лидеры никогда не принимают хорошую работу как должное и не забывают о вознаграждении.
8. Обеспечьте непрерывную обратную связь с персоналом
Сотрудники всегда хотят, чтобы их руководители обращали на них внимание и были благодарны им за их идеи. Успешные лидеры всегда обеспечивают обратную связь, создавая доверительные отношения с коллегами. Они узнали о важности обратной связи на ранних этапах карьеры, так как именно она послужила импульсом для дальнейшего продвижения по лестнице успеха.
9. Правильно используйте способности сотрудников
Успешные лидеры назубок знают все способности своих сотрудников.
И кому, как не им, развивать их скрытые возможности и уметь использовать их уникальные навыки.
10. Задавайте вопросы, ищите совета
Лидеры не только по должности, но и по натуре все время задают вопросы и спрашивают совета. Со стороны кажется, что они и так всё знают, но у них ненасытная жажда познания, они постоянно ищут новую информацию, стремясь совершенствоваться, используя мудрость других.
11. Не откладывайте проблемы в долгий ящик
Настоящие лидеры решают проблемы по мере их поступления, зная, как докопаться до сути дела. Они никогда не медлят и таким образом становятся невероятно опытными в мастерстве trouble-shooting (решении проблем). Они учатся на ошибках и не избегают дискомфортных обстоятельств, а идут на них с открытым забралом. Это означает делать то, что большинство не любит делать.
12. Излучайте позитивную энергию и настрой
Успешные лидеры создают позитивный и вдохновляющий настрой на рабочем месте. Они знают, как правильно задать мотивацию для успешной работы.
И в глазах окружающих становятся симпатичными, уважаемыми, волевыми людьми, которые никогда не позволят неудачам помешать их делу.
13. Будьте Учителем
Многие сотрудники сетуют, что их начальники перестали быть наставниками. Успешные лидеры никогда не прекращают учиться и учить, поскольку стремятся познать самих себя. Они всегда найдут время, чтобы дать разумные наставления коллегам и поддержать тех, кто доказал, что способен и готов к продвижению.
14. Инвестируйте в отношения
Успешные лидеры не нацелены на ограничение сферы своей деятельности, наоборот, они расширяют ее за счет взаимовыгодных отношений. Они делают это не только для собственного продвижения, но и для других. Хороший руководитель всегда разделит свой успех с коллективом, чтобы воодушевить сотрудников.
15. Получайте удовольствие от своих обязанностей
Успешным руководителям нравится быть лидерами не ради власти, а из-за реальных результатов, которых они добиваются. Вы никогда не достигнете высшего уровня лидерства, если по-настоящему не любите то, что делаете.
Таким образом, правильные лидеры способны поддерживать и развивать собственный успех, потому что эти 15 правил, которым они следуют ежедневно, в конечном итоге позволяют им увеличить стоимость бренда своей компании и в то же время свести к минимуму риски.
5 нестандартных качеств успешного лидера
Истинный лидер приветлив со всеми — от уборщика до члена совета директоров
Великие лидеры обладают эмпатией и близки к своим сотрудникам. Они понимают, что мотивирует людей на человеческом уровне и как нужно влиять на ту или иную ситуацию. Один из самых ярких примеров человека, наделенного такой приземленностью и пониманием, по моему мнению, это Барак Обама.
Чем бы он ни занимался — играл с детьми в Белом доме, танцевал со 106-летней дамой или шутил на вечернем шоу — он всегда относился ко всем людям со скромностью, необычной для человека, занимающего самую влиятельную должность в США.
Фото: The White House
По моему опыту, успешные руководители проявляют к каждому обходительность и любезность и относятся одинаково ко мне и моим помощникам.
К ним тянутся люди
Успешные лидеры понимают, что не работают в вакууме и что их успех зависит от хорошей команды. Они убирают свое эго подальше и стремятся развивать окружающих их людей — и эта помощь зарабатывает им неплохую репутацию.
Я считаю одним из верных признаков успешности руководителя то, что со временем к ним начинают тянуться люди. Они готовы пойти за талантливым лидером куда угодно.
Фото: Unsplash
Возьмем, к примеру, канадского предпринимателя Хамеда Шахбази. Он продал PayPal свою компанию Tio Network за $304 миллиона и открыл медицинский стартап Well. В новую фирму за ним последовало множество бывших сотрудников, инвесторов и подрядчиков. Этот факт говорит о том, что лидерские качества Хамеда были важнее любого привлекательного экзита.
Они не боятся взять вину на себя и признавать заслуги каждого
Бизнес завязан на риске. В нем случается всякое. Очевидно, что человек, который в случае неудачи будет сваливать вину на других, вряд ли станет хорошим лидером.
Когда команда добивается успеха, успешный лидер признает заслугу каждого, а не присваивает себе все почести. А в тяжелой ситуации он не боится взять вину на себя.
В качестве примера можно привести случай с бывшим главой Starbucks Говардом Шульцем — в 2008 году ему пришлось сократить 12 тысяч сотрудников и он слезно перед ними извинился.
Фото: CBS
Лидеры, которые способны взять на себя ответственность, вызывают у сотрудников уважение и доверие — они понимают, что подобные поступки важнее желания сохранить лицо.
Они не боятся признавать свое неведение
Вопреки популярным представлениям о том, что у всех руководителей раздутое эго, я обнаружил, что большинство прирожденных лидеров открыто признают, что чего-то не знают. Они, наоборот, пытаются всячески показать, что их не нужно считать самыми умными людьми в комнате. Успешные руководители понимают, что не должны указывать всем, что делать, а скорее анализировать и выбирать лучшие идеи окружающих их талантов.
Фото: Fortune
Бывшая глава Pepsi Индра Нуйи прочитала 10 книг по IT и вызвала к себе профессоров для консультации, прежде чем принять решение о переработке IT-системы своей компании, на которое требовался миллиард долларов. Такой поступок требует немалой самокритичности.
Лидеры, способные использовать силу своих связей, укрепляют компании, помогая развитию талантов и взращивая потенциальных преемников. Они понимают, что не будут править вечно и их реальная задача заключается в том, чтобы создать наследие, которое значительно переживет их срок службы.
Они серьезно относятся к отпуску
Постоянная работа без отдыха приводит к перегоранию и неэффективному руководству. Когда я проводил собеседования на лидерские позиции, я замечал, что лучшие руководители всегда регулярно отдыхают после работы. Они занимаются дайвингом, как генеральный директор IBM Джинни Рометти, читают по 50 книг в год, как Билл Гейтс или готовят вкусняшки, как исполнительный директор T-Mobile Джон Леджер.
Фото: GeekWire
Я сам понимаю, что не смог бы столько работать, если бы не проводил время с семьей, не играл в баскетбол или не виделся с друзьями по выходным. Какие бы хобби ни были у руководителей — они помогают им снять напряжение, чтобы потом можно было легко сосредоточиться на работе.
Главная особенность всех этих качеств в том, что их нельзя увидеть в резюме. Потенциал лидера раскрывается в его способностях влиять на окружающих. Как рекрутер я всегда стараюсь узнать не только достижения кандидата, но и кому-то он помог на своем карьерном пути.
Источник.
Материалы по теме:
8 личных качеств, определяющих успех, важнее высокого IQ
10 личных качеств легендарных предпринимателей
Почему Илон Маск не должен быть примером для подражания в бизнесе
7 признаков застоя в карьере лидера
Что отличает великого лидера?
Когда Аджай Банга занял пост генерального директора Mastercard в 2010 году, он знал, что разрушение индустрии платежей неизбежно.
Но вместо того, чтобы конкурировать за долю рынка в пределах 15% глобальных платежей, которые уже были электронными, он решил сосредоточить рост компании на 85%, которые все еще осуществлялись с помощью наличных и чековых транзакций. Для него финансовая интеграция отдельных лиц и малых предприятий, не имевших доступа к официальной финансовой системе, стала как бизнес-императивом, так и общественной ответственностью. Это потребовало нового мышления и поведения в отношении талантов, клиентов, рынка, технологий и правительства.
Чтобы внедрять инновации для все более разнообразной клиентской базы, сотрудникам Mastercard необходимо было расширять и диверсифицировать свою основную деятельность, одновременно создавая новый бизнес. Но в то время эти сотрудники поставили «инновации» на 26-е место из 27 факторов, важных для будущего успеха компании. Что-то нужно было изменить как внутри компании, так и в том, как она сотрудничает с клиентами, сообществами и правительствами, которым она хотела служить.
Чтобы создать это изменение, Лайонс разработал Mastercard Labs, глобальную сеть исследований и разработок, призванную показать сотрудникам, клиентам и заинтересованным сторонам, по его словам, «искусство возможного». За 10 лет пребывания Банги Mastercard Labs сыграла важную роль в ускорении трансформации компании из некоммерческой ассоциации банков в независимую глобальную технологическую компанию в платежном секторе. Как коммерческая корпорация, ее рыночная капитализация выросла более чем на 360%.
Эта история взята из новой серии бизнес-кейсов, которую одна из нас (Линда) преподавала группе высокопоставленных руководителей в Гарвардской школе бизнеса. Несмотря на то, что класс знал, чем обернется история, только трое студентов из 85 сказали, что приняли бы позицию Лайонса.
К концу обсуждения в классе было еще несколько новобранцев, но также и целая доска, заполненная всеми огромными препятствиями на пути к инновациям, с которыми столкнулся Лайонс. Хотя участники сетовали на давление краткосрочности и организационную инерцию, возникающую из-за возраста и размера, их больше всего беспокоили эмоциональные и интеллектуальные проблемы, присущие масштабным инновациям.
В ДНК хорошего лидера должна быть инклюзивность.
Уязвимость — самая недооцененная лидерская компетенция. Делясь своими ошибками и тем, как мы их преодолевали, своими слабостями и тем, как мы ищем поддержки, и нашими привилегиями в том, как наша идентичность воспринимается и воспринимается обществом, мы можем укрепить узы доверия в наших командах.
— Эшли, Шарлотт, Северная Каролина, США
Хороший лидер — это человек с открытыми взглядами, способный понимать идеи и мотивы других людей. Хороший лидер также обладает уверенностью, подотчетностью, стойкостью, честностью и видением.
— Серафина, Найроби, Кения
Лидер сажает свою команду в машину и добирается до стратегического пункта назначения, а все члены команды помогают добраться до него.
— Джо, Бранчбург, Нью-Джерси, США
Активное слушание, готовность признать ошибки и скромность.
Хороший лидер слушает, проявляет сочувствие и знает, когда нужно наставлять, а когда наставлять, а когда просто поддерживать выбор, который делает сотрудник.
— Датч, Денвер, Колорадо, США
Лидер идет с вами и ведет к цели.
— Ракеш, Ченнаи, Индия
Это слегка отредактированные ответы на опрос, которым редакторы HBR поделились с нашей группой LinkedIn в июле 2022 года.
Их нежелание взять на себя сложную, но необходимую роль лидера заставило нас задуматься. Их нервозность была небезосновательной: в двадцать первом веке лидерство стало сложнее, так как ожидания заинтересованных сторон возросли, глобальное исполнение стало более сложным, цифровая трансформация стала императивом, а инновации стали еще более важными для устойчивого успеха.
В этой статье мы объясним, как различные направления исследований за последнее десятилетие привели нас к этому открытию. Мы рассмотрим характеристики этого нового типа лидерства — характеристики, которые мы описываем, используя термины архитектор , мостик, катализатор и , или ABC — и почему помощь большему количеству людей в развитии инновационного мышления и набора навыков так важна для будущего. бизнеса и общества.
Лидерство в инновациях: Collective Genius 1.0
В течение последних 20 лет в сотрудничестве с молодыми исследователями и руководителями Линда проводила лонгитюдные исследования лидеров на переднем крае: тех, кто создал организации, способные к инновациям. не один раз, а постоянно. В 2014 году Линда, Грег Брандо, Эмили Трулав и Кент Лайнбэк поделились первоначальным исследованием в своей книге Collective Genius , , в которой исследуется пересечение лидерства и инноваций.
Оглядываясь назад, становится ясно, что в этой книге отражен сдвиг парадигмы в том, что делает выдающимся лидером в организациях. Деловой мир вступал в эпоху, когда гибкость, инновации и цифровые технологии были ключевыми факторами конкурентоспособности. В этом новом мире работа лидеров больше не сводилась к тому, чтобы заставить других следовать за ними в будущее; вместо этого речь шла о приглашении других к совместному созданию будущего вместе с ними — процесс, управляемый командами, состоящими из людей с разнообразными знаниями и опытом, которые хотели и могли сотрудничать, экспериментировать и учиться вместе.
Все лидеры в книге были провидцами, которые знали, что инновации редко были результатом того, что у отдельного гения был момент «ага». Следовательно, они приняли всеобъемлющее определение лидерства и сделали все возможное, чтобы демократизировать инновации. Они считали, что у каждого есть «кусочек гения» — таланты и увлечения, — которые можно высвободить и использовать для разработки инновационных решений проблем и амбиций заинтересованных сторон.
Они успешно справлялись с парадоксами инноваций: поддерживали творческий подход, инициативу и импровизацию по принципу «снизу вверх», одновременно создавая структуры, показатели производительности и барьеры, чтобы свести к минимуму чрезмерный риск и сохранить согласованность действий людей. Они также устранили барьеры на пути инновационного решения проблем и создали то, что мы назвали «культурой сообщества», в которой члены были связаны общей целью, общими ценностями и взаимными правилами взаимодействия, которые служили основой для совместного творчества.
Вместо того, чтобы быть впереди сцены, показывая другим путь, эти лидеры научились готовить сцену и создавать среду, в которой другие хотели и могли выполнять тяжелую работу по внедрению инноваций. Это требовало эмоциональной устойчивости, мужества и терпения, чтобы усилить разнообразие мыслей и преодолеть потенциальный конфликт, экспериментировать и повторять путь вперед с множеством фальстартов и ошибок на этом пути, а также держать открытыми варианты, чтобы даже противоположные идеи могли быть интегрированы в творческие и полезные способы.
Scaling Genius: Collective Genius 2.0
После публикации Collective Genius, Линда продолжила исследовать вопросы, связанные с совместным творчеством. Вместе с Эмили, Джейсоном и Карлом она провела качественные лонгитюдные исследования лидеров 18 стран и 21 отрасли, стремившихся превратить свои организации в двигатели инноваций. Линда и Эмили также сотрудничали с Sunand Menon и Ann Le Cam для проведения круглых столов руководителей в трех десятках стран и опроса более 1500 руководителей примерно в 9 странах.0 стран о ключевых проблемах и возможностях лидерства в цифровом мире.
Когда эти два направления исследований были объединены, больше всего бросалось в глаза то, как успешные лидеры смогли создать не только инновационные организации, но также сети и экосистемы, которые могли совместно создаваться вне организационных границ. Эти люди освоили то, что мы стали называть «гениями масштабирования» (рабочее название нашей будущей книги). При этом они взяли на себя три взаимосвязанные функции: архитектора, связующего звена и катализатора.
Лидер как архитектор.
Гений масштабирования требует от лидеров создания культуры и возможностей, которые будут поощрять всех сотрудников организации — от рядовых работников до руководителей высшего звена — хотеть и быть способными к инновациям. Это была ключевая задача лидерства, рассмотренная в Collective Genius . Отличие состоит в том, что сейчас ставки выше: инновации важнее, а цифровые инструменты и данные являются ключевыми факторами совместного творчества. В нашем новом исследовании мы описываем, как архитекторы используют пять рычагов для проектирования, создания и развития своих организационных архитектур для поддержки инноваций с течением времени: стиль руководства, таланты, структура, операционная модель и инструменты. С помощью этих рычагов они устраняют барьеры, ограничивающие творчество, и формируют мышление и поведение, необходимые для совместного творчества.
Возьмем, к примеру, Ракеша Сури, бывшего генерального директора Cleveland Clinic Abu Dhabi — пионера роботизированной кардиохирургии и лидера, который, как мы определили, придерживается принципов лидерства в области инноваций.
Кливлендская клиника была в авангарде медицинских инноваций с момента своего основания; расширение охвата Абу-Даби было смелой инициативой по расширению доступа к качественному медицинскому обслуживанию во всем мире.
С того момента, как Сури занял пост генерального директора, он и его исполнительная команда тесно сотрудничали с генеральным директором Cleveland Clinic Томом Михалевичем и его коллегами в США, а также с Валидом Аль Мокаррабом Аль Мухайри, председателем совета директоров Cleveland Clinic в Абу-Даби. , который представляет инвестиционную компанию Mubadala (совладелец Cleveland Clinic Abu Dhabi). Вместе они стремились создать организацию здравоохранения, в которой каждый человек, осуществляющий уход (так они называли любого, кто работает в больнице), обладал мышлением и цифровыми инструментами, необходимыми для того, чтобы быть гибким, инновационным в решении проблем в интересах пациентов, коллег по уходу и сообщество.
Когда мы разговаривали с Сури в марте 2020 года, он столкнулся с самой сложной задачей лидерства: управлять больницей из дома, пока он находился в карантине, связанном с поездкой, в течение необходимых 14 дней.
Пока он физически отсутствовал, его коллеги продолжали трансформировать операционную модель больницы, поскольку Covid-19 начал уносить жизни, перегружать системы здравоохранения и останавливать экономику по всему миру.
Сначала Сури подумал, что его первоочередной задачей будет взять на себя ответственность и управлять кораблем дистанционно. Но вскоре он понял, что его работа заключается в том, чтобы «усилить» своих людей. Поддерживая тесный контакт с Аль Мухайри и Михалевичем, он и его исполнительная команда удвоили свои усилия по повышению способности лиц, осуществляющих уход, к командной работе, изобретательности, состраданию и устойчивости, защищая их психическое и физическое благополучие. Обеспечив больницу необходимым денежным потоком для продолжения работы, они предоставили спальные комнаты, комнаты для медитации, питательную пищу, онлайн-тренировки и новые уровни снятия стресса, включая приложения и консультации на месте для лиц, осуществляющих уход. В течение этого времени Сури открыто говорил о своих опасениях и разослал обнадеживающие сообщения всем лицам, осуществляющим уход, и заинтересованным сторонам Cleveland Clinic Abu Dhabi.
Остальные в больнице последовали его примеру. Сури сказала нам: «Наши опекуны ответили. Они сказали: «Спасибо, что проявили человечность»».
Когда его карантин закончился, Сури была унижена достижениями опекунов. В течение нескольких недель группе удалось запустить полноценную телемедицинскую операцию, проводя 1500 виртуальных консультаций в день, а количество посещений отделения неотложной помощи увеличилось с 200 до 1000 в день. Сури отмечает, что усилия лидеров позволили лицам, осуществляющим уход, стать «созерцательными и творческими, а не реактивными, решающими проблемы». Он добавляет: «Люди активизировались, отреагировали и сотрудничали в большей степени, чем я когда-либо видел в своей карьере лидера. Что было еще более феноменальным, так это то, что они были более уполномочены».
Лидер в роли бриджера.
Лидеру уже достаточно сложно поощрять инновации в разных функциях, регионах или бизнес-подразделениях внутри организации; Еще сложнее побудить сотрудников к тесному сотрудничеству с людьми за пределами организации.
Но именно это и должен делать бриджер: систематически получать доступ к талантам и инструментам, которые невозможно найти в стенах одного отдела, подразделения или компании.
Во многих случаях это делается путем создания отдельных инновационных лабораторий, инкубаторов и акселераторов, чтобы дать возможность различным сторонам совместно творить. Чтобы сделать это эффективно, посредник должен установить социальные связи — чувство взаимного доверия, взаимного влияния и взаимной приверженности — между организациями, секторами, отраслями и географическими регионами.
Николь М. Джонс сделала именно это в качестве главы нового инновационного центра Delta, получившего название The Hangar. За три месяца бенчмаркинга Джонс узнал, что многие существующие корпоративные инновационные лаборатории и акселераторы «гоняются за блестящими объектами» из мира высоких технологий, но не могут расширить свое влияние на основной бизнес. Она заметила, что часть проблемы заключалась в переводе и интеграции внутренних и внешних талантов и способностей.
У нас были аналогичные результаты в нашем исследовании. Часто инновационные лаборатории терпят неудачу из-за того, что пренебрегают ролью связующего звена: слишком многие лидеры сосредотачиваются на контрактах и интеллектуальной собственности и не в состоянии сплести социальную ткань, необходимую для сотрудничества, экспериментов и обучения с другими людьми.
Используя свой опыт — сочетание опыта работы с клиентами, технологий и бизнес-стратегии — Джонс создала культуру, стратегию и методологию для инновационного центра Delta и создала команду проектировщиков, технологов и стратегов, чтобы объединить основной бизнес Delta, Atlanta’s. академические сообщества и различные стартапы в США. Один из проектов предусматривал сотрудничество со стартапом, государственным учреждением и множеством заинтересованных сторон внутри Delta для создания биометрического посадочного талона, который бы упростил весь путь клиента через аэропорт. В качестве посредников Джонс и ее команда нашли нужных партнеров, объединили их вокруг общих намерений и объединили их возможности в согласованное решение.
В течение 9Через 0 дней у них был запущен и запущен пилотный проект, и менее чем за год Delta развернула решение во всех своих клубах Sky Club. Это было только первое из многих инновационных решений, которые Джонс и ее команда помогли масштабировать, и они представляли собой лишь часть инновационных усилий компании. В январе 2020 года компания Delta была представлена на неожиданном для старой авиакомпании мероприятии — ежегодной выставке Consumer Electronics Show, посвященной инновациям в области передовых потребительских технологий, — и получила восемь наград за инновации.
Всего несколько месяцев спустя, с началом пандемии, Delta перешла от использования отпечатков пальцев к биометрии лица в международном терминале Атланты, чтобы обеспечить бесконтактную (и более гигиеничную) посадку для путешественников и агентов на посадке.
Лидер как катализатор.
Гениальное масштабирование часто требует от отдельных лиц и групп в более широкой экосистеме организации совместного создания независимо от организации.
Чтобы быстрее продвигать идеи, работа катализатора состоит в том, чтобы поощрять и ускорять это многостороннее сотрудничество.
По мере того, как Mastercard продвигалась в своем цифровом преобразовании и приступила к разработке цифровых платежных решений для клиентов, она поняла, что некоторые финансовые учреждения не имеют собственных возможностей для развертывания этих решений. Компания продолжила катализировать совместное творчество, подключив устаревшие организации в своей экосистеме к финтех-компаниям, которые могли бы помочь им увидеть новые возможности и развить новые возможности. Благодаря своей способности «сшивать партнерские отношения и экосистемы воедино», как выразился главный административный директор Mastercard Тим Мерфи, компания превратилась из привратника в сердце торговли в совместного посредника в торговле и экономических возможностях.
Катализаторы проактивно управляют паутиной взаимозависимостей, в которую вовлечена организация. Они отображают эти взаимозависимости и активизируют ключевых игроков, признавая, что для того, чтобы организация могла выполнить свою задачу, они должны предоставить другим организациям возможность работать по-другому.
Во многих случаях эти другие являются «необычными подозреваемыми» — компаниями, правительствами или частными лицами, не относящимися к отрасли или сектору, над которыми катализатор имеет мало прямого контроля. Если лидеры не смогут идентифицировать этих необычных подозреваемых и работать с ними, инновационные усилия их организаций могут зайти в тупик.
Например, в 2016 году Акира Фукабори и Кевин Каджитани, авиационные инженеры японской авиакомпании All Nippon Airways (ANA), начали задаваться вопросом, почему в мире ускоряющейся глобализации и цифровой связи люди, живущие в отдаленных деревнях или бедных городских районах, не могут доступ к качественному образованию или медицинскому обслуживанию. Поскольку только 6% населения мира летает ежегодно, они утверждали, что авиационная отрасль не справляется с фундаментальными проблемами мобильности.
Эти двое разработали смелое футуристическое решение: «сервисную платформу аватаров» — глобальную инфраструктуру универсальных роботов-аватаров, которых люди могли бы арендовать и в конечном итоге воплотить в жизнь своими пятью чувствами для удаленного выполнения задач в удаленных физических средах (например, в хирургии).
, обезвреживание бомбы, посещение пожилых бабушек и дедушек, посещение занятий или поездки в отпуск).
Фукабори и Каджитани слишком хорошо понимали количество и разнообразие актеров, от которых они зависели в реализации своих амбиций. Например, робототехника и телекоммуникационные технологии были далеки от того, что им нужно было сделать, чтобы сделать мобильность с помощью аватаров реальностью. Тем не менее, они оценили сложность и масштаб задачи, провели предварительное сопоставление необходимых партнеров и приступили к работе. Они катализировали «движение», если использовать их термин, но не позиционировали себя в центре формирующейся экосистемы.
Как? Вот один пример. Вначале они искали лидеров отрасли, которые работали над различными аспектами технологии телеуправляемых рук — критическим узким местом в индустрии робототехники аватаров. В 2018 году Фукабори и Каджитани получили необходимое финансирование от ANA для активизации сотрудничества между тремя ведущими стартапами, которые самоорганизовались, провели совместные эксперименты и предложили инновационное решение.
В июне 2019 года, после менее чем года партнерства, компании представили первую в мире двуручную дистанционно управляемую ручную систему на мероприятии Amazon Mars. Сам Джефф Безос продемонстрировал это, подогрев общественный интерес к этой относительно новой технологии.
Помимо ускорения технического прогресса, Фукабори и Каджитани работали над созданием спроса на услуги аватаров. Помимо прочего, они тесно сотрудничали с местными органами власти в Японии, которые боролись со стареющим населением и стремились использовать роботов-аватаров для компенсации нехватки рабочей силы.
К 2020 году Фукабори и Каджитани создали глобальную экосистему аватаров из более чем 800 технологов, стартапов, корпораций, некоммерческих организаций и правительств. Учитывая их прогресс, правление ANA согласилось, что они могли бы лучше увеличить свое влияние как отдельный стартап, аватарин. Хотя они опасались, что пандемия убьет их бизнес, блокировки создали широкий спрос на услуги аватаров. Катализатор мышления Фукабори и Каджитани позволил им вырастить аватарина намного быстрее, чем предполагалось, и в результате они удовлетворили то, что считали гуманитарной потребностью.
Учимся отказываться от формальной власти
Все больше и больше лидеров будут вынуждены выполнять функции архитектора, связующего звена и катализатора. В основе всех трех лежит взгляд на лидерство, который отличается от того, что было в прошлом. Когда люди впервые становятся менеджерами, большинство полагает, что их власть проистекает из их положения в иерархии. Однако вскоре они обнаруживают, что их непосредственные подчиненные, особенно самые талантливые, не выполняют приказов. И хотя они могут думать, что уступчивость — это то, чего они хотят, обязательство — это то, что им нужно. Если люди не привержены делу, они не возьмут на себя инициативу и не возьмут на себя риски, необходимые для выполнения или участия даже в постепенных инновациях.
Сегодня эти реалии все больше сдерживают даже самых опытных руководителей высшего звена. В руководстве инновациями формальная власть является очень ограниченным источником власти, потому что инновация — это добровольный акт.
Командование и контроль — даже в роли большого босса — не работает; лидеры должны приглашать людей к инновациям и предоставлять им пространство для этого.
Так как же лидеры могут сделать свои организации гибкими, инновационными центрами, способными перейти от идеи к масштабному воздействию? Они должны быть готовы изменить себя. Это означает, что им будет комфортно оказывать влияние, выходящее далеко за рамки их официальных полномочий. Это также означает сотрудничество, эксперименты и обучение с необычными подозреваемыми внутри и за пределами их организаций. Мы больше не можем позволить себе лидеров, которые избегают ситуаций, когда «на кухне слишком много поваров». Как выразился один руководитель, участвовавший в нашем исследовании, в сегодняшней конкурентной среде никогда не бывает слишком много поваров: задача лидера состоит в том, чтобы «убедить многих лучших поваров вместе приготовить вкусную еду, за которую другие захотят платить».
Большая идея
Специальная серия статей, посвященная самым актуальным темам современного бизнеса.
Это непростая задача для большинства, как показало обсуждение в классе Mastercard Labs. Трудно создавать что-то новое, когда так много внимания уделяется более непосредственным целям — предоставлению продуктов, услуг и опыта для клиентов и прибыльности для акционеров. И легко отказаться от более сложных ролей, которые требуются масштабному гению. Как заметил руководитель отдела исследований и разработок одной глобальной компании по производству потребительских товаров, люди пришли в компанию с амбициями одновременно создавать ценности и менять правила игры — желая работать над принципами «должен» и «может». Но они быстро поняли, что работа над «консервами» может стать убийцей карьеры. Людям не нужны должности, требующие влияния без формальных полномочий, работы с различными группами, а также ошибок и неудач, связанных с попыткой сделать что-то, чего раньше никто не делал. Но гибкие лидерские качества становятся предпосылкой для создания конкурентоспособного бизнеса, и те, кто надеется стать лидером, должны быть в состоянии выполнять три ключевые роли, которые мы описали.
Когда мы размышляем о проблемах, с которыми сталкивается бизнес и мир, становится ясно, что нам отчаянно нужны люди с таким мышлением и навыками. Линда начала свою работу над ведущими инновациями более 20 лет назад, как раз перед началом нового века. По иронии судьбы, в том же году она присутствовала на провидческой беседе о , когда, , а не , если мы столкнемся с новыми пандемиями. Спикер призвал к большему лидерству и инвестициям в общественное здравоохранение и разработку вакцин. Другими словами, он подчеркнул важность государственно-частного партнерства и научных инноваций, которые может обеспечить только коллективный гений. Как оказалось, Майкл Ку, один из лидеров, которых мы изучали в течение шести лет, непревзойденный архитектор, посредник и катализатор, возглавляет глобальную группу клинической цепочки поставок Pfizer. Помогая завершить Covid-19испытаний вакцины менее чем за год, он и его команда сделали невозможное возможным и спасли миллионы жизней.
Наша сегодняшняя задача лидерства — экзистенциальная. Столкнувшись с кризисом, мы, люди, склонны по умолчанию использовать свою мышечную память. Но то, как мы вели в прошлом, не приведет нас туда, куда мы стремимся. Пришло время принять лидера нового типа, готового взять на себя обещание инновационного решения проблем, который готов и способен раскрыть множество талантов и увлечений вокруг нас и использовать их для создания лучшего мира.
11 успешных лидеров: как они этого добились
Великие лидеры приходят из всех слоев общества. Редко они следуют заранее определенному пути к лидерству. Хотя некоторые из них могли быть «прирожденными лидерами», в большинстве случаев великие лидеры даже не были отмечены как «наиболее успешные» в своих школьных ежегодниках. Почти все успешные лидеры преодолевают препятствия и неудачи на длинном пути. Для многих именно это определяет их стиль руководства и движет ими. Загрузите собственную копию
Руководство ResourcefulManager по лидерству здесь.
То, что следует ниже, НЕ является списком величайших лидеров всех времен, хотя некоторые из них могли бы составить такой список. Но каждый является успешным лидером по-своему. И хотя сейчас многие люди считают их необыкновенными, в какой-то момент в прошлом окружающие считали их обычными людьми.
Кроме того, это НЕ рейтинг. На самом деле, ранжировать великих лидеров глупо. Это не только лишает многих достижений, но и ведет к нескончаемым дебатам. В данном случае мы использовали цифры только для того, чтобы помочь вам ориентироваться в списке и доказать, что мы действительно перечислили 11.
Фото Gisela Giardino, Flickr
Билл Гейтс входит в десятку самых уважаемых бизнес-лидеров США за всю историю. Это довольно высокая компания.
Уйдя из Microsoft в 2008 году, Гейтс оставил после себя требовательный и временами резкий начальник.
Тем не менее, он поощрял и лелеял огромный творческий потенциал и новаторство людей, и всегда признавал достижения.
Программисты, инженеры, дизайнеры, обладатели степени MBA и другие лица, которые регулярно посещали совещания Гейтса по разработке, говорили, что он часто прерывал их, чтобы задавать вопросы и оспаривать предположения.
Учитывая эти детали, мало кто сомневается, что Гейтс в значительной степени полагался на авторитарный стиль руководства.
Он взял на себя ответственность и дал всем понять, что он главный.
Но, как и многие успешные люди, он полагался и на смесь других стилей.
Он осознавал, что его авторитарный стиль не способствует инновациям. Помешательство на контроле мешает творчеству. (Говорят, что в ранние годы Гейтсу требовалось так много контроля, что он даже подписал расходы на своего заместителя Стива Балмера.)
Авторитарный стиль очень эффективен в быстро меняющихся ситуациях, когда требуются быстрые решения. Во многом успех Microsoft можно объяснить готовностью Гейтса принимать решения на бегу.
Фото с Wikimedia Commons
Мартин Лютер Кинг использовал различные стили, чтобы создать и возглавить движение, которое имело фундаментальное значение для успеха прекращения правовой сегрегации в Соединенных Штатах.
Он был лидером слуг. Он был трансформационным, но он также мог быть авторитарным.
Он был тренером и наставником.
Но, завоевывая сердца и умы американской публики, Кинг в первую очередь практиковал искусство лидерства с помощью харизмы.
Его речь «У меня есть мечта» привнесла понимание и человечность в национальное сознание гражданских прав.
Важным уроком для лидеров является то, что эта речь не предназначалась для завоевания сердец и умов его последователей. Они уже были на борту.
То, что его речь действительно сделала — с силой, которая звучит и сегодня, — это завоевала сердца и умы общественного мнения.
Малоизвестно, что Кинг родился в благополучной семье среднего класса и пропитан традициями южного черного служения. Его никогда не навязывали на роль лидера, но он выбрал ее.
Во время своей борьбы за равенство он был арестован более 25 раз и по крайней мере четыре раза подвергался нападению, не считая его убийства.
Его жизнь была учебником поучительных уроков для тех, кто стремился к лидерству.
Один из самых неизгладимых: нарушение статус-кво необходимо для перемен.
Уинстон Черчилль был львом, который рычал, когда империя нуждалась в нем больше всего, и именно благодаря своему смелому лидерству он смог создать для себя постоянное почетное место за столом современной истории. Черчилль опирался на многие стили. Когда дело доходило до работы с другими мировыми лидерами, которые были его союзниками, он в основном сотрудничал. Но его образ общественного лидера был более трансформационным. Создание морального духа, мотивация и особое чувство идентичности были необходимы для его успеха.
На публике Черчилль излучал энтузиазм, решительность и оптимизм. Он регулярно посещал разбомбленные города и оживленные военные заводы, стоя бок о бок с английскими гражданами, как бы говоря: «Я один из вас». У него не было выбора. Германия уже победила большую часть Западной Европы, поэтому Черчиллю нужно было сплотить своих соотечественников и твердо стоять на своем.
Он использовал слова как оружие, и говорят, что многие его памятные высказывания были мощнее тысячи пушек.
Говорят, что планирование и принятие решений Черчиллем — как политических, так и военных — были простыми и эффективными. Его привлекательная и сильная личность помогла укрепить союз «Большой тройки» между Великобританией, Россией и Соединенными Штатами, который выиграл самую большую войну, которую когда-либо знал мир.
Также следует отметить, что Черчилль был художником, историком и писателем; его работы принесли ему Нобелевскую премию по литературе.
Ее прозвали Опра из Аппалачей, Барби из глуши, которая построила империю музыки и развлечений на выдержке, доморощенных ценностях и ослепительной улыбке, которая превращала дождь в радугу.
Она также немного разбирается в лидерстве.
Долли Партон с самого начала связалась со своей аудиторией; молодой певец, только что выросший в предгорьях Грейт-Смоки-Маунтинс. Она надеялась, что будущее может быть лучше, чем настоящее, а затем приложила все усилия, чтобы сделать это так.
Одна из ее любимых поговорок: «Хочешь радугу, терпи дождь!»
Три качества лидера, которые помогли ей стать иконой, лучше всего описаны в Harvard Business Review:
Благотворительность.
Лидеры отдают себя, чтобы другие могли добиться успеха. Это означает, что вы тратите время на обучение и развитие своих людей. Отодвиньте их в сторону, когда они возгордятся, и подставьте плечо, чтобы поплакать в трудные времена.
Прощающий. Люди ошибаются. Если они признают их и стремятся загладить свою вину, двигайтесь вперед. Преодолейте это. Лидер не может позволить себе обиды; это негативно сказывается на других и высасывает энергию из команды.
Любить. Примените это к своей работе. иметь страсть к тому, что вы делаете; это отразится на всей команде. Лидер, которому нравится его работа и люди, с которыми он работает, побуждает людей следовать его примеру.
Фото с Wikimedia Commons
Основатель самой плодовитой и прибыльной развлекательной компании в мире за эти годы перенял множество стилей руководства.
Но в годы своего становления, в преддверии Второй мировой войны, Дисней построил свою империю, основанную в основном на лидерстве с участием.
Это стиль руководства, при котором ценится вклад членов команды и коллег, хотя окончательная ответственность за принятие окончательного решения лежит на лидере.
Например, в конце 1930-х годов, после огромного успеха «Белоснежки», Дисней строил огромный студийный комплекс в Бербанке, Калифорния. Ему нужно было найти и нанять более 700 квалифицированных художников, часто путешествуя по стране, чтобы нанять их. В качестве стимула он даже предложил оплатить их обучение, чтобы помочь улучшить их навыки.
Сама природа создания полнометражных анимационных фильмов требует, чтобы группы людей уделяли особое внимание деталям и непрерывности. Такого развлечения еще не было. Диснею нужно было создать модель.
На многих старинных фотографиях той эпохи Дисней чаще всего изображен сидящим за чертежным столом или раскадровкой вместе с дюжиной других художников — иногда до 40 — тщательно прорисовывающих и создающих сцены и персонажей.
Дисней знал, что слишком много поваров могут испортить суп, поэтому он позаботился о том, чтобы люди поняли его видение историй и то, как он хотел их рассказывать.
Чтобы создать одну историю, потребовались десятки тысяч часов художественного творчества, а это означало мастерство в работе лидера с участием.
Фото из Rappoport Center через Flickr
Было время, когда Арианну Хаффингтон называли «самой прогрессивной гречанкой со времен Икара», уроженкой Афин, получившей образование в Кембридже, влиятельным политиком и специалистом в области СМИ.
Но время имеет свойство сглаживать грани, и стиль руководства Хаффингтон в наши дни сильно отличается от того, когда она впервые достигла выдающегося положения поколение назад.
В те времена, когда она боролась за точку опоры в отрасли, где доминировали мегакорпорации, она была лидером в стиле Pacesetter, одержимой идеей сделать все как можно эффективнее.
Тщательно создавая Huffington Post, национальный онлайн-сайт политических новостей и блогов, она работала по 18 часов в день, 7 дней в неделю, и все это казалось таким естественным для женщины, которая провела большую часть своей взрослой жизни в политический центр внимания.
Однажды в 2007 году она буквально рухнула от истощения, и ее мировоззрение изменилось.
Она продолжала строить Huffington Post до того успеха, которым он является сегодня (он был куплен AOL в 2011 году за 315 миллионов долларов), но она также превратилась в общенационального борца за баланс между работой и личной жизнью, уделяя особое внимание жизни.
Вместе с этим произошел переход к стилю руководства «Слуга», когда позитивная корпоративная культура строится на принципах честности, щедрости и группового духа,
«Как мой собственный стиль руководства, так и стиль других руководителей HuffPost очень похож на то, чтобы быть в середине круга, а не кричать на вершине горы», — сказала она журналу «Директор». «Я также ищу людей, которые не слишком реагируют и легко поддаются влиянию проблем, с которыми бизнес сталкивается каждый день».
Фото Минобороны с Flickr
Говорят, что даже самые лучшие боевые планы вылетают в окно в момент начала стрельбы.
Вот насколько война непредсказуема и разрушительна на самом деле.
Это также в значительной степени объясняет, почему Колин Пауэлл стал прекрасным примером ситуационного лидерства.
Он остается одной из самых уважаемых фигур в Америке, человеком, чей престиж выходит за рамки партийных линий и политической идеологии.
Ситуативный лидер не придерживается какого-то одного стиля, а приспосабливается по мере необходимости, как того требует ситуация.
Это было особенно важно для выдающейся карьеры Пауэлла. По мере того, как он поднимался по служебной лестнице, этому будущему генералу из Гарлема приходилось приспосабливаться к военной бюрократии и политической реальности.
Вскоре он уже работал бок о бок с президентами, начиная со второго срока Ричарда Никсона. Это требовало совершенно другого набора лидерских навыков и принципов.
В своей книге «Это сработало для меня: в жизни и лидерстве» Пауэлл знакомит читателя с рядом реалий трудовой и личной жизни.
Например, не все получают повышение, говорит он, потому что в топе просто не так много мест. А тем, кто решил работать без перерыва долгие часы, тем, кого он ласково называет «занятыми ублюдками», нужно лучше расставить приоритеты и немного отдохнуть.
Он также любит говорить, что «С некоторыми людьми вы проводите вечер: с другими вы его тратите». Другими словами, если вы слетаетесь с орлами, вы научитесь летать высоко.
Фото Дэвида Шэнкбоуна, Flickr
В своем бизнесе, как и в жизни, она совершенный перфекционист; будь то кулинария, садоводство, развлечения, написание книг — или создание многоканальных медиа-операций, которым завидуют маркетологи.
Она такая.
Марта Стюарт, основательница Martha Stewart Living Omnimedia, — предприниматель, которая всегда была сосредоточена на каждой мучительной детали. Это окупилось. Она стала одним из самых узнаваемых брендов в мире.
Восхищаетесь вы ею или нет, но она дотошна, требовательна и успешна.
Основной причиной ее стойкости является автократический стиль управления.
Близкие к ней люди говорят, что требовательный стиль казался ей естественным.
Другие предполагают, что ее мог ожидать еще больший успех, если бы она не полагалась так сильно на такой потенциально опасный стиль.
Часто говорят, что автократический стиль работает, пока не подводит.
Это может быть правдой, но до сих пор Марта Стюарт оказала большее влияние на то, как американцы едят, развлекаются и украшают свои дома, чем, вероятно, любой другой человек.
Фото TechCrunch через Flickr
Марк Рассел Бениофф, основатель, председатель и главный исполнительный директор Salesforce, Inc, перевернул индустрию программного обеспечения с ног на голову.
Его компания, называемая просто salesforce.com, представляет собой глобальную операцию по облачным вычислениям со штаб-квартирой в Сан-Франциско. Журнал Forbes ежегодно с 2011 года называет Salesforce, Inc. самой инновационной компанией в Америке.
Она предоставляет широкий спектр интернет-услуг по работе с клиентами и управлению ими.
Несмотря на то, что его называют неряшливым, часто щеголяющим вечной тенью на 5 часов, Бениофф излучает искреннюю страсть к своей работе. Его миссия настолько ясна, что он зарегистрировал ее как торговую марку: «Конец программного обеспечения».
С Salesforce компаниям больше не нужно покупать собственное программное обеспечение, а во многих случаях даже иметь ИТ-инфраструктуру. За определенную плату вы просто подключаетесь к облаку saleforce.com, и оно делает все индивидуально и за вас.
Бениофф был назван одним из 50 самых умных людей в области технологий, а также одним из 50 лучших людей в бизнесе, отчасти потому, что отдел продаж добился наибольшего роста в то время, когда мировая экономика переживала один из самых тяжелых спадов.
Бениофф также разработал интегрированную благотворительную модель 1/1/1, согласно которой компании отдают 1 процент прибыли, 1 процент акционерного капитала и 1 процент рабочего времени обратно сообществам, которым они служат.
Тедди Рузвельт прожил большую жизнь и тем самым оставил свой след в истории.
Он был деятелем, основателем знаменитого добровольческого кавалерийского отряда под названием «Грубые всадники» и первым действующим президентом, совершившим путешествие за пределы Соединенных Штатов, еще находясь на своем посту.
Он был мастером ловить момент.
Например, пока Конгресс медлил со строительством Панамского канала и требовал интереса общественности, Рузвельт сфотографировался за штурвалом 95-тонного парового экскаватора, копающего траншею в панамских джунглях, и этот проект завоевал общественное мнение. воображение.
Чтобы укрепить позиции Америки как мировой военной державы, он приказал выкрасить 16 больших кораблей в белый цвет перед тем, как они покинут Хэмптон-Роудс, и таким образом родился Великий Белый Флот. Еще один знаковый момент: Рузвельт отказался стрелять в медвежонка, которого уже поймали охотники. Он назвал такую практику неспортивной.
Американская публика называла его плюшевым мишкой, и поэтому термин для плюшевого животного стал популярным.
Рузвельт готовил страну к грядущим стремительным переменам, поскольку промышленная революция набирала обороты. Он избил головорезов из корпораций, за что получил прозвище Разрушитель доверия, и превратил относительно слабое положение президента в «кафедру хулиганов».
через Dave S, Flickr
Мэри Кэй Эш, основатель Mary Kay Cosmetics, решила уравнять правила игры, создав совершенно новое поколение продавщиц.
Она научилась продавать книги по домам. В 19В 63 года она ушла из компании по производству товаров для дома после того, как ее обошли по службе в пользу человека, которого она обучала.
Но она только начинала.
Эш создала компанию для работающих женщин, чтобы убедиться, что к ним относятся одинаково и продвигают по службе на основе заслуг. Успех в бизнесе пришел благодаря тому, что она побудила своих продавцов сосредоточиться на продуктах, которые не обязательно были самыми прибыльными, но которые, по их мнению, могли хорошо продаваться.