Уважение к людям это: Сочинение 9.3. Что значит уважать человека?

Уважение к человеку — это… Определение понятия.

Определение понятия «УВАЖЕНИЕ к человеку»для сочинения ОГЭ (9.3), ЕГЭ, итогового сочинения по русскому языку и литературе на тему: Как Вы понимаете значение слова УВАЖЕНИЕ? Сформулируйте и прокомментируйте данное Вами определение. Напишите сочинение-рассуждение на тему «Что такое уважение?», «Какую роль играет уважение в жизни человека»?

Что такое уважение к человеку? Определение.

УВАЖЕНИЕ — это чувство, основанное на признании чьих-либо достоинств,заслуг, качеств; почтение.

УВАЖЕНИЕ являясь одним из важнейших требований нравственности, предполагает: справедливость, доверие к людям, внимательное отношение к их убеждениям, устремлениям.

УВАЖЕНИЕ — это почтительное отношение, основанное на признании чьих-н. достоинств; в морали — одно из важнейших требований в отношениях между людьми, основанное на признании их личного достоинства.  

Уважение проявляется в соответствующих поступках, действиях, мотивах и т. п., а также в социальных условиях жизни общества. 

Сложившееся в моральном сознании общества понятие «уважение» предполагает: справедливость, равенство прав, возможно более полное удовлетворение интересов людей, предоставление им свободы; доверие к людям, внимательное отношение к их убеждениям, устремлениям; чуткость, вежливость, деликатность, скромность. Нарушениями требования уважения к людям являются: неоправданное и жестокое насилие, угнетение, несправедливость, подавление свободы, неравенство, унижение достоинства, недоверие, грубость. Содержание понятий «уважение» и «неуважение» определяется характером общества и присущих ему социальных отношений.

Словосочетания со словом «уважение»

Определения (прилагательные-эпитеты)

Большое, глубокое, глубочайшее, величайшее, искреннее, особое, заслуженное, общее, всеобщее, взаимное … уважение.

Сочетаемость:

Уважение кого-чего: (о человеке) (о том, кто или что уважает) ~ людей, окружающих, сослуживцев, всех, Мухина . .. общества …; уважение кого-чего: (о человеке) (о том, кого или что уважают) ~ родителей отца учителя, окружающих … чьей-л. независимости, чьего-л. труда, чьих-л. заслуг, чьих-л. знаний, чьих-л. чувств .. Уважение к кому-чему: (о человеке) ~ к какому-л. человеку, к родителям, к отцу, к учителю, к людям, к старшим, к взрослым, к [самому] себе, к Ане … к чьему-л. труду, к чьим-л. заслугам, к чьим-л. знаниям, к чьим л. чувствам к чьему л опыту, к чьему-л. возрасту, к достоинству человека …
Чувство, знаки … уважения.
Оказывать кому-л., выказывать (разг.) кому-л., внушать кому-л., питать (книжн.) к кому-л., чувствовать к кому-л., вызывать у кого-л. … уважение; заслужить, потерять … чьё л. уважение; внушать кому-л … уважение к кому-чему-л Быть достойным … уважения. Пользоваться, проникнуться к кому-л. … уважением.
В знак уважения к кому-чему-л., из уважения к кому- чему-л. (делать что-л. ~, оказать какую-л. услугу). С уважением, без уважения (относиться к кому- чему л говорить с кем-л. )
О Такой мужественный поступок заслуживает уважения. Ну, а как потерял к себе самому уважение —, так уж тут и пропадай (Достоевский). 

Тема уважения в литературе:

1) А.С. Пушкин «Капитанская дочка»
2) Н.В. Гоголь «Шинель»
3) М.Горький «На дне»
4) М.Ю. Лермонтов «Герой нашего времени»

Что такое уважение и почему важно уважать не только старших

Шапка статьи

Подход, который изменит будущее

Теги статьи

Содержимое статьи

Когда говорят «уважай старших» чаще всего имеют ввиду «слушайся». Для ребенка эта установка полезна, она помогает уберечься от опасностей. Однако часто установки со временем никуда не пропадают. Так бывает и с этой.

У взрослого человека «старшими» считаются все, кто главнее и сильнее. Для «старших» тут понятная выгода —  с мнением «младших» им считаться необязательно. И это проблема, причем для всех. Даже для самых главных.

Как привычная культура воспитания приводит к мировым проблемам и глобальным кризисам? Что может сделать каждый человек на уровне своей семьи или коллектива, чтобы будущее стало лучше для всех?

Звучит как интересное мысленное упражнение. Давайте его выполним.

Каждый месяц в Центре «Зотов» мы смотрим авторское кино из библиотеки кинопрокатной компании A-One и обсуждаем его с психологом Zigmund.Online. Расписание кинопоказов «Конструктивно о кино».

Что такое уважение и почему всем его хочется

Если по-простому, то уважение — это признание ценности, достоинства и качеств человека или объекта. Если человека уважают, значит, признают его права и потребности, а также считаются с его убеждениями. С уважаемого человека не принято подавлять или игнорировать.

Безусловное базовое уважение к человеку устраняет множество тревог из его жизни. Например, при подготовке к экзамену можно бояться недостатка знаний, но не того, что на вас будут орать преподаватели. Сотруднику проще брать на себя ответственность, когда он понимает, что неудачи не приведут к унижениям от начальства.

Уважаемого «старшего» тоже не просто терпят. К его опыту и наставлениям прислушиваются, его задачи выполняют не из под палки, а стараются добиться качественного результата. Взаимное уважение в обществе позволяет людям работать на общую перспективу, где учитываются интересы каждого.

Перспективы совместного будущего

Как раз с общими перспективами в последнее время все не очень хорошо. Раньше люди с надеждой и трепетом ожидали будущего, которое представлялось временем, когда человечество покорит космос, победит болезни, покончит с бедностью и социальной несправедливостью. Люди верили, что их дети будут жить в лучшем мире.

Теперь дети мечтателей подросли и не переняли от своих родителей позитивного настроя. За прошедшее десятилетие было проведено множество научных исследований, которые показали, что молодые люди не ждут ничего хорошего ни в экологии, ни в экономике, ни в политике.

Почему так? Ведь вызовы перед человечеством стояли и раньше, но люди верили, что справятся. В одном из исследований есть примечательное наблюдение. Выяснилось, что молодежь не верит, что правительства могут хоть как-то изменить ситуацию в лучшую сторону.

Известная активистка Грета Тунберг объясняла это тем, что люди в правительствах слишком заняты своими сиюминутными потребностями. А в каком мире будут жить следующие поколения, их не заботит.

Неважно, обладает ли Грета достаточной экспертностью, чтобы делать подобные заявления. Её высказывание — это репрезентация ситуации. Пожилые политики не хотят вникать в «надуманные» проблемы молодых, а молодежь плевать хотела на старые-добрые традиции. Невозможность понять заботы и опасения друг друга стала барьером на пути к их совместному решению.

Есть ли выход?

Человечество состоит из отдельных людей

Договариваться должны люди. А где они этому учатся?  Каким бы начальником человек в итоге не оказался, он когда-то был маленьким ребёнком своих родителей. 

Именно в семье он постигал основы коммуникации, которые определили его стиль общения на годы вперед. Будет ли он пытаться понять проблемы тех, кто зависит от него, или предпочтет директивный подход, во многом зависит от того, как к его запросам относились родители.

Пример из фильма «Этот новый мир»

Кино начинается со сцены, в которой родители мальчика Жосефа узнают, что он продал множество их вещей для какого-то их с друзьями общего дела. 

Среди того, что ребёнок продал (с объяснениями):

1. Платья Dior и другие винтажные вещи.
   «Зачем тебе платья, если ты их не носишь?»
2. Коллекционные часы отца, в количестве 5 штук.
   «Одну пару я оставил, они показывают точно такое же время».
3. Дорогие запонки.
   «Ты их никогда не надевал».
4. Коллекцию книг деда, написанных на латыни.
   «Это старый хлам, и вы не знаете латынь». 
5. А ещё вино из погреба, ожерелье, две пары неношеных сапог и что-то ещё.
   «Я продал кучу вещей 4 месяца назад, а вы этого даже не заметили!»

Понятно, что Жозеф продавал не свои вещи, а потому не понимает проблемы. Его родителям можно было бы на этой мысли остановиться, наказать глупого сына и мириться с потерями. Мир остался бы прежним.

Но мама Мэриан не считала своего сына глупым, поэтому захотела разобраться в его мотивах. И мир изменился.

Как лень возводит между нами стены

Если человеку что-то непонятно, ему проще назвать другого глупым, а его идеи — ерундой, чем начать интересоваться. Так мозг экономит энергию. К тому же отрицание непонятного сохраняет самооценку. Ведь чтобы начать интересоваться, сперва придется признать некомпетентность. А тут и до потери авторитета рукой подать!

Если отмахиваться от непонятных запросов, можно на время сохранить привычный порядок вещей. Проблемы появляются в контексте общих перспектив. Неуслышанный и непонятный человек рано или поздно перестает стучаться в двери сознания того, кто его слушать не хочет. И в какой-то момент дорога к совместному будущему закрывается.

«Слабый» решает, что нужно стать сильнее, чтобы убрать «сильного». Дальше начинается борьба за приоритеты.

Оказалось, что у Жозефа и его друзей проект по спасению планеты. Дети боятся за свое будущее и видят, что взрослым нет до этого никакого дела. Значит, надо действовать самим.

Отец Жозефа Абель закатывает глаза и отрицает проблему. Конечно, это не приводит к тому, что Жозеф перестает думать про экологию. Мальчик просто равнодушно отворачивается и уходит.

В дело вмешивается мама, которой семейный климат дороже споров об изменениях мирового.

Круговорот безразличия друг к другу

В фильме есть важный метафорический эпизод, который показывает диалог между младшим и старшим поколением.

К семье Жозефа на ужин приходят друзья со своей дочерью Люси. Дети тесно дружат и вместе спасают планету. За столом взрослые обсуждают климатические проблемы, о которых родители девочки отзываются надменно.

Люси вежливо просит дать ей слово. Она говорит, что дети уже придумали решение. «Людей на планете слишком много, поэтому нужно будет просто избавиться от каждого второго взрослого с помощью жребия. Кому не повезло — тому не повезло».

Люси холодно смотрит на свою семью. Родители в шоке от такой идеи. Это же коснется их! Почему она про них не думает? И правда, почему?

Сцена смешная, а ситуация страшная

Что делать той части общества, чьи страхи и интересы отвергаются? Что делать той части общества, которая доотвергалась до радикальных предложений о массовых зачистках, кроме как усиливать защиту вокруг себя? Отсутствие взаимного уважения ведет к отказу от диалога в пользу борьбы и подавлению тех, кто находится в позиции «слабого».

Позиции эти имеют свойство меняться. По логике самой жизни, «старшие» со временем уступают место «младшим». Но культура, в которой есть только уважение снизу вверх, накладывает свой отпечаток на естественный ход вещей.

Никто не хочет перестать быть «старшим», потому что только их мнения учитываются. И тогда старшему/сильному/главному приходится тратить колоссальную энергию на то, чтобы не допустить изменения баланса сил. Перед глазами маячит жребий, в котором может не повезти.

Круговорот уважения друг к другу

Вернемся к фильму. Мама Жозефа Мэриан изначально готова выслушать проблемы своего сына. Сперва она очаровалась, что Жозеф и его друзья не жаждут денег и славы, а мечтают о спасении планеты. Это позволило ей узнать, что дети заняты конкретным делом. Они смогли разработать большой и продуманный план, в который удалось вовлечь политиков из разных стран. 

Мэриан поняла, что помощь планете ей самой важнее дорогих и «старых-добрых» вещей, которые она не носит. Она первой из местных взрослых решила заняться проблемой и стала оказывать проекту поддержку. Ее авторитет, кстати, не пострадал. Наоборот, дети с большим принятием и уважением относились ко взрослым, которые слышали их.

Ты меня слышишь?

Когда человек говорит «меня это беспокоит» стоит хотя бы допустить, что он серьезно. Выслушать — это уже неплохо. Всем нам нравится, когда нас слушают и слышат. Это не зависит от возраста и статуса. Высший пилотаж — спросить «я могу чем-то тебе помочь?».

Когда муж Мэриан говорил: «Ну да, проблемы с климатом есть, но что мы можем сделать?», она отвечала: «Всему миру я не смогу помочь, но помогу своему сыну». Жозеф вырастет и, вспоминая пример мамы, сможет так же проявить заботу о своих детях. А они о его внуках, те о правнуках и так далее. Возможно, кто-то из них станет влиятельным политиком.

Кажется, в кино у них с планетой всё будет хорошо. А у нас?

Теги статьи

Поделиться:

• Телеграм
• ВКонтакте

• Автор:

  Виталий Шаркаев

• Иллюстрации:

  Белла Лейн

• Корректор:

  Татьяна Орлова

• Вёрстка:

  Валентин Прохин

Еще по теме:

Уважение к людям — секретный ингредиент успешных команд

«Уважение к людям» — один из двух столпов корпоративной культуры Toyota и философии бережливого управления. Тем не менее, люди думают, что это просто вежливость.

Если вы спросите у 100 руководителей высшего звена «Уважаете ли вы своих сотрудников?», то наверняка получите сотню ответов «Конечно, я отношусь к сотрудникам с уважением и достоинством». Если ваш ответ похож, то у вас проблемы.

Быть вежливым с коллегами и поддерживать хорошие отношения должно быть по умолчанию. «Уважение к людям» Toyota — гораздо более широкое понятие, которое должно влиять на то, как вы видите и поддерживаете процессы ради будущего успеха вашей компании.

Уважение к мнению людей

Прислушиваться к мнению людей легко, но недостаточно. Вы должны заботиться о них и создавать культуру обмена между всеми уровнями иерархии. Рабочие, работающие в поле, вероятно, лучше всех понимают, как на самом деле происходят процессы. Это делает их золотой жилой для генерации новых идей и достижения постоянного совершенствования.

Пойдите и спросите свою команду, есть ли проблема или можно ли что-то сделать лучше. Затем поднимите дискуссию о том, что могло вызвать проблему. Делайте это регулярно. Вы будете удивлены количеством полученной информации и ее практическим применением. В конце концов, люди, которые выполняют эту работу, могут предоставить вам качественную обратную связь.

Иметь разные точки зрения бесценно. Но это только начало пути.

Уважение к предложениям людей

После того, как вы соберете большое количество мнений, вы должны приступить к поиску решения. Многие руководители высокого уровня склонны собирать всю ценную информацию, а затем пытаться разработать и предложить решение самостоятельно. Почему? Чтобы украсть центр внимания и получить все кредиты. Не делайте этого.

Прежде всего, гораздо выше вероятность того, что высокоэффективное предложение по улучшению будет поступать от передовых работников. Ваша команда в деталях знакома с повседневной работой, и каждый член может дать правильное предложение, потому что он знает, что именно может вызвать проблему. Они видят это каждый день.

Во-вторых, если вы попытаетесь присвоить себе все заслуги, вы закроете двери для будущих улучшений. Представьте, если вы сделаете это, в следующий раз, когда вы пойдете и спросите у своей команды хорошие идеи, вы получите только молчание. Никто не будет доверять вам. Другими словами, ваша команда сохранит свои идеи и, возможно, их даже не будут волновать общие цели компании.

Если вы действительно хотите применять принципы бережливого управления и заставить их работать на вас, помните, что бережливое производство поощряет разделение ответственности и совместное лидерство.

Уважение к способности людей бросать вызов

Во-первых, вы пытались собрать некоторые мнения. Затем вы обсудили предложения. Все идет нормально. Однако вам необходимо создать атмосферу, в которой люди не только делятся своими точками зрения, когда их спрашивают, но и задают вопросы и бросают вызов процессу, даже если их об этом не спрашивают.

Слепое следование правилам и приказам намного проще для работников, но разрушительно для будущего вашей компании. Если вы хотите быть бережливым лидером, позвольте вашей команде бросить вызов тому, как они работают. Они могут найти гораздо лучший способ выполнять свою работу и быть более эффективными и продуктивными.

Фото: Марк Грабан

Бережливые организации, такие как Toyota, стараются поддерживать высокую мотивацию своих сотрудников, позволяя им бросать вызов. На одном из заводов Toyota висит плакат с надписью: «Уважение к людям — это отношение, при котором больше всего учитывается способность людей мыслить». Я думаю, это дает вам понять, что способность людей думать больше и бросать вызов сделает вашу команду или компанию постоянно совершенствующейся единицей.

Уважение к людям независимо от сферы их деятельности

Иногда мы попадаем в ловушку общепринятых норм. Вот как вы можете отклонить ценные предложения, исходящие от разработчика Джона, по улучшению некоторых процессов в вашей маркетинговой команде. Почему? Потому что Джон не занимается маркетингом и живет далеко от этого района. Однако иногда коллеги из других отделов могут предложить гораздо лучшее решение вашей проблемы, потому что они не застряли в вашей повседневной рутине и у них нет таких же границ, как у вас.

Мы любим навешивать ярлыки и упускаем при этом много возможностей. Культура Toyota «Уважение к людям» учит нас прямо противоположному. Чтобы постоянно развиваться, нам нужно постоянно бросать себе вызов, слушать, учиться и не недооценивать других.

Пример из реальной жизни от Кассандры Лин показывает, что вы должны быть открыты для новых идей. Неважно, откуда они. 12-летний подросток разработал программу утилизации, которая использует пищевой жир из местных ресторанов для обогрева домов малообеспеченных членов сообщества.

Если такую ​​идею может дать 12-летняя девочка, представьте, каковы возможности ваших коллег и что вы можете упустить, игнорируя их.

Уважение человеческих возможностей

Даже у самых эффективных современных машин есть ограничения. Тогда как насчет нас, людей. У всех нас есть свои физические, умственные и эмоциональные пределы, и если мы выходим за них, то в конечном итоге становимся обузой не только для себя, но и для компании, в которой работаем. Имейте это в виду, каждый раз, когда вы даете своим сотрудникам дополнительную работу.

Если перегрузить команду, рано или поздно появятся профессиональные выгорания. Следовательно, уровень производительности резко снизится еще до того, как вы это осознаете.

Вы, наверное, слышали о Канбане, методе, основанном на бережливом производстве, известном своим положительным влиянием на производительность и эффективность. Не случайно одна из основных практик Канбана направлена ​​на ограничение незавершенной работы. Эта практика предотвращает перегрузку всего рабочего процесса и фокусируется на выполнении одной задачи. С годами это оказалось гораздо более эффективным, чем многозадачность. И это не просто заявление. Это научный факт. Выполнение более чем одной задачи расщепляет мозг, и ошибки множатся.

Как менеджер вы, вероятно, захотите, чтобы все произошло как можно быстрее. Но будьте осторожны, ведь в итоге вы можете получить плохо выполненную работу, внутренние конфликты и потерю ценных сотрудников.

Bottom Line

«Уважение к людям» — это философия, которую трудно описать одним предложением или абзацем. Уважение к людям позволяет им учиться и совершенствоваться на регулярной основе. Другими словами, это обязательное условие для достижения постоянного улучшения.

На самом деле, два основных столпа пути Toyota взаимосвязаны очень интересным образом. Как описывает это Марк Грабан с сайта leanblog.org: «Мы практикуем постоянное совершенствование, потому что уважаем людей… мы практикуем уважение к людям, вовлекая их в постоянное совершенствование и побуждая их работать лучше… ради наших клиентов».

 

Попробуйте Kanbanize бесплатно

Уважение к людям — Институт бережливого предпринимательства

В течение многих лет я посещал компании, где «уважение к людям» является ключевым элементом корпоративной философии. Поэтому я задавал менеджерам многих компаний простой вопрос. — Как вы проявляете уважение? Я обычно слышал, что к сотрудникам нужно относиться справедливо, ставить четкие цели, доверять их достижению наилучшим образом и требовать от них отчета за результаты. Например: «Мы нанимаем умных людей, мы даем им большую свободу в том, как они выполняют свою работу, потому что мы доверяем им, и мы требуем от них объективных показателей эффективности. Это уважение к людям».

Когда в последние годы Toyota сделала уважение к людям одним из столпов пути Toyota, я решил, что должен спросить лучших менеджеров Toyota, как они проявляют уважение к людям. Ответ, который я услышал, немного отличается от того, что я слышал во многих других компаниях, и выглядит следующим образом:

Менеджеры начинают с того, что спрашивают сотрудников, в чем проблема с тем, как их работа в настоящее время выполняется. Затем они оспаривают ответ сотрудников и вступают в диалог о том, в чем заключается настоящая проблема. (Эта проблема редко проявляется на поверхности.)

Затем они спрашивают, в чем причина этой проблемы, и вступают в другой диалог о ее первопричинах. (Настоящий диалог требует, чтобы сотрудники собирали данные о гемба — месте, где создается ценность — для совместной оценки.)

Затем они спрашивают, что следует делать с проблемой, и спрашивают сотрудников, почему они предложили одно решение вместо другого. . (Обычно это требует рассмотрения ряда решений и сбора дополнительных доказательств.)

Затем они спрашивают, как они – менеджер и сотрудники – узнают, когда проблема будет решена, и еще раз вступают в диалог по наилучшему показателю.

Наконец, после того, как достигнуто соглашение о наиболее подходящей мере успеха, сотрудники приступили к реализации решения.

Для многих из нас это мало похоже на уважение к людям. В конце концов, менеджер не просто говорит: «Я доверяю вам решение проблемы, потому что уважаю вас. Делай по-своему и продолжай». И менеджер не поднимает боевой дух, всегда говоря: «Отличная работа!» Вместо этого менеджер бросает вызов сотрудникам на каждом шагу, требуя больше размышлений, больше фактов и больше обсуждений, когда сотрудники просто хотят реализовать свое любимое решение.

Со временем я понял, что этот процесс решения проблем на самом деле является высшей формой уважения. Менеджер говорит сотрудникам, что менеджер не может решить проблему в одиночку, потому что менеджер не настолько близок к проблеме, чтобы знать факты. Он или она искренне уважает знания сотрудников и их стремление найти лучший ответ. Но сотрудники также не могут решить проблему в одиночку, потому что они часто слишком близки к проблеме, чтобы увидеть ее контекст, и они могут воздерживаться от задавания жестких вопросов о своей работе. Только показывая взаимное уважение — друг к другу и к роли друг друга — возможно ли решать проблемы, делать работу более приятной и поднимать эффективность организации на еще более высокий уровень.

Недавно я прошел через два распределительных центра в одном городе, предоставляющих одинаковые услуги своим клиентам. Пока я шел, я нашел удивительно ясный пример той разницы, которую имеет взаимное уважение к людям.

На первом объекте управление было сосредоточено на контроле рабочей силы с помощью индивидуальных показателей. Сотрудникам было сказано выполнить определенный объем работы, но им была предоставлена ​​значительная свобода действий в отношении того, как это сделать. В конце дня, недели, месяца и квартала их оценивали по тому, достигли ли они желаемых результатов, используя данные, собранные компьютеризированной системой отслеживания. Менеджеры первой линии активно занимались решением текущих проблем, но ни один из них не занимался систематическим устранением первопричины этих проблем в сотрудничестве с сотрудниками. Это была задача для руководителей более высокого уровня и штатных специалистов, если позволяло время, обычно без участия производственных сотрудников.

На втором объекте руководство работало с сотрудниками над созданием стандартной работы для каждой задачи и ввело визуальный контроль с досками состояния, чтобы каждый мог видеть, как остальные выполняют свою работу. Поскольку состояние всего процесса было мгновенно видно всем, сотрудники могли помогать друг другу с любыми возникающими проблемами.

А поскольку рабочий процесс был очень стабильным благодаря строгому соблюдению стандартизированной работы, линейные руководители могли направить большую часть своей энергии на решение проблем, вовлекая производственных сотрудников в диалоги, чтобы выяснить первопричины и внедрить устойчивые решения. Действительно, каждый сотрудник потратил четыре часа каждую неделю на деятельность по улучшению.

Каков результат? Оба предприятия находятся в одном городе, имеют сотрудников с одинаковым уровнем образования и примерно одинаковую заработную плату. Тем не менее годовая текучесть сотрудников на первом объекте составляет 70 процентов (что, по-видимому, типично для распределительных центров), а также наблюдается значительная текучесть руководящего состава. Между тем, на втором объекте текучесть кадров составляет 1 процент, и менеджеров практически не увольняют. Когда я спросил менеджеров и сотрудников второго центра, почему так должно быть, ответ был прост: «Работа здесь всегда сложная, потому что мы всегда решаем проблемы, используя метод, который всем нам понятен.

И мы все уважаем вклад друг друга».

Различия продолжаются: По моим грубым оценкам, производительность труда на втором предприятии примерно в два раза выше, чем на первом, даже при меньшем уровне автоматизации. Отчасти это связано с тем, что первый объект постоянно набирает и обучает новых сотрудников, а второй распределительный центр практически не тратит на это время. Кроме того, все сотрудники на втором объекте имеют большой опыт и работают на вершине своей кривой обучения. Большая путаница в отношении того, что делать дальше, и большие объемы переделок устраняются.

Наконец, на втором предприятии качество, по мнению клиентов, также выше, несмотря на то, что внутренних доработок меньше. И общий объем запасов, имеющихся в наличии для предоставления услуг на следующий день, которые оба предприятия обещают своим клиентам, также намного ниже во втором распределительном центре.

Я надеюсь, вы можете догадаться, какое предприятие является центром распределения запчастей Toyota, а какое предприятие принадлежит дистрибьюторской фирме, застрявшей (как и большинство) в эпоху массового производства с командно-административными методами управления, но мало обсуждающих, как сотрудники могут лучше всего делать свою работу.

Я также верю, что все мы хотим проявлять уважение к людям. Задача для тех из нас, кто принадлежит к бережливому сообществу, состоит в том, чтобы понять и объяснить истинную природу взаимного уважения к людям — менеджерам и сотрудникам — чтобы все организации могли двигаться к новому и лучшему способу решения своих проблем.

С уважением,
Джим

Джим Вомак
Основатель и председатель
Lean Enterprise Institute

P.S. Некоторые читатели сочли мои комментарии о кайдзен в моем недавнем электронном письме сбивающими с толку. Они думали, что я сказал, что кайдзен — это муда. (И мой коллега Джон Шук, старший советник LEI, позвонил мне, чтобы спросить, как может быть слишком много кайдзен!) Чтобы было ясно: я сказал, что ненужный кайдзен, вызванный частыми неудачами в сборе и использовании знаний из предыдущего кайдзен при запуске каждого нового продукта и процесса, является муда. Позвольте мне связать это с примером выше. Ключевая задача менеджеров по бережливому производству на заводе Toyota, о котором я упоминал выше, состоит в том, чтобы улавливать и распространять знания, полученные в результате каждого действия по улучшению.

No related posts.