Положение о коллегии Минстроя Чувашии
Утверждено
приказом Министерства
строительства, архитектуры
и жилищно-коммунального хозяйства
Чувашской Республики
от 31.12.2014 № 03/1-03/646
ПОЛОЖЕНИЕ
о коллегии Министерства строительства,
архитектуры и жилищно-коммунального хозяйства
Чувашской Республики
1. Общие положения
1.1. Коллегия Министерства строительства, архитектуры и жилищно-коммунального хозяйства Чувашской Республики (далее именуется — коллегия) является совещательным органом.
1.2. Целью деятельности коллегии является рассмотрение наиболее важных вопросов, связанных с деятельностью Министерства строительства, архитектуры и жилищно-коммунального хозяйства Чувашской Республики (далее – Министерство).
1.3. Коллегия в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Конституцией Чувашской Республики, законами Чувашской Республики, указами и распоряжениями Президента Чувашской Республики, постановлениями и распоряжениями Кабинета Министров Чувашской Республики, иными нормативными правовыми актами Чувашской Республики, а также настоящим Положением.
1.4. Принимаемые коллегией решения, как правило, оформляются приказом заместителя Председателя Кабинета Министров Чувашской Республики — министра строительства, архитектуры и жилищно-коммунального хозяйства Чувашской Республики (далее – Министр).
1.5. Решения коллегии принимаются после всестороннего обсуждения рассматриваемых вопросов по большинству голосов. В случае разногласий между министром и членами коллегии министр проводит в жизнь свое решение, докладывая, в случае необходимости, о возникших разногласиях Кабинету Министров Чувашской Республики. Члены коллегии, в свою очередь, имеют право сообщать свое мнение Кабинету Министров Чувашской Республики.
2. Состав и регламент работы коллегии
2.1. Состав коллегии Министерства утверждается Кабинетом Министров Чувашской Республики. В состав Коллегии могут включаться представители органов исполнительной власти Чувашской Республики, а также по согласованию представители иных органов и организаций, ученые и специалисты, независимые эксперты.
2.2. На заседания коллегии могут приглашаться руководители территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, расположенных на территории Чувашской Республики, органов местного самоуправления, заинтересованных организаций.
2.3. Коллегией руководит Министр, являющийся председателем коллегии, в его отсутствие – заместитель председателя коллегии.
2.4. Коллегия строит свою работу по плану, разработанному на год и утвержденному на своем заседании.
2.5. Заседания коллегии проводятся в соответствии с планом ее работы, но не реже одного раза в квартал. В случае необходимости председатель коллегии может назначить внеочередное заседание коллегии.
2.6. Список приглашенных на заседание коллегии по рассматриваемому вопросу определяется председателем коллегии.
2.7. Вопросы на заседаниях коллегии рассматриваются в соответствии с планом работы коллегии министерства на квартал. Дополнительные вопросы рассматриваются по согласованию со всеми членами коллегии.
Если вопрос, запланированный для рассмотрения на заседании коллегии, не может быть своевременно внесен или предлагается исключить его из квартального плана работы коллегии Министерства, заместители министра, члены коллегии Министерства, ответственные за подготовку, в соответствии с распределением обязанностей, не позднее, чем за три недели до запланированной даты обращаются к председателю коллегии в письменной форме с обоснованной просьбой и указанием причин снятия вопроса с рассмотрения либо переноса его на другой срок. При необходимости одновременно вносится предложение о рассмотрении другого вопроса взамен снимаемого.
2.8. По решению председателя коллегии для оперативной и качественной подготовки материалов и проектов решений коллегии, выписок из протокола заседания коллегии могут образовываться рабочие группы из специалистов соответствующих направлений работы.
3. Подготовка, проведение заседания коллегии и ее решений.
3.1. Подготовка заседаний коллегии осуществляется секретарем коллегии совместно с руководителем структурного подразделения, курирующим соответствующий вопрос заседания коллегии.
Руководитель структурного подразделения, курирующего соответствующий вопрос коллегии не позднее, чем за 10 дней формирует и представляет председателю и секретарю коллегии следующий комплект документов:
— порядок проведения заседания;
— список приглашенных лиц с указанием должности и места работы;
— список выступающих лиц с указанием должности и места работы;
— пояснительная записка по рассматриваемому вопросу;
— проект решения коллегии;
Руководитель структурного подразделения, ответственный за подготовку вопроса вынесенного на рассмотрение коллегии, обеспечивает приглашение лиц, участвующих в заседании коллегии. Он же обеспечивает регистрацию приглашенных на заседание коллегии и перед каждым рассматриваемым вопросом подает секретарю коллегии сведения о явке.
3.2. По итогам обсуждения открытым голосованием принимается решение коллегии. Решение коллегии считается принятым, если за него проголосовало большинство от присутствующих на заседании из состава коллегии.
В случае равенства голосов решающим считается голос председателя коллегии.
По решению участников коллегии проект решения должен быть доработан и доведен секретарем коллегии до всех заинтересованных лиц.
3.3. Представляемый проект решения должен быть подготовлен с учетом следующих требований:
содержать точные и определенные формулировки, термины (понятия), соответствовать по форме и содержанию текста установленным и общепринятым правилам;
иметь четкую систему построения, логическую последовательность в изложении мысли;
содержать краткую оценку состояния дел, указания на то, что предполагается выполнить, в какие сроки и кому поручено его выполнение.
4. Порядок проведения заседания коллегии, оформление принятых решений, контроль их исполнения
4.1. Повестка дня заседания коллегии утверждается непосредственно на заседании коллегии.
4.2. Заседание коллегии правомочно при наличии не менее двух третей от ее численного состава.
4.3. Члены коллегии в случае невозможности принять участие в заседании коллегии обязаны сообщить секретарю коллегии о причине неявки. Члены коллегии не вправе делегировать свои полномочия по обсуждению вопросов, включенных в повестку дня заседания коллегии, другим лицам.
4.4. Время для доклада на заседании коллегии устанавливается председательствующим, как правило, в пределах до 15 минут, для содокладов — до 10 минут, для выступлений в прениях — до 5 минут, для справок — до 3 минут.
4.5. Председательствующий на заседаниях коллегии:
открывает, ведет и закрывает заседание коллегии;
выносит на обсуждение проект повестки дня;
предоставляет слово для доклада, выступлений и вопросов;
оглашает справки, заявления, предложения и вопросы, поступившие к нему в письменном виде;
задает вопросы докладчику для уточнения формулировок, внесенных предложений;
вносит собственные предложения или формулировки;
устанавливает сроки доработки рассмотренных на заседании коллегии проектов решений;
вправе задавать вопросы выступающим, а также выступать при обсуждении вопросов повестки дня.
4.6. Рассмотрение вопроса на заседании коллегии включает в себя доклад, содоклад, вопросы к докладчику и содокладчику, выступления по обсуждению докладов и внесение замечаний по проекту решения.
Доклад по вопросу повестки заседания коллегии делает инициатор рассмотрения вопроса. Представитель заинтересованной стороны может выступить с содокладом.
По завершении докладов присутствующие задают уточняющие вопросы докладчику и содокладчику.
Обсуждение доклада начинается после предложения председательствующего.
По окончании обсуждения докладчик вправе выступить с заключительным словом для ответов на замечания, высказанные при обсуждении докладов, уточнения своей позиции и изложения дополнительных аргументов в ее обоснование.
4.7. Каждый член коллегии имеет право выступить при обсуждении вопросов повестки дня.
Вопросы выступающим задаются членами коллегии с разрешения председательствующего.
4.8. Приглашенные на заседание коллегии выступают с разрешения председательствующего.
4.9. Стенографическую запись заседания коллегии осуществляет секретарь коллегии.
4.10. Контроль за исполнением решения коллегии, а также поручений, данных на заседаниях коллегии, обеспечивает заместитель председателя коллегии.
4.11. При проведении закрытых заседаний коллегии или закрытого обсуждения отдельных вопросов подготовка материалов к этим заседаниям, допуск на заседания, оформление принимаемых решений осуществляется с соблюдением установленных правил работы с секретными документами и режима секретности.
ПОСТАНОВЛЕНИЕ СОВМИНА СССР ОТ 12.05.1968 N 320 ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЯ О МИНИСТЕРСТВЕ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО СПЕЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СССР
СОВЕТ МИНИСТРОВ СССР
ПОСТАНОВЛЕНИЕ
от 12 мая 1968 г. N 320
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЯ
О МИНИСТЕРСТВЕ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО СПЕЦИАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ СССР
(с изм. |
и доп., внесенными Постановлением Совмина СССР
от 14.07.1976 N 562 - СП СССР, 1976, N 14, ст. 70)
Совет Министров Союза ССР постановляет:
1. Утвердить прилагаемое Положение о Министерстве высшего и
среднего специального образования СССР.
Утверждено
Постановлением
Совета Министров СССР
от 12 мая 1968 г. N 320
ПОЛОЖЕНИЕ
О МИНИСТЕРСТВЕ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО
СПЕЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СССР
(с изм. и доп., внесенными Постановлением Совмина СССР
от 14.07.1976 N 562 - СП СССР, 1976, N 14, ст. 70)
1. Министерство высшего и среднего специального образования
СССР в соответствии с Конституцией СССР является союзно -
республиканским министерством.
Министерство высшего и среднего специального образования СССР
обобщает практику применения законодательства в высших и средних
специальных учебных заведениях страны, а также на предприятиях, в
организациях и учреждениях системы Министерства, разрабатывает
предложения по совершенствованию законодательства и вносит их на
рассмотрение Совета Министров СССР.
6. Министерство высшего и среднего специального образования
СССР наряду с осуществлением предусмотренных Общим положением о
министерствах СССР функций в области планирования, науки и
техники, капитального строительства, материально - технического
снабжения, финансов и кредита, кадров, труда и заработной платы, а
также в области экономических, научно - технических и культурных
связей с зарубежными странами в соответствии с возложенными на
него задачами:
а) определяет основные направления развития высшего и среднего
специального образования в стране;
б) выявляет текущую и перспективную потребность различных
отраслей народного хозяйства в специалистах с высшим и средним
специальным образованием;
в) разрабатывает и в установленном порядке осуществляет
мероприятия по рациональному размещению высших и средних
специальных учебных заведений по экономическим районам страны;
г) разрабатывает на основе предложений Советов Министров
союзных республик, министерств и ведомств СССР проекты годовых и
перспективных планов подготовки специалистов с высшим и средним
специальным образованием и представляет их в Госплан СССР;
д) рассматривает представляемые на согласование предложения
Советов Министров союзных республик, министерств и ведомств СССР о
планах приема студентов в высшие и учащихся в средние специальные
учебные заведения по каждой специальности и выпуска специалистов
из этих учебных заведений;
е) разрабатывает с участием заинтересованных министерств и
ведомств и утверждает по согласованию с Госпланом СССР перечень
специальностей, по которым осуществляется подготовка специалистов
в высших и средних специальных учебных заведениях;
ж) разрабатывает на основе изучения опыта работы высших и
средних специальных учебных заведений страны и осуществляет
мероприятия, направленные на совершенствование педагогического
процесса и научно - исследовательской работы в целях повышения
качества подготовки специалистов; обеспечивает совершенствование
форм подготовки специалистов с высшим и средним специальным
образованием; разрабатывает и утверждает по согласованию с
Советами Министров союзных республик и заинтересованными
министерствами и ведомствами СССР правила приема в высшие и
средние специальные учебные заведения, положения о
производственной практике студентов и учащихся, о научно -
исследовательской работе в вузах, о государственных
экзаменационных (квалификационных) комиссиях и о персональном
распределении молодых специалистов;
з) рассматривает представляемые на согласование предложения
министерств и ведомств о создании и ликвидации средних специальных
учебных заведений, филиалов и учебно - консультационных пунктов
высших учебных заведений, о введении новых специальностей, по
которым должна осуществляться подготовка специалистов в каждом
вузе; устанавливает по согласованию с заинтересованными
министерствами и ведомствами порядок организации и ликвидации
факультетов и кафедр вузов, а также филиалов, отделений,
специальностей и учебно - консультационных пунктов средних
специальных учебных заведений;
и) разрабатывает с участием заинтересованных министерств и
ведомств и утверждает учебные планы и программы высших и средних
специальных учебных заведений, устанавливает по согласованию с
министерствами и ведомствами, имеющими высшие и средние
специальные учебные заведения, перечень учебных программ,
утверждаемых этими министерствами и ведомствами <*>;
--------------------------------
<*> См.
7. Министерство высшего и среднего специального образования
СССР возглавляет Министр, назначаемый в соответствии с
Конституцией СССР Верховным Советом СССР, а в период между
сессиями - Президиумом Верховного Совета СССР с последующим
внесением на утверждение Верховного Совета СССР.
Министр высшего и среднего специального образования СССР имеет
заместителей, назначаемых Советом Министров СССР. Распределение
обязанностей между заместителями Министра производится Министром
высшего и среднего специального образования СССР.
8. В Министерстве высшего и среднего специального образования
СССР образуется коллегия в составе Министра (председатель) и
заместителей Министра по должности и других руководящих
работников.
Члены коллегии Министерства утверждаются Советом Министров
СССР.
9. Министр высшего и среднего специального образования СССР
несет персональную ответственность за выполнение возложенных на
Министерство задач и обязанностей, устанавливает ответственность
заместителей Министра, начальников главных управлений,
управлений, отделов и других подразделений Министерства за
руководство отдельными областями деятельности Министерства и за
работу высших и средних специальных учебных заведений,
предприятий, организаций и учреждений системы Министерства.
10. Министр высшего и среднего специального образования СССР в
пределах компетенции Министерства издает на основании и во
исполнение действующих законов, а также постановлений и
распоряжений Совета Министров СССР приказы и инструкции и дает
указания, обязательные для исполнения министерствами высшего и
среднего специального образования и другими союзно -
республиканскими органами управления высшим и средним специальным
образованием союзных республик, предприятиями, организациями и
учреждениями системы Министерства, и проверяет их исполнение.
Приказы и инструкции Министра высшего и среднего специального
образования СССР по входящим в его компетенцию вопросам
руководства высшим и средним специальным образованием обязательны
для всех высших и средних специальных учебных заведений, а также
министерств и ведомств, в подчинении которых находятся эти учебные
заведения.
Министр высшего и среднего специального образования СССР в
необходимых случаях издает с руководителями других министерств и
ведомств СССР совместные приказы и инструкции.
11. Коллегия Министерства высшего и среднего специального
образования СССР на своих регулярно проводимых заседаниях
рассматривает основные вопросы развития высшего и среднего
специального образования и другие вопросы деятельности
Министерства, обсуждает вопросы практического руководства высшими
учебными заведениями, предприятиями, организациями и учреждениями
Министерства, проверки исполнения, подбора и использования кадров,
проекты важнейших приказов и инструкций, заслушивает доклады
министров высшего и среднего специального образования и
руководителей других союзно - республиканских органов управления
высшим и средним специальным образованием союзных республик,
отчеты главных управлений, управлений и отделов Министерства,
высших и средних специальных учебных заведений, предприятий,
организаций и учреждений системы Министерства, а также доклады
руководящих работников министерств и ведомств, имеющих высшие и
средние специальные учебные заведения.
Решения коллегии проводятся в жизнь, как правило, приказами
Министра. В случае разногласий между Министром и коллегией Министр
проводит в жизнь свое решение, докладывая о возникших разногласиях
в Совет Министров СССР, а члены коллегии, в свою очередь, могут
сообщить свое мнение в Совет Министров СССР.
12. Для рассмотрения предложений по основным направлениям
развития высшего и среднего специального образования в стране,
определения научного содержания подготовки специалистов с учетом
новейших достижений отечественной и зарубежной науки, техники и
передового опыта работы высших и средних специальных учебных
заведений в Министерстве высшего и среднего специального
образования СССР создается научный совет из видных ученых,
высококвалифицированных специалистов, представителей научно -
технических обществ и других организаций.
Состав научного совета и положение о нем утверждаются
Министром.
13. Структура и численность работников центрального аппарата
Министерства высшего и среднего специального образования СССР
утверждаются Советом Министров СССР.
Штатное расписание центрального аппарата Министерства, а также
положения о главных управлениях, управлениях и отделах
Министерства утверждаются Министром высшего и среднего
специального образования СССР.
Главные управления, управления и отделы Министерства могут
быть переведены Министром высшего и среднего специального
образования СССР на хозяйственный расчет.
14. Министерство высшего и среднего специального образования
СССР имеет печать с изображением Государственного герба СССР и со
своим наименованием.
3 способа справиться с решением совета директоров, с которым вы не согласны (даже если вы единственный голос) ― Сознательное управление
Разумные люди могут не соглашаться по важным вопросам.
На самом деле, здоровая дискуссия в совете директоров требует, чтобы информация рассматривалась с разных точек зрения с готовностью бросить вызов предположениям и предубеждениям.
Разумно предположить, что чем важнее принимаемое решение, тем выше ожидания в отношении должной осмотрительности и открытого опроса.
Но что делать, если вы твердо уверены, что принятое консенсусом решение неверно и что Правление склоняется к решению, которое может нанести серьезный ущерб?
Прежде всего: откуда вы знаете, что процесс принятия решений Советом является надежным?
Как директор, вы должны сделать все возможное, чтобы обеспечить строгость процесса принятия решений советом директоров и четкое представление всего спектра стратегических вариантов решения совета.
Важно убедиться, что вся соответствующая информация доведена до сведения Правления, чтобы оно могло сравнить варианты, оценить их стратегические последствия и сделать осознанный выбор.
После того, как вопрос будет должным образом изложен, Совет может приступить к бурному обсуждению.
Самый простой способ повлиять на решение Правления — до его принятия. Уважительно излагайте свою точку зрения, пока Правление активно занимается этим вопросом.
Если правление обсуждает вопрос, требующий специальных или технических знаний, всегда полезно обратиться за помощью к своему высшему руководству или техническому персоналу, а не вести разговор, в котором отсутствует базовое понимание. Это верно как на уровне подкомитета, так и на уровне Правления.
3 способа справиться с решением Совета, с которым вы не согласны
1. Вы поддерживаете решение Совета, несмотря на ваши личные возражения групповое решение, если есть доказательства того, что они действуют на основе здравого смысла и добросовестно. Если нет причин сомневаться в процессе принятия решений Правлением, вы должны быть готовы уступить, если у вас будет меньше голосов по конкретному вопросу. Если Правление не действует на основании здравого смысла и добросовестно, см. пункт два ниже.
Один вопрос, который вы могли бы задать: «Если бы мы пошли по этому пути, какой была бы наша организация через 5 лет, десять лет и двадцать лет?»
Если вы считаете, что Правление действовало тщательно, справедливо и выполнило свои обязанности в качестве руководящего органа, вам следует активно и публично поддержать решение Правления.
В этом случае никогда не следует:
Подрывать решение, подрывая его реализацию или действуя вызывающе
Старайтесь дистанцироваться от своих коллег-членов Правления в частных закулисных обсуждениях
Привлекайте других (включая персонал и сообщество) к возражениям против решения
Этот подход может противоречить тому, что подсказывает вам ваша интуиция , однако важно помнить, что ни одно решение не должно быть окончательным с большой буквы. Всегда можно пересмотреть, изменить или принять решение уже после того, как оно было принято.
(Хотя большинство людей не осознают, что это возможно.)
На самом деле гораздо важнее определить, когда решение нужно изменить, и это лучший показатель гибкого лидерства, чем слепое выполнение прошлых решений, несмотря на их очевидную неудачу в текущем контексте.
2. Твердая позиция: Что делать, если Правление совершает ошибку?
Если есть проблема, которая, по вашему мнению, противоречит вашим юридическим и этическим обязанностям директора, вы обязаны высказать озабоченность и продолжать озвучивать ее до тех пор, пока она не будет решена. Это то, что мы назвали теорией эскалации.
Это означает, что вы должны делать все возможное, чтобы поднимать эти проблемы на уровне подкомитета, на уровне председателя, на уровне правления и, возможно, на уровне аудитора, если вы действительно осознаете, что правление подвергает организацию значительному риску, не выполнение своих юридических и уставных обязательств.
Только после того, как вы обострите это, вы можете подумать об уходе.
Вы всегда должны помнить о соблюдении конфиденциальности решений Совета директоров за пределами Совета директоров, поскольку на вас по-прежнему распространяются законодательные требования, касающиеся использования конфиденциальной информации Совета директоров. При необходимости обратитесь за юридической консультацией.
Запросите у Правления независимую экспертную оценку ситуации.
Использование специализированной объективной информации в оценке может внести большую ясность в факты проблемы. Данные, логика и разум — эффективные способы уменьшить любые эмоциональные предубеждения в игре.
Если результаты этой оценки будут проигнорированы или полностью отклонены, убедитесь, что ваш голос «против» зафиксирован в протоколе или протоколе собрания. Когда протокол составлен, проверьте правильность его оформления. Если против организации будет подан судебный иск, запись вашего голоса «против» станет частью вашей защиты, но вы все равно можете быть привлечены к ответственности.
Ожидается, что вы эскалируете проблему в соответствии с изложенной выше Теорией эскалации.
Выразите свои опасения Председателю Правления
Председателю Правления очень важно как можно скорее выслушать ваши опасения. Если председатель пользуется уважением, он может помочь другим директорам увидеть проблемы, которые они в противном случае игнорируют.
Сообщая о своих опасениях, вы можете рассмотреть возможные последствия для ряда заинтересованных сторон — регулирующих органов, членов, финансирующих организаций, общественных наблюдателей, СМИ и даже будущих членов Правления.
Спросите у Председателя, можете ли вы выступить перед Правлением на следующем собрании, непосредственно касаясь вопросов, представляющих для вас наибольший интерес. Если Председатель согласен, подготовьте информационный документ для представления Правлению. Если это допустимо, этот информационный документ может быть добавлен к повестке дня собрания, а его печатная копия может быть предоставлена всем членам Правления до следующего собрания.
Имея возможность заранее прочитать информационный документ, многие члены Правления смогут лучше участвовать в разумном диалоге. Члены Правления, которые не присутствуют на собрании, также могут лучше понять, почему вы считаете необходимым оспорить консенсус Правления.
Этот информационный документ также является официальным документом о ваших опасениях: вы можете проголосовать меньше голосов, но ваши рассуждения останутся в постоянном протоколе.
Если председатель агрессивно настроен и не позволит вам обратиться к Правлению напрямую или добавить свой информационный документ в повестку дня Правления, будьте готовы отправить его индивидуально каждому из членов Правления и заручиться их поддержкой, чтобы обеспечить обсуждение этого вопроса. на заседании правления.
Если вы решите занять твердую позицию, приняв любой из вышеперечисленных пунктов, важно помнить, что вы по-прежнему действуете как часть команды лидеров. Коммуникация должна быть открытой и прозрачной, иначе вы рискуете создать раскол в Правлении или даже спровоцировать судебный иск.
Видение вашей организации — это общая цель, к которой вы должны стремиться, поэтому крайне важно избегать или сводить к минимуму бесполезные конфликты.
3. Я все еще зол и разочарован решением, которое приняло правление. Что я могу сделать?
Если вы видите, что негативные последствия решения Совета начинают вступать в силу, сообщите об этом другим, но всегда будьте ясны и разумны. Но после того, как решение принято, не в ваших интересах постоянно провоцировать Правление, вести себя снисходительно по отношению к тем лицам, которые проголосовали против желаемого вами результата, или иным образом нарушать порядок. Несмотря на личные оговорки, дайте понять, что вы будете работать над решением.
Поначалу может быть трудно скорректировать свои ожидания, но помните, что любое решение, принятое Правлением, может быть изменено или полностью отменено при наличии достаточного времени и доказательств.
Наконец, если вы сделали все вышеперечисленное, но по-прежнему чувствуете, что не можете принять окончательное решение, рассмотрите возможность выхода из Правления.
Рекомендуемая литература
Когда Советы и Менеджмент Конфликтуют
Чтобы компания функционировала эффективно, управленческая команда и совет директоров должны быть в целом согласованы. Когда между правлением и топ-менеджерами возникают проблемы, причины часто можно свести к низкой компетентности в отношениях.
Реляционные компетенции изучались в бизнесе от их связи с производительностью сотрудников 1 до более узких вопросов, таких как их влияние на устойчивость цепочки поставок 2 . Мой вклад в эту тему относится к сфере компетенций, связанных с советами и управленческими командами, которые должны эффективно работать вместе.
Подходя к этой теме, я подключился к сети генеральных директоров и членов правления, с которыми я познакомился в качестве старшего научного сотрудника Американского форума лидеров в Силиконовой долине, начиная с 1998, а затем в качестве генерального директора с 2000 по 2008 год.
Характер работы дал мне возможность узнать точку зрения тех, кто работает в управленческих командах государственных и частных компаний, некоммерческих организаций и тех, кто избран в общественные советы. . Все обмены мнениями, в которые я был вовлечен в этой роли, были конфиденциальными, и конкретные примеры, которыми я делюсь здесь, даны с явного разрешения на это.
Неприятности, приводящие к неуправляемым управленческим командам
Люди с опытом работы в исполнительной команде и/или совете директоров рассказывают о случаях, когда между командой менеджеров и советом директоров явно возникали разногласия. Те, кто говорит с точки зрения директора, в рассказываемых ими историях называют высокомерие генерального директора основной причиной бегства управленческих команд. Возможно, неудивительно, что те, кто является генеральным директором, ссылаются на членов совета директоров, которые действуют «не по назначению» или имеют конфликты интересов, которые препятствуют эффективному управлению, даже когда об этом сообщается, как факторы, способствующие восприятию совета директоров о том, что управленческая команда вышла из-под контроля.
То, где вы стоите, как это часто бывает, зависит от того, на каком стуле вы сидите.
Приведенные здесь примеры относятся к компании, занимающейся широкополосным беспроводным доступом, компании, занимающейся сетевой безопасностью, компании, занимающейся электронными торговыми точками, и все они расположены в Силиконовой долине. И генеральные директора, и члены советов директоров были опытными — генеральные директора с более чем 20-летним стажем работы и директора, которые работали в нескольких советах, один из которых был в 15. Члены совета директоров часто работали или одновременно работали в качестве генеральных директоров других компаний.
То, что директора называют высокомерием, можно разделить на три группы: неопытность, различия в стратегическом направлении и обман.
Отсутствие опыта можно смягчить, если генеральный директор выявит его и компенсирует. Руководители, которым не хватает самосознания, не признают собственного отсутствия опыта или слепых зон.
Как правило, директора чувствуют, что их игнорируют, и интерпретируют это как высокомерие со стороны руководителя. Это отсутствие самопознания и смирения может привести ко всему: от высокой текучести кадров, что негативно влияет на производительность компании; к принудительным слияниям, которые, вероятно, приносят пользу акционерам; или банкротства, которые обычно невыгодны акционерам в краткосрочной перспективе.
Директора определяют руководителей, которые не предоставляют информацию или отказываются выполнять определенные директивы. В одном примере, которым я поделился со мной, это привело к увольнению генерального директора после дюжины лет на этой должности и все более низкой производительности по мере того, как компания уступала долю рынка новым участникам. В данном случае у генерального директора и совета директоров было явное расхождение во мнениях относительно стратегического направления компании . В конечном счете, правление одержит верх, даже если рынок не отреагирует так четко, как это сделала компания, занимающаяся электронными торговыми точками.
Советы директоров могут увольнять генеральных директоров, которые, по их мнению, ведут организацию в неверном стратегическом направлении. Поскольку это понимают, руководители, которые игнорируют повторяющиеся сигналы совета директоров о стратегическом направлении, будут выглядеть высокомерными и беспокоить членов совета директоров, даже если рынок движется не так быстро, как в этот раз.
Руководители, вводящие в заблуждение , могут скрывать информацию, признавать необоснованные доходы или продвигать другие неэтичные методы ведения бизнеса для достижения краткосрочных финансовых целей. Может быть трудно точно определить причины такого выбора — конечно, в игре может быть высокомерие, если генеральный директор чувствует, что ему просто не нужно следовать правилам, установленным для других, но истории в этой области часто включают элементы неопытности или стратегической разобщенности. хорошо. Генеральный директор, не умеющий создать сильную команду высшего руководства, не знающий, какие вопросы задавать, или формулирующий политику, отражающую корпоративные ценности, может показаться лживым.
Иногда генеральный директор твердо верит в определенное стратегическое направление, которое отличается от заявленной стратегии совета директоров. Это может привести к восприятию обмана, если она сидит на информации о слабых результатах, связанных с этим направлением, полагая, что они улучшатся, и надеясь выиграть себе некоторое время для реализации предпочтительной стратегии. В этом случае совет может решить, что генеральный директор делает заявления, которые он не может обосновать, или слишком много внимания уделяет собственной ценности, как это может быть в том случае, если он считает, что стратегическое направление, на котором он остановился, является более разумным путем, чем один требуется правлением.
Члены правления всегда могут спросить себя, какой информации нет под рукой, и запросить дополнительную информацию, если их инстинкты подскажут, что генеральный директор что-то скрывает. Правление имеет законное право запрашивать информацию, и руководство не может запретить ее после того, как она будет запрошена.
Советы могут опираться на несколько точек зрения при принятии решений. Эта сила совместного управления может быть преимуществом для руководителей, которые понимают это таким образом и остаются открытыми для предложений.
До сих пор приводимые примеры были с точки зрения членов совета директоров: Неудача является ошибкой руководства, и коренная причина рассматривается как высокомерие. Когда генеральных директоров просят определить проблемы, которые способствуют разногласиям между руководством и правлением, они указывают на одну из двух областей:
- директора, «не занимающие должности», скорее всего, выполняющие ту же роль, которую они занимают или занимали в качестве генерального директора другой компании
- фундаментальные конфликты интересов , которые даже в случае их раскрытия не позволяют члену правления действительно ставить интересы организации выше своих личных интересов или интересов группы, которую он представляет, например, инвесторов.
Примеры того, что я не в положении, я привожу от двух разных медиа-компаний. Однажды у старшего руководителя были личные отношения с сотрудником, работающим непосредственно на него. Генеральный директор справился с ситуацией так, как он чувствовал, лучше всего для организации, то есть сохранить исполнительного директора. Правление попыталось отменить его решение, потребовав увольнения руководителя-нарушителя, и у генерального директора осталось ощущение, что совет принимает решения в его сфере — найме и увольнении его собственной старшей команды.
Второй пример проблем с положением связан с публичной медиа-компанией, в совете директоров которой были представлены семьи первоначальных владельцев, обычный состав совета директоров в традиционных медиа-компаниях до взрыва доткомов. В этом случае семейная динамика и сохранение благосостояния семьи часто влияли на направление, которое правление хотело дать генеральному директору, родственнику. Во многих отношениях генеральный директор более эффективно представлял интересы всех акционеров в целом, чем семейный совет.
Этот совет страдал как из-за того, что он был не на своем месте — например, из-за того, что занимался операционными вопросами, так и из-за конфликтов интересов — в первую очередь связанных с достижением финансовых целей семьи, а не с доходами для всех акционеров.
В Силиконовой долине сеть взаимоотношений между руководителями, инвесторами и консультантами служит фоном для конфликтов интересов в сфере управления. Дружба и прежние профессиональные отношения часто используются при размещении членов совета директоров. Организациям сложно прислушиваться к советам членов совета директоров, которые предлагают полезную точку зрения — например, точку зрения инвесторов, — но точку зрения, которая также может отражать конфликт, который лучше всего отразить в виде вопроса о сроках. Если член совета директоров ищет прибыли в более короткие сроки, например, чем управленческая команда, стремящаяся создать ценность с течением времени, генеральный директор и его команда, вероятно, будут рассматривать это как конфликт интересов, который мешает совету выполнять свои функции.
все акционеры поровну.
Что можно сделать для улучшения отношений между советом директоров и руководством?
Мои рекомендации относятся к трем направлениям: инвестирование в сами отношения, использование инструментов , доступных для облегчения совместной работы советов директоров и управленческих групп, и назначение сильного, независимого ведущего директора.
Чтобы понять, что я имею в виду, говоря об инвестировании в отношения, подумайте о деловых ситуациях, когда компании получали то, что они считали несправедливым или неточным освещением в СМИ. Руководители компании часто спрашивали меня, когда я был руководителем отдела продаж в San Jose Mercury News и Contra Costa Times (ныне Bay Area News Group), как заставить репортера выслушать их точку зрения. Я всегда спрашивал их, знали ли они репортера, освещающего их отрасль, до того, как был написан рассказ об их компании. Обычно ответ был нет.
Руководители не тратили время на встречи с журналистами, которые регулярно освещали их отрасль, компанию или регион, прежде чем оказывались в центре нежелательного освещения.
Точно так же руководители и советы директоров, которые обнаруживают разногласия, после размышлений обнаруживают, что они тоже не инвестировали в отношения до разъединения. На самом деле, они могут признать, что отсутствие взаимоотношений является причиной того, что генеральный директор и совет директоров не могут быть эффективными партнерами. Как выглядят такие инвестиции для целеустремленных, но занятых руководителей, занимающих должности генеральных директоров и директоров в советах директоров?
Мой лучший совет, вероятно, звучит слишком просто и очевидно. Это значит проводить время вместе, работая над чем-то значимым для компании. Люди узнают друг друга, работая вместе, ставя цели и выполняя задачи. Нынешнее управление советом дает широкие возможности для выполнения важной работы в комитетах по аудиту, например, используя навыки и вклад руководства и совета.
Некоторые компании создают комитеты по информационной безопасности, соединяя группу профессионалов в области информационных технологий с членами совета директоров, которые делятся опытом и советами из других организаций и секторов, чтобы вместе решать проблемы.
Руководители, которые рассматривают комитеты как необходимое бремя, а не как возможность по-настоящему проникнуть в глубины ресурсов, которые члены совета директоров выкладывают на стол, упускают шанс инвестировать в свои отношения с советом директоров. Члены совета директоров, стремящиеся к минимальным временным затратам, которых все труднее найти в мире постов Сарбейнса-Оксли и Додда-Франка, также подрывают отношения между директорами и высшим руководством, упуская шансы на совместную значимую работу.
Один из способов совместной работы советов директоров и управленческих групп заключается в использовании любого из ряда инструментов, доступных сегодня для советов и управленческих команд в сфере управления. Некоторыми из наиболее распространенных являются опросы по вознаграждениям и / или консультанты, которые консультируют комитеты по вознаграждениям по практике, юристы, которые могут помочь советам директоров проводить содержательную оценку собственной работы совета, и организационные консультанты, которые могут предоставить инструменты для развития лидерства и оценки руководителей высшего звена.
В Центре прикладной этики Марккулы в Санта-Кларе мы разработали инструмент под названием «Оценка этической культуры». Это механизм, разработанный именно как инструмент для продвижения диалога между советами директоров и управленческими командами об этической культуре организации. В наши дни культура является королем с точки зрения влияния на этическую практику и соблюдение законодательства в компаниях. Сарбейнс-Оксли считает, что советы директоров корпораций несут основную ответственность за создание этической культуры как средства снижения юридических рисков и должны уделить некоторое время изучению культуры компании, чтобы делать это эффективно.
Наконец, событием, которое должно улучшить отношения и поддержать развитие этических норм, является новая роль независимого ведущего директора. Эта роль, которая может быть свободна как от обязанностей председателя, так и от исполнительных обязанностей, дает члену самой структуры управления, члену совета директоров, возможность сосредоточиться на управлении, включая: работу совета, отношения с генеральным директором, уточнение ролей и обязанности и лидерство в кризисных ситуациях 3 .
(3)
Неполовина компаний S&P, 47 процентов, имеют отдельного генерального директора и председателя совета директоров, а из тех, у кого есть, 90 процентов также имеют ведущего независимого директора. Компании, решившие совместить роли, обнаруживают, что ведущий независимый директор снимает многие опасения, связанные с совмещением. Для тех, кто разделяет эту роль, председатель по-прежнему не всегда является независимым, и эти компании получают выгоду также от назначения ведущего независимого директора.
Возможно, лучший способ обобщить эти предлагаемые подходы — просто признать ценность, которую инвестиции в реляционные компетенции приносят рабочим советам и управленческим командам, которые должны работать вместе. Хотя иногда это считается более мягким набором навыков, компетенция в отношениях также является важным набором навыков.
Энн Скит — директор по этике лидерства в Центре прикладной этики Марккулы.
1 Взаимосвязь между компетенцией межличностных отношений и эффективностью сотрудников: модель развития, Международный журнал междисциплинарных социальных наук, том 6, выпуск 3 Линн Картер, Университет Маккуори, Новый Южный Уэльс, Австралия, Питер Мюррей, Университет Южного Квинсленда, Квинсленд, Австралия, Дэвид Грей, Университет Маккуори, Новый Южный Уэльс, Австралия
2 Влияние реляционных компетенций на устойчивость цепочки поставок: реляционный взгляд DOI: 10.