Тайм-менеджмент: расставляем приоритеты
Каждый день мы строим планы, пытаясь организовать нашу жизнь в самых разных ее сферах. Но что делать, если задач слишком много и их невозможно уместить в один день или любой другой временной слот? В такой ситуации стоит спокойно и вдумчиво расставить приоритеты. В этом нам помогут методы тайм-менеджмента.
Матрица Эйзенхауэра
«Не все срочные дела важные и не все важные дела — срочные», — эту максиму приписывают американскому президенту Дуайту Эйзенхауэру, в честь которого и был назван метод расстановки приоритетов.
В его основе лежит разделение задач на:
1. срочные, важные;
2. важные, несрочные;
3. срочные, неважные;
4. неважные, несрочные.
Задачи из блока 1 – первостепенные задачи, которые нужно делать самостоятельно и которые нельзя делегировать.
Блок 2 – важные несрочные дела, которые можно выполнить в комфортном режиме, тщательно взвешивая и планируя. Это — самый удобный режим работы. Однако надо помнить, что очень часто такие задачи могут неожиданно перейти в разряд первостепенных. Поэтому не стоит затягивать их выполнение.
Блок 3 – задачи, которые вы можете спокойно делегировать и тем самым уменьшать их количество в вашем списке. Их выполнение почти не сказывается на успехе того или иного процесса, но они отнимают большое количество времени.
Блок 4 – неважные и несрочные: просто вычеркиваем их из своего списка задач.
Метод ABCDE
Напротив каждой вашей ежедневной задачи поставьте соответствующую букву.
А – самые важные задачи. Их невыполнение повлечет за собой серьезные последствия.
B – тоже весьма серьезные задачи. Но их невыполнение не приведет к таким негативным результатам, как в ситуации с задачами А.
C – задачу лучше выполнить. Если не получится, последствий не будет.
D – эти задачи смело можно делегировать. Так вы высвободите время для задач уровня А.
Е – то, что можно вычеркнуть или перенести на следующий день.
Главное правило метода: нельзя выполнять задачу В, пока не закрыта задача A. Что касается задачи С, приступать к ней не следует, пока не будет выполнена задача В, и т.д.
ABCDE очень похож на метод «Светофора»
В данном случае вы обозначаете уровни приоритетности задач цветами светофора: красный – важные дела; желтый – важные дела, которые можно сделать во вторую очередь; зеленые – дела, которые можно отложить.
Если вас заинтересовала проблематика тайм-менеджмента, Учебный центр рекомендует прочесть следующие книги:
Глеб Архангельский «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»;
Тимоти Пичил «Не откладывай на завтра.
Краткий гид по борьбе с прокрастинацией»;
Брайн Трейси «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь»;
Реджина Лидс «Полный порядок. Понедельный план борьбы с хаосом на работе, дома и в голове»;
Сергей Бехтерев «Как работать в рабочее время. Правила победы над офисным хаосом»;
Павел Безручко «Практики регулярного менеджмента».
Применение системы Эйзенхауэра в разработке системы стратегического управления компании
Президент США Дуайт Эйзенхауэр использовал для повышения собственной эффективности матрицу дела, впоследствии названную в его честь. В рамках метода все дела предлагалось делить на срочные и важные, и как следствие, получалось 4 типа мероприятий: срочные и важные, важные, но не срочные, неважные и несрочные, срочные, но не важные. Как отмечают эксперты по продуктивности, узким местом в системе тайм-менеджмента большинства руководителей являются дела второй категории – важные, но не срочные.
Удивительная особенность этих дел проявляется в том, что, будучи не сделанными, они не влекут непосредственного ущерба. Однако имеют тенденцию проявляться в снижении качества реализации срочных и важных дел, или в накоплении дел срочных, но не важных. Советы, направленные на изменение этой ситуации, обычно сводятся к тому, что руководителю стоит научиться делать стратегические паузы, в процессе которых оценивать накопившиеся не срочные, но важные дела и закладывать в процессе планирования время на их выполнение.
Поразительным образом мы можем увидеть сходство между системой дел в матрице Эйзенхауэра и огрехами в системе стратегического управления компанией. Подобно 4-м классам дел, в любой современной компании мы можем выделить 4 типа организационных элементов:
-
Подразделения, отвечающие за исполнение финансового плана в текущем и следующем финансовом году (аналог срочных и важных дел). Большая часть сотрудников любой организации относится именно к таким подразделениям и, невзирая на разницу в конкретных словах, такие люди способны более или менее единообразно описать, с помощью каких продуктов, инициатив, инструментов и тактик компания способна оставаться прибыльной на горизонте 1 – 2 лет.
-
Сервисные подразделения, помогающие коллегам из предыдущего пункта в исполнении их планов. К таковым можно отнести бухгалтерию, юристов, кадровых делопроизводителей и т.д. Т.е. всех тех, чья работа состоит в том, чтобы подносить подразделениям первой группы снаряды. Их работа напрямую не завязана на создании добавленной стоимости, однако, её ритм должен быть выровнен с ритмом работы подразделений первой группы. (Аналог срочных, но не важных дел).
-
В некоторых организациях существуют подразделения, занимающиеся разработкой долгосрочных (10 и более лет) планов существования компании. В некоторых организациях такая функция остается исключительно на основателе. И хотя, некоторые разработки подразделений третьей группы могут находить свое воплощение в системе мероприятий уже сегодня, тем не менее уровень ответственности за результат здесь может быть описан по принципу «либо ишак, либо падишах».
-
Сюда могут быть отнесены подразделения, занимающиеся проработкой перспективных продуктов на горизонте среднерыночного цикла (5 – 7 лет). Если компания планирует быть прибыльной в ближайшие пару лет с помощью тех или иных продуктов, тактик и инструментов, то можно с уверенностью утверждать, что эти же продукты, тактики и инструменты не позволят ей быть прибыльной через максимум 7 лет. Значит, подразделения 4-й группы отвечают за среднесрочный успех организации и её конкурентоспособность во времени. Такие подразделения соответствуют принципу «встроенного дополнения», сформулированного теоретиком управленческой кибернетики Стаффордом Биром.
Однако, в работе таких подразделений существует серьёзная проблема: Материальные и технические ресурсы для нормального функционирования им необходимы уже сейчас, а экономическую отдачу от их работы планово можно увидеть в лучшем случае через полдесятилетия. Таким образом, подразделения 4-й группы становятся в системе корпоративной стратегии прямым аналогом важных, но не срочных дел.
В терминологии стадий жизненного цикла Ицхака Адизеса компании с диктатурой подразделений 1-й и 2-й группы обречены на то, чтобы стать аристократиями, а затем и бюрократиями, растерявшими связь с рынком и предпринимательский задор. Такие компании неизменно сталкиваются с проблемой «варваров у ворот Рима». Связанные инерцией текущих финансовых планов и сталкивающиеся с необходимостью оборонять ранее занятые рыночные позиции, эти компании рано или поздно неизбежно проигрывают стартаперам, предлагающим подрывные инновации и не имеющим широкого объема тянущих их вниз обязательств перед акционерами, клиентами, сотрудниками и партнерами.
Как и многие стратегические проблемы, данная проблема имеет свое решение в трансформации организационной структуры предприятия. Помогая нашим клиентам решать такие проблемы, мы пришли к выводу о том, что существует два устойчивых и эффективных сценария для преодоления диктатуры подразделений 1-й и 2-й групп.
Сценарий 1. Создание офиса основателя.
В организациях, переходящих с этапа «давай-давай» на этап «юности» влияние основателя все еще очень велико. Однако, в процессе эволюции компании принятие повседневных решений все чаще передается на уровень совета директоров и наемного генерального директора (или исполнительного), как его главы. Хорошо развитые административные компетенции фокусируют внимание такого директора на подразделениях 1-й и 2-й группы. Привнося в организацию порядок, бизнес-процессы и регламенты, такой директор тем не менее зачастую игнорирует вопросы перспективного развития. А фонтанирующий идеями основатель начинает восприниматься как генератор помех, а его слова – как изощренный факультатив.
Ситуация может осложняться и тем, что столкнувшийся с сопротивлением своих менеджеров, основатель может счесть их узкомыслящими, недостаточно прогрессивными, а то и вовсе – при наличии у наемного директора твердой позиции – потерять к компании интерес. В такой ситуации необходимо принять оргструктурные решения, направленные на то, чтобы сбалансировать предпринимательский дух, свойственный лидерам организаций (стратегию роста) и стремление к порядку и эффективности, свойственное профессиональным менеджерам (стратегию производительности). Плохим решением в такой ситуации становится попытка основателя окружить себя «стратегически мыслящими», но не способными давать результат людьми. Вместо этого следует сосредоточить усилия не на наращивании в компании числа людей с предпринимательским типом мышления, а скорее на формализации предпринимательской функции и дальнейшей ее передачи всем сотрудникам.
Офис основателя становится отдельной независимой структурой, подчиненной ему лично. Однако, состоящей преимущественно из талантливых администраторов и умелых производителей результата. Их задача – извлекать из основателя его идеи, формализовывать их в приоритетные проекты развития, запускать, ставить на рельсы, проверять их жизнеспособность на практике и после подтверждения экономической целесообразности и отстройки основных бизнес-процессов, передавать в регулярную эксплуатацию сотрудникам подразделений 1-й и 2-й группы.
При реализации любых проектов корпоративных изменений важно уметь выделять так называемые фазы чендж (постановка гипотезы, её оценка, запуск) и ран (регулярная работа). На офис основателя в связи с этим ложится функция изменений, а на подразделения 1-й и 2-й группы – функция регулярной реализации. Примеры подобных практик мы можем, пусть и в слегка модифицированном виде, наблюдать в ретейле или ресторанном бизнесе, где открывает новое заведение или магазин специально сформированная команда запуска, а спустя некоторое время на ее место приходит регулярная административная команда.
Сценарий 2. Создание «зоны роста».
В более зрелых организациях, находящихся на стадии юности, расцвета, и даже ранней аристократии, управленческие решения оказываются, как правило, децентрализованы, а потому офис основателя оказывается не так востребован. В пику этого таким компаниям необходимо создание отдельных, не зависимых от подразделений 1-й и 2-й группы структур, отвечающих за перспективное развитие. К таким структурам могут быть отнесены отделы исследований и разработок, внутренние инкубаторы, экспериментальные лаборатории и тому подобные службы. Примеры создания таких структур мы можем наблюдать в российских банках (Сбертех, Альфалаб), добывающих компаниях (Газпром Нефть – цифровые решения) и т.п. Иногда такие институции могут даже принимать форму сравнительно независимых центров прибыли (например, как в случае с Open Academy).
В то же время пример банка «Открытие» не должен вводить в заблуждение: С точки зрения организационной структуры, такие независимые центры инноваций необходимо изначально воспринимать как убыточные в краткосрочном периоде – т.
е. как центры издержек. Как же в такой ситуации избежать нежелания со стороны подразделений 1-й и 2-й группы дотировать центры издержек без очевидных горизонтов сроков окупаемости? Как и в случае с матрицей Эйзенхауэра, руководителям компаний необходимо научиться смотреть на такие центры издержек как бы сверху, «отбирать» у центров прибыли часть их доходов и принудительно перераспределять их в пользу подразделений 4-й группы, предоставляя им значительную автономию в вопросах финансирования перспективных разработок. Внимательный читатель наверняка заметит сходство между этим сценарием и концепцией управления продуктовым портфелем, предложенной бостонской консалтинговой группой. В такой парадигме подразделения 1-й группы могут рассматриваться как «дойные коровы», а лучшие проекты подразделений 4-й группы – как «звезды».
Создавая офисы основателя для компаний с невысоким уровнем зрелости и трансформируя организационные структуры для зрелых компаний, мы увидели, что существует еще один специфический сценарий.
Дело в том, что некоторые компании являются одновременно и достаточно зрелыми, чтобы преодолеть тотальную зависимость от идей основателя, и недостаточно крупными, чтобы позволить себе содержать подразделения с долгим сроком окупаемости. Для таких компаний отличной заменой внутренним структурам становятся консалтинговые агентства, способные провести оценку зон перспективного развития и показать дальнейшие направления для роста. Примером тому могут являться наши кейсы для завода анодирования и компании «Кронус».
Как расставить приоритеты в задачах с помощью матрицы Эйзенхауэра
Повышение производительности с помощью матрицы Эйзенхауэра
by Fabian Post
Дуайт Эйзенхауэр, 34-й -й -й президент Соединенных Штатов и загадочный автор матрицы Эйзенхауэра, претерпел с течением времени огромную трансформацию своего имиджа.
Почитаем до и во время своего президентства, потерял популярность после его президентства и вызывал восхищение по прошествии десятилетий.
Современники его поколения, возможно, смотрели на него как на человека, который часто ловил рыбу или играл в гольф. Президент, который ничего не сделал и оставил все своим помощникам.
Другие смотрели на него как на человека, который делал важные дела. Тот, кто поддерживал рост экономики и избегал войны, когда это было возможно.
Однако в будущем его способность решать, что делать в определенной ситуации, делала его достойным восхищения. Президент, который не обязательно получал кредиты или признание за усилия, которые он помог осуществить, но добился своего. Или, что не менее важно, за то, что он сделал не сделать.
Однако совсем недавно Эйзенхауэр развил образ гуру продуктивности, и одна из его самых известных стратегий называется Матрица Эйзенхауэра (или Коробка Эйзенхауэра).
Матрица Эйзенхауэра: расставьте приоритеты в своих действиях
Достижение цели не означает, что вам нужно лихорадочно бегать между поручениями.
Это также не означает, что вы должны наполнять свои списки задач дополнительными задачами, чтобы добиться чувства удовлетворения.
В любой день есть ограниченное количество времени, и за день можно сделать только ограниченное количество времени. Время в день фиксировано, как и ваш уровень энергии (более или менее).
Когда вы понимаете понятие времени и количество энергии, которое вам нужно для выполнения ваших задач, имеет смысл смотреть на это с точки зрения срочности и важности.
Эйзенхауэр понимал это как никто другой, и Матрица это отражает. Разделение ваших задач на один из четырех квадрантов позволяет вам определить приоритеты действий или задач, которые являются наиболее срочными и важными.
Есть четыре возможных результата, если поставить задачу в матрицу:
- Важно и срочно: сделайте это сейчас;
- Важно, но не срочно: сделайте это позже;
- Срочно, но не важно: делегировать;
- Ни важно, ни срочно: удалить.
Модель достаточно универсальна, ее можно быстро взять в руки и использовать в повседневных задачах. Вы также можете использовать его для более крупных проектов, поскольку он позволяет расставить приоритеты в том, что оказывает наибольшее влияние (читай: принцип Парето).
Что еще более важно, он научит вас делегировать или исключать задачи в зависимости от того, что важно, а что срочно.
Устранение того, что является неважным и несрочным
Хотя эта модель не может показать вам цену устранения (или бездействия), она может помочь вам классифицировать то, что является неважным и несрочным. Это будет немного сложно в начале, но окажет наибольшее влияние на то, к чему вы решили применить модель. Вы когда-нибудь задумывались, как быстрее всего что-то сделать? Ответ — вообще не выполнять задачу.
Теперь стоимость устранения может быть не видна для вас в настоящем. Вы можете бояться, что это станет чем-то плохим, что это может удержать вас от исключения задачи и заставить вас поместить ее в другой квадрант.
Хитрость в этом, однако, заключается в том, чтобы быть довольным последствиями, выбирая действовать или не действовать.
Сознательное решение не действовать само по себе является решением. Принятие последствий того, что оно станет чем-то другим, позволит вам в будущем поместить его в другой квадрант, если это необходимо.
Более того, если вы не исключите задачи, а поместите их в сделайте это позже квадрант, куда будет принадлежать большинство из этих вещей, это заставит вас просмотреть их несколько раз. Что в конечном итоге превратится в огромный список дел.
Этот огромный список, по крайней мере для меня, нормален. Это задачи, которые вы хотите наблюдать, но не выполнять, а затем с течением времени устранять их или действовать в соответствии с ними. Они достаточно важны, чтобы делегировать их, и недостаточно срочны, чтобы полностью исключить их. Вещи, которые могут появиться в квадранте «что делать позже», являются неконкретными вещами, такими как открывающиеся возможности для бизнеса или отслеживание конкурентов.
Что важно и что срочно
Срочные задачи — это задачи, на которые вы чувствуете, что должны реагировать быстро. Что-то, что требует вашего участия сейчас или в ближайшем будущем. Это может быть запрос или звуковой сигнал с вашего телефона, или это может быть представитель, который хочет вашего непосредственного внимания. Эти встречи находятся на низком уровне срочности, но может показаться, что вам нужно реагировать на них немедленно.
В верхней части спектра срочности могут быть задачи, которые необходимо выполнить сейчас или в ближайшем будущем, но это не требует от вас выполнения. Другими словами, выполнение срочных задач не требует вашего внимания, несмотря на то, что они должны быть выполнены (именно поэтому вы делегируете эти задачи). Это может быть что-то вроде бронирования авиабилета куда-нибудь, чтобы получить батарейки для компьютерной мыши.
Разница между высокой срочностью и низкой срочностью заключается в том, что вы можете исключить задачи, которые имеют более низкую срочность, например просмотр вашего телефона, и не столкнуться с какими-либо последствиями.
Важные задачи — это задачи, которые помогут вам достичь целей. Вещи, которые помогают продвигать совместную миссию или просто то, что вы себе представляете. Другими словами, то, что вам нужно сделать, чтобы достичь своих целей.
Матрица Эйзенхауэра в развитии бизнеса или хакинге роста
Матрицу Эйзенхауэра можно очень хорошо использовать для целей развития бизнеса или роста. В обоих случаях модель можно использовать как есть. Тем не менее, я предпочитаю немного адаптировать модель, чтобы лучше соответствовать роли и целям, которые связаны с этой ролью.
Как и во всем, что связано с бизнесом, вам нужно будет найти цель и определить подход, который вам нужен. После того, как вы поставили перед собой цель, важно посмотреть на поставленные задачи и на то, на что тратить большую часть своей энергии. Вот разница.
Матрица Эйзенхауэра в развитии бизнеса
С Business Development вы будете рассматривать только важные и неважные задачи.
Срочность является относительной и должна учитываться при переходе к этапу планирования и делегирования. Не раньше, чем.
Рассмотрение важных и неважных задач является самой главной задачей, потому что часто вам нужно делегировать задачи для достижения цели. Срочность вторична, потому что вам сначала нужно выяснить, что вам нужно сделать, а затем решить, когда это сделать (расстановка приоритетов).
В этом случае вы потратите большую часть времени, решая, что важно, а что нет. Как только вы это выяснили, вы можете начать исключать и распределять задачи. Все неважное будет устранено. Остальные делегированы.
Задания можно и нужно раздавать и самому себе, но в этой роли вам, скорее всего, понадобится помощь других людей для выполнения задачи.
До или во время распределения задач необходимо определиться со срочностью задач. Я предпочитаю смотреть на то, какие задачи имеют наибольшее влияние или какие части нужно закончить, прежде чем остальные смогут продолжить работу.
Определив эти два параметра, вы сможете понять, что важнее.
Матрица Эйзенхауэра в хакинге роста
В хакинге роста срочность является ведущим мотиватором. Важность играет второстепенную роль, потому что Growth Hacking сосредоточен на достижении цели (роста) за короткий промежуток времени.
С Growth Hacking Недорогое, быстрое тестирование и быстрое движение являются ключом к поиску золотой жилы, которая быстро развивает бизнес (как правило, до того, как в бизнесе закончатся деньги).
В результате для хакера роста все становится важным. Все может быть преимуществом, которое бизнес стремится развивать.
Это не означает, что Хакеру Роста нужно бежать сломя голову без какого-либо чувства направления (важности). Тем не менее, хакер роста не узнает, насколько что-то важно, пока не проверит это на деле.
Итак, как расставить приоритеты срочности? Вы либо полагаетесь на знания, которые у вас есть из предыдущих спринтов Growth Hacking, данные, либо полагаетесь на свою интуицию.
Вы должны понимать, что тестирование и неудача могут быть более быстрой процедурой обучения, чем традиционный способ поддержания долгосрочного роста.
Поделиться этой страницей
Приоритизация задач по принципу Эйзенхауэра
8 февраля 2017 г. Софи Калленбергер Управление задачами
Одной из важнейших задач руководителя является расстановка приоритетов задач, как своих, так и тех, которые он передает своим сотрудникам. Нередко руководители предпочитают отдавать наивысший приоритет, так как не могут заниматься малоприоритетными делами. Иногда непонятно, что является приоритетом и как это простить. Принцип Эйзенхауэра , названный в честь американского генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра, представляет собой простую схему упорядочения вопросов по приоритету.
Важно или срочно?
Согласно принципу Эйзенхауэра мы различаем важность и срочность задачи. Сочетание важности и срочности приводит к приоритету. Матрица Эйзенхауэра распределяет незавершенные задачи по четырем приоритетам:
- важные и срочные
- важные и несрочные
- Неважный, но срочный
- Неважный, а не срочный
Вот несколько примеров:
Это Важные и Ургент , что вы смотрите, что вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, если вы смотрите, это .
.
Это важно но не срочно чтобы вы подготовили достаточное количество отопительных материалов, чтобы пережить зиму.
Это не важно но срочно сделать заказ в кино на новый фильм, который вы обещали посетить с женой часа через два.
Это не важно и не срочно для сортировки коллекции марок.
Это элегантный и простой принцип, и единственная причина, по которой он не всегда работает, заключается в том, что мы предпочитаем те задачи, которые доставляют удовольствие. Например, один из членов моей команды в ежегодной оценке ответил на вопрос, какой вид деятельности доставит ему наибольшее удовольствие: «уехать в отпуск».
| не срочно | urgent | |
| important | prevention maintaining your PC networking planning recreation | firm deadlines crisis compelling problems |
| unimportant | time wasters pleasant activities certain phone calls определенные сообщения электронной почты | прерывания определенные телефонные звонки определенные сообщения электронной почты |
Срочные задачи обычно сразу бросаются в глаза.
Они стоят прямо перед нами и призывают действовать. Однако иногда они совершенно не важны.
Важность часто связана с результатами. Если что-то важно, это помогает достичь наших целей. Важные дела, которые не являются срочными, легко откладываются или забываются. В то время как мы реагируем на срочные задачи почти автоматически, мы должны решать важные, но не срочные задачи проактивно. Это требует некоторой практики и особого психологического настроя.
Как этот принцип можно реализовать в современном управлении задачами? Давайте взглянем на программное обеспечение для управления задачами Allegra. После установки он непосредственно предоставляет поле «Приоритет», которому, однако, присваиваются значения «иногда», «скоро» и «немедленно». Но мы можем это изменить.
Для этого мы входим в систему как администратор («admin») и переключаемся в режим администрирования. Мы идем в «Настроить», а затем «Список».
Заходим в «Настроить», а затем в «Список». Выбираем список приоритетов.