Википедия матрица эйзенхауэра: Матрица Эйзенхауэр — Wikiwand

Time Management на практике / Хабр

Готовлюсь к организации семинара на работе, сотворил небольшую презентацию и решил, что информация может быть кому-то полезна. Планирую рассказать о практическом управлении временем в отдельно взятой голове.

О чем хочу рассказать:

• Матрица Эйзенхауэра
  
  • Важное\срочное
  • Построение списка дел на день (с планированием времени)
  
  
• Принцип Парето
  
  • Как применять на практике
  
  
• Конфликт интересов

Матрица Эйзенхауэра

Эйзенхауэр был генералом армии в 1944 году, также был президентом США с 1953 по 1961 год. Дел у него было много, а упустить что-то важное было нельзя. Так и родилась матрица, разделяющая дела по важности и срочности.

Важные дела — дела, результат выполнения или невыполнения которых оказывает существенное влияние на зарплату\проект\сделку и т. п.

Срочные дела — дела, имеющие «срок годности», должны быть выполнены ASAP (as soon as possible)

Сама матрица выглядит примерно так:

Первыми делаются дела, важные и срочные одновременно, за ними срочные и в последнюю очередь важные. Все остальные дела откладываются на потом, им суждено либо рассосаться самим, либо перейти в категорию важных и\или срочных.

На просторах интернетов нашел подобную матрицу для распечатки:
 

Построение списка дел на день

После использования описанной матрицы ежедневно в течении 3-4 месяцев, выявил для себя следующее:

1. Запланировать можно около 6 часов при 8-ми часовом рабочем днем
2. Сначала спланированное и фактическое время будут различаться
3. Храните историю за каждый день
4. Автоматизация планирования возможна если есть, что автоматизировать и ряд правил по обработке действий

Никакой специальный софт я не использовал, довольствовался простым экселем.

Как это выглядело:

Время проставлялось в минутах, результат суммирования выводился в часах.

Принцип Парето

Википедия вежливо поделилась определением: Принцип Парето — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Для наглядности в интернетах обитает такая картинка:

Как применять на практике

В начале дня я старался сделать максимальное количество самых критичных дел. Для этого фильтровал список дел по приоритету, а затем сортировал по длительности. Первыми выполнялись самые «быстрые» дела, в итоге, спустя 2-3 часа после начала рабочего дня, я мог похвастаться 5-6 выполненными срочными делами и спокойно погружался во что-то более трудоемкое.

Как это выглядело:

Конфликт интересов

Ситуация:

• Все прилетающие задачки по умолчанию «важные» и «срочные»
• Всем всё надо «вчера»
• Каждый считает свои хотелки самыми важными и приоритетными
• Ты находишься «меж двух\трех\четырех огней»

Какими принципами руководствовался я:

• Предупредить начальство и инициаторов задач, что не справляешься\не успеваешь
• Попросить инициаторов новых задач договориться с инциаторами уже существующих о том, что их задачи будут сорваны по срокам в пользу новой задачи
• Спросить совета у начальника\старших товарищей, какая из задач срочнее и важнее
• Если ответ «все срочное и важное» (желательно в письменном виде), делать в произвольном порядке

И в заключение статьи делюсь своей позицией по поводу нехватки времени:
Если времени _действительно не хватает_, это значит вы востребованы и это хорошо.

Управление временем | PhD в России

Консультации и помощь для студентов, аспирантов, соискателей и докторантов. Реферат, курсовая, выпускная работа, диссертация, статьи ВАК, RSCI, Scopus. Клик!

 

«Матрица Эйзенхауэра» для выявления важных приоритетов для каждого индивида. Автор: Rorybowman. Рисунок с портала wikipedia.org

Вы не успеваете подавать статьи и доклады в указанный срок? У Вас застопорилась работа над диссертацией? Хотели бы Вы улучшить управление своим временем? Если Вы легко отвлекаетесь, не укладываетесь в сроки или приходите на важные события с опозданием, улучшение своего тайм-менеджмента может стать для Вас хорошей идеей. К сожалению, многие люди не понимают того, сколько неприятностей может им доставить плохое управление таким ограниченным ресурсом как время. Когда дело доходит до улучшения тайм-менеджмента, множество людей к своему удивлению узнают, что уже располагают всем необходимым. Нужно просто воспользоваться одним из этих инструментов. Рассмотрим ниже полезные и успешные приспособления для управления временем, которыми Вы можете успешно воспользоваться.

Будильник — простой, но эффективный инструмент тайм-менеджмента, который Вы можете и должны использовать. Что хорошо в будильниках, так это то, что у большинства из нас они уже есть дома. Убедитесь, что поставили свой будильник на нужное время утром. Попробуйте поставить будильник на срабатывание за пять минут до того, как Вы должны закрыть за собой дверь по пути на работу или установить будильник для того, чтобы вовремя начать готовить обед и т.д. Мы часто связываем будильники с подъемом утром, но использоваться они могут для начала или окончания любых дел.

Список задач, также обычно называемый перечнем текущих дел, является следующим инструментом тайм-менеджмента, который Вы можете и должны использовать в своих интересах. Что хорошо в списках задач, так это то, что их можно просто и легко составить. Вам потребуются только лист бумаги и карандаш. Выделение в список всех дел, которые Вы задумали сделать в течение дня, является отличным показателем того, что Вы продолжаете учиться управлять своим временем. Если необходимо, разделите перечень дел — для дома и работы.

Ежедневники, еженедельники, и ежемесячные планировщики — это тоже инструменты тайм-менеджмента, которые могут использоваться сразу. Тип планировщика, который Вы будете использовать, будет зависеть от Вашего собственного предпочтения. Многие люди скажут, что предпочитают ежедневники, поскольку они оставляют больше пространства, чтобы создать список текущих дел, а многие уже используют их для записи важных дат и чисел. Если Вы действительно используете ежедневник, еженедельник или ежемесячный планировщик, убедитесь, что он всегда находится при Вас.

 

Программы-органайзеры, календари также являются инструментами тайм-менеджмента, которые зарекомендовали себя. По большей части, они находятся на компьютерах и в сотовых телефонах. Все, что Вы должны будете сделать, так это ввести важную дату и время. Когда этот срок наступит, Вы получите сообщение на своем мониторе или на экране сотового телефона. С их помощью можно также послать текстовые сообщения и электронные письма. Эти типы программ часто используются для того, чтобы запомнить дни рождения, но они могут применяться в более широком диапазоне других событий, проектов и действий.

Наконец, ещё один инструмент, который Вы, возможно, захотите рассмотреть для использования — это обучающие семинары или вебинары по тайм-менеджменту. И хотя некоторые люди не считают обучение инструментом улучшающим тайм-менеджмент, все же это — важный инструмент. Кроме того, есть профессионалы, которые могут поделиться секретами тайм-менеджмента с Вами, а также помогут улучшить Ваши организационные навыки.

Время — деньги! или Как сберечь время?

Авторы: K. Aainsqatsi & Stib. Рисунок с портала en.wikipedia.org

Разумеется, «время» и «деньги» — это совершенно разные категории, которые вовсе не тождественны. Тем не менее, чтобы стать успешным человеком, надо осознать, что время в самом деле является весьма ценным ресурсом. Притом весьма ограниченным, ведь в сутках всего 24 часа! Учась в аспирантуре, Вы неприменимо столкнетесь с такими интересными личностями, как хронофаги. Это те люди, которые «пожирают время» у других людей и им это нравится. Они будут заводить с Вами бессмысленные «светские беседы» «за жизнь», «за науку» и прочую ерунду. Разумеется, хронофаги есть повсюду. Но среди преподавателей вузов и научных сотрудников институтов их развелось великое множество.

Почему в вузах и НИИ так много «пожирателей времени»? Все дело в том, что еще в 90-е годы прошлого века все толковые сотрудники ушли оттуда в «бизнес» или уехали за границу. А осталось «все остальное»…

Разумеется, неформальное общение с коллегами помогает преодолеть различные препятствия и способствует карьерному росту. Вот только начиная общение, нужно четко уяснить, является ли тот или иной человек потенциально полезным для Вас или просто хочет урвать у Вас немного драгоценного времени. И чтобы не стать жертвой таких вот типов, научитесь ценить все свои ресурсы, в том числе и временные.

© Hulio

Дата последнего изменения: 8 октября, 2022 в 11:17

 

Вместе с этим читают:
• Рабочее место аспирантов
• Тренировка памяти
• Стресс

Понравилась статья?   $   Поблагодари автора!

Поделиться новостью в социальных сетях:   

просмотров: 501  

Матрица решений Эйзенхауэра в управлении проектами

Содержание 1 Реферат 2 История матрицы решений Эйзенхауэра 3 Четыре квадранта матрицы Эйзенхауэра 3.1 Разница между срочными и важными задачами 4 Связь с тайм-менеджментом 5 Отношение к управлению проектом 6 Ограничение матрицы решений Эйзенхауэра 7 Оптимизация матрицы решений Эйзенхауэра 8 Каталожные номера 9 Примечания

Abstract

В управлении проектами существует множество ролей, которые обеспечивают успех проекта, уравновешивая конкурирующие ограничения проекта с доступными ресурсами.

Матрица Эйзенхауэра — это часто используемая модель для управления проектами и временем, которая повышает производительность. Это структура, которая помогает вам расставить приоритеты в списке действий или заданий, классифицируя их в соответствии с их срочностью и важностью. Он классифицирует задачи по четырем полям, указывая, какие из них должны быть приоритетными, делегированными или удаленными. Приоритет принятия решений для различных категорий заданий может иметь значение между успехом и неудачей проекта и поддержанием баланса, который может помочь определить общее качество проекта.

Матрица Эйзенхауэра — это модель, которая может подчеркнуть изменения в проекте. Эти изменения происходят из-за среды, в которой работают проекты. Таким образом, в проектах необходим хороший подход к выделению времени на важные действия в дополнение к срочным. Это различие необходимо понимать, чтобы избежать стресса из-за слишком большого количества сжатых сроков. Теория помогает руководителям проектов лучше понять динамику компромиссов между четырьмя квадрантами матрицы Эйзенхауэра, что упрощает процесс принятия решений по управлению проектами. Несмотря на то, что матрица Эйзенхауэра является достойным индикатором успеха управления проектом, она не обязательно является единственным показателем общего успеха проекта.

Объем проекта может быть выполнен вовремя и в рамках бюджета, но в конечном итоге приведет к провалу проекта, поскольку есть несколько других аспектов, влияющих на эффективность проекта. В этой статье будет описана суть матрицы Эйзенхауэра, как менеджеры проектов могут применять эту концепцию на практике, ограничения теории и методы оптимизации модели.

История матрицы решений Эйзенхауэра

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Модель матрицы Эйзенхауэра была разработана Дуайтом Д. Эйзенхауэром, 34-м президентом США. Эйзенхауэр также был Верховным главнокомандующим союзными войсками во время Второй мировой войны и впоследствии возглавил НАТО. Он был известен своим стратегическим и продуктивным умом.

Эйзенхауэр эффективно деэскалировал ситуацию холодной войны, положив конец войне в Корее и сохранив мир в Соединенных Штатах.

Эйзенхауэр был искусным организатором, которому удавалось оставаться в курсе событий, различая важное и срочное. Когда его спросили, какого принципа он придерживается, имея дело со своими многочисленными обязанностями, он ответил: «То, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко бывает важным». Этот принцип был построен на этой предпосылке, позже известной как Матрица Эйзенхауэра. ^[1]

Четыре квадранта матрицы Эйзенхауэра

Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра содержит четыре квадранта, которые помогают расставлять приоритеты задач в зависимости от их срочности. Определив, относится ли задание к одному из этих квадрантов, становится проще расставить приоритеты, делегировать другому или включить его в расписание.

Первый квадрант матрицы Эйзенхауэра «Делать» состоит из наиболее важных задач. Задания в этом квадранте являются важными действиями, которые необходимо выполнить как можно скорее. Это действия, которые необходимо выполнить, чтобы избежать неблагоприятных последствий.

Кризисы, дедлайны и насущные проблемы — вот примеры квадранта «Делать». Эти задачи обычно занимают больше всего времени из-за количества усилий, которые они требуют.

Чтобы отнести задачи к этой категории, необходимо сначала тщательно проанализировать приоритеты заданий, а затем решить, подходят ли они к квадранту «Выполнить». Например, если задачу нужно выполнить в течение дня или не дольше следующего дня, это срочная задача.

Квадрант «расписание»: Это важные задачи, но не срочные. Они имеют значительно большее влияние на долгосрочную способность достигать целей фирмы. Это может повлечь за собой широкий круг обязанностей, начиная от электронной почты, последующих действий и заканчивая более личными встречами и т. д. Как правило, эти задачи соответствуют долгосрочным целям и способствуют росту. ^[2]

Второй квадрант «Расписание» позволяет руководителю проекта сосредоточиться на возможностях и росте, а не на препятствиях и проблемах. Когда большинство задач попадает в этот квадрант, руководитель проекта должен проявлять инициативу и расставлять приоритеты, одновременно способствуя достижению важных целей. Важно, чтобы задачи были запланированы таким образом, чтобы они не попадали в категорию «срочных». Менеджер проекта должен обеспечить достаточное время для их выполнения, пока они еще соответствуют этому разделу. ^[3]

Квадрант «Делегат»: Эти задачи не так важны, но, тем не менее, срочные. Задачи могут, например, включать в себя планирование интервью, ответы на определенные электронные письма, собрания команды или другие действия, которые можно делегировать другим. Руководитель проекта может выполнять эти задачи самостоятельно. Однако было бы более рационально делегировать эти задачи другим, что привело бы к более эффективному подходу к управлению рабочей нагрузкой и дало бы другим членам команды возможность расширить свой набор навыков. Это также может привести к увеличению производительности и эффективности, а также к увеличению времени для выполнения задач в первых двух квадрантах, поскольку выполнение задач в третьем квадранте никак не приближает их к долгосрочным целям.

^[4]

Последний квадрант матрицы Эйзенхауэра — «Удалить». Они состоят из задач, которые по сути являются пустой тратой времени и не способствуют продуктивности команды. Они совершенно не способствуют достижению целей. Поэтому важно выявлять эти виды деятельности и устранять их. Примеры незначительных задач, которые тратят время впустую, могут включать в себя трату времени на неважные и несрочные электронные письма.

[5]

Разница между срочными и важными задачами

Матрица Эйзенхауэра была также известна как Матрица Срочно Важных, потому что во время карьеры Дуайта Д. Эйзенхауэра ему часто приходилось принимать много трудных решений; все было срочно и важно. Он задался вопросом, что именно означает срочность, и пришел к выводу, что если это не нужно делать сегодня, то это не срочно. ^[6]

Определяя, является ли задача или задание срочным или важным, мы должны понимать различие:

• Важные действия — это задачи, которые способствуют достижению долгосрочных целей, задач и ценностей проекта. Они могут не приводить к мгновенным результатам, поэтому их легче не заметить, но, тем не менее, они иногда, но не всегда, срочные.

• Срочные действия — это задачи, которые требуют срочного внимания и времени и обычно связаны с достижением целей клиента, например, обработка срочного запроса от клиента. Они требуют внимания, потому что есть четкие последствия, если эти задачи не будут выполнены в течение определенного периода времени.

Знание того, какие действия являются важными, а какие срочными, даст достаточно времени для определения того, что необходимо для успеха проекта, в то время как второстепенные действия будут назначены или удалены. ^[7]

Рис. 2. Принцип срочности/важности

На рисунке изображен принцип срочности/важности Эйзенхауэра, который помогает быстро определить действия, требующие внимания, а также те, которыми следует пренебречь Важно отметить, что важные задачи могут стать срочными, если их откладывать на долгое время. Естественно предположить, что все неотложные задачи также важны, что обычно не так. Это заблуждение может быть связано с нашей предрасположенностью к сосредоточению внимания на текущих проблемах и их решениях.

Связь с тайм-менеджментом

Тайм-менеджмент становится важнейшим компонентом организационного управления для достижения высокой производительности, и поэтому мы должны понимать, что тайм-менеджмент необходим как компонент ответственности и подотчетности команд.

Матрица Эйзена — один из многих способов организации времени, фундаментальная основа любого процесса управления временем связана с процессом планирования. Матрица Эйзенхауэра установит приоритеты, видение и цель организации, кроме того, поможет сотрудникам определить свою работу и то, что наиболее важно для достижения. В нем представлен план шагов в процессе планирования, связывающий управление временем с экономией средств для организации.

Матрица душа Эйзена — это процесс постановки целей для управления временем, поскольку он является основой для формулирования приоритетов, определения действий. Но что еще более важно, видение организации является основой для определения того, используется ли время для развития или управления организацией. При совмещении нескольких задач и обязанностей люди будут лучше понимать, что важно, если они знают видение и цели организации, что поможет им сосредоточиться на приоритетных проектах. Метод также планирует способ избежать напрасных задач и непродуктивного времени. ^[8]

Матрица душа Эйзена помогает лидерам определить, где проводить большую часть своего времени или как направлять других в решении задач управления временем. Матрица душа Эйзена является основным компонентом процесса планирования, который гарантирует, что сотрудники знают более широкие цели и приоритеты, а также помогает распределять свое время и оценивать рабочие обязанности.

После того, как команда и лидер получат общее представление о том, как используется время, можно внести коррективы, чтобы более эффективно управлять временем. Сформулированные приоритеты и проверка времени помогут руководителю определить, как следует распределять время, чтобы добиться успеха в организации.

Матрица Эйзенхауэра обеспечивает делегирование полномочий, что важно как инструмент управления временем, поскольку оно отдает приоритет времени отдельных лиц, а обязанности распределяются между теми, кто лучше всего может справиться с задачей в силу времени, уровня ответственности и/или знаний. Лидер учится определять, когда с задачей лучше справляется другой человек или этому человеку нужно развивать свои навыки в области, чтобы быть более эффективным, или развивать навыки для карьерного роста. ^[9]

Определение сферы ответственности поможет всем в организации управлять своим временем, что будет способствовать эффективному процессу принятия решений.

Связь с управлением проектами

Управление портфелями, программами и проектами обеспечивает структурированный способ согласования и эффективного выполнения организационных стратегий. Однако существует разница в их направленности и вкладе в достижение стратегических целей, и теория матрицы Эйзенхауэра в первую очередь связана с управлением проектами. Управление проектом — это применение знаний, инструментов и методов для удовлетворения требований проекта. Таким образом, управление проектами помогает организациям повысить шансы на успех и рост, а также достичь бизнес-целей. С другой стороны, плохо управляемые проекты могут привести к перерасходу средств, срыву сроков и т. д. Использование матрицы Эйзенхауэра может помочь руководителям проектов в решении этих распространенных проблем. Эйзенхауэр очень критично относится к управлению проектами, потому что, когда человек знает, как организовывать, планировать и делегировать задачи, это приведет к достижению желаемых целей проекта. ^[10] С помощью этой матрицы менеджеры проектов могут указать способы:

1. Определение важности задач для проекта
2. Усилия, необходимые для выполнения требуемых задач
3. Время, необходимое для выполнения задач – соблюдение сроков.

Другими словами, матрица Эйзенхауэра может помочь менеджерам поступать правильно, в нужное время и в нужном месте. Однако самая сложная часть матрицы Эйзенхауэра для управления временем заключается в том, чтобы классифицировать задачи в зависимости от важности и срочности. И лучший способ избежать такого конфликта — использовать алгоритмический подход к матрице Эйзенхауэра. Это можно начать с указания некоторых утверждений, чтобы сделать его связанным с важностью и срочностью, например следующим образом.

Заявление о важности:

— Критично для компании

— непосредственно связанные с проектами

— Не достойная задача

Срочные заявления:

— Крайний срок скоро.

— Для этой задачи не установлен крайний срок

— В ближайшее время не понадобится.

Следующая матрица демонстрирует концепцию:

Как мы уже продемонстрировали, матрица Эйзенхауэра и управление проектами — идеальный метод, помогающий организациям повысить шансы на успех и рост. Однако Эйзенхауэр также может быть не идеальным, когда слишком много задач нужно решать одному отделу. Потому что их классификация и классификация, особенно в меняющейся среде, могут быть ограничены во времени, что заставит нас написать больше об ограничениях в следующем абзаце.

Ограничение матрицы решений Эйзенхауэра

Мы видели, что организация, планирование, делегирование и удаление задач являются важными шагами к максимизации производительности задач путем разделения задач на основе важности и срочности результатов. Однако расстановка приоритетов на основе метрик приведет к двум основным проблемам:

— 1. Результаты расстановки приоритетов довольно произвольны: Это связано с тем, что бывают ситуации, когда факторы неизвестны до принятия решения. Таким образом, отрицательный результат решения может привести к огромным затратам и ресурсам для компании. Существует множество исследований и прототипов, которые помогают расставить приоритеты. Однако большое количество идей означает и полуневозможность сделать это с каждой. Могут появиться некоторые рамки, которые могли бы помочь в решении этой проблемы, включив компонент уверенности. Однако эти фреймворки, упрощающие различение дорогостоящих и не требующих больших усилий предметов среди других, обычно легко распознаются даже без помощи фреймворков.

— 2. Схемы приоритизации решают неправильные проблемы. Основная идея приоритизации — способность и уверенность в выполнении, планировании, делегировании или удалении задач. Однако схемы приоритизации могут решить слишком много проблем, делегируя и планируя слишком много проектов. Это можно проиллюстрировать, когда сообщая заинтересованным сторонам, что их задачи не будут выполняться прямо сейчас, это может привести к тому, что команды возьмут на себя слишком много проектов или задач. Взятие слишком большого количества проектов приведет к тому, что у команды не будет достаточно времени для выполнения или внесения изменений, необходимых для обеспечения ожидаемой ценности для бизнеса. ^[11]

Оптимизация матрицы решений Эйзенхауэра

В настоящее время не существует системы или инструмента для организации связанных с проектом задач и разделения их по приоритетам. Матрица задач» помогает командам определять задачи с помощью «матрицы Эйзенхауэра» и легко делиться ими. Это предлагаемое решение помогает команде управления проектом и другим членам команды эффективно организовать задачу. ^[12]

Еще одна перспектива потенциальной оптимизации матрицы Эйзенхауэра состоит в том, чтобы объединить ее с процессом аналитической иерархии (AHP), что может быть осуществимой стратегией. это означает.

Рис. 3. Процесс аналитической иерархии

Процесс аналитической иерархии (AHP) — это основанная на математике и психологии система для организации и оценки сложных решений. Он был создан в 1970-х годах Томасом Л. Саати и с тех пор совершенствовался. Метод делится на три части:

— конечная цель или проблема, которую организация пытается решить.

— Всевозможные решения, известные как альтернативы

— Критерии, которые организация может использовать для оценки альтернатив.

AHP обеспечивает разумную основу для необходимого решения, количественно определяя его критерии и альтернативные возможности, а также связывая эти компоненты с общей целью. AHP особенно полезен для решения сложных вопросов с крупными ставками. Он отличается от предыдущих методов принятия решений тем, что определяет количественные критерии и возможности, которые обычно трудно измерить с помощью четких цифр. Вместо того, чтобы предписывать «хорошее» решение, AHP помогает лицам, принимающим решения, найти то, которое лучше всего соответствует их ценностям и знаниям о проблеме. ^[13]

Матрица Эйзенхауэра и процесс аналитической иерархии — это инструменты для усиления приоритизации действий менеджеров. Принятие оптимальных решений становится все более сложной задачей для менеджеров компаний в различных областях. Техника Эйзенхауэра фокусируется на решении проблем времени и управления задачами, возникающих в результате плохой расстановки приоритетов. Процесс аналитической иерархии помогает лицу, принимающему решения, наиболее объективно расставить приоритеты и принять наилучшее решение. Тем не менее, большинство лиц, принимающих решения, хотят осуществлять свою деятельность максимально эффективно. Чтобы преодолеть эту проблему, было бы полезно объединить два метода и подхода в один инструмент. Инструмент был изобретен в рамках докторского проекта, в котором исследовалась новая модель, объединяющая два метода, и в результате был создан новый инструмент, известный как Матрица управления доступностью.

Рис. 4. Матрица управления доступностью

Четыре основных квадранта матрицы Эйзенхауэра теперь являются подматрицами AGM, каждая из которых разбита на четыре подквадранта, что упрощает определение уровня важности и срочности .

Абсолютная превосходная степень добавляется к базовым определителям, чтобы выразить чрезвычайное качество и степень комплексного приоритета соответствующих квадрантов.

Приоритет срочности и важности зависит от близости или расстояния осей, на которых они представлены. Однако в верхнем крайнем квадранте, определяемом как «чрезвычайно важное/чрезвычайно срочное», предпочтение отдается важности, которая предполагает быстрое планирование изменений в областях недостатков, представленных как кризисы.

Оси срочности и важности откалиброваны для идентификации и нумерации подквадрантов и квадрантов, а также их приоритетного содержания. ^[14]

Кроме того, этот инструмент с различными параметрами внутри мегаматрицы может установить новые способы помочь организации управлять временем и дать план, узнать приоритеты, сосредоточиться на действиях, которые продвигают цели организации, делегировать и распределять полномочия.

Ссылки

Notes

1. ↑ https://hello.ducalis.io/prioritization-frameworks/tst?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=search-dsa-tofu-ww_15271674469&utm_content=Framework:Eisenhower-Matrix_135463940611&utm_term=&gclid=CjwKCAiA6seQBhAfEiwAvPqu10QVnTUw0v7sqhlogq34mHlgYEMBB6bUtXIkep99oIUx9j37WNWGAxoCk3oQAvD_BwE
2. ↑ https://www.ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
3. ↑ https://www.ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
4. ↑ https://www.ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
5. ↑ https://www. ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
6. ↑ https://www.toolshero.com/personal-development/eisenhower-matrix/
7. ↑ https://slab.com/blog/eisenhower-matrix/
8. ↑ СТАТЬЯ В ЖУРНАЛЕ Тайм-менеджмент, Фаррелл, Мэгги — Журнал управления библиотекой — 2017, том 57, выпуск 2, стр. 215-222
9. ↑ СТАТЬЯ В ЖУРНАЛЕ Тайм-менеджмент, Фаррелл, Мэгги — Журнал управления библиотекой — 2017, том 57, выпуск 2, стр. 215-222
10. ↑ Джоти, Н.С. и Паркави А., 2016 г., май. Изучение системы управления задачами. В 2016 г. Международная конференция по исследованиям в области интегрированных навигационных систем (RAINS) (стр. 1-6). IEEE.
11. ↑ https://hello.ducalis.io/prioritization-frameworks/tst?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=search-dsa-tofu-ww_15271674469&utm_content=Framework:Eisenhower-Matrix_135463940611&utm_term=&gclid=CjwKCAiA6seQBhAfEiwAvPqu10QVnTUw0v7sqhlogq34mHlgYEMBB6bUtXIkep99oIUx9j37WNWGAxoCk3oQAvD_BwE
12. ↑ (Исследование системы управления задачами | Публикация конференции IEEE | ​​IEEE Xplore)
13. ↑ https://www. passagetechnology.com/what-is-the-analytic-hierarchy-process
14. ↑ Матрица Эйзенхауэра * Saaty AHP = Приоритизация сильных действий? Теоретическая литература и уроки, извлеченные из эмпирических данных Альфреда Омера НГАНДАМА МФОНДУМА1*, Месмина ЧИНДЖАНГА2, Жана Валери МЕФИРЕ МФОНДОУМА3, Изабель МАКУЭ4

Матрица Эйзенхауэра — Лаборатория принятия решений

В нашей слишком занятой жизни нам часто приходится решать так много разных задач, что трудно понять, с чего начать. Мы можем решить сначала взяться за то, что займет меньше времени, чтобы убрать его с дороги, или за то, что нам нравится больше всего. Но в течение дня мы часто видим, что мы никак не сможем выполнить все в нашем списке дел.

Часто мы отказываемся просить о помощи и поэтому откусываем больше, чем можем прожевать, но это может оставить нас сгоревшими или с полуполными списками дел. Мы можем сначала расставить приоритеты неправильным задачам, а самое важное оставить для завершения в поздние часы ночи. «Должен быть лучший способ», — ловим себя на мысли мы.

Матрица Эйзенхауэра — это стратегия тайм-менеджмента, которая помогает вам определить, какие задачи должны быть приоритетными, какие можно делегировать, а какие можно решить позже или вообще не решать.

Основная идея

Теория и практика

TDL — консалтинговая компания по прикладным исследованиям. В своей работе мы используем знания из различных областей — от психологии и экономики до машинного обучения и поведенческих данных — для поиска целенаправленных решений сложных проблем.

Наши консультационные услуги

Существует ряд когнитивных искажений, которые мешают нам эффективно и результативно управлять своим временем. Предвзятость проекций заставляет нас браться за большие задачи, когда мы настроены оптимистично, ошибочно прогнозируя, что мы будем продолжать чувствовать себя так и в будущем. Точно так же склонность к оптимизму заставляет нас верить, что мы будем более эффективными, чем мы есть на самом деле, поэтому мы можем взяться за задачу, которая слишком велика для нас, чтобы справиться в одиночку. Велосипед  описывает нашу склонность тратить слишком много времени на выполнение черных задач, потому что легче иметь мнение по более простым вопросам, чем пытаться решать сложные. Предвзятость сдерживания заставляет нас переоценивать уровень контроля, который мы имеем над своим импульсивным поведением, и недооценивать, насколько мы можем отвлекаться, пытаясь завершить наш список дел.

Со всеми этими различными предубеждениями, уводящими нас в сторону, неудивительно, что нам трудно понять, чему отдать предпочтение. Однако такие инструменты, как матрица Эйзенхауэра, могут помочь нам преодолеть эти предубеждения, рационально классифицируя наши задачи по срочности и важности.

Матрица Эйзенхауэра — это инструмент с четырьмя категориями, двумя столбцами и двумя строками. Столбцы помечены как «срочные» и «несрочные», а строки помечены как «важные» и «не важные». ²  В зависимости от того, к какой категории относится ваша деятельность, существуют стратегии, как лучше всего справляться с каждой из них.

Действия в категории срочные и важные должны быть выполнены немедленно. Мероприятия, которые не являются срочными и важными , должны быть запланированы на более позднюю дату, но вы должны следить за тем, чтобы придерживаться этого графика и не откладывать их. Мероприятия в срочный и неважный раздел должен быть делегирован кому-то другому. Наконец, действия из категории , не являющиеся срочными и не важными, , следует полностью исключить. ²

“

Кто может с точностью определить для нас разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективой! В особенности, когда кажется, что наши дела находятся в кризисе, мы почти вынуждены уделять внимание неотложному настоящему, а не важному будущему.

– Дуайт Д. Эйзенхауэр в своем обращении к Century Association в 1961 г. В своей работе мы используем знания из различных областей — от психологии и экономики до машинного обучения и поведенческих данных — для поиска целенаправленных решений сложных проблем.

Наши консультационные услуги

История

Матрица Эйзенхауэра названа в честь 34-го президента США Дуайта Д. Эйзенхауэра, который занимал этот пост с 1953 по 1961 год. До избрания президентом Эйзенхауэр сделал впечатляющую карьеру в армии. Он служил во время Первой мировой войны, а позже написал путеводитель по полям сражений. Он также служил во Франции, Вашингтоне, на Филиппинах и во время Второй мировой войны. ³  Эйзенхауэр был отмечен главнокомандующим армией за его роль в планировании военных учений  с участием почти 50 000 военнослужащих. С годами он продолжал расти в званиях благодаря своим впечатляющим знаниям, эффективной организации и социальным навыкам, которые позволяли ему ладить с другими и поддерживать отношения. ³  Эта способность привлекла внимание как Демократической, так и Республиканской партий, которые хотели, чтобы их представлял Эйзенхауэр. Он ушел из армии после 37 лет службы, чтобы представлять Республиканскую партию с Ричардом Никсоном в качестве его вице-президента.

Эйзенхауэр был очень занятым человеком с множеством обязанностей. Он был невероятно опытным и умел справляться со своими различными ролями с тактом, изяществом и эффективностью. После своего президентского срока Эйзенхауэр выступил с речью на Второй ассамблее Всемирного совета церквей, сообщества церквей. В своем выступлении он процитировал Дж. Роско Миллера, 12-го президента Северо-Западного университета, который сказал: «Срочное не важно, а важное никогда не бывает срочным». ⁴

Эйзенхауэр понимал, что тайм-менеджмент должен быть эффективным и действенным, и хотел помочь людям ориентироваться в своих приоритетах. Вдохновленный Миллером, Эйзенхауэр утверждал, что для достижения успеха нужно делать дела, которые являются одновременно срочными и важными: так родилась матрица Эйзенхауэра.

Последствия

Матрица Эйзенхауэра содержит два ключевых элемента, которые иногда отсутствуют в других инструментах тайм-менеджмента.

Во-первых, нужно различать срочное и важное. Эти два термина иногда используются как синонимы, но матрица предполагает, что к ним следует относиться по-разному. Срочные задачи зависят от времени. Они могут быть проще, чем важные задачи, такие как ответы на электронные письма или заполнение форм, но мы чувствуем необходимость выполнять эти задачи в первую очередь, потому что они требуют от нас реакции. Часто это задачи, на которых мы сосредотачиваемся в первую очередь, даже если они не приносят наиболее значительных результатов в нашей жизни в целом. ⁵  Важные задачи, напротив, являются более сложными и стратегическими задачами. Они соответствуют нашим целям, и их достижение способствует развитию нашей личной или профессиональной жизни. Мы часто откладываем эти задачи, потому что они требуют больше работы и даже, возможно, потому, что боимся потерпеть неудачу. К сожалению, откладывание этих задач часто означает, что к тому времени, когда мы приступаем к их выполнению, у нас остается меньше умственных способностей и энергии, и, таким образом, мы с большей вероятностью совершаем ошибки. ⁴   Усталость от решений — это термин, описывающий это снижение силы воли и внимательности, которое характеризует нашу работу после того, как мы выполнили ряд менее важных задач, прежде чем перейти к той, которую отложили.

Во-вторых, в матрице Эйзенхауэра есть раздел «удалить». В то время как большинство инструментов тайм-менеджмента предназначены для выполнения всего, что вы сделали, матрица Эйзенхауэра понимает, что на самом деле самый эффективный способ добиться цели — это избавиться от ненужных задач. Мы можем чувствовать себя продуктивно, когда делаем все это, но матрица Эйзенхауэра заставляет нас задавать трудные вопросы: действительно ли мне нужно это делать? Действительно ли эта задача поможет мне достичь моего видения? Принесет ли это задание пользу моим долгосрочным целям? ⁶

Это осознание того, что нам, возможно, придется вырезать элементы нашего расписания, которые кажутся продуктивными, но на самом деле являются пустой тратой времени, восходит к Вильфредо Парето и правилу 80/20.

Эффект простой срочности

В 2018 году Мэн Чжу, Ян Ян и Кристофер Хси разработали эксперимент, чтобы ответить на простой вопрос: когда люди сталкиваются с выбором разной степени срочности и важности, как они выбирают, чему отдать предпочтение? ? ⁷

Подобно матрице Эйзенхауэра, исследователи определяли важность задачи по тому, включает ли задача значительные результаты, и определяли срочность задачи по короткому периоду выполнения. Чтобы осмыслить разницу между ними, они использовали пример планирования планового осмотра у врача как важной задачи и скрининга рака после обнаружения родинки как неотложной.

Исследователи хотели увидеть, какие задачи были приоритетными и как были достигнуты компромиссы. Они разработали серию различных экспериментов, которые заставляли участников выбирать между задачами, срок действия которых истекал и давал некоторую награду (срочно), и задачами, срок действия которых не истекал и давал большую награду.

В первом эксперименте участникам сказали, что они могут выполнить либо Задание A, либо Задание B: оба задания требовали от них выполнения пяти обзоров продуктов за пять минут, и оба задания были одинакового уровня сложности. В срочных условиях учащимся было сказано, что Задание А предложит им бонус в размере 6 баллов за отзыв и истечет через 10 минут, а Задание Б предложит им 10 баллов за отзыв и истечет через 24 часа. Им сказали, что за каждые 10 баллов, которые они заработают, они получат один Hershey’s Kiss. В контрольном условии учащимся сказали, что и у задачи А, и у задачи Б будут разные бонусные баллы, но срок действия обоих истекает через 24 часа.

Исследователи обнаружили, что в контрольном состоянии только 13,3 % учащихся предпочли работать над более срочным заданием с низкой окупаемостью (что принесло им 6 баллов), тогда как 31,3 % учащихся в срочном состоянии решили работать над более срочным заданием. более срочная, низкооплачиваемая задача. Поскольку оба задания на самом деле занимали одинаковое количество времени и, следовательно, вероятность завершения одного обзора в каждом из них была одинаковой, было бы разумнее выбрать задание, которое предлагает наибольшую награду и не истекает быстрее. Исследователи предположили, что на людей влиял простой эффект срочности, который описывает склонность людей поддаваться влиянию истечения срока действия задачи, а не ее потенциальной отдачи. ⁷

Исследователи полагали, что простой эффект срочности возникает из-за того, что людей привлекают ограниченные временные рамки, и поэтому его можно уменьшить, переключая внимание участников на важность, а не на срочность. Они разработали еще один эксперимент, чтобы показать это. В новом эксперименте участников просили пройти онлайн-исследование за фиксированную плату в 50 центов с возможностью бонуса в 12 или 16 центов в зависимости от того, какую задачу они выбрали. Половине работников напомнили, чтобы они обращали внимание на отдачу от каждой задачи. Исследователи обнаружили, что, когда выигрыши подчеркивались в момент выбора задачи, простой эффект срочности не играл роли, и работники с большей вероятностью выбирали более высокооплачиваемую задачу. ⁷  Другими словами, участники понимали важность важности, а не срочности, но отдавали предпочтение тому, что им указывали.

Мы можем думать о матрице Эйзенхауэра как об инструменте, который напоминает людям, чтобы они уделяли больше внимания отдаче от их задачи, предлагая им решить, является ли это просто срочным или важным. Таким образом, это может помочь смягчить последствия простого эффекта срочности, чтобы убедиться, что вы расставляете приоритеты в том, что даст наиболее плодотворные результаты.

Связанный контент TDL

Защита ваших проектов от когнитивной предвзятости

Проекты никогда не идут по плану. Наш писатель Наташа Гаврилюк исследует эту трудную истину и предлагает советы о том, как избежать задержек и стать жертвой ошибки планирования . Как отмечает Гаврилюк, понимание когнитивных искажений может помочь людям более эффективно управлять своими проектами.

Единая задача: как сделать больше за меньшее время 

Матрица Эйзенхауэра — это стратегия управления временем, которая советует сортировать задачи по четырем различным категориям в зависимости от срочности и важности. Аналогичная стратегия, объединяющая задачи, также может быть эффективным способом сделать больше за меньшее время. Наш писатель Ипситаа Хуллар описывает науку, лежащую в основе однозадачности, и объясняет, почему это может быть лучшей стратегией, чем многозадачность.

Источники

1. Scroggs, L. (без даты). Матрица Эйзенхауэра . Тодоист. Проверено 23 февраля 2021 г. с  https://todoist.com/productivity-methods/eisenhower-matrix#the-mere-urgency-effect-aka-why-were-bad-at-prioritization
2. Уилсон, Ф. (2019, 28 марта). Что такое матрица Эйзенхауэра? Как использовать его, чтобы быть более продуктивным? нЗадача. https://www.ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
3. Ривз, Т. К. (1999, 28 июля). Дуайт Д. Эйзенхауэр . Британская энциклопедия. Получено 23 февраля 2021 г. с https://www.britannica.com/biography/Dwight-D-Eisenhower 9.0287
4. Группа контента Mind Tools.

   No related posts.