Внутренняя референция это: Как правильно выбрать профессию. Внутренний или внешний тип референции. | УСПЕШНАЯ КАРЬЕРА

Содержание

Как правильно выбрать профессию. Внутренний или внешний тип референции. | УСПЕШНАЯ КАРЬЕРА

Тип референции определяет, на что человек опирается при принятии решений.

Если на свое собственное мнение, то у него внутренняя референция, если на мнение окружающих – внешняя.

Очень полезно понимать, к какому типу референции относится кандидат и будет ли это плюсом для данной позиции.

Сама по себе референция не является ни плюсом ни минусом для кандидата, как и огромное количество других качеств человека, её обязательно нужно рассматривать в связке «тип референции – вакансия».


Выявить тип референции помогают такие вопросы: «Как вы определяете, что проект завершился удачно?», «Как вы считаете — вы хороший командный игрок?» и другие.

Если при ответе человек оперирует словами «я считаю, что», «я чувствую, что», «я вижу, что», то он склонен к внутренней референции, если же в ответах человек больше опирается на оценки из вне, то внешняя.


Внешняя референция отлично подходит для исполнительских позиций, предполагающих высокую управляемость, где не нужно отстаивать свою точку зрения, а нужно четко следовать инструкциям. Например, специалист на ресепшн.

Внутренняя референция подходит для руководителей, а также для некоторых профессий, где приходится отстаивать свою позицию и уметь принимать непопулярные решения, быть не склонным к манипуляции другими людьми. Например, юрист, аудитор, контролер.

Классификация достаточно условная, и встретить в жизни людей со 100% внутренней или внешней референцией очень сложно, так же как интровертов или экстравертов в чистом виде.


Определить тип референции кандидата очень важно как для работодателя, так и для самого человека.

Как вы думаете, к какому типу референции относится Шелдон из сериала «Теории большого взрыва»: “Я исключительно умен. Если бы я ошибался — я бы это понял. .. сам».

Подводя черту
Буду рада, если подпишитесь на канал и оцените статью «Лайком». Если есть вопросы — пишите в комментариях, постараюсь на них ответить.
До новых встреч!
Список похожих статей:
Кому Генри Форд не отказывал в приёме на работу …
Проверяют ли работодатели соцсети кандидатов
«Ловушка» на собеседовании из уточняющих вопросов

Политика по персоналу Часть 5.

ПОДБОР РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ.

ОЦЕНКА РИСКОВ.

Когда мы говорим о руководящих кадрах, то имеем в виду ключевых лиц предприятия – это в первую очередь, директора, а также весь топ-менеджмент. В зависимости от масштабов бизнеса это может быть и коммерческие директора, и финансисты, и главные бухгалтеры, и т.д., и т.п. То есть те должности, которые требуют особой высокой квалификации по специальности, опыта, так как предполагают высокую зону ответственности. Конечно, мы стараемся на ключевые позиции подобрать с хорошим опытом и наиболее талантливых кандидатов. В то же время надо определенно давать себе отчет в том, что талантливый сотрудник на ключевой позиции может принести не только много пользы, но также много ущерба. Все будет зависеть от его лояльности к организации. Мы уже рассматривали с вами лояльность сотрудников в предыдущих номерах журнала и убедились, что это качество определяется совпадением персональных целей кандидата с возможностями компании. В том случае, если его система ценностей и цели отклоняются, мы обязаны уметь прогнозировать нежелательные модели поведения, чтобы их предупредить. Какие же инструменты предлагает нам для этого рынок?

Есть вопросы? позвоните по +7 (499) 681-18-81

Предлагаю рассмотреть один из высоконадежных инструментов – анализ метапрограмм. Данная методика позволяет оценить плоскости характера кандидата и спрогнозировать основные модели его поведения ДО ТОГО, как вы примете решение о его найме на работу. Другими словами, она позволяет «заглянуть в будущее» минимум на год вперед и посмотреть, как будет вести себя кандидат, получивший конкретную должность. Плюс методики заключается еще и в том, что ее крайне сложно обмануть, так как она оценивает не «что» человек говорит, а «как» он это делает. Правда, сама оценка тоже не очень проста, но при наличии желания ее может освоить каждый. Надо только хорошо понимать не только как оценить плоскости характера, но и какие модели поведения влечет за собой та или иная комбинация черт характера.

Возьмем для нашей с вами задачи три основные плоскости характера кандидата и последовательно рассмотрим каждую, накладывая их друг на друга.

 

ПЛОСКОСТЬ ПЕРВАЯ: ТИП РЕФЕРЕНЦИИ

Тип референции есть не что иное как способ принятия решения. Для этой цели каждый человек использует входящую информацию. Однако распоряжается он этой информацией по разному. Какую-то информацию он берет на веру, целиком и полностью доверяя внешнему источнику.  Какую-то информацию подвергает сомнению, пропуская через собственные внутренние ощущения. В результате у человека появляются два принципиально разных вида решения – заимствованные извне и, наоборот, сгенерированные им самостоятельно. Первый способ принятия решения, а правильней будет сказать – его заимствования, получил название ВНЕШНЯЯ РЕФЕРЕНЦИЯ. Второй способ принятия решения, при котором конечный вывод человек делает самостоятельно, слушая лишь свой внутренний голос, получил название ВНУТРЕННЯЯ РЕФЕРЕНЦИЯ.

Надо сказать, что оба способа присутствуют в каждом человеке. Крайностей не бывает! Просто кто-то склонен больше к внешнему мнению, заимствованию и его референтная группа (группа источников информации, мнение которых он уважает) довольно широкая. Это и люди, и пресса, и иные средства массовой информации, а также статистика, документы, политики. Другие люди тяготеют в подавляющем большинстве случаев к самостоятельному принятию решений, советуясь редко и далеко не со всеми. А только с той узкой референтной группой, в которую они ввели тщательно отобранные ими же самими источники информации. 

Кстати, ни плюсом, ни минусом тот или иной тип референции не бывает. Другое дело его проявления в виде моделей поведения. Они могут в одних ситуациях очень помогать человеку, а в противоположных мешать. Так что оценку можно дать только кандидату на определенную позицию, но не человеку!

И еще важный аспект – тип референции никак не связан с интеллектом. Умная внутренняя референция генерирует обдуманные решения. Умная внешняя советуется с умными и авторитетными источниками информации. Если же бог интеллекта недодал, то и там и там мы получим массу глупости и непоследовательности как на уровне решений, так и на уровне их источников. 

 

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ВНУТРЕННЕЙ РЕФЕРЕНЦИЕЙ:

Про некоторых людей часто говорят: «У него есть два мнения – свое и неправильное».

Это люди с ярко выраженной внутренней референцией. Их внутренняя референция заставляет их любить и предпочитать принимать решения по большей части единолично, либо с учетом немногих авторитетных для них источников информации. Они могут посоветоваться со своей референтной группой до окончательного принятия решения. Причем при этом как правило сами задают интересующие их вопросы, не будучи готовы слушать любую входящую информацию, а стремясь к конкретике. Но после того, как решение принято, единственной их целью в общении и работе становится доведение его до сведения окружающих и реализация.

Вы можете попытаться с ним поспорить. В ответ получите массу аргументов. Они – плод его обдумываний, ведь он сам шел к принятию решения. Любой, кто попытается подвергнуть критике аргументы или само решение, получит немедленный отпор. Критика воспринимается как неуважение к его мнению, а значит, и к нему лично! Спорить, доказывать, отстаивать, даже давить – вот модели поведения, свойственные внутренней референции.

А вот чего она умеет крайне плохо – так это слышать собеседника. Зачем? Ей это теперь, после принятия решения, совсем не интересно. Поэтому даже, если она молчит и делает вид, что слушает – на самом деле про себя в это время готовит очередной аргумент.

Если в человеке внутренней референции много, то у него имеется точка зрения на очень многие явления жизни и сферы работы. И он требует от окружающих его людей не просто уважения к одному мнению, а признания, порой подчинения своему авторитету. Он предпочитает звание эксперта по теме, особенно его интересующей. Это один из самых сильных мотиваторов внутренней референции.

Любя персональную зону ответственности – там, где можно принимать решения, внутренняя референция часто стремиться к карьерному росту, к высоким должностям (директора) или к отдельным проектам, творческим видам работы (IT гении). То есть туда, где она сможет реализовать свою потребность в самостоятельности.

У внутренней референции есть и свои зоны демотивации. Помимо критики, о которой мы уже упомянули, это навязанные советы или иная точка зрения. По мнению внутренней референции, советы хороши, когда их спрашивают! «Учить жить» ее не надо – так она часто отвечает. Она сама разберется, как ей быть.

Еще один демотиватор – это рамки чужих правил, в которых ее ограничивают. Внутренняя референция предпочитает создавать правила сама. Поэтому она может принять чужие политики на время ради своей цели, но при первой же возможности их нарушит. Она не любит инструкций, если только сама их не разработала.

Таким образом, профессиональная и умная внутренняя референция прекрасно работает в ситуациях развития бизнеса, особенно с нуля. Она умеет принимать решения и нести за них ответственность. Она берет на себя управление в периоды форс-мажоров и кризиса, надеется в первую очередь на себя. Она умеет подбирать сотрудников сильных, так как является самодостаточной личностью. Однако авторитарная модель руководства не позволяет задерживаться «звездам».

Основные риски директора с внутренней референцией связаны с тем, что он задействует малое число источников информации и видит меньше вариантов решений, чем мог бы. Он плохо управляем и может принять решение, правильное для бизнеса своего предприятия, но противоречащее общей стратегии и политике компании. Ну а если его цели разойдутся с целями организации, руководство узнает уже о последствиях.

 

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ВНЕШННЕЙ РЕФЕРЕНЦИЕЙ:

Люди с внешней референцией сильно зависят от внешнего мнения, совета и внешней оценки. Не имея склонности к самостоятельному принятию решения, они нуждаются во внешней опоре и руководстве. Этой опорой являются правила общества, компании, семейный уклад. Иногда руководство их жизнью берет на себя один человек – лидер (с внутренней референцией). Он может быть второй половиной, родителем или руководителем компании. В последнем случае сотрудник с внешней референцией перемещается за своим шефом с должности на должность, из компании в компанию, не отставая ни на шаг – как верный член команды.

В случае возникновения вопроса об ответственности, человек с преобладанием внешней референции склонен перекладывать ответственность на источник. Вы часто от него можете услышать фразы «Так принято», «Я действую по инструкции», «Начальник так сказал», «Все же так делают». Ему спокойно и комфортно в условиях понятного алгоритма действий. Для того, чтобы стать более самостоятельной в отсутствие руководящего, умная внешняя референция может много читать, знать, заимствуя алгоритмы и правила из собственного и чужого опыта. Она умеет учиться на чужих ошибках.

Спорить человек с внешней референцией не станет, своих аргументов у него нет – он их заимствует из тех же источников, что и решения. А вот если знает много, может вести долгие дискуссии, ссылаясь то на один, то на другой источник информации. Поэтому люди с внешней доминантой более доброжелательны. К тому же в отличие от внутренней референции, внешняя не мешает хорошо слышать. Поэтому наш потенциальный сотрудник слышит все, что говорят вокруг. В отсутствие одного лидера, при необходимости принятия решений он опрашивает всех, кто так или иначе может помочь. Интеллект позволяет отбирать экспертов. А неумение делать быстрые выводы заставляет перепроверять информацию, сталкивая мнения из разных источников. Так, если внешняя референция в одном месте услышала одну информацию, а в другом противоположную, она обязательно скажет: «А вот Иванов считает иначе, чем вы. Вы что думаете по этому поводу?». И собеседник начинает дискутировать уже с Ивановым сквозь голову нашей внешней референции. Подобная модель поведения открывает поистине безграничные возможности для человека с интеллектом. Умея консолидировать информацию и провоцировать ее рассмотрение с разных сторон, внешняя референция создает условия для принятия консолидированного, взвешенного решения. И если она опрашивает экспертов, то грамотность решения обеспечена.

Умная внешняя референция в управлении много знает и окружает себя экспертами. Не очень умная подбирает слабых. На их фоне она выглядит лучше. Глупая внешняя референция просто беспорядочно сталкивает мнения. Это порождает риск генерации сплетен и интриг.

Чтобы быть уверенной, что она действует правильно, внешняя референция, как мы уже сказали, нуждается во внешней оценке. Несомненно, такой человек ждет одобрения и похвалы. Они – индикатор того, что все происходящее идет как надо. Впрочем, если что-то не так, то внешней референции требуется точное указание, что именно не так и как это исправить. Инструкции и алгоритмы – базис уверенности внешней референции.

Основные выводы. Внешняя референция хороший исполнитель либо чужой воли, либо налаженных бизнес-процессов. Лучше всего она функционирует в условиях четкого руководства, четко поставленных целей и понятных критериев оценки. Внешняя референция незаменима для поддержания уже работающего бизнеса, она четко следует правилам, не отклоняясь от принципов и не изобретая новых процессов. Она демократична как управленец, не устраивает революций, нуждается в поддержке и одобрении руководства, охотно дает для этого обратную связь и потому легко управляема. К тому же, чем она умнее и опытней, тем более автономна. Слабости внешней референции проявляются в ситуациях, не предусмотренных процедурами и инструкциями. Она может не дать в отпуске отдохнуть руководству, названивая в нестандартных ситуациях, ожидая поддержки и указаний. В острых ситуациях она немедленно скидывает с себя всякую ответственность, замирая и прячась, откладывая принятие решения – «авось само разрешится», либо панически обзванивает всех, спрашивая «что делать?» и взывая «кто нам поможет?». Паника заразительна и может передаваться по цепочке сотрудников с внешней референции со скоростью звука телефонного звонка.

Как оценить на встрече с кандидатом его доминирующий тип референции?

Ниже перечень вопросов, которые вы можете ему задавать. Они должны быть связаны с теми сферами, которые предстоит выполнять будущему сотруднику в рамках работы. Тип референции в разных областях жизни человека может быть разным.

Основная структура вопросов предполагает, что мы выясняем, каким образом (или способом) человек принимает решение по данным рабочим темам.

¨  Вы хороший руководитель? Почему вы так считаете?

¨  Вы хорошо управляемы? Почему вы так считаете?

¨  Вы умеете принимать решения? Почему вы так считаете?

¨  Как вы определяете, какого из двух неплохих кандидатов взять на работу?

¨  Как вы принимаете решение об увольнении сотрудника?

¨  Как вы определяете целесообразность задачи, поставленной перед вами руководителем?

¨  Как вы определяете, какое из двух вариантов рабочих решений верно?

Очень важна форма вопросов – не искажайте ее. Иначе ответы потеряют валидность. По каждой теме, которая вас интересует, нужно задать минимум 3-5 вопросов. Получите в совокупности 10-15 ответов. Это количество может считаться приемлемым для диагностики. Дальше подвергните ответы математической обработке.

ð  Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, факты, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы, средства массовой информации и подобное, засчитываются в шкалу внешней референции

ð  Ответы: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», ссылки на внутреннее ощущение и собственную оценку и им подобные засчитываются в шкалу внутренней референции

После того, как вы оценили ответы за каждый из типов референции, посчитайте количество баллов с той и с другой стороны и найдите место на шкале (см. Табл.1). Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции.

Табл. 1: Шкала оценки результатов анализа (по материалам С.Ивановой)

p  50%*50% – баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время  сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиентами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).

 

p  60-70% (внутренняя)*40-30% (внешняя). Руководящая работа среднего уровня, требующая частого принятия самостоятельных решений и умения отстаивать свою точку зрения и в то же время  учитывать поведение и желания партнеров и/или групповую динамику. (Руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тренер, руководитель проектов)

 

p  80-90% (внутренняя)*20-10% (внешняя). Руководящая работа высокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требующие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правильной стратегии и  сопротивляться давлению и манипуляциям.

 

p  100% (внутренняя) – как было сказано выше.

 

p  30-40% (внутренняя)*70-60% (внешняя). Работа, связанная с сильной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно требующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя достаточно независимо (торговый представитель, работающий с постоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).

 

p  0-20% (внутренняя)*100-80% (внешняя). Исполнительская работа, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.

 

 

Пример ответов на вопрос по диагностике типа референции:

Вопрос: Как вы считаете, вы хороший водитель?

Ответ:   Неплохой

Вопрос: Почему вы так считаете?

Ответ:   Ну, во-первых, у меня за последние три года не было ни одной аварии, я всегда хорошо чувствую машину, я интуитивно предвижу ситуацию на дороге. Доезжаю до работы зачастую быстрее других, тем, как я паркуюсь — восхищаются даже охранники. Кстати, иногда они меня просят припарковать другие автомобили – у нас немного места и парковаться приходится впритык.

Анализ ответов:

Ответы, засчитываемые в шкалу внутренней референции:

Ответы, засчитываемые в шкалу внешней референции:

ü  я всегда хорошо чувствую машину (ссылка на собственную оценку)

ü  я интуитивно предвижу ситуацию на дороге (ссылка на собственную оценку)

 

 

 

 

ü  за последние три года не было ни одной аварии (ссылка на факт)

ü  доезжаю до работы зачастую быстрее других (ссылка на факт) тем, как я паркуюсь — восхищаются даже охранники (ссылка на факт)

ü  иногда они меня просят припарковать другие автомобили (ссылка на факт)

Психологический портрет.

Он же Метапрограммный профиль. Он же LAB Profile.
Содержание статьи:

Метапрограммный профильLAB Profile — Лингвистический и поведенческий профиль») – это набор бессознательных фильтров восприятия человека, по средствам которого формируются основные жизненные и поведенческие стратегии и убеждения с ними связанные. Умение анализировать метапрограммный профиль позволяет учитывать психологические особенности каждого конкретного человека для того, чтобы доносить информацию в удобной и воспринимаемой для него форме, формировать его должностные обязанности, выявлять профессиональные возможности и ограничения человека с данным метапрограммным профилем.

Метапрограммный профиль можно определить, задавая целенаправленные вопросы, ответы на которые будут указывать на ту или иную характеристику психологического портрета.

Метапрограммный профиль человека будет во многом определять, каким образом мотивируется человек, как он принимает решение, насколько комфортно и спокойно он будет себя чувствовать в той или иной должности, как будет строить свои отношения с окружающими.

Проявления разных метапрограмм у человека может зависеть от контекста. В одних ситуациях, например на работе, человек может проявлять одни метапрограммы, дома с семьей у этого же человека могут быть проявления совсем других метапрограмм.

Многие метапрограммы строятся на основе полярностей, например,сходство-различие, негативная мотивация — позитивная мотивация, внутренняя референция — внешняя референция и т.д. Как правило, люди с крайними значениями встречаются достаточно редко (на каждом полюсе не более 5-10%). В основном корректнее говорить о предпочтениях. Так, например, есть такая метапрограмма как «Стиль организации информации», и в ней есть пункт «Ведущая сенсорная репрезентативная система», а именно: Визуальная, Аудиальная, Кинестетическая (чувственная). Некоторые делят людей на «Визуалов», «Аудиалов» и «Кинестетиков». Это не совсем корректно. Так как большинство людей хорошо видят, слышат, и испытывают ощущения. Корректнее говорить о том, что «данный человек больше склонен к визуальному способу восприятия информации». Кстати по статистика в России около 40% — склонны воспринимать информацию через образы и картинки, около 40% — легче воспринимают через чувства (тактильные ощущения, вкус, запах), около 10% — предпочитают слушать, и для оставшихся10% легче воспринимаются цифры, оценки, понятия.

Далее рассмотрим некоторые метапрограммы более подробно.

Тип референции (фокус силы).

Данная метапрограмма очень важно при определении механизмов принятия решения человека и для определения того, каким образом он будет взаимодействовать с окружающими людьми.

Тип референции показывает, где у человека находится точка ответственности за принятие решения. Как человек учитывает свое мнение и как учитывает мнения окружающих, а так же в какой степени для него важны статистические данные, известные факты, мнение общественности.  

Внутренняя референция.

Человек с внутренней референцией в первую очередь ссылается на свое мнение. Притом, что он может выслушивать других, и анализировать данные, конечной точкой принятия решения будет его собственная позиция. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил что будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую что нужно…», «Я вижу что вы …» и т.д.

Люди с внутренней референцией, как правило, быстрее принимают решение, но могут не всегда полностью проанализировать ситуацию. Так же эти люди не очень склонны учитывать все мнения окружающих и чужая оценка для них не является определяющей. Эти люди могут очень жестко отстаивают свою точку зрения, и менее восприимчивы к обратной связи от окружающих. При этом данная категория людей может принимать решения в условиях ограниченного количества необходимой информации и большей степени проявлять уверенность в решении различных вопросов.

Замечено, что на руководящих должностях, людей с внутренней референцией значительно больше, чем людей с внешней. Если Вам нужно решить какой-то вопрос с втутренне референтным человеком, то обращаться к нему лучше: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по вашему мнению, стоило бы …», «Вам удобнее …?» и т.д. 

Внешняя референция.

Внешняя референция в свою очередь делится две составляющие: внешняя референция на других значимых людей (далее «референция на другие») и внешняя референция на контекст.

Внешняя референция на «другие».

У этих людей есть склонность в первую очередь учитывать мнение окружающих, у них, как правило, в каждой области есть один или несколько признанных авторитетом, что мнение может стать определяющим при принятии решения. У людей с внешней референцией на «другие» точка ответственности за принятие решения находится как бы вне их, как будто за этих людей решение принимает кто-то другой. Их можно определить по словам: «По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …», «Соседка посоветовала, и я решила …», «Петров сказал, что мне лучше …» и т.д.

Эти люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения с кем либо, принять решения по значимому вопросу. В то же время такие люди менее конфликтны, более клиентоориетированны, в большей степени готовы выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.

Если Вам необходимо решить вопрос с таки человеком, то в случае если Вы для него авторитет, то можно просто сказать, как и что нужно делать, если Вы авторитетом не являетесь, то нужно сделать ссылку на другого человека, являющегося авторитетом для Вашего собеседника: «Главный инженер сказал, что нужно», «Сидоров утверждает, что лучше будет …», «Ваша жена сказала, что для Вас пойдет…» и т.д.

Внешняя референция на контекст.

Эта референция очень похожа на предыдущую, с одним отличием: эти люди ссылаются не на других значимых для них людей, а на какую-то ситуацию, обстановки, положение на рынке, правила, исследования, рейтинги и т.п. Люди с внешней референцией на контекст могут очень долго принимать решения, при этом эти решения будут в большей степени всесторонними и взвешенными. Такие решения, как правило, учитывают много факторов. Но если информации недостаточно, то в отличие от внутренне референтных людей люди с внешней референцией могут вообще не принять решения или принять решения, но для них это будет большим стрессом.

Обращение за решением к таким людям лучше начинать с: «Согласно исследованиям, проведенным …», «В Интернете сказано, что …», «В новостях говорили, что нужно …», «Рынок диктует нам …», «Ситуация с … указывает нам на ….» и т.д.

Определить тип референции, лучше задавая несколько вопросов, и на основе ответов делать выводы. Важно помнить, что метапрограммы имеют как полярности, так и средние величины, то лучше регистрировать ответы на шкале, чтобы получить более объемные данные.

Примеры вопросов для определения типа референции:

  1. Как вы определяете, что достигли успеха?
  2. Как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?
  3. Каким образом Вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?
  4. Как вы определяете, успешно ли прошла Ваша презентация?
  5. Вы хорошо знаете компьютер? Почему Вы так считаете?
  6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему Вы так считаете?
  7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?
  8. Вы хороший продавец? Как вы это определяете?
  9. Как Вы определяете, успешно ли идет заключение сделки?
  10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

В ответах человека может прозвучать как внутренняя так и внешняя референция. Это означает что у него смешанный тип референции.

Направление мотивации.

Под мотивацией мы понимаем энергию, которая необходима для того, чтобы делать то, что делать иногда и не хочется. Если в жаркий день человек прогуливается по улице и проходит мимо ларька с холодной водой, при этом у него не болит горло, то, скорее всего он захочет купить бутылочку воды. И вряд ли его нужно не это мотивировать. Скорее сработает автоматическая мотивация. Мотивировать человека на то, что он и так любит делать не нужно. Скорее нужно позволить ему заниматься любимым делом.

Другой пример. Человек решил пойти на семинар, который пройдет в выходные на другом конце большого города, и заплатил за него хорошие деньги. Вот он проснулся рано утром, лежит в теплой постели, за окном идет сильный дождь, холодно, машина сломана, и до метро идти 20 минут, а потом еще и 1 час добираться. Вот здесь и нужна будет мотивациядля того, чтобы поехать на семинар. А вот какая мотивация сработает у данного человека, будет описано ниже.

Позитивная мотивация, или мотивация стремления.

Люди с этой мотивацией, как правило, стремятся достичь чего-то большего или лучшего. Даже если у них все в порядке, у них часто присутствует стремление к повышению своего уровня благополучия и достижению каких-то социальных высот. В нашем примере с человеком, который собрался на семинар, позитивная мотивация будет звучать так. Я поехал на семинар: «Для того чтобы получить новые знания и навыки», «Для того, чтобы увидеться со своими друзьями и обсудить успехи», «Чтобы стать еще более эффективным специалистом», «Чтобы узнать, как продавать еще больше и дороже».

Эту мотивацию можно сравнить с «морковкой» или «пряником». Это тот магнит, который притягивает человека к себе, и побуждает его достигать все больших высот. Позитивная мотивация срабатывает не так быстро, и нужно некоторое время, для того, чтобы она сработала. Зато, если человек с позитивной мотивации получил доступ к движущей энергии, осознал все выгоды, которые он получит в будущем, «увидел свет в конце тоннеля», то такая мотивация может работать очень долго.

Мотивировать таких людей нужно так: «Для того чтобы еще больше повысить уровень достатка тебе нужно…», «Если хочешь получить хорошую должность Тебе полезно …», «Для еще большего увеличения рентабельности мы предлагаем …» и т.д.

Негативная мотивация, или мотивация избегания.

Эти люди избегают неприятностей, которые уже накопились, или которые могут произойти в будущем. Негативная мотивация – это когда срабатывает мотивация кнутом. Эти люди получают доступ к движущей энергии, когда наступает некий предел, когда происходит что-то негативное, и они уже не могут терпеть. Эта мотивация очень быстрая и реактивная. Человека с негативной мотивацией можно быстро побудить к действию с помощь угрозы негативных последствий, например штраф, потеря должности, имиджа, здоровья и т.д. Но как только источник опасности будет далеко, то энергия иссякает. Многие люди идут к зубному врачу только тогда, когда уже невозможно терпеть боль и зуб надо удалять – это пример негативной мотивации. В нашем случае с семинаром, человек с мотивацией избегания поедет учиться для того, чтобы: «Не потерять деньги», «Чтобы плохо не подумал преподаватель», «Чтобы не отстать от своих коллег» и т.п.

Мотивировать таких людей нужно так: «Если не хотите потом жалеть о …, то нужно …», «Для того, чтобы не упала прибыль, мы предлагаем …», «Чтобы не стать аутсайдерами вам нужно …», «Не хотите быть оштрафованным, тогда …» и т.д.

По статистике в России около 70% людей мотивируются негативно, и около 30% мотивируются позитивно. При этом замечено, что эта статистика у руководителей противоположная. Т.е. среди топ-менеджеров около 70% мотивируются позитивно, и только около 30% имеют мотивацию избегания.

Примеры вопросов для определения направления мотивации:

  1. Что для Вас важно в работе?
  2. Какой клиент для вас оптимален?
  3. Каким должен быть оптимальный коллектив?
  4. Опишите идеальное место работы для Вас.
  5. Опишите идеального руководителя.
  6. Опишите идеального подчиненного.
  7. Что для Вас идеальные отношения?

Нужно отметить, что эта метапрограмма наиболее зависит от контекста, поэтому при определении требуется задавать вопросы именно в том контексте, где хотим определить метапрограммный профиль.

 

Эта метапрограмму указывает на то, что в первую очередь будет ориентироваться человек. На сходство или на различие. Данная метапрограмма помогает определить оптимальный род занятий для человека, косвенно указывает на то, сколько человек может проработать на одном месте без изменений. Знание этой метапрограммы позволяет определить тех людей, которым изменения в профессиональной деятельности противопоказаны.

Сходство.

Люди с метапрограммой сходство в большей степени склонны к поиску общих точек соприкосновения в конфликте, они в первую очередь замечают схожесть с другими людьми. Людей сходства можно назвать людьми постоянства. Они предпочитают одни и те же цвета в одежде, любят ездить в те же отели, ходить в одни и те же рестораны. Эти люди редко что-то меняют радикально. Если все-таки и приходится что-то менять, так они найдут такой вариант, который будет похож на предыдущий. Например, если раньше они пользовались техникой одной марки, то при необходимости покупки новой, в первую очередь обратят внимание на ту марку, которая уже была. Они могут ездить на одной и той же машине по 5-7 и более лет, притом, что есть возможность купить другую. Эти люди не любят менять круг друзей и знакомых, руководители со сходством не любят больших изменений, сотрудники со сходством реже меняют место работы. Для этих людей важна стабильность, фундаментальность. Они ценят традиции, классику, проверенное качество и т.д. Эти люди стабильны, предсказуемы, надежны. В то же время на изменения их приходится долго мотивировать, находя хотя бы что-то общее со старым.

Узнать людей со сходством можно по фразам: «Это тоже самое, что и …», «Они совсем одинаковые …», «Не вижу разницы в…», «Все тот же смысл…».

Различие.

Люди с различиями – это новаторы, которые всегда стремятся к изменениям. Для них заниматься одной и той же работой больше двух раз – это каторга. Они постоянно ищут новые способы решения задач, даже если существующие очень хорошо работают. Эти люди могут регулярно менять весь гардероб, прийти два раза в одной и тоже вещи в неделю – это неприемлемо. Они часто меняют друзей, партнеров, поставщиков. Руководители с различием любят программы развития, реструктуризации, смену команды, изменение организационной структуры и т.д. Люди с различием часто меняют место работы. Для них нормальным является постоянная смена сферы деятельности. Даже в одинаковых вещах они найдут массу отличий.

Людей с различием можно определить по фразам: «Это совсем не то…», «Мне нужно все иначе…», «А есть что-то новое?», «Это абсолютно другое» и т.д.

 

В свою очередь в метапрограмме различие есть своя маленькая классификация: различие на «Новое» и различие на «Нет». Различие на новое – это новаторы и реформаторы, о них описано выше. Различие на «Нет» — это полярные ответчики. Такие люди любят со всеми спорить, они не соглашаются ни с кем. От них чаще всего слышно слово «Нет». Но зная, что перед вами полярный ответчик, его можно легко поймать на его же противоречии. Например, фразами: «Вы со мной сейчас не согласитесь», «Вы будете сейчас отрицать что…», «Не нужно со мной соглашаться» и т.п.

Сходство с различием.

Эти люди сначала ищут сходство, а потом замечают различие. Они хотят «такой же, только с перламутровыми пуговицами». Их можно определить по фразам: «Мне нужна такая же марка, только другой дизайн», «Хочу опять в Египет, только в другой отель», «У меня все по прежнему, только купил новую машину» и т.д.

Различие со сходством.

Такие люди сначала концентрируются на новизне и отличиях, а потом обращают внимание на сходство. Эту метапрограмму можно выделить по фразам: «Хочу совсем другую марку машины, но что бы также со светлым салоном», «Эта совсем другой производитель, у них только владелец общий», «Это новый компьютер, только по с такой же ОС», «Они такие разные, их объединяет только то, что…» и т.д.

Вопросы для выявления метапрограммы Фокус сравнения:

  1. Сравните свою специальность по образованию с реальным местом работы.
  2. Сравните свое предыдущее место работы с теперешним.
  3. Сравните подходы в розничной торговле и в торговле оптовой.
  4. Сравните Египет и Турцию.
  5. Сравните дайвинг и парашютный спорт.
  6. Сравните активные продажи и продажи по телефону.

У этих вопросов будет один общий принцип – они направлены на сравнение. Не правильными вопросами будут: «Чем отличаются …», или «Что общего между …». Такие формы вопросов наталкивают на ответ, и не позволяют сделать точный вывод.

Статистические данные о распределении по метапрограмме Фокус сравнение:

10% — люди со сходством, серьезные перемены 1 раз в 10-15 лет.

40% — сходство с различием, серьезные изменения 1 раз в 5-7 лет.

40% — различие со сходством, большие изменения 1 раз 3 года.

7%- различие на новое, постоянны только в том, что всегда в изменениях

3% — различие на Нет, не согласны ни с кем, часто противоречат даже себе.

 

Данная метапрограмма важна при оценке потенциальной эффективности человека и ориентированности в той или иной степени на процесс деятельности или на достижение результата. Как говорилось в рекламе пива: «Кто-то любит процесс, а для кого-то важен результат».

Процессы, процедуры.

Люди процесса склонны к работе с отсутствием четких критериев результата, им не так важно какие цели перед ними стоят, им гораздо важнее, что при этом нужно будет делать. Таких людей можно определить по фразам: « Я ходил по разным магазинам, разговаривал с администраторами, договаривался с директорами, требовал от поставщиков скидки и т.д.» У этих людей в речи много глаголов не совершенной формы: ходил, организовывал, беседовал, мотивировал, писал, звонил и т.д.

Частным случаем людей с метапрограммой процесс являются люди с процедурами. Это тот же процесс, только расписанный по шагам: «С начала я обошел все магазины, потом поговорил с администраторами, после этого я общался с директорами, в конце я требовал скидки у поставщиков и т.д.», «В-первых нужно посидеть в Интернете, во вторых помыться, в третьих почистить зубы, в четвертых позавтракать, в пятых поехать на работу, в шестых проверить электронную почту и т.д.». Люди процедур на любят когда их прерывают в работе или перебивают их рассказ. Если их все-таки перебить, то они, скорее всего, начнут этот рассказ заново. Эти люди хороши для выполнения четко регламентированной работы, которая требует точного выполнения инструкций. Составлять регламенты и инструкции – это их привычной занятие.

Люди процессов-процедур вряд ли могут достичь быстрого конкретного результата, но очень хорошо работают там, где необходимо соблюдать технологию, и нет конкретных целей деятельности.

Ценности, Результаты.

Прочитайте этот текст: «Я нашел 14 перспективных торговых точек,сумел выйти на директоров, заключил 12 выгодных договоров на поставку, добился 15% скидки у самых крупных поставщиков, и т.д.» Это люди ценностей и результата.

У них все имеет свою меру и конечную точку. Им сложно начать деятельность, пока они не получат ответ на вопрос: Зачем и для чего это делать? Что будет результатом моего труда? Как будет измеряться мой результат? Эти люди целеустремленные. Если они четко видят цель, то идут к ней, не обращая внимания на препятствия. Иногда им не важно что делать, а важно только, что из этого получится. Людям результата комфортно работать, когда есть прямая зависимость между заработной платой и результатами их труда. Эти люди могут быстро достичь нужного результата, но могут с легкостью отступить от технологии и прописанных процедур. В речи таких людей много ценностных слов: эффективность, перспектива, понимание и т.д. А также много глаголов совершенной формы: сделал, договорился, заключил, достиг, получил, отжал и т.д.

 

Вопросы для выявления метапрограммы Процессы, процедуры – ценности, результаты.

  1. Что вам больше всего нравится в работе …(профессия)?
  2. Что нужно, чтобы успешно открыть новый филиал?
  3. Что нужно, чтобы организовать взаимодействие между подразделениями?
  4. Опишите свой самый удачный проект.
  5. Расскажите в вашем самом большом достижении на прежнем месте работы.
  6. Как бы Вы определили, что такое успешный …(должность)?

Есть еще несколько других метапрограмм, но для того, чтобы эффективно подбирать персонал и заниматься его ротацией рассмотренные выше метапрограммы являются ключевыми.

При выявлении метапрограммного профиля важно в ответах слушать как содержание, так и форму. Форму даже важнее. Освоение навыка определения метапрограммного профиля во многом зависит от объема практики. Чем ее больше, тем навык становится более автоматическим.

Осваивать данный навык можно следующим способом.

1. Сначала за одно интервью или беседу устанавливать фильтр своего внимания только на одну метапрограмму,

2. Через 5-7 интервью взять на внимание вторую. По мере того, как будете следить за второй метапрограммой, первая будет слышаться почти автоматически. И так далее.

3. После 2-3 недель активного использования у большинства людей навык определения метапрограммного профиля становится почти автоматическим.

Сергей Нифонтов.


Так же советую почитать:


Включаем психологию: как определить тип кандидата

7.18.2019

Не зря бытует мнение, что хороший рекрутер — это эмпат, тонкий психолог и отличный переговорщик. Но в его работе нет никакой магии — вся информация считывается по давно отработанных методиках, например, анализа метапрограмм. Еще один отличный способ — это лингвистический анализ речи, но о нем в другой раз. 

Перед тем, как начать делиться инструментарием, который применяет рекрутинговое агентство, хотим четко обозначить позицию: мы не рекомендуем эти методы как единственно верные и безошибочные. В работе с людьми случаются разные ситуации, включая хорошо подготовленных кандидатов, знающих как дать ложные ответы на непрямые вопросы. Впрочем, рано или поздно ложь выходит на поверхность и никто не остается в выигрыше. Тем более, что интервью — это не допрос или попытка «сбить цену», а переговоры, помогающие определить совместимость двух сторон.  

Метапрограммы — это факторы, влияющие на мотивацию и принятие решений. В зависимости от типа референции (ориентации на свое или чужое мнение) можно понять на какой должности человек будет чувствовать себя максимально комфортно. Если коротко, то их бывает 3 основных типа: 

  • Внешняя — все действия и решения человека основываются на советах со стороны, мнении окружающих и общепринятых нормах. Такие люди хорошо подходят для исполнительских ролей или специальностей, где важно производить хорошее впечатление. Они клиентоориентированы, хорошие командные игроки, но легко поддаются влиянию и не могут отстоять свою позицию в переговорах. 
  • Внутренняя — очень самоуверенные, настаивающие на своей правоте люди. Они отличные юристы, контролеры качества, аудиторы, но совершенно не подходят для работы с клиентами, не готовы подчиняться, могут ненамеренно обидеть коллег, приняв слишком жесткую позицию. С другой стороны, если результаты труда зависят от качестве командной работы, то такой сотрудник может вести себя максимально корректно и всем помогать.  Все зависит от системы внутренних ценностей и воспитания. 
  • Смешанная — универсальный вариант, в котором человек будет сменять роль руководителя и исполнителя, не выходя из зоны комфорта. Легко возьмет на себя ответственность, но будет ориентироваться на других людей. Менеджер по работе с ключевыми клиентами, логист, бухгалтер, маркетолог, начальник отдела, который только будет формироваться, — это все работа для людей со смешанным типом. 

Важные моменты: 

Ни один тип референции не является плохим или хорошим — это просто критерии, помогающие найти максимально подходящие виды занятости. 

Один тип может сменяться другим, под воздействием различных факторов, включая изменения в личной жизни. 

При определении референции нужно задавать вопросы о работе или общественной жизни, так как дома и на работе модели поведения могут отличаться. 

Если кандидат скромно описывает результаты труда, специалисту по подбору кадров стоит уточнять, кто определял критерии успеха: если он сам — балл в пользу внутренней референции, извне — внешней. 

10 простых вопросов для определения типа референции: 

  1. Как вы понимаете, что проект был успешен? 
  2. Как вы выбираете способ решения задачи?
  3. Как вы выбираете за кого голосовать на выборах?
  4. Как вы оцениваете результаты переговоров?
  5. Вы хорошо водите машину (рисуете, танцуете, пишите)? Почему так думаете?
  6. Ваш карьерный путь успешен? Почему так думаете?
  7. Вы легко входите в новый коллектив? Почему так думаете?
  8. Вы командный игрок? Почему так считаете?
  9. Как вы понимаете, что хорошо выполнили свою работу?
  10. Вы легко подстраиваетесь под тип общения собеседника? Почему так думаете? 

Каждому ответу присваивайте один балл, относящийся к одному из типов референции (внутрення/внешняя). Если кандидат базирует свои ответы на мнении другого человека, то плюс балл внешней. Если говорит «я так чувствую», «вижу», «сам понимаю» — к внутренней. После подсчета общего числа, сможете понять к чему тяготеет будущий сотрудник. 

Если говорить о крайностях, то: 

8-9-10 внутренняя и 2-1-0 внешняя, то кандидат будет хорошим руководителем, будет настаивать на выбранной стратегии и не поддастся давление и манипуляции

0-1-2 внутренняя и 10-9-8 внешняя, то вы нашли идеального исполнителя, который не будет ставить под сомнения указания. 

5 внешняя и 5 внутрення — тот самый смешанный тип

Остальные варианты — это небольшое тяготение к какому-то типу, которое нужно определять в ходе беседы. 

Данные методики лучше применять профессиональному hr, потому что каждый случай индивидуален и может содержать свои нюансы. Обратившись в Recruit Alliance вы получите не только выборку подходящих кандидатов, но и детальный профайл с рекомендациями относительно их сильных и слабых сторон.  

Рекрутинг — глоссарий КСК ГРУПП

Успех любого бизнеса зависит главным образом от тех людей, которые его делают. Потому что бизнес — это ведь не офис или оборудование, это в первую очередь люди и тот человеческий фактор, который с ними связан. Каждый человек имеет особые личностные характеристики, особые психологические качества. И работа с этим человеческим фактором, которую принято называть «управлением персоналом», является обычно залогом успеха и развития бизнеса.

Управление персоналом включает в себя два компонента.

  1. Подбор тех людей, которые вам нужны для работы. Ведь человек — это не только его профессиональные навыки, знания и образование. Любой человек — это определенные психологические характеристики, стереотипы мышления и поведения, которые обязательно нужно учитывать при подборе работника на ту или иную должность.
  2. Управление сотрудником в ходе его работы: организация его деятельности, мотивация, контроль.

Эта статья посвящена первому компоненту.

Конечно, наймом персонала могут заниматься кадровые агентства и профессиональные рекрутеры, и они, скорее всего, сделают это вполне грамотно. Но главное, что они оценивают при подборе человека, — это его профессиональные качества, образование, включая дополнительное, и опыт работы в данной области.

Каждый руководитель и каждый человек, который занимается подбором персонала, должен сам понимать, что наряду с профессиональными навыками у каждого человека есть еще и психологические характеристики. То есть те его особенности психики, которые иногда делают его совершенно незаменимым на той или иной должности. Или наоборот. Бывает так, что, несмотря на его прекрасные профессиональные знания, навыки и блестящее образование, он не может справиться с определенной работой. Просто потому, что его стереотипы мышления, стратегии принятия решений, некоторые личностные особенности не подходят для этой должности.

Поэтому мы хотим вам рассказать о тех ключевых психологических особенностях людей, которые делают человека либо незаменимым на его должности, либо неподходящим для нее. Если вы занимаетесь управлением или подбором персонала, вам будет очень важно знать эти особенности и характеристики людей. Тогда вы сможете подбирать человека в соответствии именно с той работой, которой он должен заниматься.

Способы мотивации

Итак, начнем разбираться со стереотипами мышления людей, их поведенческими привычками. Один из самых мощных стереотипов мышления связан с тем, как человек мотивируется. И здесь есть два крайних полюса. На одном полюсе находятся люди, которые мотивируются избеганием каких-то проблем. На втором полюсе расположились люди, которых мотивирует достижение результата. И это абсолютно разные способы мыслить и мотивировать себя.

Первые работники делают что-либо только потому, что стремятся избежать тех или иных проблем. Например, утром звонит будильник, им надо вставать на работу, а этого так не хочется делать, потому что они не выспались. Что происходит в их сознании и их воображении? Они рисуют себе картины тех неприятностей и проблем, с которыми они могут столкнуться, если сейчас не пойдут на работу. Они представляют себе, как получат выговор от начальства, как их лишат премии или применят иное наказание. Это их начинает мотивировать, заставляет вставать с постели и бежать на работу.

Есть другой полюс: люди, которые мотивируются желанием достичь какого-то результата. И когда звонит с утра будильник, им тоже может быть неохота вставать, но их воображение рисует совсем другие картины. Такие сотрудники представляют себе те дела, которые они хотят сделать. Они думают, как интересно ими будет заниматься. Они глядят в перспективу этих дел и уже получают внутреннее удовольствие и драйв. Этот драйв их бодрит и прогоняет сон.

Если человеку первого типа, желая его замотивировать на выполнение какого-то дела, вы начнете рассказывать, какая это интересная работа и какие это даст ему перспективы, то мы вас уверяем, что на него это практически никак не подействует. Чтобы замотивировать такого работника что-либо делать, ему надо нарисовать очень яркие картины того, какие проблемы его ожидают, если он этого не сделает. И только когда он хорошенько напугается такими перспективами, лишь тогда он начнет что-то делать.

Если же вы общаетесь с человеком второго типа, то пугать его бесполезно. Ему бессмысленно рассказывать о наказаниях за несделанную или плохо сделанную работу, это не найдет никакого отклика в его внутреннем пространстве, никак не мотивирует его двигаться вперед.

Очень важно при приеме на работу распознать мотивацию человека, потому что бывают виды деятельности, которые очень подходят для каждого из этих двух типов людей. К примеру, сотрудники, стремящиеся избегать наказаний, прекрасно справляются с аналитической работой и аудиторской деятельностью, потому что эти два вида работы преимущественно нацелены на поиск ошибок и проблем. Но если взять такого человека и назначить его на совершенно другую должность, например сделать его директором по развитию компании, то он просто не сможет этим эффективно заниматься.

Часто задают вопрос: бывает ли у людей смешанный тип мотивации? Да, именно так и происходит чаще всего. В большинстве случаев у человека есть одновременно оба этих типа мотивации, однако он все-таки склонен тяготеть к тому или иному полюсу.

Определить тип мотивации человека легко, достаточно задать ему вопрос, начинающийся со слова «зачем». К примеру, если он купил новый телефон, спросите его, зачем он его приобрел. А потом послушайте его ответ. Человек, который привык мотивироваться избеганием, начнет называть проблемы, которые были у предыдущего гаджета. Он скажет: «Пришлось взять новый, потому что у старого сломалась камера (или с ним случилась какая-то другая проблема)».

Человек же, ориентированный на достижение, покупает новый телефон именно потому, что в нем есть какие-то новые возможности.

Бывает, конечно, что человек в своем ответе упомянет и то, и другое. Он скажет: «У меня в старом телефоне сломалась кнопка, а в этом устройстве кнопки вообще не нужны». Иначе говоря, у него смешанный тип мотивации. Таких людей можно использовать практически на любой должности. Более того, если вы берете человека на должность генерального директора компании, то какой у него должен быть тип мотивации? Именно смешанный, поскольку должность первого руководителя подразумевает способность видеть как проблемы и трудности, с которыми может столкнуться организация, так и новые перспективы и возможности, без которых не получится развивать бизнес.

Итак, первый поведенческий стереотип — это то, как кандидат на вакансию будет мотивировать себя к деятельности.

Размер обобщения

У нашего мышления есть такая опция, как обобщение. Люди обобщают в разном масштабе. Один человек может обобщать большими блоками информации, он смотрит в окно и видит город в целом, видит большую панораму города. Он думает о бизнесе и видит его целиком. Он понимает общую расстановку сил на рынке, макроэкономическое положение отрасли или страны и т. д. Такой тип мышления называется «глобальным».

Полностью противоположный тип мышления носит название «детальный». Это такой тип обобщения информации, когда человек способен ухватить только очень незначительную деталь и одновременно сфокусировать свое внимание именно на ней. Если такой детальный человек смотрит в окно, то он не увидит город в целом. Возможно, он сосредоточит внимание лишь на одной машине, которая стоит под окном. Зато он заметит, что у этого автомобиля, например, спущена шина.

Вы можете спросить, что лучше для бизнеса: уметь видеть картину в целом или незначительные детали? И эта мыслительная привычка, и все остальные, о которых пойдет речь в статье, не могут быть хорошими или плохими. Любой способ мыслить является подходящим лишь в своей ситуации.

Представьте себе, что вам нужно разобраться с каким-то очень мелким нюансом вашего юридического договора. А вы человек, который привык мыслить очень глобально. Вам будет трудно разобраться с таким вопросом. Кроме того, глобально мыслящим людям очень трудно доводить до конца начатое дело, трудно оттачивать все нюансы. Такой человек не заметит множества мелких ошибок в договоре.

А бывает, что нужно разработать общую стратегию развития бизнеса, и если вы используете для этого детально мыслящего человека, то у него ничего не получится. Ведь он все время будет зависать на мелких деталях, стараясь уточнить их очень-очень подробно.

Один наш знакомый директор компании всегда заказывал к каждому пиджаку по несколько брюк. Дело в том, что он был очень глобально мыслящим человеком. И когда к нему приходили подчиненные (а подчиненные, понятное дело, всегда должны быть людьми более детальными, чем их начальник), ему было настолько тяжело выслушивать все эти детали их отчетов, что он сильно елозил на стуле. И постоянно протирал брюки. Ему хотелось побыстрее перейти к обсуждению следующих вопросов, а мелкие детали его раздражали.

Поэтому когда вы подбираете человека на ту или иную должность, выясните, какой размер обобщения для него более комфортен. Определить это несложно, достаточно задать ему любой вопрос, например, о его предыдущей работе или хобби. Человек глобальный расскажет вам об этом в общих чертах. Например, если он увлекается музыкой, то он так и скажет: «Я люблю музыку» или «Я увлекаюсь современной музыкой». Человек же детальный может рассказать, каких конкретно музыкантов он любит слушать и почему, поведает нюансы их биографии, остановится на какой-нибудь мелочи и начнет в нее углубляться. Оба типа людей имеют свои достоинства и недостатки. Вопрос лишь в том, сможете вы использовать их сильные стороны с максимальной пользой.

На те виды деятельности, где необходимо стратегическое мышление и видение, увязка больших элементов бизнеса между собой, умение руководить коллективом, конечно, нужны люди более глобальные. С ситуациями же, когда необходимо доводить до конца все начатые дела, учитывать все мельчайшие детали, шлифовать проекты до идеального состояния, могут справиться только очень детальные люди.

Поэтому здорово, когда в одной команде работают и те, и другие, поскольку они будут дополнять друг друга.

Способ референции

Третий очень устойчивый стереотип поведения — способ референции. Референция — это ответ на вопрос: «Кто знает лучше меня, кто принимает за меня решение?». Здесь тоже есть два полюса: внутренняя и внешняя референция. Внутренняя референция — это когда человек принимает решение сам, когда у него есть собственное мнение, и при принятии решения он отталкивается именно от него.

Да, он может выслушать точку зрения коллеги, прочитать документацию, посмотреть информацию в Интернете. Все это у него в голове формируется в какое-то собственное представление, и в соответствии с внутренним видением рассматриваемой ситуации человек принимает решение или формирует свое мировоззрение. И он никогда не ссылается на другие источники, повлиявшие на его точку зрения.

Если вы зададите внутренне референтному человеку, например, такой вопрос: «Откуда ты знаешь, что сделал свою работу хорошо?», тот ответит: «Как это, откуда я знаю? Я просто вижу. Я же понимаю, когда работа выполнена хорошо, а когда — плохо».

Такому человеку не нужны какие-то внешние оценки, у него составляется собственное мнение, и он отталкивается именно от него. Ему даже комплименты неприятны, поскольку это мнение какого-то другого человека. Когда он выбирает какой-нибудь товар, он не потерпит советов со стороны продавцов, ему на них наплевать.

Если вы спросите о том же самом внешне референтного человека, то он, скорее всего, ответит, что ему об этом сказали коллеги, клиенты или начальник. У человека с внешней референцией нет личного мнения, он никогда не отталкивается от собственного представления, у него отсутствует такое понятие, как внутренняя уверенность. Ему может только внутренне казаться. Но для него всегда является более важным мнение авторитетного человека. Он больше полагается на то, что сказал начальник, что передали по телевизору, что написали в справочнике, что посоветовал продавец в магазине.

Опять встает вопрос, а каких людей лучше набирать в свою фирму? Ответ универсальный: все крайние случаи (и по способу референции, и по размерам обобщения, и по другим критериям) — это не есть хорошо. Ведь у таких людей отсутствует гибкость, они теряют возможность маневра. Если у человека очень сильна внутренняя референция, из-за чего он полностью игнорирует любое чужое мнение, то этому человеку будет довольно трудно руководить людьми или работать в коллективе. Таких людей иногда называют «самодурами», поскольку после принятия решения переубедить их практически невозможно. Даже если становится очевидным, что это решение ошибочное. Такие люди как бы застревают в своем мнении и не хотят признавать ошибки.

Противоположный случай: если вы сталкиваетесь с человеком, очень-очень внешне референтным, то он тоже не станет вашим лучшим работником. Такой индивид может постоянно менять мнение в зависимости от того, что ему нашептали сегодня. И мнение может меняться радикально.

Тем не менее есть разные виды деятельности, где нужны сотрудники с преимущественно внутренним или с преимущественно внешним способом референции. Первые больше подходят для работы, где мнение человека используется в качестве экспертного. Здесь мнение профессионала и является ценностью, за которое готовы платить деньги. А вот для работы дизайнерами помещений они не годятся, поскольку когда они приносят эскиз клиенту, то создается впечатление, что они его совсем не слушали.

Преимущественно внешне референтные люди подходят для работы в качестве исполнителей, помощников, секретарей. Собственное мнение им иметь не нужно, они должны четко выполнять те указания, которые им дает начальник. Ведь получится полный бардак, если внутренне референтный человек будет работать секретарем и считать, что он лучше руководителя знает, что и как надо делать.

Допустим, начальник любит пить не очень горячий черный чай с двумя кусочками лимона и двумя ложечками сахара. Казалось, чего уж проще секретарю делать именно такой чай? Но если в этом человеке сильна внутренняя референция, то он будет всегда делать так, как считает нужным: сегодня приготовит для босса зеленый чай, завтра — с цветочными добавками, послезавтра — кофе без сахара. Причем такой секретарь искреннее уверен, что он знает, что для начальника лучше, и даже будет ожидать от шефа похвалы за инициативу.

Сбор информации

Следующий устойчивый стереотип, о котором мы хотим рассказать, — сбор информации перед началом действия. Люди по своей склонности собирать информацию до начала действия делятся на две противоположные категории. На одном полюсе находятся активные люди. Что такое активность применительно к сбору данных? Это означает, что такие люди начинают собирать информацию уже в процессе деятельности.

Например, вы предлагаете человеку сделать какую-то работу. Активный человек до начала работы никакой информации собирать не будет, он сразу начнет действовать. И в процессе действия он собирает сведения, которые ему необходимы. Да, возможно, он делает ошибки и натыкается на преграды, но иначе он просто не может. Вы просите такого работника выкопать яму, он берет лопату и тут же начинает копать. Вы приходите через какое-то время и видите, что он копает не там. Вы обращаете внимание на этот факт, и он спрашивает: «А где надо?».

Другой плюс — рефлексивные люди. Они не начнут действовать, пока полностью не соберут информацию о той работе, которой им предстоит заниматься. Такой человек сначала подумает, почитает инструкцию, проанализирует, задаст ряд вопросов, и только тогда, когда ему станет все понятно, он начнет действовать. Причем действовать он может как быстро, так и медленно, это уже совсем другая психологическая особенность. Описываемый стереотип не относится к скорости действия.

Здесь всё то же самое: есть виды деятельности, для которых больше подходят активные ребята, а есть те, где лучше использовать рефлексивных. Порой не всегда можно собрать информацию заранее, и здесь нужны активные люди. Если у вас есть какая-то идея или проект, то иногда нужно сразу начать действовать. Да, делать ошибки и набивать шишки, но искать новый путь развития. Рефлексивного человека невозможно бросить на такой вид деятельности, он застрянет еще на подготовительном этапе.

Например, менеджер по продажам должен пойти в какую-нибудь торговую точку, ничего о ней не зная, разведать ситуацию и предложить свой продукт. Никакой информации заранее собрать невозможно, она собирается одновременно с действием. Из-за недостатка информации здесь велик риск потерпеть поражение, но поражений не нужно бояться. И активные люди их не боятся. Поэтому на должность менеджера по активным продажам не рекомендуется набирать рефлексивных людей.

Рефлексивные сотрудники тоже очень полезны для бизнеса, хотя они и не способны принести в компанию ничего нового. Они будут заниматься совершенно другой работой, например, связанной со сбором информации и ее анализом. Главное понять, какой человек перед вами находится, когда вы проводите с ним собеседование, и подобрать для него ту работу, где он может проявить себя максимально эффективно.

Способ достижения результата

Пятый стереотип поведения — выбор метода достижения результата. Как вы догадались, здесь люди тоже делятся на два противоположных типа. Люди возможностей предпочитают для достижения результата каждый раз искать новые возможности, даже если цель перед ними всегда стоит одна и та же. Люди процедур всегда предпочтут использовать уже отработанную схему, более того, только так они и могут работать.

Обе категории бывают очень важны для компании. Но люди возможностей больше полезны тогда, когда нужно придумывать новые схемы, пути, модели действий. Даже если фирма давно выпускает один и тот же продукт, то все равно необходимо время от времени изобретать новые способы его подачи, продвижения и т. д. Такие люди даже с работы домой часто ездят разными путями, поскольку им интересны новые маршруты. Люди возможностей никогда не станут читать кулинарный рецепт, они лишь ознакомятся с ингредиентами, из которых состоит то или иное блюдо, после чего будут готовить его каждый раз новым способом. И блюдо будет получаться всегда с разным вкусом. Они постоянно себе задают вопрос: «А что получится, если попробовать вот так?».

Людям процедур не интересно искать новые пути, им важно соблюсти последовательность шагов. Если они что-то делают, то делают последовательно. Всегда ли это хорошо? Нет, конечно. Иногда им это мешает. Например, вы приходите в магазин и просите рассказать про стиральные машинки LG. И если продавец очень процедурный, он не сможет этого сделать, поскольку выучил последовательность рассказа о стиральных машинках. Он предложит: «Давайте я вам расскажу про все машинки, которые у нас есть, а вы уже сможете выбрать». Вы ему возражаете: «Нет, мне про все не нужно, меня интересуют только LG». Продавец скажет: «Я не могу вам рассказать только про LG, давайте я начну рассказывать про весь наш ассортимент машинок, тогда мы дойдем и до этой марки».

В таких людях заложена некая программа, и они могут действовать только по ней. Такая уж у них психология. Это именно для них пишут кулинарные рецепты, которым они следуют до последней запятой. Тем не менее есть виды деятельности, где процедурные люди весьма полезны. Потому что если возможностного человека посадить на ту работу, где нужно четко соблюдать процедуры, он на второй день умрет от скуки. Процедурные люди необходимы, когда речь идет о четком воспроизводстве технологических процессов. Хорошие хирурги, стоматологи, бухгалтеры, работники конвейера и т. п. — это всегда люди процедуры.

Как при собеседовании понять, является ли человек возможностным или процедурным? Задайте ему любой вопрос о том, как он делает что-то, например готовит завтрак. Человек процедуры расскажет вам все по шагам, употребляя такие слова, как «сначала», «затем», «во-вторых, «на третьем этапе»…

Человек возможностей расскажет об этом лишь в общих чертах или ответит, что каждый раз он это делает разными способами в зависимости от того-то и того-то.

Заключение

Мы рассказали вам о пяти очень важных устойчивых стереотипах мышления и поведения людей. Они свойственны каждому человеку. Человека нельзя отнести к тому или иному типу, нельзя сказать, что это тип А или тип Б. Но каждого можно охарактеризовать с помощью этих мыслительных стереотипов. Вы можете это использовать в качестве инструмента подбора персонала и распределения людей по должностям и видам работы.

Например, вам нужно заполнить вакансию финансового директора. Вы понимаете, что финансовый директор должен быть по первому стереотипу частично избегатель и частично достиженец, поскольку он должен и видеть проблемы, и искать пути развития.

Затем берете следующий мыслительный стереотип — разделение людей на глобальных и детальных. Если ваша компания достаточно крупная и у финансового директора будут подчиненные, то на эту должность рекомендуется выбирать преимущественно глобального человека. А преимущественно детальными людьми будут уже его подчиненные.

После этого берете следующую мыслительную привычку — референцию. Любой руководитель должен быть склонен к внутренней референции, но не полностью. Потому что он все-таки должен прислушиваться к мнениям экспертов и подчиненных, которые могут быть более компетентны в некоторых вопросах.

Затем смотрите, является ли человек более активным или более рефлексивным. Финансовому директору, пожалуй, полезнее иметь склонность в сторону рефлексии. Он имеет дело с деньгами компании, поэтому должен серьезно подумать, прежде чем совершить ту или иную финансовую операцию.

Наконец, берете последнюю мыслительную привычку — путь достижения результата. Финансовый директор, конечно же, должен быть преимущественно возможностным человеком. Его задача — придумывать новые способы, новые схемы. А уже процедурными людьми будут его исполнители. Они будут в точности реализовывать придуманные схемы.

Итак, чтобы взять финансового директора, вы составляете некий психологический портрет по этим пяти характеристикам. После этого вы приглашаете кандидатов на собеседование и с помощью вопросов, о которых мы говорили, пытаетесь понять, подходит ли тот или иной кандидат под этот портрет.

Даже если вы немного ошиблись с определением мыслительных стереотипов и поняли это только тогда, когда человек уже начал работать, то ничего страшного. Некоторые функции, с которыми работник не может справиться по психологическим причинам, можно перераспределить в пользу другого сотрудника или взять на себя. Будет очень хорошо, если каждую работу в вашей фирме будет выполнять именно тот человек, который способен это делать наиболее эффективно.

Возврат к списку

Читать онлайн «Искусство подбора персонала» автора Иванова Светлана — RuLit

Тип референции

Тип референции показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Определение типа референции, как и многих других особенностей, наиболее оправдано в виде шкалы, на которой мы позиционируем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.

Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится сотрудник и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с принятием самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.

Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение подходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.

Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентского сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиентами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент — дурак!»

Смешанный тип референции является наиболее универсальным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зависеть от вида работы и уровня должности в структуре.

Предположим, что вы ответили на 10 вопросов (см. таблицу) и получили следующие результаты:

5/5 — баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиентами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).

6-7 (внутренняя)/4-3 (внешняя). Руководящая работа среднего уровня, требующая частого принятия самостоятельных решений, умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учитывать поведение и желания партнеров и/или групповую динамику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тренер, руководитель проектов).

8-9 (внутренняя)/2-1 (внешняя). Руководящая работа высокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требующие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правильной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям.

ВопросыВывод

1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха? 2. Как Вы принимаете решения, какой выбрать вариант работы? 3. Каким образом Вы решаете, какому кандидату отдать предпочтение на выборах? 4. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом? 5. Вы хорошо водите машину (готовите)? Почему Вы так считаете? 6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему? 7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете? 8. Вы хороший партнер в команде? Почему Вы так думаете? 9. Как Вы определяете, успешно ли идет проект? 10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете? еференция: Внутренняя (сам решаю, сам вижу…) Внешняя (получаю внешнюю оценку…) Смешанная (и одно, и другое) Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы и т. п., засчитываются в шкалу внешней референции. Ответы типа: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», «Внутреннее ощущение» и т. п. засчитываются в шкалу внутренней референции. Посчитайте количество баллов с той и другой стороны и найдите свое место на шкале.Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции.

Ответы на вопрос «34. Определение метопрограмм при подборе и лингвистический …»

Анализ  метапрограмм 

и  лингвистический  анализ  речи 

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком — это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т. е. структуру построения фраз. Главное преимущество данной методики заключается в том, что она позволяет избежать социально-желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи.

Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание… Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений»*. Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограммы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сделать, а также способы ее выявления.

Тип референции

Тип референции показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Определение типа референции, как и многих других особенностей, наиболее оправдано в виде шкалы, на которой мы позиционируем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.

Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится сотрудник и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция  или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с принятием самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.


Внутренняя референция  или очень сильное к ней тяготение подходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.

Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентского сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиентами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент — дурак!»

Смешанный тип референции  является наиболее универсальным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зависеть от вида работы и уровня должности в структуре.

Стремление — избегание

«Стремление — избегание» —  речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуации, когда Вы задаете кандидату открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления — избегания».


Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испытывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

• наличие реального негативного опыта;

• повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интервью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у кандидата в прошлом.

1. Что для Вас важно в работе? 2. Какой клиент для Вас оптимален? 3. Какой коллектив для Вас оптимален? 4. Опишите идеальное для себя место работы. 5. Опишите оптимального для Вас руководителя/подчиненного. Движение: К (стремление) (как хочу) От (избегание) (как не хочу)

Приведем несколько примеров ответов, их интерпретации и дальнейших уточнений:

1. Оптимальный коллектив:

– С общей целью, дружный, профессиональный, взаимовыручка. — Стремление. 

Профессиональный, дружный, неконфликтный. — Стремление преобладает, избегание проявляется при появлении понятия «неконфликтный». Требует дальнейшего уточнения, через некоторое время (важно сделать это не сразу после ответа) стоит попросить охарактеризовать все или несколько предыдущих коллективов, где работал кандидат, с точки зрения конфликтности. Если большая часть коллективов будет охарактеризована положительно и только один как конфликтный, то мы имеем дело с реальным негативным опытом. В случае, когда все или большинство коллективов характеризуются как конфликтные, мы можем предположить повышенную склонность к конфликтам самого кандидата.  

2. Оптимальная работа:

– Интересная, хорошо оплачиваемая, в приятном коллективе. — Стремление. 

– Творческая, нерутинная, с хорошей оплатой, в известной компании. — Стремление преобладает, избегание касается рутины. Следует через некоторое время уточнить, что кандидат подразумевает под рутиной и в какой степени с рутиной сталкивался. Нам необходимо будет соотнести представление кандидата о рутине с тем, что ему в действительности необходимо будет делать. Если мы сталкиваемся с совпадением, то такая работа просто ему не подходит. 

– Недалеко от дома, не задерживают выплаты, нет переработок. — Доминирует избегание (мы не ставим целью сейчасанализировать мотиваторы кандидата, хотя рекомендуем вернуться к этому примеру после рассмотрения соответствующей темы). 

– Нерутинная, хороший коллектив, нормально оплачиваемая, интересная. — Стремление и избегание присутствуют в примерно равных пропорциях. Так же, как и в предыдущих примерах, имеет смысл понять, связано ли избегание с реальным негативным опытом или является характерной особенностью кандидата. 

 

Процесс — результат

Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс  или результат.  Как ни кажется очевидным важность и того, и другого, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата.


Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентированы на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, лучше нам подойдут.

Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на «процесс-результат» является также величиной шкальной: люди с полярными и крайними величинами встречаются довольно редко. Поэтому при оценке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учитывать все ответы.

Приведем очень простой, бытовой, но весьма яркий пример: — Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Как Вы хотите, чтобы он прошел?

1) «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».

2) «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».

Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что по сути дела оба этих человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму больше значим сам процесс.

Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при этом большое значение имеет соблюдение определенных процедур, технологий, предписаний, нам подходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут потерпеть неудачу тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентированной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают технологии/процессы.

Когда человек просто рассказывает что-то о себе, о своей работе, мы также имеем возможность оценить, что более присутствует в описаниях: процессы или результаты. Помимо собственно описаний того или иного имеет смысл обратить внимание на предпочтение кандидатом глаголов совершенного вида, указывающего на результаты, или несовершенного, указывающего на процессы.


Получая и анализируя ответы, мы в наибольшей степени обращаем внимание на форму ответа. Пользуясь прилагаемым практикумом, можно потренироваться в правильной интерпретации полученных данных.

Процедуры — возможности

Этот параметр оценки в чем-то похож на предыдущий, однако есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько склонность к процессу или результату, сколько то, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Надо отметить, что речь идет скорее о предпочтениях и чувстве более высокой комфортности для кандидата, нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше соответствует тип работы склонности человека, тем он более успешен, меньше допускает ошибок и более мотивирован.

Величина эта, как и большинство других, является шкальной и предполагает помимо крайних точек, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных вариантов.

Люди возможностей  ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же на возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди про цедур  предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной либо жизненной задачи. Соответственно, эти люди более успешны и мотивированы в различных ситуациях.

Что это такое и примеры — Zippia

Поиск работы — трудный. И, кажется, со временем это становится все труднее и труднее. Раньше было так, что хорошо написанное сопроводительное письмо и хорошее, квалифицированное резюме могло увести вас довольно далеко или, по крайней мере, сделать всю тяжелую работу за вас.

Проблема теперь в том, что каждый ищущий работу делает это. То, что когда-то было верным путем к собеседованию, теперь является минимальным требованием.

Хотя это может показаться немного несправедливым, не теряйте надежды. Существует множество творческих решений, позволяющих будущему работодателю увидеть ваши профессиональные способности наилучшим образом. Один из лучших способов помочь преодолеть это препятствие — обратиться к вашей сети.

Вы можете организовать информационные встречи или интервью с теми, кто занимается тем, чем вы хотите заниматься в своей отрасли, или вы можете получить некоторую помощь с внутренними рекомендациями.

Использование вашей сети для повышения эффективности вашего заявления о приеме на работу — один из наиболее эффективных способов выделиться из толпы соискателей.Многие компании поощряют внутренние рекомендации, особенно в тех отраслях, где всегда требуется свежий приток новых талантов. Эта широко распространенная практика может стать вашим ключом к проведению собеседования.

Возможность опередить всех на собеседовании — это серьезная возможность. Однако все сводится к тому, как вы с этим справитесь.

В этой статье мы поговорим о том, как максимально эффективно использовать внутреннюю ссылку, а также обсудим передовой опыт предоставления внутренней ссылки.

Что такое внутренняя ссылка?

Внутренняя ссылка — это когда кто-то, работающий в данной компании, рекомендует другое лицо на вакансию в этой компании. Внутренняя ссылка имеет другой вес, чем другие типы ссылок, потому что тот, кто уже знаком с компанией, имеет большее влияние в процессе принятия решений.

Если не считать хорошо известного и высокопоставленного лидера в вашей отрасли, внутренняя справка, пожалуй, лучшая справочная информация, которую вы можете получить.Имея внутреннюю ссылку, у вас уже есть установленное окно в вашу перспективную компанию. У вас есть не только кто-то изнутри, поддерживающий вас и защищающий вас, но и информатор, который может дать вам внутренние советы и уловки.

Внутренняя ссылка может также относиться к кому-то (например, менеджеру или руководителю), который работает в той же компании, что и кто-то другой, и рекомендует этого человека для повышения или смены должности внутри компании. В этом сценарии применяются те же основные принципы; только у вас есть дополнительное преимущество, заключающееся в том, что вы также можете отстаивать свои интересы.

Расскажите нам о своих целях, и мы подберем для вас подходящую работу.

Посмотреть мои работы

Гарантирует ли внутренняя справка собеседование?

Проще говоря, нет, внутренняя справка не гарантирует интервью. Все сводится к тому, какова ваша фактическая квалификация, а также от того, насколько хорошо ваш рефери может за вас поручиться.

Если вы не подходите для должности, на которую претендуете, внутренняя рекомендация не будет трепать глаза менеджеру по найму, когда дело доходит до вашего резюме, хотя мы ценим смелую стратегию.Вам все равно нужно иметь отличное, персонализированное резюме и сопроводительное письмо, демонстрирующее ваш опыт как основное требование.

Если вы подходите для этой должности, убедитесь, что ваш рефери знает, как подойти к теме, чтобы увеличить ваши шансы на собеседование.

Ваш рефери должен отправить электронное письмо менеджеру по найму (или кому бы то ни было) с вашим резюме и любыми другими применимыми материалами. Очень важно, чтобы ваш судья делал больше, чем просто говорил: «Мой друг интересуется этой позицией; вот ее резюме.«Тот простой факт, что вы дружите с кем-то, ничего не говорит о ваших взглядах на их трудовые способности.

Вместо этого вежливо спросите, может ли ваш рефери включить полное рекомендательное письмо или несколько слов о ваших талантах в текст электронного письма. Это имеет гораздо большее значение, поскольку теперь у вас есть внутренний работник, высоко оценивающий ваши навыки, опыт и пригодность для этой должности.

Как максимально эффективно использовать внутреннюю справочную информацию

Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы повысить эффективность вашего внутреннего справочника.Чтобы максимально использовать эту возможность, попробуйте сделать следующее:

  • Подготовьте все необходимое заранее. К тому времени, когда потенциальный работодатель даже узнает ваше имя, вы должны быть полностью готовы к действиям. Возможно, вы попросили совета у друга или коллегу, или они могли порекомендовать вас по собственной инициативе. В любом случае вы должны знать, что процесс начался.

    Вам нужно будет знать, когда ваше имя было передано работодателю, потому что с вами, скорее всего, свяжутся вскоре после этого (если вы соответствуете требованиям).Хотя внутренние ссылки не являются гарантией, они имеют значительный вес для менеджеров по найму, особенно по сравнению с безликими онлайн-кандидатами.

    Заранее подготовьте все необходимые материалы. Получите копию вашего резюме, которое является актуальным и персонализированным для этой конкретной должности. Кроме того, убедитесь, что у вас есть готовое портфолио, образцы работ и другие материалы, и вы хорошо понимаете, на какую должность вы претендуете.

  • Проведите свое исследование. После того, как работодатель связался с вами, попробуйте использовать свои инсайдерские преимущества, чтобы добиться успеха. Снова свяжитесь со своим судьей или поддерживайте постоянное общение с ним на протяжении всего процесса.

    Спросите своего рефери обо всем, что вам может понадобиться знать о процессах собеседования и найма. Вы можете спросить, как прошел процесс собеседования, или задать более конкретные вопросы о том, что вам, вероятно, будут задавать во время собеседования, или о личности менеджера по найму.Совместите эту информацию с исследованиями, которые вы провели в этой организации.

    Не стесняйтесь просить рефери о помощи, так как они, скорее всего, очень хотят вам помочь, иначе они вообще не порекомендовали бы вам. Также может быть выплачено реферальное вознаграждение, которое побудит их помочь вам за свои собственные деньги.

  • Хорошо представляйте себя и своего судью. Никакого давления, но помните, что, поскольку вы обратились за помощью к коллеге, вы представляете не только себя, но и своего коллегу.Если вы не действуете быстро и профессионально, это может плохо отразиться на вашем судье.

    Убедитесь, что вы придерживаетесь надлежащего этикета на протяжении всего процесса. Быстро отвечайте на любые электронные письма или сообщения, которые вы получаете от этого работодателя, и убедитесь, что вы хорошо знакомы с компанией, ее культурой и конкретными обязанностями должности, на которую вы претендуете.

    Приходите на собеседование до назначенного времени начала и приходите в деловой деловой одежде.После собеседования отправьте дополнительное электронное письмо с благодарностью интервьюеру за потраченное время.

    По сути, вы хотите следовать всем основным практическим правилам собеседования, чтобы показать себя как можно лучше и убедить интервьюера в том, что вы являетесь тем, кем вас назвал рефери.

  • Знайте, что вам ничего не гарантируют. По сравнению с онлайн-соискателями, у которых есть только резюме, у вас есть довольно хорошее преимущество. У вас уже есть кто-то, кто работает в компании и гарантирует, что вы идеально подойдете.Однако не слишком уверенно.

    Вы должны подходить к этой ситуации так же, как и к любой новой работе, на которую вы претендуете. Защищайте себя во время собеседования и не упускайте никакой актуальной и важной информации только потому, что вы думаете, что это уже было сказано ранее.

    Помните, менеджер по найму встречается с вами впервые, и вам все равно нужно постараться, чтобы произвести хорошее первое впечатление.

Советы по предоставлению внутренней ссылки

  • Убедитесь, что у вас есть рабочие или деловые отношения с кандидатом. Это прекрасно, если этот человек — ваш друг, но постарайтесь сделать акцент на ваших рабочих отношениях, поскольку это то, что здесь действительно важно. Если у вас нет профессионального опыта работы с этим человеком, обязательно включите информацию о том, как вы можете поручиться за его работу на рабочем месте.

  • Сосредоточьтесь на том, почему этот кандидат будет отличным дополнением к команде. В своей рекомендации особо отметьте, каким образом этот человек соответствует требованиям, и каким образом, по вашему мнению, этот человек вносит свой вклад в команду.Помогите нарисовать картину того, как выглядит работа с этим человеком.

  • Убедитесь, что кандидат все еще проходит формальную процедуру подачи заявки. Хотя вы будете способствовать повышению интереса к этому человеку как к кандидату, он должен четко понимать, что он должен подавать заявку так же, как и все остальные. Однако они могут указать ваше направление в своем заявлении.

Создать бесплатное резюме

Создайте профессиональное резюме за считанные минуты.

Внутренний справочный шаблон

Есть много способов порекомендовать кого-то лично или письменно.

Если вы хотите быть более тщательным и убедиться, что вы охватили все свои базы, и если вы действительно хотите увеличить шансы своего судьи, вы можете использовать следующий шаблон в качестве руководства для структурирования реферального письма или беседы:

Основная вводная информация

[Ваше имя и должность]
[Ваш адрес электронной почты и номер телефона]
[Имя кандидата, которого вы ссылаетесь]
[Название компании, в которой вы работали с кандидатом]
[Адрес компании, в которой вы работали с кандидатом]
[Ваше отношение к кандидату]

Основная информация о трудоустройстве

[Дата приема на работу]
[Дата приема на работу]
[Должность кандидата]
[Причина увольнения кандидата]
[Любая дополнительная соответствующая информация]

Информация о выполнении работы

[Оцените / поговорите с общим поведением кандидата]
[Оцените / поговорите с навыками управления временем кандидата]
[Оцените / поговорите с коммуникативными навыками кандидата]
[Оцените / поговорите с отношениями кандидата с другими коллегами и персоналом]
[Оцените / поговорите с кандидатом в отношениях с клиентами или покупателями]
[Оцените / поговорите с уровнем эффективности кандидата в ключевых навыках]
[Если против кандидата были возбуждены серьезные дисциплинарные меры, политические расследования или подозрительные дела, объясните и оправдайте обстоятельства в меру ваших возможностей]
[Любая дополнительная информация или квалификация]

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

Как получить максимальную отдачу от внутреннего направления работы

Breadcrumb Trail Links

  1. Executive
  2. Карьера

Внутренняя рекомендация может дать вам преимущество — если вы хорошо подготовитесь к тому, чтобы максимально использовать эту возможность до звонка компании

Автор статьи:

Special to Financial Post Fotolia

Отзывы и рекомендации объективны, продукты выбираются независимо.Postmedia может получать партнерскую комиссию за покупки, сделанные по ссылкам на этой странице.

Содержание статьи

Найти работу становится все сложнее. Сегодня недостаточно просто отправить подробное сопроводительное письмо и резюме, потому что, честно говоря, все остальные соискатели делают то же самое.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Поиск работы теперь требует от вас большей активности, творчества и изобретательности.Организуйте информационную встречу, отправьте видео-заявку и используйте свою сеть, чтобы помочь вам на протяжении всего процесса.

Один из наиболее эффективных способов проникнуть на собеседование — это задействовать свою сеть. Внутренние направления — популярная практика для многих компаний, особенно в отраслях, испытывающих нехватку талантов. Но что происходит после того, как друг порекомендовал вас и пригласил на собеседование? Это прекрасная возможность быть на шаг впереди всех, поэтому вам нужно убедиться, что вы не проиграете.

Будьте готовы

Если вы обратились к другу за рекомендацией, или он замолвил за вас словечко по собственной инициативе, вы должны знать, упоминается ли ваше имя. Вы всегда должны быть на шаг впереди работодателя и быть готовы к тому, что с вами свяжутся незамедлительно.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Менеджеры по найму обычно отдают предпочтение внутренним рекомендациям, то есть, если вы обладаете квалификацией, вы получите ответ от них раньше, чем те, кто подал заявку напрямую через публикацию.Убедитесь, что у вас есть обновленная версия резюме, образец работы (при необходимости) и достаточно знаний, чтобы поговорить с компанией и должностью.

Получите внутреннюю информацию

В крупных компаниях обычно есть внутренние реферальные стимулы, при которых рефери выдается вознаграждением за успешный прием на работу. Ваш друг не только с нетерпением ждет возможности привлечь вас к работе, но он также нацелен на блестящий реферальный приз, а это означает, что они, вероятно, будут готовы помочь вам пройти каждый этап процесса приема на работу.

Если вы получили ответ от работодателя, не бойтесь обратиться к своему судье за ​​дополнительной информацией (вы уже стоите на пороге). Спросите о процессе приема на работу, общих вопросах собеседования и даже о типах личностей, которых вы можете ожидать на собеседовании. Узнайте как можно больше, чтобы повысить свои шансы на продвижение вперед.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Надлежащий этикет

Когда вы подаете заявку на вакансию через объявление о вакансии, вся ответственность за то, чтобы произвести впечатление на работодателя, лежит на вас.Однако когда речь идет о внутреннем реферале, вы представляете не только себя, но и человека, замолвившего за вас словечко.

Убедитесь, что вы ведете весь процесс с соблюдением этикета: оперативно отвечаете на электронные письма и запросы работодателя, хорошо разбираетесь в компании и одеваетесь соответственно должности. Проще говоря, действуйте в соответствии с тем человеком, которого ваш судья сказал, что вы были в их рекомендации.

Ничего не ожидаю

У вас есть преимущество перед другими кандидатами благодаря внутреннему направлению, но это не означает, что вас наняли.Если вам дали интервью, подойдите к нему так же, как и к любой другой возможности.

Никогда не предполагайте, что работодатель уже знает, кто вы (и наоборот), благодаря тому, что ему сказал ваш судья. Если вы это сделаете, вы можете упустить некоторую важную информацию, продавая себя на собеседовании, или можете оказаться слишком сильными.

Эту статью написала Меган Сантос из Jobpostings.ca, крупнейшей канадской сети студенческих вакансий, помогающей студентам высших учебных заведений найти стажировку, кооперативы и работу начального уровня, чтобы начать свою карьеру.Следуйте за ними @Jobpostingsca

Поделитесь этой статьей в своей социальной сети

Реклама

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Главные новости Financial Post

Подпишитесь, чтобы получать ежедневные главные новости от Financial Post, подразделения Postmedia Network Inc.

Нажимая на кнопку подписки, вы даете согласие на получение вышеуказанного информационного бюллетеня от Postmedia Network Inc.Вы можете отказаться от подписки в любое время, щелкнув ссылку для отказа от подписки в нижней части наших электронных писем. Postmedia Network Inc. | 365 Bloor Street East, Торонто, Онтарио, M4W 3L4 | 416-383-2300

Спасибо за регистрацию!

Приветственное письмо уже готово. Если вы его не видите, проверьте папку нежелательной почты.

Следующий выпуск главных новостей Financial Post скоро будет в вашем почтовом ящике.

Комментарии

Postmedia стремится поддерживать живой, но гражданский форум для обсуждения и поощрять всех читателей делиться своим мнением о наших статьях.На модерацию комментариев может потребоваться до часа, прежде чем они появятся на сайте. Мы просим вас, чтобы ваши комментарии были актуальными и уважительными. Мы включили уведомления по электронной почте — теперь вы получите электронное письмо, если получите ответ на свой комментарий, есть обновление в цепочке комментариев, на которую вы подписаны, или если пользователь, на которого вы подписаны, комментарии. Посетите наши Принципы сообщества для получения дополнительной информации и подробностей о том, как изменить настройки электронной почты.

Внутренний и внешний справочник NLP

Эта статья представляет собой расшифровку следующего видео:

Важная метапрограмма НЛП, которая не совпадает с метамоделью, встречающиеся программы преподаются в Мастере-практике НЛП, является внутренним справочником и внешним справочником.

Человек, имеющий внутреннюю ссылку, если ему нужно определить, хорошо ли он проделал работу или правильно ли он поступает, он использует свои собственные стандарты. Люди, на которые ссылаются извне, они, как правило, следуют стандартам, установленным для них другими людьми. Независимо от того, есть ли на кого-то внутренняя или внешняя ссылка, важно знать, на кого ссылаются. Обладает ли этот человек знаниями, нужной информацией? У этого человека есть туннельное зрение? Этот человек действительно знает, о чем говорит? И устанавливает ли этот человек правильный стандарт и имеет ли в виду наилучшие позитивные намерения в отношении этого человека или вас в отношении себя в этом отношении? Есть также люди, которые представляют собой комбинацию этих двух вещей.Например, на них есть внутренние ссылки, но выполняется внешняя проверка, или на них есть внешние ссылки и выполняется внутренняя проверка.

Лучше всего, конечно, иметь возможность использовать правильную ссылку, но также иметь возможность переключать внутреннюю / внешнюю ссылку по своему желанию. Если я обращаюсь к кому-то, кто очень хорошо осведомлен о моей проблеме, я могу руководствоваться их стандартами того, как ее исправить, или определить, исправил ли я ее или нет. В других случаях я действительно должен знать для себя, что если я чувствую, что проделал большую работу, я должен отпраздновать это, что бы ни говорили другие.

Как коуч особенно важно понимать, что на многих ваших клиентов могут ссылаться извне. В таких случаях вам нужно быть очень осторожными в том, что вы, возможно, посоветуете им делать. Если вы скажете им, что они, например, должны разорвать отношения, это не значит, что вы сидите в одиночестве за кухонным столом.

(PDF) Когда внутренние справочные цены и ценовые ожидания расходятся: роль уверенности

озвученные ценовые ожидания.Таким образом, наше исследование добавляет к

растущий объем литературы (например, Adaval and Monroe

2002; Monroe and Lee 1999; Thomas and Morwitz 2005;

см. Также Fitzsimons et al. 2002), которая предполагает, что pro-

смысла, лежащего в основе ценовых суждений, не всегда доступны

для самоанализа.

Утверждение, что феноменологический опыт и ценовые ожидания

могут независимо влиять на внутреннюю справочную цену

, поднимает несколько вопросов, которые заслуживают внимания

в дальнейших исследованиях.Как с существенной, так и с теоретической точки зрения

стоит изучить, могут ли чувства счастья, печали или беспокойства также повлиять на внутреннюю справочную цену, которую потребители используют для оценки цен предложения.

Исследования изменений уровня адаптации (Helson 1964) показывают, что даже факторы окружающей среды, такие как комнатная температура

и цвет, могут повлиять на внутреннюю ссылку, которую люди используют

для оценки цен предложения.Наши результаты показывают, что эффекты

таких феноменологических опытов более вероятно проявятся на суждениях, чем на сформулированных ценовых ожиданиях. Еще один вопрос, заслуживающий исследования, это размер

таких эффектов. В наших экспериментах, хотя манипуляции с доверием

оказали надежный и устойчивый эффект на оценку цены —

, размер эффекта был небольшим. Любые рекомендации

политики ценообразования из этого исследования должны подождать, пока влияние

этого эффекта на количество покупок и выбор бренда не будет оценено

.Наконец, интригует вывод о том, что неуверенные потребители постоянно меняют свои внутренние стандарты вверх, а не вниз. Хотя психологи сообщили о

подобных сдвигах в точке субъективного равенства в стимулах,

задачах распознавания (например, Volkmann 1951; Woodworth и

Schlosberg 1954), то, что движет направлением этого сдвига, остается неясным. Правдоподобное объяснение предполагает, что это явление

вызвано неявной ассоциативной связью между феноменологическим опытом неопределенности

и пространственными репрезентациями

на внутренней аналоговой шкале.Поскольку

логарифмической природы внутренней аналоговой шкалы, представления

на верхнем конце аналоговой шкалы могут быть

, что связано с большей неопределенностью, чем на нижнем

конце этой шкалы. Дальнейшее исследование психологических факторов

, влияющих на внутреннее представление эталонной цены, могло бы расширить знания о механизмах процессов распознавания стимулов

.

ССЫЛКИ

Adaval, Rashmi and Kent B.Монро (2002), «Автоматическое построение и использование контекстной информации для продуктов и оценок цен

», журнал Consumer Research, 28 (март),

572–87.

Барански, Джозеф В. и Уильям М. Петрусич (1998), «Исследование локуса доверительных суждений

: эксперименты на времени для определения уверенности», Журнал экспериментальной психологии:

Человеческое восприятие и производительность, 24 (Июнь), 929–45.

Брайш, Ричард, Лакшман Кришнамурти, Тридиб Мазумдар,

и С.П. Радж (1997), «Сравнительный анализ альтернативных моделей референсных цен

», Journal of Consumer Research, 24

(сентябрь), 202–214.

Дехаэн, Станислас, Эммануэль Дюпу и Жак Мехлер

(1990), «Цифровое ли численное сравнение? Аналоговые и символьные

болических эффектов в сравнении двухзначных чисел, Журнал экспериментальной психологии

: человеческое восприятие и производительность,

16 (август), 626–41.

Дьюхерст, Стивен А.и Стивен Дж. Андерсон (1999), «Эффекты точного и категориального повторения

в истинном и ложном распознавании

Память», Память и познание, 24 (июль), 665–73.

Диксон, Питер Р. и Алан Г. Сойер (1990), «Ценовое знание

edge и поиск покупателей в супермаркетах», журнал Market-

ing, 54 (июль), 42–53.

Фестингер, Леон (1943), «Исследования в области принятия решений: II. Эмпирический тест

количественной теории принятия решений, Journal of Experi-

mental Psychology, 32 (5), 411–23.

Фицсимонс, Гаван Дж., Дж. Уэсли Хатчинсон, Патти Уильямс,

Джозеф В. Альба, Таня Л. Чартранд, Джоэл Хубер, Фрэнк Р.

Кардес, Гита Менон, Прия Рагхубир, Дж. Эдвард Руссо, Баба

Шив и Надер Т. Тавассоли (2002), «Несознательное влияние на выбор потребителей», Маркетинговые письма, 13 (август),

267–77.

Габор, Андре (1988), Ценообразование: концепции и методы эффективного маркетинга

, 2-е изд. Олдершот, Великобритания: Гауэр.

Хелсон, Гарри (1964), Теория уровня адаптации. Нью-Йорк: Харпер

и Роу.

Джейкобсон, Роберт и Карл Обермиллер (1990), «Формирование

ожидаемой будущей цены: справочная цена для перспективных потребителей

», Journal of Consumer Research, 16 (март),

420–32.

Янишевски, Крис и Дональд Р. Лихтенштейн (1999), «Теоретический учет восприятия цен в диапазоне

», Journal of Consumer

Research, 25 (март), 353–68.

Калвани, Манохар У. и Чи Кин Йим (1992), «Потребительская цена

и ожидания продвижения: экспериментальное исследование», журнал

маркетинговых исследований, 29 (февраль), 90–100.

Кальянарам, Гурумурти и Рассел С. Винер (1995), «Эмпирические

обобщения на основе исследования справочных цен», Маркетинг

Science, 14 (лето), G161–69.

Кориат, Ашер (1993), «Откуда мы знаем, что знаем? Модель доступности знания

, Психологический обзор

, 100 (октябрь), 609–639.

Лихтенштейн, Дональд Р. и Уильям О. Берден (1989), «Фактическое влияние Contex-

на восприятие информации, предоставляемой продавцами,

Цены», Journal of Consumer Research, 16 (июнь), 55–66.

Мазумдар, Тридиб и Сунг Юл Джун (1993), «Оценка потребителей —

значений множественного изменения цен по сравнению с единым», Journal of Con-

sumer Research, 20 (декабрь), 441–50.

Менон, Гита и Прия Рагхубир (2003), «Простота поиска как автоматический ввод

в суждениях: основа простой доступности —

работает?» Journal of Consumer Research, 30 (сентябрь),

230–43.

Монро, Кент Б. (2003), Ценообразование: принятие прибыльных решений.

Нью-Йорк: Макгроу-Хилл / Ирвин.

——— и Анджела Ю. Ли (1999), «Запоминание или знание

: вопросы обработки информации о ценах покупателями», журнал

Академии маркетинговых наук, 27 (весна), 207– 225.

Мойер, Роберт С. и Томас К. Ландауэр (1967), «Время

, необходимое для суждения о численном неравенстве», Nature, 215

(сентябрь), 1519–20.

Петрусич, Уильям М. и Джозеф В. Барански (2003), «Оценка

Уверенность влияет на обработку решений в сравнительных суждениях

», Psychonomic Bulletin and Review, 10 (март),

177–83.

Раджендран, К.Н. и Джерард Дж. Теллис (1994), «Контекстные и временные компоненты справочной цены

», Journal of Market —

ing, 58 (январь), 22–34.

Риз, E.P., T.W. Риз, Дж. Фолькманн и Х. Х. Коббин (1953),

«Психофизические исследования: сводный отчет», Психофизическое отделение

, Колледж Маунт-Холиок.

Рош, Элеонора (1975), «Когнитивные ориентиры», Cognitive

Психология, 7 (октябрь), 532–47.

Шериф, Музафер и Карл И. Ховланд (1961), Социальное суждение:

Эффекты ассимиляции и контраста в общении и изменении отношения. Нью-Хейвен, Коннектикут: Издательство Йельского университета.

Справочные проверки | Total Talent Management

Проверки рекомендаций

Проверки рекомендаций требуются перед распространением предложения на окончательного кандидата для всех должностей, независимо от того, является ли кандидат внутренним или внешним.

Хотя обычно проверяются только ссылки лучших кандидатов, вы можете проверить ссылки для нескольких кандидатов, если вам нужна дополнительная информация для ранжирования финалистов.


Большинство менеджеров по найму проводят собственные проверки рекомендаций. Однако в UW Medical Center — Montlake и Harborview Medical Center представитель отдела кадров может выполнить проверку рекомендаций для менеджеров. В UW Medical Center — Northwest проверка рекомендаций передана на аутсорсинг SkillSurvey, автоматизированному решению для проверки рекомендаций.


Преимущества справочной проверки

Помимо собеседований, проверка рекомендаций является важным компонентом демонстрации внимательного и тщательного анализа недавних и прошлых результатов кандидата.

Справочные чеки банка:

  • Проверить информацию, предоставленную кандидатом.
  • Предложите дополнительную информацию о навыках, работе, знаниях и истории работы кандидата из источника, отличного от самого кандидата.
  • Поможет вам оценить потенциал кандидата для достижения успеха на должности.Прошлые результаты — лучший предсказатель будущего успеха.
  • Помогает ранжировать кандидатов и переходить к окончательному отбору.
  • Защитите университет от обвинений в халатном приеме на работу.

Вернуться к началу

Получение ссылок

Кандидат должен предоставить вам как минимум три профессиональных рекомендации, включая имя, номер телефона, адрес электронной почты и описание рабочих отношений с кандидатом.

Перед расширением предложения о работе необходимо выполнить не менее двух проверок рекомендаций.

Вернуться к началу

Допустимые ссылки

Рекомендации должны быть действующими и предыдущими руководителями или менеджерами, которые знакомы с производительностью работы кандидата. Для новичков или с ограниченным опытом работы приемлемы рекомендации бывших профессоров, учителей или руководителей волонтерской работы.

При отсутствии рекомендаций о работе или образовании необходимо получить справку в какой-либо форме. В некоторых случаях это могут быть члены семьи или личные друзья кандидата.Когда используются нерабочие ссылки, средство проверки ссылок должно задокументировать, почему другие ссылки недоступны.

Вернуться к началу

Использование социальных сетей при приеме на работу и принятии решений

Университет разработал Руководство по использованию социальных сетей для использования социальных сетей в самых разных бизнес-процессах, включая трудоустройство. Согласно руководящим принципам, рекомендуется не использовать ресурсы социальных сетей для принятия решений о приеме на работу и продвижении по службе перед приемом на работу.

Вернуться к началу

Согласие на контактные ссылки

Для того, чтобы заполнить свой профиль в UWHIRES, все кандидаты предоставляют UW подтверждение и разрешение обращаться к справочным материалам, касающимся их образования и истории работы.Во время собеседований напоминайте кандидатам, что вы будете проверять их рекомендации, если они являются лучшим кандидатом. Если кандидат просит не связываться с его текущим руководителем, вы все равно можете продолжить проверку его других рекомендаций и можете продлить предложение при условии положительной рекомендации от его текущего руководителя.

Вернуться к началу

Проведение справочной проверки

При проверке рекомендаций важно относиться ко всем кандидатам одинаково, как внутренним, так и внешним заявителям.Для справок следует:

По возможности направляйте рекомендации по телефону, чтобы при необходимости уточнить ответы. Использование формы проверки телефонных справок (PDF) помогает вам последовательно задавать одни и те же вопросы по каждому справочнику. Форма также поможет вам избежать вопросов, которые могут нарушать федеральные, государственные или местные законы или политику UW.

Если ссылка неохотно предоставляет информацию, заверьте его, что кандидат дал согласие на процесс проверки ссылки. Если человек по-прежнему неохотно предоставляет информацию, спросите, что он хотел бы предоставить или есть ли еще кто-нибудь, с кем вы можете поговорить.Как минимум, попытайтесь проверить даты приема на работу, занимаемую должность и будут ли они повторно нанимать кандидата на прежнюю должность. Если вы не можете получить существенную рекомендацию от текущего менеджера или руководителя, проконсультируйтесь с вашим представителем по трудоустройству или консультантом по персоналу.

Если у вас есть вопросы или опасения относительно информации, которую вы получаете от справочника, поговорите со своим представителем по трудоустройству или консультантом по персоналу, который поможет вам определить, какие действия следует предпринять.

Вернуться к началу

Текущие или бывшие сотрудники UW

Если финалистом на позицию является нынешний или бывший сотрудник UW, вы должны сделать две вещи, прежде чем сделать окончательное предложение:

  • Получите рекомендацию от текущего (или последнего) руководителя UW кандидата. Если непосредственный руководитель недоступен или если сотрудник просит вас не связываться с его текущим руководителем UW, вам следует обратиться за помощью к своему представителю отдела кадров; и
  • Запросить проверку официального кадрового архива кандидата:
    • Campus — обратитесь к своему консультанту по персоналу, который предоставит краткое изложение любых задокументированных проблем с производительностью или отношениями с сотрудниками, которые произошли за последние три года работы кандидата в UW.
    • Медицинские центры — представители службы занятости или департамент должны запросить проверку официального кадрового досье кандидата. Ваш консультант по кадрам предоставит сводку всех задокументированных проблем с производительностью или отношениями с сотрудниками, которые произошли за последние три года работы кандидата в UW.
  • Запрос о проверке штатного расписания кандидата

Вернуться к началу

Рекомендации для внутренних сотрудников

Руководители UW должны предоставить другим сотрудникам UW по найму (включая менеджеров по найму из других организаций, аффилированных с UW) точные и проверяемые (e.g., задокументированная в обзоре результатов деятельности, переписке и т. д.) информацию, касающуюся выполнения работы, опыта и других квалификаций с целью оценки нынешнего или бывшего сотрудника UW для работы в другом университете или аффилированной должности UW. Вопросы о том, как отвечать на проверки рекомендаций внутренних кандидатов UW, следует направлять вашему консультанту по персоналу.

Вернуться к началу

Действия в связи с раскрытием информации о сексуальных домогательствах

В соответствии с политикой UW в отношении раскрытия информации о неправомерных действиях сексуального характера, UW может связываться с предыдущими работодателями по поводу нарушений сексуального проступка, раскрытых в заявлении о неправомерном сексуальном поведении, до официального предложения.

Вернуться к началу

Ведение учета

Вы должны задокументировать каждую проверку ссылки с четкими и подробными комментариями к комментариям. Ваши записи из проверок рекомендаций являются частью записи о приеме на работу и должны храниться в соответствии с графиком удержания студентов.

Вернуться к началу

Ссылки — FHIR v3.2.0

Эта страница является частью спецификации FHIR (v3.2.0: R4 Ballot 1). Текущая версия, которая заменяет эту версию, — 4.0,1. Полный список доступных версий см. В Справочнике опубликованных версий

.

2.3.0 Ссылки на ресурсы

Примечание о нормативном кандидате: эта страница является кандидатом нормативного содержимого для R4 в пакете инфраструктуры. Став нормативным, он потеряет свой уровень зрелости, и критические изменения больше не будут вноситься.

Многие из определенных элементов ресурса являются ссылками на другие ресурсы. Используя эти ссылки, ресурсы объединяются для создания сети информации о здравоохранении.

Ресурсы содержат два типа ссылок:

  • Внутренние «содержащиеся» ссылки — ссылки на другие ресурсы, упакованные внутри исходного ресурса
  • Внешние ссылки — ссылки на ресурсы, найденные в других местах

Ссылки всегда определены и представлены в одном конкретном направлении — от одного ресурса (источника) к другому (цели). Ссылки предоставляются либо в виде буквального URL-адреса, который может быть абсолютным или относительным, либо в виде логического идентификатора.Разрешение ссылок обсуждается ниже.

Соответствующая обратная связь от цели к источнику существует в логическом смысле, но является не представлен явно в целевом ресурсе. Для внешних ссылок навигация по этим обратным отношениям требует некоторых внешняя инфраструктура для отслеживания взаимосвязи между ресурсами (REST API предоставляет один такой инфраструктуры, предоставляя возможность поиска обратных отношений путем именования параметры поиска по ссылкам и путем предоставления поддержки обратного включения).

Поскольку ресурсы обрабатываются независимо, отношения не считаются транзитивными. Например, если ресурс Condition ссылается на конкретный Пациент как объект исследования и ссылки на процедуру ресурс в качестве причины, нет автоматического правила или следствия, что процедура есть тот же пациент для своего предмета. Вместо этого должен быть установлен предмет процедуры. непосредственно в самом ресурсе «Процедура». Другой способ заявить об этом состоит в том, что контекст предмета не «унаследован» и не «ведет» по отношению к процедуре.Единственным исключением из этого правила являются ограниченные ресурсы (см. Ниже). Обратите внимание, что в На практике отношения должны описывать логическую и связную запись, а в В случае Условий и Процедур, описанных здесь, они обычно должны иметь один и тот же пациент для своих субъектов, и профили могут устанавливать правила по этому поводу.

В ресурсе ссылки представлены ссылкой , (буквальная ссылка), идентификатор (логическая ссылка) и отображение (текстовое описание цели).

Ограничения

Должен присутствовать по крайней мере один из ссылки , идентификатора и отображения (если не предоставлено расширение).

  • ref-1 : ДОЛЖЕН иметь содержащийся ресурс, если предоставляется локальная ссылка (выражение: reference.startsWith (‘#’). Not () или (reference.substring (1) .trace (‘url’) в % resource.contain.id.trace (‘ids’)))

2.3.0.1 Литеральные ссылки

Ссылка является ключевым элементом — ресурсы идентифицируются и адресуются по их URL. Это содержит URL-адрес, который либо

  • абсолютный URL
  • относительный URL-адрес, который относится к URL-адресу Service Base, или, при обработке ресурса из пакета, который относится к базовому URL-адресу, подразумеваемому Bundle.entry.fullUrl (см. Разрешение ссылок в пакетах)
  • — ссылка на внутренний фрагмент (см. «Содержащиеся ресурсы» ниже).

Примечания:

  • Использование абсолютных URL-адресов обеспечивает стабильный, масштабируемый подход, подходящий для облачного / веб-контекста, в то время как использование относительных / логических ссылок обеспечивает гибкий подход, подходящий для использования при торговле через границы закрытых экосистем.(см. «Управление идентификацией ресурса» для дальнейшего обсуждения)
  • Абсолютные URL-адреса не обязательно должны указывать на сервер FHIR RESTful, хотя это предпочтительный подход. Независимо от того, относится ли ссылка к серверу FHIR RESTful, ссылка ДОЛЖНА указывать на Ресурс, как определено в этой спецификации.
    Примечание. Это регулярное выражение истинно, если ссылка на ресурс согласуется с FHIR API:
       ((http | https): // ([A-Za-z0-9 \\\. \: \% \ $] \ /) *)? (Учетная запись | ActivityDefinition | AdverseEvent | AllergyIntolerance | Назначение | AppointmentResponse | AuditEvent | Базовый | Двоичный | Биологически полученный продукт | Структура тела | Комплект | Заявление о возможностях | CarePlan | CareTeam | ChargeItem | Претензия | ClaimResponse | ClinicalImpression | CodeSystem | Связь | CommunicationRequest | CompartmentDefinition | Composition | ConceptMap | Condition | Consent | Device Detected Device | Coverage | DeviceMetric | DeviceRequest | DeviceUseStatement | DiagnosticReport | DocumentManifest | DocumentReference | EligibilityRequest | EligibilityResponse | Encounter | Endpoint | EnrollmentRequest | EnrollmentResponse | EntryDefinition | EpisodeOfCare | EventDefinitionOffinition | ExampleScenario | ImagingStudy | Иммунизация | Оценка иммунизации | Рекомендации по иммунизации | Руководство по внедрению | Ввод руководства по внедрению | Руководство по внедрению Вывод | Счет-фактура | Элемент I nstance | Библиотека | Связь | Список | Местоположение | Измерение | Отчет о мерах | Средства массовой информации | Лекарство | Администрация лекарства | Выдача лекарства | Запрос лекарства | Заявление о лекарстве | Лекарственный продукт | Разрешение на лекарственный продукт | Лекарственный продукт ObservationDefinition | OccupationalData | OperationDefinition | OperationOutcome | Организация | OrganizationRole | Patient | PaymentNotice | PaymentReconciliation | Person | PlanDefinition | PractitionerRole | Procedure | ProcessRequest | ProcessResponse | ProductPlanisk | Provenance | Questionnaire | Расписание | Параметр поиска | Последовательность | Определение службы | Запрос службы | Слот | Образец | Определение образца | Определение структуры | Карта структуры | Подписка | Вещество | ВеществоПолимер | Информация о веществе | Вещество Спецификация | SupplyDelivery | SupplyRequest | Task | TerminologyCapabilities | TestReport | TestScript | UserSession | ValueSet | VerificationResult | VisionPrescription) \ / [A-Za-z0-9 \ - \.] {1,64} (\ / _ history \ / [A-Za-z0-9 \ - \.] {1,64})?
        

    Однако соответствие этому регулярному выражению не гарантирует, что конечная точка является сервером FHIR.
  • URL-адреса всегда считаются чувствительными к регистру
  • Ссылки ДОЛЖНЫ быть ссылкой на реальный ресурс FHIR и ДОЛЖНЫ быть разрешаемыми (разрешая контроль доступа, временную недоступность и т. Д.). Решение может быть либо путем извлечения из URL-адреса, либо, если применимо по типу ресурса, путем обработки абсолютной ссылки как канонического URL-адреса (см. Ниже) и поиска ее в локальном реестре / репозитории

Относительная ссылка на пациента «034AB16» в элементе с именем context на сервере FHIR RESTful:

  <пациент>
    
  
 

Абсолютная ссылка на определение структуры в элементе с именем profile :

  <профиль>
    
  
 

2.3.0.2 Логические ссылки

Во многих контекстах, где используется FHIR, приложения, создающие ресурс, могут знать идентификатор цели. ссылки, но приложение не может преобразовать это в буквальную ссылку, которая напрямую ссылается на фактический ресурс. Такая ситуация может возникнуть по нескольким причинам:

  • Нет сервера, открывающего такой ресурс.Это часто имеет место с национальными идентификаторами (например, SSN США или NPI), и такие идентификаторы широко используются
  • Сервер, который предоставляет ресурс, недоступен для исходного приложения, поэтому у него нет способа разрешить идентификатор в ссылку
  • Приложение не находится в среде RESTful — оно создает сообщение или документ

В этом случае исходное приложение может предоставить идентификатор как логическую ссылку на сущность, которую будет описывать целевой ресурс.

Логическая ссылка на пациента с SSN 000111111:

  <пациент>
    <идентификатор>
      
      <значение value = "000111111" />
    
  
 

Не требуется, чтобы Reference.identifier указывал на что-то, что действительно открыто или существует как экземпляр FHIR (за исключением, конечно, того, что ссылка должна быть преобразована в целевой ресурс, если от него требуется какая-либо информация в контексте FHIR).Ссылка ДОЛЖНА указывать на бизнес-концепцию, которая, как ожидается, будет представлена ​​как Экземпляр FHIR, и этот экземпляр должен иметь тип ресурса FHIR, разрешенный ссылкой. Например, было бы незаконно отправлять идентификатор рецепта на лекарство, если тип был Reference (Observation | DiagnosticReport). Один из вариантов использования Reference.identifier — это ситуация, когда не существует представления FHIR (где тип — Ссылка (Любой).

При обработке ресурса приложение может использовать идентификатор напрямую на том основании, что все, что ему нужно, это идентификатор, или он может разрешить идентификатор напрямую. В качестве альтернативы можно использовать сервер для разрешения логической ссылки на буквальную ссылку на ресурс.

Независимо от того, как происходит разрешение, любая система, обрабатывающая логическую ссылку, будет только может преобразовать идентификатор в ссылку, если он понимает бизнес-контекст, в котором используется идентификатор.Иногда это глобальный идентификатор (например, национальный идентификатор), но часто это не так.

По этой причине ни один из описанных полезных механизмов работы со ссылками (например, цепочка, включает) являются возможно, и не следует ожидать, что серверы смогут автоматически разрешить ссылку. Серверы могут принять ссылку на основе идентификатора нетронутой, разрешить ее и / или отклонить — см. CapabilityStatement.rest.resource.referencePolicy.

Если указаны как идентификатор, так и буквальная ссылка, предпочтительна буквальная ссылка.Приложениям, обрабатывающим ресурс, разрешено — но не обязательно — проверять, что идентификатор соответствует литеральной ссылке, если они понимают, как разрешить логическую ссылку.

Приложения, преобразующие логическую ссылку в буквальную, могут оставить логическая ссылка присутствует, или удалить ее.

2.3.0.3 Ссылка Описание

Независимо от того, предоставлена ​​ли буквальная и / или логическая ссылка, или нет, Отображение Элемент может использоваться для очень краткого описания целевой ресурс.

  <опекун>
    
    
  
 

Этот текст может использоваться любым приложением, которое не может разрешить ссылку для заполнения текстовой части гиперссылки, например, относящейся к целевому ресурсу. Это также может сэкономить время на выборку целевого ресурса и определение того, как преобразовать его в очень короткое текстовое описание.

В общем, дисплей , если он заполнен, не имеет идентичного содержимого. к Ресурсу.текст указанного ресурса. Цель состоит в том, чтобы определить, что упоминается, чтобы не описывать это более полно.

2.3.0.4 Канонические URL

Многие типы ресурсов имеют определенный элемент «url», который является каноническим URL-адресом, который всегда идентифицирует ресурс. К ним относятся все ресурсы соответствия и знаний (большинство ресурсов не найден в отделении для пациентов).

Канонический URL остается неизменным при копировании ресурса с сервера на сервер, а логический id ресурса — его локальный идентификатор — обычно изменяется при копировании ресурса.Канонический URL-адрес служит стабильным логическим идентификатором артефакта соответствия, а является предпочтительным способ ссылки на ресурс соответствия или знаний . Канонический URL — это также место, где находится главная копия артефакт найден.

Ссылки на эти ресурсы могут использовать тип Ссылка , описанный выше, но на них также можно ссылаться, используя uri .

Если тип канонической ссылки — uri , URL-адрес может включать version, чтобы точно знать, к какой версии ресурса идет ссылка.Для этого добавьте версию к каноническому URL-адресу с помощью символа ‘|’ нравится:


 

Это ссылка на профиль для конкретной версии. Обратите внимание, что это StructureDefinition.version а не StructureDefinition.meta.versionId . Поиск этого на сервере FHIR будет выглядеть так:

ПОЛУЧИТЬ fhir / ValueSet? Url = http: // hl7.org / fhir / ValueSet / Clin-выводы и версия = 0.8
 

Обратите внимание: если у канонической ссылки нет версии, и сервер находит несколько версии для набора значений, система, использующая ссылку, должна выбрать последнюю версию целевого ресурса и используйте его. Серверы ДОЛЖНЫ поддерживать поиск канонических URL-адреса путем автоматического определения наличия | [версии] и выполнения соответствующих поиск.

Системы, разрешающие ссылки на ресурсы, которые могут иметь канонические URL-адреса, ДОЛЖНЫ в первую очередь попробуйте разрешить ссылку, используя канонический URL, а затем вернитесь к прямому разрешение с использованием URL-адреса в качестве буквальной ссылки, если локальная версия канонического ресурс не может быть найден.Этот подход безопасен, потому что локальная версия не может быть артефакт, отличный от основной копии, хотя реализации должны будут сделать соответствующие договоренности относительно валюты их локальной копии артефакта.

2.3.0.5 Содержащиеся ресурсы

В некоторых случаях содержание, указанное в ссылке на ресурс, не имеет независимого существование отдельно от ресурса, который его содержит — его нельзя идентифицировать независимо, и может ли он иметь свою собственную независимую область транзакции.Обычно такие обстоятельства возникают, когда ресурсы собираются вторичным пользователем исходных данных, например механизмом промежуточного программного обеспечения. Если данные доступны когда ресурс создан, не включает ключи записи или абсолютную идентификационную информацию, тогда правильно идентифицированный ресурс не может быть собран, и даже если была связана произвольная идентификация с ним ресурс никогда не может быть предметом транзакции вне контекста ресурса, который относится к нему.

Например, рассмотрим ситуацию, когда движок интерфейса создает условие запись о пациенте из сообщения HL7 v2, и единственная информация о первичном хирурге — это ее имя и фамилия (REL-7.2 и REL-7.3). В отсутствие контролируемого справочника практикующих, этой информации недостаточно для создания идентифицированного практикующего специалиста ресурс, поскольку одно и то же имя может быть у нескольких практикующих.

В этих обстоятельствах ресурс размещается непосредственно в ресурсе. Это НЕ ДОЛЖНО быть делается, когда контент может быть идентифицирован должным образом, так как если идентификация потеряна, это чрезвычайно сложно (и зависит от контекста), чтобы восстановить его снова.

Пример содержащегося ресурса:

 <Условие xmlns = "http://hl7.org/fhir">
  <содержится>
    <Практикующий>
      
      <имя>
        
        <заданное значение = "Патрисия" />
      
    
  
  
  
    
  
  
 
 

Тот же пример в JSON:

{
  "resourceType": "Условие",
  "содержащиеся": [
    {
      "resourceType": "Практик",
      "id": "p1",
      "имя" : [{
        "семья": "Человек",
        "given": ["Patricia"]
      }]
}],
   "asserter": {
     "ссылка": "# p1"
  }
}
 

Примечание разработчика: Содержащиеся ресурсы по-прежнему являются ссылкой, а не встроены напрямую в элемент, являющийся ссылкой (например,грамм. «хранитель» выше), чтобы гарантировать, что может использоваться единый подход к разрешению ссылок на ресурсы. Хотя прямое сдерживание казалось бы проще, все равно необходимо поддерживать внутренние ссылки, где на один и тот же содержащийся ресурс ссылаются более одного раза. В конце концов, все, чего он добился бы создает дополнительные параметры в синтаксисе. Для пользователей, использующих XPath для обработки ресурса, следующий фрагмент XPath разрешает внутреннюю ссылку:

ancestor :: f: * [not (parent :: f: *)] / f: contains / * [@ id = substring-after ( current ()  / f: ссылка / @ значение, '#')]
 

Некоторые примечания об использовании и интерпретации содержащихся ресурсов:

  • Элемент , содержащий элемент , НЕ ДОЛЖЕН иметь расширений (хотя содержащиеся ресурсы все еще могут содержать расширения).
  • Содержащийся ресурс может быть помещен в любой ресурс, наследуемый от DomainResource. Содержащийся элемент затем располагается в начало ресурса после любого текстового повествования и перед любым расширением.
  • Содержащиеся ресурсы используют то же внутреннее пространство разрешения идентификаторов, что и родительский ресурс (атрибуты идентификатора см. Ниже).
  • При разрешении ссылок ссылки разрешаются путем просмотра ресурса ‘контейнера’ — того, который содержит другой Ресурсы.Поскольку вложенных вложенных ресурсов нет, есть только один ресурс контейнера.
  • Ссылки на содержащиеся ресурсы никогда не разрешаются вне ресурса контейнера. В частности, разрешение ограничивается элементами Bundle.entry.resource и Parameters.parameter.resource, но не в DomainResource.conhibited.
  • Содержащиеся ресурсы НЕ ДОЛЖНЫ содержать дополнительных содержащихся ресурсов.
  • Содержащиеся ресурсы НЕ ДОЛЖНЫ содержать повествования.
  • Содержащийся ресурс ДОЛЖЕН быть включен в ресурс только в том случае, если что-то в этом ресурсе (потенциально другом содержащемся ресурсе) имеет ссылку на него.

Ресурсы, содержащиеся в строке, не «наследуют» контекст от своего родительского ресурса. Например, если родительский ресурс содержит «тему», а содержащийся ресурс также имеет определенный элемент «тема», не подразумевается, что содержащийся ресурс имеет ту же тему, что и родительский ресурс.

Ресурсы могут содержаться в других ресурсах только при наличии ссылки с ресурса на содержащийся ресурс, или если содержащийся ресурс ссылается на ресурс контейнера. Это предназначено для обеспечения ясности значения содержащегося в нем ресурса и того, что нет никаких сомнений в его значении.

Для ресурса, который ссылается на контейнер, ссылка будет «#», например:

<Пациент xmlns = "http: // hl7.org / fhir ">
  
  <содержится>
    <Провенанс>
      
      <цель>
        
      
    
  
  

 

Невозможно найти содержащиеся ресурсы, которые ссылаются на их контейнер.Это проблема?

Отзывы здесь приветствуются.

Внутренний эталонный раствор KCl 3,33M

Страна *

Пожалуйста, выберите вашу страну AfghanistanAlbaniaAlgeriaAndorraAngolaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBhutanBoliviaBosnia и HerzegovinaBotswanaBrazilBruneiBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCanadaCape VerdeCayman IslandsCentral Африканский RepublicChadChileChinaColombiaComorosCosta RicaCote d’IvoireCroatiaCyprusCzechDemocratic Республика CongoDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEritreaEstoniaEthiopiaFYROM (Северная Македония) FinlandFranceFrench GuyanaFrench PolynesiaGabonGambiaGeorgiaGermanyGhanaGreeceGrenadaGuadeloupeGuatemalaGuineaGuyanaHaitiHondurasHong Kong SAR из ChinaHungaryIcelandIndiaIndonesiaIraqIrelandIsraelItalyJamaicaJapanJordanKazakhstanKenyaKorea (Южная) KosovoKuwaitKyrgiyz RepublicLaosLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLichtensteinLithuaniaLuxembourgMacao ССА ChinaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMoldaviaMonacoMongoliaMontenegroMorocc oMozambiqueMyanmarNamibiaNepalNetherlandsNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNorwayOmanPakistanPalestinePanamaParaguayPeruPhilippinesPolandPortugalQatarRepublic из CongoReunionRomaniaRussiaRwandaSaint HelenaSaint Киттс и NevisSao Tome и PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSlovakiaSloveniaSomaliaSouth AfricaSpainSri LankaSt.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.