Законы психологии менеджмента: Лекция 2. Основные психологические законы управления

Лекция 2. Основные психологические законы управления

План:

1. Психологическая сущность управления. 2. Психологические законы управления.

1. Что такое управление с психологической точки зре­ния? Управление — это деятельность, и деятельность спе­цифическая. И как любая специфическая деятельность оно имеет ряд особенностей и закономерностей. В чем же заключаются эти особенности?

Основная черта, особенность управленческой деятельности, имею­щая решающее психологическое значение, заключается в том, что управление всегда направлено на других людей. Это, во-первых. Во-вторых, управление есть не просто воз­действие одного человека на другого или на группу людей, а взаимодействие. Иными словами, управление — это спе­цифический вид межличностного взаимодействия.

Руководство и управление: как соотносятся данные понятия и чем отличаются друг от друга эти виды деятель­ности? С психологической точки зрения, они — не сино­нимы.

Почему? Потому что можно быть формальным ли­дером группы или коллектива (директором, начальником отдела и т. д.) и плохим управленцем. И, наоборот, иногда бывает так, что некоторые подчиненные настолько хоро­шо управляют своим боссом, что даже, не имея формаль­ной власти, определяют стратегию фирмы.

Управление — это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей наиболее рацио­нальным и эффективным путем. Современный управле­нец-профессионал не просто «руководит» людьми, но де­лает это наиболее гуманно. О критериях эффективного управления мы поговорим на следующей лекции, а пока вернемся к анализу специфики управленческой деятель­ности.

Рассмотрим соотношение управленческой техники, управленческой культуры, управленческого искусства.

Управленческая техника — это совокупность конкрет­ных умений и навыков решения управленческих задач.

Управленческая культура — это организация собствен­ной деятельности и деятельности других для наиболее полного раскрытия способностей и творческого потенци­ала каждого работника.

Управленческое искусство — творческое использование управленческих умений и навыков в нестандартных, не­типичных ситуациях.

Владение управленческой техникой и культурой ста­новится обязательным требованием в подготовке менед­жеров-профессионалов. Другое дело — управленческое искусство. Чтобы овладеть им, нужны способности. Но не стоит думать, что управленческое искусство — удел не­многих. Оно существует не само по себе, а возникает на основе управленческой техники. Курс психологии управ­ления рассчитан на знакомство с основными управленче­скими умениями и навыками; это первый шаг на пути к высотам управленческого искусства.

Итак, с психологической точки зрения, управленче­ская деятельность имеет следующие специфические осо­бенности:

1. Она направлена на других людей, побуждает их к действию и организует эти действия.

2. Она является специфическим видом межличност­ного взаимодействия.

3. Это деятельность, состоящая из операционных ком­понентов (конкретные действия, навыки), рефлективных компонентов (управленческая культура) и креативных компонентов (управленческое искусство), находящихся в тесной связи.

II. Психология управления как отрасль практической (прикладной) психологии изучает законы управленче­ской деятельности. Законы психологии управления про­являются во взаимодействии людей, в межличностных отношениях и в групповом поведении. Они дейст­вуют вне зависимости от того, знаем мы их или не знаем, осознаем или нет. К сожалению, некоторые руководители учитывают наличие данных законов лишь на интуитив­ном уровне. Можно ли в этом случае говорить об эффек­тивном управлении? Едва ли. Конечно, производство бу­дет развиваться, преодолевая действие систем, которые не соответствуют законам управления. Но какова цена та­кого преодоления?

Основными законами психологии управления (управ­ленческой деятельности) являются:

1. Закон неопределенности отклика.

2. Закон неадекватности взаимного восприятия.

3. Закон неадекватности самооценки.

4. Закон искажения информации.

5. Закон самосохранения.

6. Закон компенсации.

Рассмотрим каждый из этих законов отдельно.

Закон неопределенности отклика

Его можно назвать законом зависимости внешних воздействий от внутренних психологических условий (структур). Этот закон основывается на двух психологических явлениях — апперцепции и на­личии стереотипов сознания.

Апперцепция — зависимость восприятия от прошлого опыта субъекта.

Стереотипы сознания — устойчивые мнения, оценки, суждения, которые неточно и неполно отражают окружа­ющую действительность и влияют на поведение, создавая явные или скрытые коммуникационные барьеры.

Как действует этот закон? Разные люди в разное вре­мя могут качественно по-разному реагировать на одина­ковые воздействия. На банальную грубость в свой адрес один человек ответит грубостью, другой — смолчит, а тре­тий будет стараться успокоить грубияна. Если бы не су­ществовало различий во внутренних психических струк­турах, то на одно и то же воздействие каждый человек реа­гировал бы одинаково. «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется», — в этих словах поэта отражена сущность закона неопределенности отклика.

Руководителю следует иметь в виду еще одно проявле­ние этого закона, а именно то, что даже один и тот же че­ловек в разное время может качественно по-разному реа­гировать на одно и то же воздействие. Важно понять, что множество внутренних психологических факторов (на­строение, эмоциональное состояние и т. д.) серьезно влияют, а порой и определяют реакции конкретного чело­века в конкретных ситуациях. И эти факторы невозможно учесть.

Не стоит предполагать, что можно всегда и везде предопределить реакцию (отклик) собеседника на ка­кое-либо ваше действие. Отклик нельзя предвидеть — это непреложный закон психологии управления. Рассмотрим на конкретном примере, как действует этот закон. Босс отдает распоряжение и надеется, что оно будет исполнено (ожидает определенного отклика). Иногда так и происхо­дит, а иногда — нет. Представим, что задание выполнено₎ неточно, неправильно или не выполнено вообще. Шеф неудовлетворен. Он пытается выяснить у подчиненного причины, по которым не выполнено задание, и одновременно анализирует ситуацию сам.

При этом у руководителя и у подчиненного под влия­нием апперцепции и стереотипов сознания имеются свои, иногда диаметрально противоположные, объяснения не­исполнительности. Руководитель может счесть своего сот­рудника бездельником или саботажником. Подчиненный, в свою очередь, может найти десятки «объективных» об­стоятельств в свое оправдание. И шеф, и подчиненный со­вершают ошибку: первый — потому что избрал непригод­ный способ взаимодействия с подчиненным, второй — по­тому что избрал неправильный способ защиты.

Что делать в подобных случаях? Существуют правила, соблюдение которых в процессе общения с подчиненны­ми сводит вероятность возникновения подобных ситуа­ций к минимуму. С ними мы познакомимся в одной из следующих лекций, а пока вернемся к основным законам управления.

Важнейшие научные законы психологии управления

Люди находятся практически в постоянном взаимодействии. Каждый в той или иной мере зависит от других, испытывая на себе проявления их интересов в ожиданиях, побуждениях, просьбах, попытках принуждения и пр. Существуют минимум четыре пути получения желаемого: отнять силой, сделать самому, объединить усилия и убедить отдать добровольно. Ценность психологического знания в том, что оно ориентировано на решение основного вопроса: «Как заставить или побудить другого человека или людей сделать то, что мне (нам, вам) нужно?»

Последний путь может оказаться весьма эффективным даже по сравнению с силовым, представляющимся самым очевидным. Владелец ценного объекта будет сопротивляться и всеми доступными способами защищать свое. Более гуманны способы получения желаемого через ненасильственную организацию созидательной деятельности людей. Психологическая составляющая такой деятельности весьма существенна и сложна — убедить людей отдать труд, силы, время.

На самых ранних этапах человеческой истории стали появляться технологи управления — организаторы таких информационных (несиловых) процессов между человеком, желающим получить нечто (вещь, труд, информацию, другого человека и пр.), и обладателем желаемого. Так начало копиться и передаваться знание психологии управления — знание о несиловых информационно-психологических способах достижения цели в социальном взаимодействии.

Явно или неявно стремясь к психологическому знанию, люди понимают его ценность как знания, ориентированного на решение основного вопроса: «Как заставить (побудить) другого человека или группу людей сделать то, что мне (нам, вам) нужно?» Родители хотят чего-то добиться от своих детей. Жены хотят, чтобы спутники их жизни вели себя так, как им (женам) хочется, а мужья постоянно чего-то добиваются от жен. Менеджеры озабочены тем, как заставить работать персонал, а персонал хочет подчинить себе менеджеров и т.д.

Можно встретить человека, который скажет, что ему ничего ни от кого не нужно, он никого не хочет заставлять что-либо делать. Можно ему поверить. Но хочет ли он сам быть объектом воздействия, манипулирования?

Психология управления, как и любая наука, ориентируется на поиск объективных, существенных, повторяющихся, устойчивых, необходимых и, следовательно, закономерных связей между изучаемыми явлениями. Эти связи, называемые законами, и отличают науку от других областей человеческой практики, так как знание позволяет действовать с предсказуемыми результатами. Обращение к законам психологической науки принципиально важно. Ведь сложность ее объекта и предмета подталкивает дилетантов к произвольным рассуждениям, позволяющим практически как заблагорассудится трактовать любую проблему. Такой подход не только обесценивает труд профессионалов, порождает легковесное отношение к науке, но и вызывает одновременно недоверие к ней. Законы ограничивают иллюзорную свободу, ориентируют движение мысли в правильном направлении, формируют профессиональный подход к решению проблем.

Рассмотрим далее основные законы психологии управления.

1. Закон развития высших психических функций (Л. С. Выготский)

В соответствии с этим законом высшие психические функции (ВПФ) возникают первоначально как форма коллективного поведения, как форма сотрудничества с другими людьми и лишь впоследствии становятся внутренними индивидуальными функциями ребенка. Отличительные признаки ВПФ — опосредованность, осознанность, произвольность, системность — формируются прижизненно в результате овладения ребенком специальными средствами, выработанными в ходе развития общества. Развитие ВПФ, связанное с обучением в широком смысле слова, не может происходить иначе, как в форме усвоения заданных образцов.

О чем говорит этот закон в контексте психологии управления? Он раскрывает некоторые генетические психологические основания развития способности к управлению, организационного лидерства. К ВПФ относятся произвольные память и внимание, вербально-логическое мышление, воля — весь комплекс тех психических процессов, без которых невозможно управление. Все эти качества обязательно присутствуют в психограмме руководителя. Согласно этому закону, ВПФ не возникают сами по себе. В условиях обязательного школьного образования все дети проходят определенный путь обучения, ведущий к формированию ВПФ. Тем не менее, этот путь каждый ребенок проходит в собственной социальной ситуации развития. Те дети, которые обнаруживали лучшие способности к управлению, развивались в несколько других условиях, чем их сверстники из той же школы. Кто-то в силу случайно сложившихся обстоятельств, а кто-то прошел путь целенаправленного обучения. В своем учении о зоне ближайшего развития, логическом следствии закона о ВПФ, Л. С. Выготский убедительно показал, как целенаправленное сотрудничество со взрослым позволяет успешно преодолевать расстояние между уровнем актуального развития ребенка и уровнем его возможного развития, определяемым с помощью задач, решаемых под руководством взрослых.

Таким образом, сталкиваясь с хорошим руководителем, не нужно ссылаться на талант неведомой природы, а стоит задуматься о технологиях обучения, обеспечивающих нужный для реализации управленческой деятельности потенциал.

2. Закон преодоления комплекса неполноценности (А. Адлер)

В этом законе раскрывается формирование мотивации к лидерству. В соответствии с этим законом человек стремится к личностной значимости, власти и превосходству, преодолевая ощущение собственной неполноценности, возникающее в детстве в результате большей компетентности взрослых. Особенности преодоления некомпетентности в виде компенсации и гиперкомпенсации детально описано А. Адлером и его последователями. Можно дать и более мягкое название этому закону: закон компенсации некомпетентности.  Соединение в человеке мотивации к власти и способностей воплотить эту мотивацию в реальную деятельность дает лидера.

3. Закон оперантного научения, или приобретения (Б. Ф. Скиннер)

Этот закон раскрывает причины формирования поведенческих образцов (оперантов) у человека, в том числе профессионально занимающегося управлением. Согласно этому закону, формирующееся поведение определяется последствиями деятельности. Если они благоприятны (потребности удовлетворены), то вероятность поведения, ведущего к этим результатам, в будущем усиливается. Этот закон хорошо объясняет устойчивость таких форм управленческого поведения, которые регулярно критикуются в учебниках. Например, авторитарное поведение не только соответствует потребности в компенсации (по А. Адлеру), но и обычно ведет к быстрым результатам, ситуативно устраивающим руководителя, что, естественно (по Б.Ф. Скиннеру), закрепляет данную поведенческую модель. В соответствии со взглядами бихевиористов, поведение контролирует тот, кто контролирует подкрепление. Поэтому менеджеру следует позаботиться о том, чтобы владеть широкими возможностями материального и нематериального поощрения, используемого в качестве средств выделения и закрепления нужных образцов поведения персонала.

4. Закон косвенного научения (А. Бандура)

Человек не только выделяет образцы поведения на основе получаемых подкреплений, но и наблюдает за другими людьми, которые получают те или иные подкрепления. Если подкрепление, получаемое другим человеком, может быть подкреплением наблюдателя, он воспроизводит поведение наблюдаемого в сходных условиях. Если подкрепление имеется, то усвоенное поведение закрепляется, войдя в состав поведенческого репертуара человека. Произойдет косвенное научение: один человек выступил в качестве поведенческой модели для другого. Обычно моделями выступают люди того же пола, близкие по возрасту, с более высоким социальным статусом, обладающие авторитетом. Поведение контролирует тот, кто контролирует модели. Для менеджера закон косвенного научения имеет особую ценность, раскрывая механизм влияния через личный поведенческий пример и через выделенные в организации модели эффективного поведения.

5. Закон неопределенности отклика (Е.С. Жариков)

В зависимости от скорости реакций, устойчивости к стрессам, мотивации, межличностных отношений и десятков других характеристик исполнитель, получив распоряжение или действуя в рамках своих должностных обязанностей,выполняет работу с тем или иным качеством, в те или иные сроки, а может и не выполняет совсем. Человек — сложная биосоциальная и социально-психологическая система. Она обладает таким числом разнообразных внутренних психологических свойств и находящаяся в таком количестве внешних зависимостей, что, прежде чем обращаться к нему с серьезным заданием, надо его детально изучить.

6. Закон возвышения потребностей в онтогенезе (А. Маслоу)

Потребности формируются прижизненно не случайно, а закономерно: от гомеостатических к безопасности, социальному принятию и общению, самоуважению и самоактуализации. Каждый новый уровень потребностей формируется на основе устойчивого удовлетворения потребностей предшествующего, более раннего уровня. Поэтому не каждый человек имеет выраженные высшие потребности. Опираясь на знание этого закона, руководитель может оценивать уровень потребностно-мотивационной развитости персонала, прогнозировать эффективность мотивирующих влияний, не ожидая невозможного.

7. Закон иерархического строения мотивационной сферы (А.Н. Леонтьев)

Смысл этого закона состоит в существенном развитии представлений А. Маслоу. Согласно этому закону, мотивационная сфера взрослого человека может быть многовершинной и иерархически упорядоченной в соответствии с жизненным опытом человека. Она весьма индивидуальна. Именно поэтому нередко встречаются люди не просто с наличием высших потребностей, но с их доминантой, позволяющей проявлять самоотверженность, силу духа, альтруизм в ущерб удовлетворению гомеостатических потребностей. Знание этого закона позволяет руководителю точнее определить возможности подчиненных, понять, кто является движущей силой развития организации, на кого можно опереться в трудные для организации времена и пр.

8. Закон оптимума мотивации (М. Р. Йеркс, Дж. Додсон, Дж. Аткинсон)

Этот закон фиксирует нелинейную зависимость между продуктивностью деятельности и мотивацией субъекта. Уровень мотивации, при котором деятельность максимально успешна, называется оптимумом мотивации. Этот уровень различен для задач разной сложности. При сложной деятельности зона оптимума узка и смещена в сторону низкого уровня. Для решения задач средней сложности зона оптимума широкая и находится в области среднего уровня мотивации. Только решение простых задач несколько улучшается вместе с ростом мотивации.

Конкретное проявление закона Йеркса-Додсона зависит от эмоциональной устойчивости человека. У эмоционально устойчивых людей зона оптимума смещена к более высокому уровню мотивации, а у эмоционально неустойчивых, наоборот, к низкому уровню.

Трудно переоценить значение знания этого закона руководителем. Управляя внешней мотивацией сотрудников, психологически грамотный руководитель может целенаправленно воздействовать на их достижения, количество и качество труда. Здесь же, к сожалению, открываются и значительные возможности для манипуляции человеком.

9. Закон персональных расстояний (Э. Холл)

Этот закон раскрывает связь между эмоциональными отношениями субъектов взаимодействия и теми физическими расстояниями, которые они склонны устанавливать (табл. 1). Выбирая дистанции, руководитель может оказать существенное мотивирующее и демотивирующее влияние на подчиненных. Он также может указать наблюдающим на то, какое поведение их коллег ведет к тем или иным отношениям с руководством.

Таблица 1. Дистанции и эмоциональные отношения в европейской культуре

Дистанция, м	Наименование	Характеристика отношений	Организационные эквиваленты
0-0,4	Интимная	Высокое доверие, чувство безопасности, открытость наблюдению	Прикосновение, комплимент, вопросы о семье, обращение на «ты»
0,4-1,5	Личная	Положительное отношение. Восприятие в совокупности психологических характеристик	Беседы вне официальной зоны кабинета, чашка кофе, совет, обращение на «вы»
1,5-3	Официальная	Субординационные отношения, восприятие статуса, социальной роли. Сокрытие истинных чувств	Разговор в официальной зоне кабинета. Деловое общение с акцентом на иерархические отношения
Более 3	Открытая	Признание существования	Поверхностное общение

10. Закон неадекватности отображения человека человеком

Ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия полностью прогнозируемых решений относительно этого человека. Человек —сверхсложная система. К тому же он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности — взрослый человек в любой момент времени определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, мотивационного, социального и сексуального развития. Но это не все и даже не всегда главное. Главное — человек защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Но и в защите есть свои закономерности. Именно поэтому научное психологическое знание так важно для управления.

14 принципов управления, которые должен знать каждый менеджер

Когда вы думаете о горнодобывающей промышленности Франции в 1890-х годах, что приходит вам на ум? Ужасные условия труда? Катастрофический обвал? Черное легкое?

А как насчет зарождения современной культуры труда?

Угольная шахта может показаться маловероятным местом для возникновения культуры труда и теории организационного управления, но вы будете удивлены.

Более века назад Анри Файоль, управляющий директор французской горнодобывающей компании, добился новаторских достижений в теории организационного управления, постоянно итерируя условия труда своих шахтеров, чтобы выявить оптимальные условия для эффективности, производительности и счастья.

Развитие области оперативного управления было делом всей жизни Файоля. В течение 28 лет он продолжал совершенствовать свои собственные методы управления, чтобы улучшить условия труда своих шахтеров. А поскольку в начале 1900-х ресурсов для управления было не так много, он решил написать книгу под названием « Общее и промышленное управление » о своей собственной теории управления, файолизме, чтобы научить других менеджеров тому, как руководить командой.

В книге Файоля рассказывается о 14 принципах управления, которые он использовал для повышения эффективности и культуры своего рудника, и его идеи остаются актуальными и сегодня. Он считается отцом современной теории операционного управления, помогая бесчисленным менеджерам повысить производительность и моральный дух своей команды.

Отточить основы современного менеджмента непросто. Но, к счастью, мы написали эту запись в блоге, чтобы помочь вам изучить некоторые из самых вечных принципов управления, которые вели команды к успеху на протяжении последних 100 лет.

1. Разделение труда
2. Сторона полномочий и ответственности
3. Дисциплина
4. Командный пункт
5. Единство Направления
6. Подчинение личных интересов
7. Вознаграждение
8. Степень централизации
9. Скалярная цепь
10. Материальный и социальный заказ
11. Капитал
12. Стабильность владения
13. Инициатива
14. Дух корпуса

1. Разделение труда

Современный перевод: выясните, в чем хороши ваши сотрудники, и назначьте им задачи, которые будут использовать их сильные стороны.

У всех сотрудников есть свои сильные и слабые стороны. И если вы знаете набор навыков своих сотрудников и позволяете им специализироваться на своих сильных сторонах и опыте, они будут оттачивать свои навыки и повышать эффективность, производительность и точность вашей команды.

Предоставление вашим сотрудникам возможности специализироваться в одном или двух смежных навыках каждый день дает им больше повторений и больше времени для овладения своим ремеслом. Они улучшатся намного быстрее по сравнению с изучением широкого спектра навыков. И чем лучше они справятся со своей работой, тем лучше будет работать ваша команда.

В HubSpot и большинстве современных компаний все наши команды специализируются в одной области. Например, наша работа в команде блоггеров состоит в том, чтобы создавать четкие, краткие и убедительные истории, которые привлекают аудиторию. Но мы не сможем сделать это в полной мере, если нам придется тратить время на поиск оптимальных ключевых слов для таргетинга или генераторов лидов с самой высокой конверсией для прикрепления к нашим сообщениям. Мы оставляем это команде SEO и лидогенерации — улучшение нашего рейтинга в Google и привлечение большего количества лидов — их сильные стороны, и они могут делать это лучше и быстрее, чем мы.

Специализация не позволяет нам тратить время на задачи, не связанные с нашими основными целями. В любом случае мы бы привлекали меньше органического трафика и генерировали меньше лидов, чем команда SEO и лидогенерации. Благодаря специализации мы можем тратить больше времени на оттачивание навыков, которые на самом деле помогают нам достигать целей нашей команды, и это лучший способ помочь нашему бизнесу расти.

2. Сторона власти и ответственности

Современный перевод: Вы должны брать на себя больше ответственности за результат своей команды по мере того, как вы получаете больше власти.

Почти во всех организациях звонит руководство. Ваша работа как менеджера заключается в разработке всеобъемлющей стратегии вашей команды и сотрудничестве с вашими сотрудниками, чтобы найти наиболее эффективный и реалистичный способ реализовать свое видение.

Но с такой силой приходит и большая ответственность. Поскольку вы тот, кто командует, последствия ваших действий ложатся непосредственно на ваши плечи. Если ваша стратегия терпит неудачу, это ваша вина. Не ваши сотрудники.

Обвинять и наказывать своих сотрудников за провал вашего собственного видения и стратегии — незрело и бесхребетно. Ваши сотрудники будут думать, что вы неблагодарны за их усилия, и не захотят больше работать на вас.

Ответственность за последствия своих действий, особенно когда они плохие, доказывает вашим сотрудникам, что вы обладаете высокой честностью: вы работаете, чтобы служить и защищать своих людей, и вы не будете бросать людей под автобус ради личной выгоды.

3. Дисциплина

Современный перевод: Вы должны требовать от своей команды такой же дисциплины, как и от себя.

Каждый успешный лидер знает, что дисциплина работает в обе стороны. Вам нужно заслужить уважение своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя обязанными и искренне заинтересованными в том, чтобы следовать за вами. Таким образом, вы сможете оптимизировать рабочие процессы своей команды и помочь своим сотрудникам добиваться более быстрых и лучших результатов.

Но вам также необходимо дисциплинировать себя, убедившись, что вы наблюдаете за своей командой как можно более этично. Если вы эксплуатируете своих сотрудников или срезаете углы только для того, чтобы повысить производительность, ваши сотрудники будут чувствовать себя неуважаемыми и неудовлетворенными, что приведет к снижению морального духа. Уважать своих сотрудников и предлагать им хороший баланс между работой и личной жизнью — это правильно, даже если противоположное поведение может принести больше результатов.

4. Командование

Современный перевод: У каждого из ваших сотрудников должен быть только один менеджер.

Ваши сотрудники достигают наибольшего успеха, когда их работой руководит только один непосредственный руководитель. Это создает прямую, подлинную связь между ними и проясняет чувство направления вашего сотрудника в работе.

Наличие двух менеджеров никому не подходит. Это может рассредоточить сотрудников, привести к противоречащим друг другу директивам и даже разделить лояльность. Если в этом нет крайней необходимости, у каждого из ваших сотрудников должен быть только один менеджер.

5. Единство Направления

Современный перевод: У каждой из ваших команд должен быть только один план действий.

Каждая группа сотрудников со схожими обязанностями и целями должна следовать одному плану для достижения этих целей. Например, ваша команда блогеров должна сосредоточиться на создании аудитории для увеличения посещаемости веб-сайта. И ваша команда по лидогенерации должна сосредоточиться на превращении этого трафика в квалифицированных лидов. Очевидно, что у этих команд разные обязанности и цели, поэтому они должны следовать своему собственному плану действий.

Объединение обеих этих команд в одну вызовет хаос. Слияние не изменит их стимулы, побуждая каждую подкоманду направлять объединенную команду в желаемом направлении. Эта борьба за власть помешала бы им обоим достичь их собственных целей.

Как руководитель вы должны ставить перед своей командой четкие цели, документировать свой план действий и отслеживать прогресс. Вам также необходимо эффективно донести цель и преимущества вашего видения, чтобы ваша команда согласилась и сделала все возможное для достижения ваших целей.

6. Подчинение личных интересов

Современный перевод: Ваши сотрудники должны ставить интересы компании выше своих личных интересов.

У каждого есть свои уникальные интересы, которые он должен преследовать. Но с точки зрения работы ваши сотрудники должны ставить интересы компании выше своих личных интересов. Если вы не разъясните важность того, чтобы цели компании ставились выше личных, работники, которые постоянно преследуют свои личные интересы перед интересами своей компании, могут сбить ваш бизнес с пути, который лучше для них.

В HubSpot мы хотим помочь нашим сотрудникам понять цели нашей компании и сообщить им о важности их приоритета над своими личными целями. Но мы не хотим быть властными и регулировать каждый их шаг, поэтому вместо того, чтобы использовать страницы политик и процедур для контроля за нашими сотрудниками, у нас есть руководство из трех слов практически для всего. Это называется использовать здравый смысл. И чтобы помочь нашим сотрудникам использовать здравый смысл, мы просим их сначала делать то, что лучше для наших клиентов, затем для организации, затем для их команды и, наконец, для себя.

7. Вознаграждение

Современный перевод: Вы должны поощрять своих сотрудников.

Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — регулярно отмечать их достижения и достижения, а также следить за тем, чтобы их компенсация отражала их работу. Широкое признание и справедливое вознаграждение помогают вашим сотрудникам удовлетворять большинство потребностей в самой влиятельной модели мотивации: Иерархии потребностей Маслоу.

Фото: Simple Psychology

Абрахам Маслоу, американский психолог 20-го века, предположил, что люди должны удовлетворять одни потребности раньше других, чтобы быть по-настоящему счастливыми, например, удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности перед потребностями в уважении и самореализации. Но как только мы успешно удовлетворяем одну потребность, у нас появляется мотивация для удовлетворения следующей.

Теоретически цель жизни — удовлетворить все потребности в иерархии. Поэтому, если кто-то может удовлетворить свои физиологические потребности и потребности в безопасности, но не может удовлетворить свою потребность в любви и принадлежности, он не может быть по-настоящему счастлив.

Справедливое вознаграждение ваших сотрудников помогает им удовлетворять свои физиологические потребности и потребности в безопасности. Признание заслуг сотрудников помогает им удовлетворить свои потребности в уважении и самореализации, поскольку награды и похвала заставляют их чувствовать, что их ценят, повышают их уверенность и мотивируют на раскрытие своего истинного потенциала.

8. Степень централизации

Современный перевод: В вашей организации должен быть баланс полномочий между высшим, средним и низшим руководством.

Когда компания централизована, это означает, что все полномочия по принятию решений принадлежат высшему руководству. С другой стороны, когда компания децентрализована, менеджеры среднего и низшего звена обладают большей властью в процессе принятия решений в компании, как и при демократии.

Лучшие организации находят баланс между ними. Абсолютная централизация и децентрализация нежизнеспособны — никто не хочет следовать приказу небольшой влиятельной группы. Но вам также нужна центральная власть, чтобы наводить порядок и направлять сотрудников, чтобы они не могли делать все, что хотят.

Файоль предложил компаниям выбирать степень централизации в зависимости от размера их бизнеса, опыта их начальства и способностей их сотрудников.

9. Скалярная цепочка

Современный перевод: В вашей организации должна быть четкая цепочка коммуникаций.

Иерархии существуют в каждом бизнесе. От исполнительного совета до вашей собственной команды они повсюду. И это не обязательно плохо. Файоль утверждает, что самые успешные организации имеют четкое представление об уровне полномочий каждой команды и сотрудников, и все должны уважать иерархию, особенно когда сотрудник хочет общаться с высшим руководством.

Сообщения и запросы должны проходить через цепочку связи. Если вы хотите общаться с самой высокой частью иерархии, вам нужна помощь сотрудников, которые находятся чуть выше вас, чтобы донести ваше сообщение.

Например, менеджеры низшего звена, которые хотят передать сообщение высшему руководству, должны сначала связаться с менеджерами среднего звена, которые затем могут передать свое сообщение высшему руководству.

Но Файоль также понимал, что к тому времени, когда сообщение менеджера низшего звена достигает вершины цепочки коммуникаций, оно может быть уже неактуальным. Если для передачи сообщения требуется слишком много времени, какой смысл его отправлять? Чтобы решить эту проблему, особенно когда сообщение является срочным, вы должны позволить своим сотрудникам пропускать части или все этапы процесса коммуникации и обращаться к любому, кто выше их, даже если они являются генеральным директором.

Количество времени, которое ваши сотрудники могут сократить в процессе общения, и тип сокращений, которые они могут использовать, зависят от ситуации. Если это чрезвычайная ситуация, они должны иметь возможность пойти по короткому пути и быстро передать свое сообщение руководителю. Если вопрос менее насущный, они должны использовать более короткие пути и больше времени, чтобы донести свое сообщение. Исполнительная команда с удовольствием выслушает ваш запрос на смягчение чрезвычайной ситуации PR. Но никому не нужно полуночное сообщение Slack о маркетинговом электронном письме, которое было отправлено дважды за один день.

10. Материальный и социальный порядок.

Современный перевод: вы должны убедиться, что ваши сотрудники могут добиться успеха

Чтобы помочь вашим сотрудникам хорошо выполнять свою работу, вы должны убедиться, что ваши команды имеют достаточно ресурсов и знать, какие ресурсы они имеют в своем распоряжении. Вы также должны убедиться, что их рабочая среда безопасна и чиста — место, где они с нетерпением ждут возможности каждый день идти на работу.

Как руководитель вы также должны убедиться, что ваши сотрудники подходят для своей роли. Смогут ли они справиться со стрессом? Могут ли они управлять своим временем и нагрузкой? Могут ли они выступать? Это то, что каждый успешный менеджер должен знать обо всех своих сотрудниках.

11. Справедливость

Современный перевод: Вы должны справедливо относиться к своим сотрудникам.

В обмен на тяжелую работу и самоотверженность ваших сотрудников вы должны относиться к ним справедливо. Это имеет решающее значение для здоровых отношений между работником и менеджером, потому что, если один из ваших сотрудников чувствует, что другие члены команды получают привилегированное отношение по сравнению с ним, он будет чувствовать себя дискриминированным, что сделает его менее счастливым и мотивированным на работе.

Вы должны всегда помнить о том, насколько справедливо вы относитесь к каждому члену вашей команды, а также о своих собственных бессознательных предубеждениях в отношении возраста, пола, религии и типа личности ваших сотрудников.

12. Стабильность владения

Современный перевод: Вы должны стремиться к низкой текучести кадров в своей команде.

Вашим новым сотрудникам нужно время, чтобы привыкнуть к своей работе, стать лучше и, в конечном счете, добиться успеха. Конечно, вы должны ожидать, что ваши сотрудники в конце концов освоят свою работу, но если вы не дадите им достаточно времени для адаптации, вам придется отпустить их — они не смогут сразу достичь своих высоких целей. Постоянно нанимать новых сотрудников, обучать их, а затем нанимать им замену — пустая трата времени и ресурсов.

С другой стороны, когда ваши сотрудники знают, что их работа стабильна, они будут чувствовать себя на работе в безопасности и получать больше удовольствия от своей роли. Это может еще больше снизить текучесть кадров в вашей команде, потому что сотрудники с меньшей вероятностью уйдут из вашей команды. Вы также можете дольше удерживать своих сотрудников, инвестируя в их рост и благополучие. Попробуйте предложить им новые возможности обучения, здоровые закуски и инклюзивную среду.

13. Инициатива

Современный перевод: Вы должны позволить каждому сотруднику влиять на вашу команду.

Ваши сотрудники не должны бояться высказывать свои идеи. Вместо этого вы должны поощрять их проявлять инициативу и всегда стремиться улучшить работу вашей команды.

Когда вы начнете воплощать в жизнь идеи своих сотрудников, ваша команда, как правило, будет быстро расти — доверие ваших сотрудников к вам и симпатия к вам резко возрастут, и они также будут иметь больше энергии на работе, поскольку их творения оживают. Это позволяет вашим сотрудникам инвестировать в компанию, что помогает вашей команде придумывать больше прорывных идей.

В компании также больше сотрудников, чем менеджеров, поэтому диверсификация процесса выработки идей с учетом разных точек зрения ваших сотрудников может генерировать более творческие и эффективные идеи, чем те же самые умы.

14. Espirt de Corps

Современный перевод: Вы должны знать, как поднять боевой дух своей команды.

Менеджеры лидеры. Вам нужно знать, как заставить свою команду страстно поддерживать миссию даже в самые трудные времена. И есть три вещи, которые вам нужно постоянно делать, чтобы убедиться, что это происходит.

Во-первых, вам нужно убедить своих сотрудников поверить в «почему» вашей миссии. Это дает вашим сотрудникам цель и побуждает их работать как можно усерднее.

Во-вторых, вы должны укреплять командную связь и чувство единства. Поощряя развитие личных отношений друг с другом посредством командных прогулок или ежедневных бесед, вы можете создать атмосферу доверия, понимания и инклюзивности. В вашей команде будет гармония, когда каждый из ваших членов почувствует, что они принадлежат друг другу, и это вдохновляет их работать усерднее, потому что они не просто работают вместе — они работают друг для друга.

И, наконец, вам нужно, чтобы ваши сотрудники чувствовали свою значимость, вознаграждая лучших и давая шанс улучшить работу неуспевающих. Если ваши сотрудники знают, насколько важна их работа для вашей команды, они будут чувствовать, что их ценят, им доверяют и мотивируют помочь вам добиться успеха.

12 книг по бизнес-психологии для менеджеров, которые хотят быть лидерами

Если вы не будете осторожны, вы можете потратить весь день, пытаясь не отставать.

Список дел менеджера никогда не уменьшается. Вы знаете, что ваш успех каким-то образом заключается в продвижении вперед — это то, что заставляет вас возвращаться к списку, — но отбрасывание этой горы задач может быстро стать непродуктивным.

Иногда быть хорошим менеджером означает находить время, чтобы отвлечься от повседневных задач. Вопреки здравому смыслу, один из лучших способов продвинуться вперед — это оглянуться назад.

Может показаться, что книги не содержат самой актуальной информации, но при внимательном чтении вы можете узнать больше, чем позволяют другие средства массовой информации. Помня об их уроках, опыте и принципах, вы можете изменить свой стиль управления таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе продвигаться вперед.

Мы собрали 12 лучших книг по бизнес-психологии, которые дадут вам представление об управлении, найме и убеждении.

Включение книг по бизнес-психологии в ваш рабочий процесс

Проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, сложны и, в зависимости от вашего контекста и ресурсов, новаторские. Лучший способ подготовиться к этим проблемам — погрузиться в фундаментальные психологические принципы, которые структурируют эти проблемы.

Если вы пытаетесь рассказать кому-то о новой функции продукта, например, поиск в Google «советов по презентациям» в лучшем случае даст вам нечеткое объединение идей. На самом деле объединение их в убедительный аргумент требует более глубоких навыков.

Углубитесь и узнайте, как работает разум. Изучите свои слепые зоны и научитесь использовать слепые зоны других. Выясните, почему одни идеи остаются, а другие исчезают, чтобы убедиться, что ваши идеи выдержат испытание временем. Узнайте, как ваш мозг развивается и перестраивается с помощью новых знаний, чтобы вы могли расти и управлять ростом своей компании. Если вы найдете что-то действительно преобразующее, поделитесь этим со своими сотрудниками.

Каждый день находите время для чтения этих (и других) книг по бизнес-психологии. Если вам нужно внести это в свой список дел, сделайте это. Отдача не будет немедленной, но ваши сотрудники и ваша карьера выиграют.

1.

Влияние: психология убеждения Роберт Чалдини

Управление часто означает попытки заставить других людей согласиться с одной из ваших идей или следовать одной из ваших процедур. В Influence: The Psychology of Persuasion Роберта Чалдини вы можете понять, почему именно люди говорят «да».

Чалдини — один из самых известных в мире экспертов в области убеждения. В этой книге он углубляется в десятилетия исследований, проведенных им и другими, чтобы понять, почему люди меняют свое поведение. Способность мотивировать изменение поведения имеет важное значение для того, чтобы ваша команда была на борту и чувствовала себя уверенно в выбранном вами направлении.

Чалдини сводит эти знания к шести принципам и объясняет, как их использовать. В отличие от других книг по бизнес-психологии, это делает книгу особенно действенной.

2.

Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей Дейла Карнеги

Список книг по бизнес-психологии был бы неполным без этой классической книги. Вы, вероятно, слышали, как десятки менеджеров и руководителей восхваляли эту книгу даже спустя годы после того, как впервые прочитали ее.

Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей 9Книга Дейла Карнеги «0014» заслужила свой статус классической книги, научив читателей обращаться к психологии других людей. Поверхностное прочтение названия может показаться упрощенным уроком, как стать популярным, но для эффективного управления важно завоевать людей.

Если вы новичок в книгах по бизнес-психологии, это отличное место для начала. Если вы уже прочитали кучу, это еще одно, чтобы добавить в свой список.

3.

Made to Stick: Почему одни идеи выживают, а другие умирают by Chip Heath

Бизнес — это фабрика по производству идей, но очень немногие из них на самом деле существуют дольше, чем требуется для их обдумывания. Многие идеи умирают еще до того, как попадут на листочек, а остальные умирают, потому что их никто не подхватил.

Made to Stick Чипа Хита исследует психологию идей с упором на то, что делает их долговечными. Почему одни идеи сохраняются, а другие исчезают?

В этой книге Хит анализирует некоторые из самых настойчивых и влиятельных идей и раскрывает убедительную ДНК, которую они разделяют. Если вы хотите убедиться, что одна из ваших идей действительно увенчается успехом, вам стоит обратиться к этой книге по бизнес-психологии.

4.

Mind Hacking: Как перепрограммировать свой мозг, чтобы перестать думать, создать лучшие привычки и реализовать свои жизненные цели Дженнифер Фергюсон

Мозг не так стабилен, как мы предполагаем. Все мы знаем, что дети растут и учатся каждый день, но легко предположить, опираясь на популярное заблуждение, что после 25 лет ваш мозг по существу устарел.

В своей книге « Mind Hacking » Дженнифер Фергюсон рассматривает идею нейропластичности. Эта теория, разработанная за годы современной когнитивной и нейробиологии, показывает, что мозг гораздо более эластичен, чем мы предполагали ранее.

Вы не можете изменить свой мозг в одно мгновение, но с помощью правильных стратегий и достаточной силы воли вы можете выработать у себя новые привычки, меняя свой образ жизни по одному поведению за раз. Это важно для вашего собственного саморазвития, но как для менеджера это также важно для того, чтобы показать своим сотрудникам, что они тоже могут расти.

5.

Думай быстро и медленно Даниэля Канемана

Книга Даниэля Канемана Думай быстро и медленно становится новой классикой. За десятилетие, прошедшее с момента его выпуска, он попал во множество других списков «Лучшее из» и получил десятки наград. Если вы еще не читали ее, то сейчас самое время.

В этой книге Канеман — психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике — объясняет две системы мышления. Один быстрый и эмоциональный, а другой более медленный и логичный. Согласно его работе, каждое решение формируется этими двумя системами.

Канеман показывает, что правильное принятие решений не является результатом опоры исключительно на один способ мышления, но объясняет, как мы можем использовать сильные стороны каждой системы. Только когда мы поймем эти две системы и то, как они искажают наше мышление без нашего ведома, мы сможем научиться последовательно принимать правильные решения.

6.

Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует Дэниел Пинк

В некоторые дни ваша управленческая нагрузка может напоминать то, с чем, по вашему мнению, должен иметь дело мотивационный оратор. Ваши сотрудники могут быть не готовы к новым изменениям; ваш босс может не хотеть делать то, что вы хотите; и у вас может просто не хватить сил, чтобы двигаться дальше.

В книге Drive Дэниел Пинк опирается на четыре десятилетия исследований человеческой мотивации, чтобы выяснить, что на самом деле мотивирует нас.

Вы, как и многие, можете предположить, что мотивация является результатом системы вознаграждения и наказания, подобно тому, как вы могли бы дрессировать питомца. Вместо этого Пинк утверждает, что у людей гораздо более глубокая потребность контролировать свою жизнь, узнавать новое и создавать лучшие вещи. Достижение этой сути может помочь вам мотивировать себя и побудить других сделать больше.

7.

Код таланта: Величием не рождаются. Он вырос. Дэниел Койл

Если вы хотите улучшить себя или поощрить своих сотрудников к совершенствованию, вам придется столкнуться с проблемой талантов. Талант, по мнению большинства людей, — это врожденное качество, с которым вы рождаетесь. Вы либо гений математики, либо писатель, либо математик, либо творческий художник. Предположительно, у вас есть только отдельные таланты, и лучшее, что вы можете сделать, — это раскрыть их.

В The Talent Code Дэниел Койл утверждает, что ваши способности на самом деле открыты для развития. Подобно Mind Hacking , Койл использует науку, лежащую в основе нейропластичности, чтобы показать, что мозг гораздо более способен к адаптации, чем мы когда-то предполагали.

Койл исследует несколько различных сценариев, включая музыкантов и спортсменов, чтобы показать, что вы можете достичь большего, чем вы думали, если по-другому подойти к своему мозгу.

8.

Внутренний победитель: Психология производительности Тактики, которые дают вам несправедливое преимущество Симона Хазелдин

Десятки книг, блогов и статей объясняют, как можно улучшить физическую работоспособность, но сравнительно немногие объясняют, как улучшить умственную работоспособность.

Симона Хейзелдин в своей книге « Внутренний победитель » показывает, как можно использовать тактику и приемы из психологии для повышения эффективности своей жизни. С помощью этой книги по психологии жизни и бизнеса вы сможете улучшить свою способность концентрироваться, находить мотивацию, развивать уверенность и расслабляться.

Понимание себя дает несправедливое преимущество, которого нет у большинства других. Если вы хотите продвинуться вперед, повторите то, что, по вашему мнению, является лучшим путем вперед.

9.

Consumer.ology: Миф об исследовании рынка, правда о потребителях и психология шоппинга от Philip Graves

В этой книге по психологии бизнеса Филипп Грейдс, эксперт по поведению потребителей, утверждает, что большинство рыночных исследований не полезны.

В Consumer.ology Грейвс утверждает, что ошибочное доверие к исследованиям является одной из основных причин многих неудач в бизнесе. Если вы действительно хотите понять своих клиентов, Грейвс рекомендует использовать набор изложенных им критериев, которые помогут вам оценить идеи, обнаруженные инструментами исследования рынка. Грейвс также находит время, чтобы изучить различные варианты использования, в том числе когда маркетинговые исследования не увенчались успехом, а игнорирование исследований увенчалось успехом.

Если вы руководите отделом поддержки клиентов или отделом продаж, эта книга еще более важна. Не пропустите.

10.

Blink: The Power of Thinking Without Thinking by Malcolm Gladwell

Malcolm Gladwell регулярно упоминается в мире книг по бизнес-психологии, и не зря.

В Blink Гладуэлл пишет о психологии принятия решений и показывает, как мы можем лучше принимать решения по сложным вопросам. В отличие от других книг о принятии решений, Гладуэлл фокусируется на тех решениях, которые мы принимаем быстро, «в мгновение ока».

Гладуэлл объясняет, почему некоторые люди мгновенно принимают правильные решения, а другие терпят неудачу. Как у менеджера, у вас не всегда будет время подумать и задействовать то медленное, логическое мышление, которое рекомендует Канеман. С Blink , вы можете узнать, как другие лица, принимающие решения, оттачивали способность отфильтровывать ненужные соображения и быстро принимать правильные решения.

11.

Эмоциональный интеллект: Почему он может иметь большее значение, чем IQ Дэниела Гоулмана

Не позволяйте другим книгам по бизнес-психологии обмануть вас: управление не ограничивается исключительно логикой и разумом. Большая часть нашего интеллекта, как утверждает Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональный интеллект », на самом деле исходит из наших чувств.

Гоулман использует психологические и нейробиологические исследования, чтобы объяснить, как рациональная и эмоциональная стороны нашего разума влияют друг на друга. Как и во многих других книгах из этого списка, Гоулман показывает, что эмоциональный интеллект — это то, что мы можем развить, а не то, с чем мы рождаемся.

Гоулман рассказывает о пяти навыках, которые мы можем отточить, чтобы улучшить нашу способность понимать друг друга и управлять эмоциями, которые лежат в основе многих наших решений.

12.

Начните с Почему: Как великие лидеры вдохновляют всех на действия Саймон Синек

Вы, наверное, слышали о Саймоне Синеке из его вирусных выступлений на Ted, но самые важные уроки он черпает из своих книг.

В Start with Why Синек объясняет, как простой инструмент — вопрос «Почему?» — может вдохновить других на действия. В этой обширной книге Синек приводит примеры от Стива Джобса до братьев Райт и Мартина Лютера Кинга-младшего в поисках возможности задать этот вопрос.

No related posts.