Жизненная позиция проактивная: Личная ответственность и проактивная позиция человека: VIKENT.RU

Менеджер по персоналу Виктория Витальевна

Менеджер по персоналу Виктория Витальевна | «Школа недвижимости»

Узнайте об элитной недвижимости в Петербурге

Перейти в раздел

• Услуги

  Жилая недвижимость

  • Продажа
  • Купить/Арендовать
  • Аренда
  • Квартиры от застройщиков
  • Помощь при подборе объекта

  Коммерческая недвижимость

  • Продажа
  • Купить/Арендовать
  • Аренда
  • Помощь при подборе объекта

  Другие услуги

  • Продажа земельных участков
  • Ипотека
  • Юридическое сопровождение
  • Оплата
• Элитная недвижимость
  Элитная недвижимость
  • Купить
  • Продать
• База недвижимости
• О компании
  Компания

  Наша команда

  О нас в СМИ

  Отзывы

  Полезная информация

  • Вакансии
  • Контакты
  • ×

  8 (812) 317-60-65

  Информация о сотруднике

  Ключевые качества: позитивная, ответственная, вовлеченная в свою деятельность.
  Ваша жизненная позиция: проактивная.
  Что для Вас значит Ваша работа в недвижимости: интересная работа в увлеченной команде людей, любящих свое дело.
  Увлечения и хобби: коллекционирование, необычное и авторское кино.

  8 (812) 317-60-65

  Онлайн радио #radiobells_script_hash

  Оставить отзыв

  Прикрепить файл Согласен на обработку данных

  Задать вопрос

  Прикрепить файл Согласен на обработку данных

  Оценим стоимость вашей квартиры

  Заполните форму и мы перезвоним Вам в ближайшее время

  Согласен на обработку данных

  Лидеры 2022 года

  Подробнее

  Задать вопрос Оставить отзыв

  У библиотеки должна быть активная жизненная позиция

  01. 11.2022

  Научная библиотека Российского университета дружбы народов располагается в пяти зданиях, у нее 40 тысяч читателей и двухмиллионный печатный фонд на 77 языках мира. При всей своей внушительности библиотека отнюдь не превратилась в учреждение, наглухо закрытое от всего нового и передового. Напротив: ее коллектив активно вовлечен в университетские процессы на правах полноправного участника, а в чем-то и лидера. О том, как это удалось, мы поговорили с директором научной библиотеки РУДН Еленой Лотовой.

  Образовательная система «Лань» при участии Секции библиотек высших учебных заведений Российской библиотечной ассоциации и Интеллектуального центра — научной библиотеки Северного (Арктического) федерального университета продолжают разговор с руководителями вузовских библиотек, активно вовлеченных в процессы трансформации высшего образования.  

  Герой сегодняшнего интервью — Елена Лотова, директор научной библиотеки РУДН.

  Свои вопросы спикеру задают Светлана Тюкина, заместитель директора по развитию и проектной деятельности Интеллектуального центра — научной библиотеки Северного (Арктического) федерального университета (интервью со Светланой Тюкиной), Михаил Шепель, председатель Секции библиотек высших учебных заведений Российской библиотечной ассоциации (интервью с Михаилом Шепелем), и Александр Никифоров, директор Образовательной системы Лань, соорганизатор Всероссийского конкурса вузовских библиотекарей «Лаборатория лидерства».  

  «Благодарна судьбе за своих учителей»

  Александр Никифоров (далее — А. Н.): Елена Юрьевна, что или кто привел Вас в библиотеку?

  — Хороший вопрос, потому что мой путь в профессию связан с моим отцом, который не имел никакого отношения к библиотечному делу. 

  Если Вы помните, в СССР были изобретатели-рационализаторы. Мой папа был как раз таким человеком и постоянно приносил домой разнообразную литературу, научные журналы. Ребенком я не понимала, что там написано, но с удовольствием рассматривала иллюстрации, графики, что-то читала. Ещё папа для меня выписывал журнал «Наука и жизнь».

  Надо сказать, что росла я в необычном доме — это был первый в Москве кооператив для работников науки и техники. В гостях у соседей я видела огромные библиотеки, встречала потрясающих, умных, образованных людей. У них не было ковров на стенах, хрусталя в сервантах, зато было множество книг, произведений искусства, которые меня буквально завораживали.

  Еще в нашем доме арендовала помещения книжная база, куда привозили редкие книги, в том числе иностранную литературу и каталоги по искусству. Жители дома имели возможность приобретать эти книги, так что и у нас была внушительная библиотека. 

  Вот, пожалуй, из этих обстоятельств и формировался мой интерес к книгам, искусству.

  Светлана Тюкина (далее — С. Т.): Можно сказать, Вы сформировались как человек книжной культуры?

  — Пожалуй, да. А когда возник вопрос, на кого пойти учиться, я решила стать искусствоведом. Увы, поступить у меня не получилось, конкурс на искусствоведческий факультет тогда был огромный, и папа предложил: «Может, пойдешь на библиотечный факультет? Конечно, это не то, что ты хотела, но для женщины это замечательная работа, и потом ты любишь книги, а дальше видно будет». Вот так я выбрала свою будущую профессию.

  До сих пор вспоминаю папу с огромной благодарностью за то, что он так повлиял на мою судьбу.

  С. Т.: Вы не сразу пришли в РУДН после института, так ведь? Насколько знаю, сначала работали с Яковом Леонидовичем Шрайбергом в Государственной публичной научно-технической библиотеке, крупнейшей в стране.

  — Всё верно, до РУДН у меня был долгий путь. В РУДН я пришла уже взрослым сформировавшимся человеком, сразу на должность директора.

  А начинала я действительно в научном отделе ГПНТБ, куда пришла на практику, а после там же и осталась. Яков Леонидович тогда был руководителем отдела (сегодня Я. Л. Шрайберг — научный руководитель Государственной публичной научно-технической библиотеки — прим. ред.). До сих пор зову его учителем. Не раз обращалась к нему за советом, подпитывалась мыслями и идеями. Это человек, который очень многое сделал для библиотечного дела в нашей стране. 

  С. Т.: Раз мы заговорили об учителях, расскажите, пожалуйста, кто еще повлиял на Вас в плане профессионального становления?

  — Надо сказать, что в Российском университете дружбы народов мне тоже повезло. Я застала плеяду выдающихся профессоров и по-прежнему восхищаюсь тем, насколько это были разносторонне талантливые люди. 

  С теплотой вспоминаю своего научного руководителя Наталью Георгиевну Георгиеву. Потрясающий человек, которая обогатила меня различными методиками научно-исследовательской работы. 

  Множество мудрых советов мне дал наш бывший проректор по образовательной деятельности Александр Петрович Ефремов, крупнейший ученый-физик. 

  Сколько же замечательных людей мне встретилось в профессии и в сфере образования! Не перестаю благодарить судьбу за своих учителей.

  С. Т.: Важно ли для Вас, чтобы у Ваших молодых коллег были наставники?

  — Важно, конечно. Мне нравится работать с молодежью, как руководитель стараюсь делать всё, чтобы им было комфортно в библиотеке, чтобы они у нас оставались. 

  Если мы работаем в молодежной среде, значит, у нас должны быть молодые сотрудники, чтобы общаться со студентами на одном языке. С профессорско-преподавательским составом у нас есть кому разговаривать, договариваться и быть на одной волне. А вот молодежи нужны те, кто их лучше понимает. 

  В какой-то момент я поняла, что молодым необходимо давать больше возможностей реализовывать свои проекты, меньше советовать, контролировать, нужно сдерживать себя и свой авторитет. 

  Библиотека цифрового формата 

  Михаил Шепель (далее — М. Ш.): У Вашей библиотеки очень интересная, если не сказать уникальная, модель: учебно-научный информационный библиотечный центр, своеобразное сочетание научной библиотеки и института дистанционного образования. Так исторически сложилось, или это результат осознанного проектирования?

  — Началось всё с того, что в университете возникла необходимость модернизировать внутренний учебный портал с образовательными материалами, доступными онлайн. Задачу создания образовательной онлайн-платформы, LMS, передали в библиотеку, в структуре которой была лаборатория информационных технологий.

  Мы объединили для решения этой задачи специалистов библиотеки и сотрудников факультетов, у которых уже были наработки в области онлайн-обучения, стали изучать апробированный российский и иностранный опыт. Затем, когда выделили финансирование, приняли на работу в библиотеку нужных нам сотрудников: программистов, методистов, системных администраторов. Постепенно собрали целую команду. 

  Проект был сложным, но интересным и актуальным. На начальном этапе не было даже финансирования. На нас смотрели как на «университетских сумасшедших» и спрашивали: «Вы что, без денег всё это делаете?».  

  В результате этот вызов пошел нам на пользу, о библиотеке стали говорить как о подразделении, которому можно поручить любую задачу.

  М. Ш.: То есть изначально это был не библиотечный, а скорее совместно созданный с библиотекой проект, который потом Вы каким-то образом смогли интегрировать в свои процессы? 

  — Это был проект, который поручили библиотеке. А так как на рынке и у нас уже появилось большое количество информационных баз данных, которые способствовали обеспечению образовательного процесса, идея привязать эти ресурсы к онлайн-курсам возникла сразу, настолько она казалась логичной.

  В результате онлайн-платформу удалось срастить с библиотечными ресурсами, и сегодня библиотека полностью отвечает за информационное обеспечение учебного процесса. Это не только книги, базы данных, но и полноценные онлайн-курсы на образовательной платформе.

  Мы предполагали, что будем обучать пользователей использованию онлайн-контента в курсах, а в итоге стали обучать созданию курсов, тестов, настройкам на платформе, стали сами создавать электронные курсы для своих программ ДО и дисциплин, которые реализует библиотека. 

  А. Н.: Ваша библиотека активно занимается разработкой программ ДПО. Это направление возникло как раз из проектов по организации онлайн-курсов? 

  — Нет, это было раньше. Идея организации ДПО для сотрудников высшей школы и других организаций родилась после того, как к нам активно стали приезжать коллеги. Они хотели понять, как у нас устроены различные технологические процессы, как всё организовано. Гости, руководители учебных заведений и библиотек, говорили мне потом: «Я пришлю к Вам людей учиться».

  Когда таких обращений стало много, мы поняли, что, оказывается, нам есть о чем рассказать коллегам, есть чему их научить.  

  С. Т.: Как вовлечены в эту работу библиотекари и кого Вы считаете возможным привлекать к программам повышения квалификации?

  — Привлекали сначала желающих, потом предлагали молодым сотрудникам попробовать свои силы. Старались обучать по нашим и внешним программам повышения квалификации всех сотрудников, но не все готовы были преподавать сами. 

  За то время, что я возглавляю библиотеку, сотрудники уже поняли, что спокойной жизни со мной не будет. В первые годы в РУДН, когда я приходила утром на работу с горящими глазами и говорила всем: «У меня идея!», на меня смотрели с некоторым скепсисом, но теперь всё иначе. Все поняли, что так жить намного интереснее. Мы стали заметны, интересны, у нас появилась своя проектная команда. 

  В коллективе есть свой инициативный костяк и есть люди, которых мы постоянно подтягиваем, потому что мне надо, чтобы количество заинтересованных, неравнодушных, участвующих в проектах и мероприятиях сотрудников у нас прибывало.

  С. Т.: Какие компетенции Вы хотите развивать в сотрудниках, что считаете важнейшим в профессиональном образовании? Что должно быть в работнике, чтобы Вы сказали: «Это мой человек»? 

  — Человек с горящими глазами, который не боится перемен, ищет варианты и формы развития библиотеки и заинтересован в их внедрении, готов думать, созидать, делиться предложениями, идеями. 

  Формированию необходимых компетенций способствуют командные мероприятия, которые мы стараемся проводить несколько раз в год. Каждый раз устраиваем какие-либо активности: конкурсы, деловые игры, дискуссии, тренинги, а потом уже переходим к развлекательной части.  

  Поначалу готовила всё сама, потому что считаю, что это руководитель должен задавать тон, ставить планку. Теперь коллеги делают всё сами. 

  А. Н.: Представитель Вашей библиотеки второй год подряд участвует во Всероссийском конкурсе лучших университетских библиотекарей «Лаборатория лидерства» — и очень успешно. (На момент проведения интервью результаты конкурса еще не были известны. 26 октября были объявлены итоги, и Виктория Волкова из научной библиотеки РУДН стала победителем Всероссийского конкурса лучших университетских библиотекарей — прим. ред). Участие в конкурсе — это попытка доказать что-то себе, коллегам, руководству, или  демонстрация профессиональному сообществу своего уровня, лидерского потенциала? Или это возможность дополнительной прокачки всей команды? 

  — Хорошее выражение — «прокачка команды», мне нравится! Пожалуй, оно здесь наиболее подходит, потому что уже после того, как наш представитель первый раз принял участие в конкурсе и показал высокие результаты, мы поверили в свои силы, собрали проектную команду и приняли решение о новом участнике профессионального соревнования.   

  Мне бы хотелось, чтобы участники конкурса остались работать в библиотеке, а впоследствии заняли в ней руководящие должности. Вот такие планы!

  А. Н.: Даже так? 

  — Вы знаете, дела надо передавать вовремя — я в этом убеждена. Нельзя засиживаться на одном месте. Считаю конкурентным преимуществом тот факт, что работала в большом количестве организаций. Был период, когда я вообще уходила из библиотечной среды, занималась совершенно иным делом и очень рада, что мне удавалось реализовывать свои мечты в разных сферах деятельности. 

  С. Т.: Тогда такой вопрос: предположим, в будущем у Вас будет подготовлен преемник на Ваше место. Чем бы Вы хотели заняться после ухода из библиотеки РУДН? 

  — Меня периодически приглашают консультировать по вопросам поиска информации, выявлению источников, много запросов по редким книгам, и каждый раз убеждаюсь, что мне близко это научно-исследовательское направление — в нем я бы и хотела развиваться.

  Кроме того, меня по-прежнему увлекает искусство, в свое время я организовывала выставки живописи, постоянно расширяла свой кругозор и в этой сфере. Круг художников, коллекционеров мне близок и интересен, это совершенно особые люди, и когда я с ними общаюсь, то как будто попадаю в другой мир. Вполне возможно, какие-то проекты будут в этой сфере. 

  М. Ш.: Библиотека РУДН — активный участник развития всей электронной образовательной среды вуза. Без преувеличения Вы находитесь на фронтире цифровой трансформации. Расскажите, пожалуйста, поподробнее об этой деятельности. 

  — Когда мы сформировали первую схему электронной образовательной среды университета, то поняли, какая у нас обширная зона ответственности, за сколько всего мы отвечаем. 

  Модернизация образовательной платформы в этом году, реализация проекта по БД в программе «Качества образования», включение коллектива в работу по внедрению дополнительных сервисов — всё это подчеркнуло нашу значимость как активного участника развития электронной образовательной среды университета.

  Нам помогает выполнять наши обязательства клиентоориентированность и чувство ответственности за порученные направления деятельности. Когда я приступила к работе в РУДН и произнесла слово «клиентоориентированность» применительно к университетской библиотеке, на меня посмотрели, так скажем, с интересом. 

  Именно клиентоориентированность позволила нам привлечь к вопросам развития библиотеки администрацию, исследователей, ученых. Мы начали доказывать, что нужны и полезны всем категориям пользователей и способны работать в различных проектах, организовывать любые мероприятия, решать стратегические задачи как самостоятельно, так и в сотрудничестве с другими командами. 

  Что касается цифровой трансформации, мы работаем в двух форматах. Если студент или преподаватель не могут присутствовать в университете лично, мы проконсультируем онлайн, используя имеющиеся сервисы и соцсети, отправим рекомендации и информацию в электронном виде, часто используем озвученные презентации и быстро созданные видеоматериалы по конкретному запросу.

  Но процесс живого общения, очные встречи проходят намного интересней и эффективней, и мы активно используем это направление, придумываем события и мероприятия.

  М. Ш.: Я правильно понимаю, что, в отличие от многих других библиотек, Вы не пытаетесь встроиться в образовательную среду, доказывая, что нужны университету, а сами ее формируете в вузе?

  — Мы уже доказали, что нужны университету. Но предлагаю спросить об этом у коллег в университете: согласны ли они с этим утверждением. 

  Наш новый ректор Олег Александрович Ястребов ценит библиотеку, прислушивается к нам, поддерживает наши идеи. Более того, наш руководитель так заинтересовался проектом электронная библиотека, что поручил нам дополнительный сегмент работы в этом направлении. Благодаря этому библиотека стала еще более заметной и результативной  структурой в университетском сообществе. 

  С. Т.: Как библиотека сумела доказать ректору свою значимость?

  — Наш ректор может в любой момент прийти в библиотеку, проверить, как работают консультанты, может подключиться к любому нашему онлайн-мероприятию, послушать, что мы транслируем, как позиционируем себя и что у нас сейчас в работе.  

  Зал Ученого совета расположен рядом с библиотекой, поэтому ректор, другие руководители, сотрудники и гости видят нашу ежедневную работу, активную жизненную позицию. Это и формирует репутацию библиотеки. 

  В каждом учебном и научном подразделении у нас есть ответственные за библиотеку, наши амбассадоры, через которых распространяем информацию о сервисах, контенте, мероприятиях. 

  Мы принимаем активное участие в разных мероприятиях университета, например, в день первокурсника проводим экскурсии, квесты, рассказываем новым студентам о возможностях библиотеки. 

  Вот из таких деталей складывается имидж библиотеки, который и помогает нам доносить свои идеи и предложения. 

  С. Т.: РУДН является участником программы «Приоритет 2030». Есть ли у Вас понимание, как библиотека может встроиться в процессы трансформации вуза? Или она уже встроена?

  — Библиотека уже встроена в процесс трансформации.

  В программе «Приоритет 2030» есть несколько направлений: мы обеспечиваем приоритетные научные направления вуза, формируем репозиторий для демонстрации публикаций, монографий, патентов и других материалов наших авторов в сетевом пространстве, поддерживаем этот ресурс, модерируем, проверяем в нем сведения на полноту, достоверность, соблюдение авторского права.  

  Международная деятельность 

  А. Н.: Ваш университет — один из самых продвинутых в области международной деятельности. Участвует ли библиотека в развитии этого направления? 

  — Международная деятельность, действительно, сильная сторона нашего университета. У нас учатся представители 160 стран. 

  В частности, мы обеспечиваем деятельность Института русского языка, сформировали специализированную библиотеку для изучения русского языка иностранными студентами и их адаптации в России, участвовали в формировании электронной библиотеки по проекту Россотрудничества. Проводим различные мероприятия для студентов из разных стран, устраиваем выставки, у нас есть постоянная экспозиция в читальном зале «Мир и РУДН».

  А. Н.: В РУДН наверняка продолжаются командировки, связанные с развитием международной деятельности, привлечением иностранных абитуриентов. Представителей библиотеки включают в такие делегации?

  — Университет пошел другим путем: открыл за рубежом центры со своими представителями, особенно в тех значимых регионах, где мы набираем большое число студентов, для этого привлекаются выпускники университета из данной страны. А библиотека помогает формировать подборки необходимых учебников для представительств и посольств.

  Организован литературный клуб совместно с филологическим факультетом, представители разных национальностей пишут и читают стихи на родном и русском языках. Землячества разных стран устраивают национальные праздники в университете, для всех этих событий мы подбираем литературу, устраиваем выставки и дискуссии.

  С. Т.: РУДН — пожалуй, самый многонациональный университет в нашей стране. Как на библиотеке отражается этот мультикультурализм? Какие требования задаёт?

  — Частично я уже ответила на этот вопрос. Еще у нас в библиотеке регулярно проходят выставки современного искусства, мы сотрудничаем с различными культурными центрами в Москве и ответственными лицами представительств разных стран. 

  Когда наши иностранные студенты увидели, что библиотека ведет такую деятельность, они обратились к нам с предложениями об экспонировании  художественных работ их стран. Это открыло перед нами огромный спектр возможностей по коммуникации посредством искусства.

  А. Н.: И как, получилось организовать выставки художников из других стран? Может быть, были какие-либо экзотические выставки или экспонаты?  

  — К нам привозили аутентичные работы художников из Латинской Америки, в которых используются кружево и аппликация. Невероятно яркие, позитивные, самобытные работы. 

  Эту уникальную выставку нам предложило организовать посольство Венесуэлы: они ее проводили в Париже, Лондоне, в других городах мира в музейных залах, а в Москве выбрали для демонстрации площадку РУДН — холл библиотеки. Для нас это было значимое событие.

  Понимаете, выставка — это серьезное мероприятие, важный для всего университета информационный повод, о котором будут говорить и писать.

  Расскажу интересный случай. Мы проводили у себя фотовыставку об Афганистане. После ее открытия ко мне пришли представители землячества этой страны и попросили снять часть работ, аргументируя это тем, что на них показаны негативные моменты: бедность, разруха. На что я сказала, что привлекать внимание необходимо не только к прекрасному, но и к проблемам, это поможет их решению. В итоге мы договорились об организации выставки афганского художника.  

  Вы не представляете, какой фурор произвела эта выставка. На ней были представлены работы мастера: пейзажи, натюрморты, портреты, выполненные на коже, бархате, с использованием чеканки, плетения и других оригинальных техник.

  Посетители были в восторге: какой афганцы самобытный народ, какое у них потрясающее искусство, какие красивые пейзажи, животные, люди! Мы сработали тогда на контрасте, но результат того стоил, и в этом тоже заслуга библиотеки. 

  Конкуренция — двигатель перемен

  А. Н.: Елена Юрьевна, мы провели уже несколько интервью с руководителями вузовских библиотек и всем задаем ряд общих вопросов. Первый из них: как понять, что библиотеке пора меняться? С чего начинать изменения?

  — Чтобы что-то менять, надо, чтобы люди, работающие в библиотеке, хотели включаться в процессы изменений. Позиция «не трогайте меня, мне и так хорошо» для современной вузовской библиотеки вообще не подходит. У библиотеки должна быть активная позиция. 

  Понимаю, что поначалу руководителю сложно убедить в этом коллектив. Мы тоже прошли этап, когда всё новое воспринималось в штыки, и я слушала сто один аргумент, почему нам всё это не надо. Убеждала постепенно, искала единомышленников. Раз сотрудники не хотят слушать об изменениях от руководства, значит надо найти тех, кто работает с ними на одной позиции и сможет доказать им преимущества и необходимость перемен. 

  С. Т.: Вам проще и предпочтительнее набирать новых людей под изменения, или все-таки менять уже работающих сотрудников, чтобы они соответствовали назревшим изменениям?

  — Я шла разными путями. Кого-то пыталась трансформировать и все-таки понимала, что многих очень сложно перенастроить.  

  Тогда я стала набирать новых креативных людей. И знаете, что произошло? Те, кто не хотел меняться, почувствовали конкуренцию, они поняли, что если будут просто так сидеть, то потеряют свое место.

  Еще я стараюсь всегда давать человеку время «дозреть» до какого-то решения. Если он знает, что я его жду с предложениями по дальнейшему развитию его структурного подразделения или направления работы, я предоставляю ему возможность хорошо всё обдумать.

  А. Н.: Университетская библиотека сегодня — это о чем?

  — Прежде всего, научная библиотека должна обеспечить все информационные потребности того учреждения, в котором она находится. Если у нас нет какого-то информационного источника, мы его найдем, обратимся к партнерам, в другие библиотеки, в том числе в зарубежные, напишем непосредственно авторам. 

  Информационные запросы могут быть разными, и даже если мы не профессионалы в какой-то области, мы должны проанализировать проблему, найти специализированные ресурсы, а при отсутствии финансов — материалы открытого доступа. Открытый доступ сейчас  — это клондайк информации. 

  Другая важнейшая задача — мониторить всё, что происходит в университете. РУДН — огромный вуз. Чтобы отслеживать всю его событийность, наши сотрудники отсматривают новостные ленты: над чем идет работа на  факультетах, какие там открытия, исследования, что нового. Надо быть в курсе всех событий и всё время думать, чем помочь коллегам из других структур университета, потому что далеко не все знают, что мы можем для них сделать. Обладая сведениями о направлениях работы, мероприятиях, стратегии университета, проще планировать деятельность библиотеки.

  Важно, чтобы руководитель библиотеки и его заместители были участниками значимых университетских сообществ, советов, комиссий. Оттуда поступает много полезной информации о том, что происходит в вузе.

  Если же всего этого не делать и оставаться в тени, отстаивать свои интересы будет очень сложно. Не секрет, что в процессе оптимизации часто посягают на библиотечные площади. Нас это тоже когда-то коснулось. Аргументация была такая: «У Вас же есть электронная библиотека. Зачем Вам лишние помещения?». Когда же мы показали наши богатейшие фонды, используемые технологии, варианты коммуникации с пользователями,  процесс обучения разных категорий пользователей, статистические показатели эффективности, афишировали наши перспективные планы, посягательства прекратились — все увидели, как мы работаем, как развиваемся, что было, чего достигли. Это и есть активная позиция — жизнь библиотеки.  

  В следующем интервью цикла мы беседуем с Ириной Котовой, директором научно-технической библиотеки Томского политехнического университета.

  При желании вы можете поделиться обратной связью, задать вопросы спикерам, на которые сможете получить ответы в итоговом материале проекта, по адресу: [email protected].

   

  10 основных характеристик инициативных лидеров

  Содержание

  • 1 1. Они думают в долгосрочной перспективе
  • 2 2. Они вдохновляют других
  • 3 3. Они отличные слушатели и собеседники
  • 5
  4 9.0 Они высокоорганизованы. 5 5. У них отличные навыки решения проблем
  • 6 6. Они обращаются за советом и помощью, когда это необходимо
  • 7 7. Они сострадательны, преданны и честны
  • 8 8. У них спокойное поведение
  • 99. Они знают, как использовать сильные стороны команды
  • 10 10. Хорошо воспринимают критику

  Лидеры, которые хотят оказать долгосрочное влияние на свою организацию, должны стремиться к проактивному, а не реактивному лидерству. Реактивные лидеры ждут возникновения проблем, прежде чем решать их, часто бегают от кризиса к кризису, не извлекая уроков для улучшения организаций и процессов, в которых они работают.

  Проактивные лидеры, с другой стороны, берут на себя ответственность за свои управленческие роли, взаимодействуя со своей командой и сотрудничая с ней, подавая пример и постоянно ища пути совершенствования. Независимо от того, являетесь ли вы менеджером среднего или высшего звена, дальновидное лидерство — лучший способ управления.

  Следующие действия и качества неотъемлемо ценны для активных лидеров:

  1. Они думают о долгосрочной перспективе

  Лидеры должны уметь отстраняться от повседневных деталей и видеть общую картину. Они также должны иметь возможность планировать более чем на несколько месяцев вперед и видеть траекторию, по которой они хотят вести свою организацию в ближайшие годы. Сильное видение и план на долгосрочную перспективу помогут определить направление краткосрочных проектов.

  2. Они вдохновляют других

  Есть множество причин, по которым люди хорошо выполняют свою работу: вознаграждение, ответственность, удовлетворение от хорошо выполненной работы. Вдохновляющие лидеры — еще один сильный стимул. Лидеры, полные энтузиазма, усердно работающие и доносящие свое видение до сотрудников, с гораздо большей вероятностью будут иметь сильный, преданный своему делу персонал, чем лидеры, которым не хватает этих качеств.

  3. Они отличные слушатели и собеседники

  Сильные коммуникативные навыки необходимы для эффективного лидерства. Сотрудники должны чувствовать, что их мнения, отзывы и идеи услышаны и оценены. Кроме того, четкая коммуникация ценна, потому что она вызывает меньше неопределенности. Лидеры, которые могут эффективно общаться, будут реже заламывать руки среди нерешительных сотрудников.

  Конечно, не помешает и возможность поговорить о вещах помимо работы. Сотрудники будут благодарны лидерам, которых они знают на личном уровне.

  4. Они высокоорганизованы

  У лидеров много дел, а лидеры, которые планируют заранее, имеют неотъемлемую потребность быть в курсе всего, а не ждать, пока случится кризис. Выдающиеся организаторские способности необходимы для достижения как долгосрочных целей, так и повседневных потребностей. Как бы они ни справились — с помощниками руководителя, электронными таблицами Excel или передовыми инструментами отслеживания целей, такими как Envisio, — эффективные лидеры остаются организованными.

  5. У них отличные навыки решения проблем.

  Лидеры занимаются решением проблем в течение всего дня. Любой руководитель должен знать, что решение проблем является частью должностных обязанностей. Лидеры, которые планируют заранее, лучше справляются с проблемами до того, как они возникнут, а не реагируют, когда они возникают неожиданно. Нестандартное мышление может пригодиться, потому что большинство проблем не решаются с помощью инструкций по эксплуатации.

  6.

  При необходимости обращаются за советом и помощью

  Большинство лидеров хорошо осведомлены и образованы в своих отраслях и организациях, но никто не может знать все. Эффективные лидеры не пытаются высокомерно пробиться в проекты или области, в которых они не разбираются. Вместо этого они обращаются за советом и помощью к коллегам и сотрудникам, чтобы расширить свои знания и выполнить проекты.

  7. Они сострадательны, лояльны и честны.

  Сотрудникам будет трудно усердно работать на кого-то, кого они не уважают. Лидеры могут заслужить это уважение, поддерживая своих подчиненных, когда это необходимо, принимая решения, которые являются этически и морально ответственными, и проявляя доброту и сострадание к другим на рабочем месте. Лидеры не могут ожидать, что другие проявят эти качества, если они не покажут пример.

  8. У них спокойная манера поведения

  Великие лидеры не паникуют при появлении неприятностей. Вместо этого они принимают спокойные и рациональные решения, соответствующие стратегии их бизнеса. Сохранять хладнокровие под давлением — это не просто врожденная черта характера. Этому поведению можно научиться и построить его с помощью сценариев «испытания огнем». Как бы ни была приобретена эта характеристика, она важна, потому что действие через обдумывание с большей вероятностью приведет к успеху, чем эмоциональное принятие решений.

  9. Они знают, как использовать сильные стороны команды

  По необходимости, эффективные лидеры должны знать сильные и слабые стороны членов своей команды, чтобы они могли быстро делегировать задачи нужному человеку. Это не означает, что сотрудники никогда не должны пробовать что-то новое или изучать навыки, которые ранее были им чужды. Однако, когда требуется быстрый оборот, эффективные лидеры уже должны знать нужного человека, которому можно доверять, чтобы выполнить работу быстро и правильно.

  10. Хорошо воспринимают критику

  Эффективные лидеры всегда готовы совершенствовать свои навыки и учиться на ошибках. Важнейшей частью этой практики является способность воспринимать конструктивную критику. Обратная связь, как положительная, так и отрицательная, является чрезвычайно важным инструментом для улучшения будущих процессов. Лидеры должны быть толстокожими, но способными учиться на критике своей работы и тактики лидерства.

  Какой характеристикой проактивного лидерства обладаете вы или кто-то из ваших знакомых?

  Секрет высокоэффективного лидерства — это четко сформулированный и реализованный стратегический план, должным образом объединяющий отделы в достижении общих целей внутри организации. Чтобы узнать больше, запланируйте бесплатную демонстрацию с одним из наших экспертов по стратегии, чтобы узнать, как Envisio может помочь вам согласовать и вовлечь вашу команду в ваш стратегический план.

  Кара Онг

  Кара имеет более чем 15-летний опыт управления бизнесом и продуктами. Она высокоорганизованный, ориентированный на результат, стратегический руководитель и предприниматель с позитивным отношением к работе и жизни. Кара увлечена тем, что помогает организациям находить эффективные решения и предлагает дальновидные стратегии, которые помогут им достичь своих целей в области операционной эффективности. В свободное время Кара увлекается акриловой живописью и гольфом.

  Еще этого автора

  Проактивное VS Реактивное: Советы по проактивному отношению [Примеры]

  Проактивное поведение, что это на самом деле означает? Как можно действовать проактивно? В этой статье вы найдете советы и примеров проактивного отношения, а также свойства реактивных людей. Читайте дальше, чтобы узнать обо всех чертах проактивных людей…

  Содержание этой страницы:

  Характеристики проактивных людей

  Уроки проактивности, пожалуй, самые важные уроки из знаменитой книги «Семь навыков эффективного лидерства» (Кови). . Люди с активной жизненной позицией …

  • Являются ли ответственными
    за свои действия, не зависят от их окружения. Они делают все на своих собственных и не расстраиваются плохим влиянием или плохими результатами из прошлого. Выбор приносит успех, а не обстоятельства. Проактивные люди делают утверждения, начинающиеся с «Я делаю… я хочу…» . Они просто счастливы и могут искренне улыбаться, несмотря на погоду.
  • Они Дон Т говорят , «Я должен…», а говорят , «Я хочу…». Проактивные люди сосредотачиваются на круге влияния , а не на круге беспокойства. Оба могут расти за счет другого. Это зависит только от того, на чем вы фокусируетесь. Сосредоточение внимания на круге влияния может также означать, что вам иногда приходится принимать вещи, с которыми ничего нельзя поделать.
  • Нет: я хочу быть лучшим. Но: Я хочу использовать свой потенциал. Если бы проактивные люди после ошибки вернулись в аналогичную ситуацию, они поступили бы по-другому. Мы называем это изготовлением ошибок и уроки на них. Ошибки находятся в кругу беспокойства. Учиться на этих ошибках лежит в кругу влияния. Решение таково: признать ошибку, исправить ее и извлечь из нее урок. Что ведет к успеху! Если вы реактивны и, следовательно, нет, это остается огромной ошибкой, с которой вы ничего не можете поделать.
  • Проактивные люди знают: если я не буду иметь на это влияние, я не буду тратить на это время.
  • Инициативные люди это знают: чувства не в других/среде, а в тебе. Вы являетесь источником всех своих эмоций. Ты их создаешь. Вы несете за это ответственность. Вам не нужно ничего и никого ждать. Есть ли препятствия, например поезд, проносящийся мимо класса? Устройте вечеринку! «С этого момента каждый раз, когда мы слышим этот поезд, мы будем праздновать, и мне интересно, как хорошо мы можем себя чувствовать тогда». Они по-прежнему вызывают негативные чувства? Вы отделяетесь от него. Я не {например, раздражен}. Это есть, и я принимаю это.
  • Нравится незнакомых ситуаций и нравится брать риски .
  • Если что-то не работает, они проверяют что-то еще и меняют то, что делают . Это принцип ТОТЕ.
  • Проактивные люди знают, что им будет лучше, если они быстро найдут решения в случае инвалидности. Они учат этой фантастической проактивной черте на каждом уроке «профессионального развития» студентов, готовящихся к своей профессиональной карьере: всегда сразу упоминают варианты решения ограничения, неудачи, слабости или ошибки. И когда вы поймете, что допустили ошибку, немедленно примите меры для ее исправления.
  • Проактивное поведение также означает, что вы гибки и можете справиться с «нет». Затем вы готовы искать другое решение, которое вы не делали раньше. Вы готовы отказаться от своего первого плана. Таким образом, это «нет» может открыть для вас удивительный новый мир, если вы естественным образом используете гибкость. Если вы начнете упираться в неожиданное и во всяком случае неизменное нет, вы пострадаете и упустите другие возможности.
  • Если кто-то ругает инициативного человека, инициативный остается безразличным и молчит. Держит 30 секунд и не отвечает . Тогда все сразу заканчивается, потому что если бы он сопротивлялся и спрашивал: «Что тебя беспокоит?» Тогда вам следовало бы проводить больше времени с этим несчастным человеком.
  • Не позволяйте себе руководствоваться быстрыми реактивными импульсами. Так что они помнящие . Сделайте вдох, сделайте шаг назад, подумайте… и только потом придумывайте ответ.
  • Зная, что они влияют на то, как они интерпретируют ситуацию. Вы не можете контролировать поведение других, но вы можете контролировать свое поведение.
  • На стороне причины . Мы обсудим это более подробно в одном из следующих разделов.

  Разумнее зажечь свечу, чем жаловаться на темноту.
  — Лаосский

  Жизнь на 10% состоит из того, что с вами происходит, и на 90% из того, как вы с этим справляетесь.
  – Джон Максвелл

  Свобода — это то, что мы делаем с тем, что с нами делают.
  – Жан-Поль Сартр

  В книгах Стивена Кови вы найдете больше характеристик активных людей.

  Ни о чем в этой жизни не стоит беспокоиться. Вы не можете изменить прошлое. Вы исследуете, что вы делаете неправильно, чтобы извлечь из этого уроки, или вы не считаете это своей ответственностью?

  Характеристики реактивных людей

  Люди с реактивной установкой …

  • Делайте заявления типа: Он так меня злит. Мне не хватает времени. Я не могу сделать это. Если бы только моя жена была немного более терпеливой…
  • Говоря о должен , «Я должен…»
  • Встаньте на сторону следствия .

  Человек может забрать вашу самооценку только в том случае, если вы дадите ее ему.
  Махатма Ганди

  Любить меня не твоя работа. Это моя работа.
  – Байрон Кэти

  • Например, реактивное утверждение: «Мне не разрешено приходить. Моя мать не разрешает мне».
  • Проактивное высказывание: «Я выбрал свою мать по собственному желанию – жить с ней. И Я беру на себя ответственность за препятствия, которые приходят с ним каждый день. Все по собственному желанию. Это означает для всех, с кем я встречаюсь: они всегда будут подвержены изменениям и не со 100% спонтанностью. Я выбираю носить это с собой. Я за это. Эти обстоятельства есть – мне иногда тяжело с этим. И это то, что я выбрал.

  Почему он тебя оскорбил? Потому что вы позволили оскорбить вас.

  По чьему-то языку можно сказать, насколько этот человек инициативен

  Достаточно включить телевизор после спортивных матчей, и вы сразу услышите в интервью, кто активен, а кто реактивен. Поставьте рядом успешного футбольного тренера, такого как Луи ван Гал, и неудачливого футбольного тренера, такого как Франк де Бур. Если вы послушаете высказывания этих тренеров, вы услышите, кто активен, а кто реактивен.

  Футбольному тренеру Луи ван Галу удалось занять третье место на чемпионате мира 2014 года в составе команды, состоящей из молодых людей без международного опыта. Следующие утверждения Луи ван Гала проясняют, почему:

  «Качество — это исключение совпадений».

  «У нас есть лучшие игроки и — извините за высокомерие — лучший тренер».

  «Вы должны научить своих людей выглядеть так, как вы хотите, чтобы они выглядели».

  «Я не собираюсь менять свою личность только потому, что этого хотят другие»

  «Я всегда стараюсь во всем разобраться, но иногда это не срабатывает».

  «Я выбираю демократическое лидерство, но в конце концов решаю я».

  А потом прочтите высказывания Франка де Бура. Он реактивный и неуспешный человек:

  «У меня была посредственная группа игроков в миланском Интере».

  «Если бы у меня было немного больше времени, в «Хрустальном дворце» все наверняка бы сложилось хорошо».

  «Мы проиграли из-за плохого поля».

  «Болельщики «Аякса» избалованы».

  Проактивный человек на стороне причины – Вы на стороне причины (проактивный) или на стороне следствия (реактивный)?

  Вы также можете видеть проактивно как причину и реактивно как следствие. Как ты на стороне дела? Вот несколько советов:

  • Вы можете проявить инициативу, не отвечая! Выигрывает тот, кто ответит меньше всего. Другой человек контролирует то, что вы чувствуете, другой человек контролирует, счастливы вы или злы.
  • Еще один способ быть на стороне дела — не обращать внимания на реакцию другого человека.
  • Внутреннее сильнее внешнего. Помните, что ваше восприятие сильнее ваших обстоятельств. То, как вы реагируете на обстоятельства, важнее самих обстоятельств. Каждое препятствие превращается в возможность для роста, если я изменю свою точку зрения.
  • Развивайте свою гибкость, чтобы постоянно создавать новые варианты или зная, что у вас всегда есть эти варианты.

  Плохой погоды не бывает. Существует только неправильная одежда.
  – скандинавская поговорка

  • Не беспокойтесь о проблеме: решите ее.
  • Если то, что вы делаете, не работает, попробуйте что-нибудь другое.
  • Возьмите на себя ответственность за свою жизнь. Выйдите из роли жертвы. Перестаньте ожидать чего-то от мира, жаловаться и обвинять других. Вы получите результатов.
  • Перестаньте жаловаться, если вы четко решили преследовать определенную цель.

  Вы не можете контролировать то, что происходит, но вы можете абсолютно контролировать свою реакцию.

  • Будьте на связи! Реактивный — это не то же самое, что отзывчивый. Быть отзывчивым — это хорошо. Не быть реактивным. Например, действуйте и реагируйте позитивно на позитивные вещи (например, когда женщина показывает, что вы ей нравитесь), но не реактивно/зависимо, и не реагируйте реактивно на негативные вещи. Отвечай, но не отвечай.
  • Что вы делаете вместо того, чтобы отвечать? Имейте твердое намерение: быть на стороне дела! Показывайте это во всем, что вы делаете, даже через свой тон. Предположим, вы говорите «Эй!» говорит. Не сказать реактивно (дрожащим, мягким и дрожащим), но обязательно! Это не всегда означает говорить это вслух. Это можно сделать и тихим голосом, но с той же силой человека, который стоит на стороне дела.

  Возьмите на себя ответственность и будьте на стороне дела. Никаких оправданий. Не используйте слово «если» с благодарностью.

  ‘Если бы не кризис. Если бы у меня было больше времени. Если бы у меня было больше помощи. Если бы мне не пришлось так много работать для этого. Если бы я не был иностранцем. Если бы у меня не было семьи. Если бы у меня были деньги. Если бы у меня было хорошее образование. Если бы я был здоров. Если бы времена были более благоприятными. Если бы у меня был шанс. Когда я был моложе. Если бы я родился богатым. Если бы у меня был талант других…»

  • Вы также находитесь на стороне дела, используя его по максимуму. Застрял на шоссе на восемь часов из-за блокированного грузовиком? Затем устроить пикник на шоссе. Кто может такое сказать! Здесь также пригодятся навыки мышления.
  • Латеральное разбиение на фрагменты также является способом упреждающего поиска решения.
  • Кто-то из окружения говорил: «Они больше так со мной не поступят». Кто-то на стороне дела сказал бы: «Я не позволю, чтобы это случилось со мной снова».

  Никто не придет, чтобы сделать вашу жизнь лучше. Это ваша жизнь и ваше тело.

  • У вас всегда есть контроль над тем, как поступить в той или иной ситуации. Автомобиль сломан? Хорошая прогулка! Файл и все полоски закрыты? Приятного пикника на трассе! Всегда есть что-то, что вы можете сделать. Какой маленький шаг я могу сделать сейчас, чтобы немного улучшить ситуацию?
  • Проактивный человек будет просто общаться с людьми, чтобы получить больше информации или превратить ситуацию в свою выгоду. Например, если вы находитесь в ресторане, но вскоре после этого у вас назначена встреча, не стесняйтесь попросить официанта о приоритете! «Может ли это произойти быстрее или с приоритетом? Потому что мы должны уйти раньше.

  К сожалению, мы не можем изменить других людей (я пытался…), но мы можем изменить свое настроение.

  Проактивный человек обладает большой гибкостью

  Гибкость является одним из качеств, которые в наибольшей степени способствуют эффективности тренера, лидера или другого человека, который хочет что-то делать с людьми. Что делает это качество незаменимым?

  Мягкие папоротники выдерживают бурю, а могучий дуб ломается.

  Это не повредит вам, если вы примете это. Например, принять холодный душ или гнев.

  Мир не сломит тебя. Вы ломаете себя своим нежеланием учиться и адаптироваться.

  У тебя был дерьмовый день? Может быть, в этот день тебя поимели.

  Тип гибкости 1: к статус-кво

  В НЛП гибкость в основном рассматривается как временное освобождение от собственных идей и планов, чтобы вы могли войти в восприятие других людей. Это показывает приверженность и уважение, которые будут вознаграждены. Часто вам действительно приходится отпускать свое эго и приспосабливаться к системе, чтобы заинтересовать людей или не создавать себе проблем. Кроме того, это также простой способ добиться чего-то, поскольку легче адаптироваться самому, чем адаптировать других людей.

  Контроль <Выбор

  Возьмем в качестве примера ученика школьной системы: важно делать именно то, что просят, иначе он рискует не получить диплом, как бы хорошо он ни считал свои собственные идеи и альтернативы. В этом случае вы гибко добиваетесь своего результата, получая диплом.

  Также в «культурной системе» хорошо придерживаться этикета и обычаев системы. При этом вы адаптируете себя, чтобы предотвратить проблемы и лучше общаться с людьми, чтобы другие люди не думали о вас странно.

  Выживает не самый сильный, не самый умный, а тот, кто лучше всех реагирует на перемены.
  – Чарльз Дарвин

  Тип гибкости 2: к решениям

  В других случаях он фактически демонстрирует положительную гибкость, чтобы идти против системы. Затем можно создавать готовые решения. Например, вы можете преодолевать шаблоны для решения психологических и практических проблем.

  • Пример: Группа из 80 человек хочет отправиться из Эйндховена в Кёльн. Можно поехать на машине, но для всей группы также организован автобус. Если вы думаете нестандартно в этом случае, вы можете выйти за рамки двух предложенных вариантов и выбрать путешествие из аэропорта Эйндховена во Франкфурт на самолете. Тогда вы также там быстрее.
  • Возможно, эта аналогия чаще напоминает нам о гибкости: «Стакан наполовину пуст или наполовину полон?» — Где кран?

  Всегда можно что-то сделать.

  Иногда система может возникнуть просто потому, что все делают то же самое. В социальной обусловленности вся страна демонстрирует определенное поведение. В некоторых случаях вы не должны делать то, что от вас ожидают, а вместо этого сделать все возможное или сломать шаблон и выбрать другой путь.

  • Пример: в Нидерландах нормально, когда 18-летний подросток выбирает одно исследование, устраивается на подработку, а остальное время проводит на террасе, ничего не делая и время от времени проверяя dumpert.nl.
    В этом случае может быть очень изобретательно твердо придерживаться своего курса и, следовательно, не соглашаться с тем, что «нормально». Может быть, вы хотите заниматься двумя исследованиями одновременно, заниматься чем-то духовным вне поверхностной жизни, учиться играть на фортепиано или заниматься бизнесом.

  Ты единственный, кто создает свою реальность.

  Обе формы гибкости важны для активного человека

  Активный человек тщательно использует оба типа гибкости. Первая форма всегда идет первой, так что вы создаете поддержку и импульс.

  No related posts.