Увольнение по степени стрессирования находится рядом с тюремным заключением или смертью близкого человека, утверждают психологи. Казалось бы, выход на новое рабочее место обязан приравниваться к чему-то позитивному. Увы, на деле – всё наоборот!
Начало работы на новом месте – это сложный процесс привыкания к новому коллективу, должностным обязанностям, режиму дня и т. д. Закончится период адаптации только тогда, когда Вы из нового сотрудника превратитесь в полноправного члена коллектива, займёте своё место в системе профессиональных и личных отношений.
Каждый человек в первый день на своей новой работе очень волнуется, испытывая настоящий стресс. Однако, надо постараться оставаться спокойным – это, конечно, будет совсем непросто.
Вероятность того, что к Вам (новичку) отнесутся доброжелательно, как говорится, 50 на 50: либо Вы придётесь ко двору, либо нет.
Ваша основная задача – произвести хорошее впечатление – очень важна. А для этого надо потрудиться.
Прежде всего, искоренить какие-либо отталкивающие привычки. Также Вы должны показать, что можете быстро войти в курс дела, не нарушив привычного рабочего ритма, не переломав сразу же всю оргтехнику, не перепутав начальника отдела с курьером и т.д.
Итак, первый рабочий день…
Вам необходимо собрать как можно больше информации. Внимательно наблюдайте как работают коллеги, кто и чем занимается на своей должности. Обратите внимание на их взаимосвязи, как они общаются между собой, с руководством.
Людям свойственно рассказывать о себе, поэтому не стесняйтесь задавать вопросы. Здесь главное не переборщить. Если быть навязчивым и бестактным, можно одновременно удивить и напугать своих коллег. Иногда в компаниях к новичку прикрепляют наставника на первое время. Но если персонального учителя Вы не получили, то общайтесь с теми, кто Вам наиболее симпатичен. Практически в любой компании имеются опытные коллеги, которые готовы опекать молодых или неопытных сослуживцев.
Не страшно, если в первый день что-то не получилось или пошло не так, как бы Вам хотелось. Вы пока ещё новичок: волноваться и ошибаться для Вас вполне естественно. Со временем Вы адаптируетесь и сможете помочь в этом другому новичку, который придёт работать в ваш отдел.
Каждому новому сотруднику необходимо составить собственный план адаптации, используя следующие советы:
Для того, чтобы процесс Вашей адаптации проходил как можно безболезненнее, необходимо зарядиться уверенностью в своих силах. Следует помнить, если работодатель принял Вас на работу, значит, он считает, что Вы способны её выполнять! Успехов Вам в новом коллективе! Оксана Агеева, ведущий инспектор-профконсультант отдела занятости населения Октябрьского района, тел. |
Такой практике следуйте в дальнейшем.
: 266-60-529 советов от психолога, как прижиться в новом коллективе или компании и не показаться навязчивым
34635
Психолог отвечает на актуальные для многих вопросы: как понравиться коллегам, с которыми, кажется, нет почти ничего общего? Как расположить к себе людей?
«Не так давно я поменяла работу. Устроилась в новую организацию, тут и условия получше, и зарплата повыше. Но я переживаю, ведь я не самый коммуникабельный человек, а мне как-то нужно прижиться в новом коллективе отдела. Смотрю на них – они, вроде бы, все такие дружные, много общих тем, общих интересов. Мне неловко, я чувствую себя среди них какой-то чужой. Иногда даже бывает, что я слышу какие-то смешки, и, вроде бы, понимаю, что не надо мной смеются, а некоторые сомнения все равно закрадываются. Мне очень хочется быть частью коллектива, но при этом боюсь показаться им навязчивой» (из письма в редакцию).
Лилия Рубцова, главный внештатный психолог Бобруйска и Бобруйского районаСитуацию комментирует Лилия Рубцова, главный внештатный психолог Бобруйска и Бобруйского района:
– Привыкать к новому окружению, новым правилам всегда сложно.
Особенно стеснительным и мнительным личностям. Коллеги для них – это настоящие агрессоры, угроза и даже препятствие.
Быстро влиться в трудовую среду – это особое качество, которым, к сожалению, обладают не все. Это навык, состоящий из нескольких факторов: умения адаптироваться, подстраиваться под окружающую атмосферу и располагать к себе незнакомцев.
Процесс адаптации имеет несколько уровней:
1. Уровень острой адаптации (длится примерно месяц, порой затягивается до двух). Обычно в это время происходит сравнение нынешней ситуации с предыдущей или со своими ожиданиями. Нередко это период тревоги, нервозности, переживаний, опасений, что сделаешь что-то не так, что все обсуждают. Иногда это может быть и период эйфории, чрезмерное очарование всем и всеми. Постепенно тревога отступает, многое в рабочих буднях становится понятным, доступным, предсказуемым. Среди коллег начинают проявляться те, кто искренне вам рад, с кем начинают формироваться дружественные отношения.
2. Уровень погружения в реальность (на 2-6-й месяц, условно, это период испытательного срока). Новичок расслабился, считая, что программа-минимум выполнена: осмотрелся, разобрался, притерся, вписался в коллектив… Но все это лишь показатели прохождения формального этапа, по окончании которого начальство и коллеги при большей нагрузке и на общих основаниях могут начать критиковать выполненную работу. Из-за этого накапливаются раздражение и злость, разочарование и обида. Это достаточно критичный момент, и прохождение этого кризиса зависит от внутренних ресурсов, эмоционально-психологической устойчивости и вашего уровня рефлексивности.
3. Уровень закрепления, обычно он начинается со второго полугодия, когда наступает фаза стабильного функционирования, обретение «своей ниши», освоение своей роли в коллективе.
Фото: pixabay.comКак же вести себя новичку на новом месте?
1. Лучшая позиция – нейтралитет.
Первое время присматривайтесь, наблюдайте, изучайте.
Не нужно с первых дней навязывать свое мнение или устанавливать свои правила, тем более нарушать личные границы сослуживцев. Заняв позицию наблюдателя, через некоторое время вы поймете, кто есть кто в этой организации, это позволит вам найти как друзей и союзников, так и противников (не огорчайтесь, это нормально). Не исключено, что в коллективе есть старые конфликты и другие сложные отношения, о которых вы пока не знаете, и есть свои интриганы, которые могут попытаться сразу втянуть вас в историю. Наблюдайте и не делайте резких движений.
2. Не будьте чрезмерно доброжелательны.
Пытаться со всеми подружиться так же опасно, как и сразу отгородиться стеной от нового окружения. Ошибка многих новичков – демонстрировать новым коллегам чрезмерную доброжелательность. В попытках понравиться всем новый работник, порой, вынужден подстраиваться под окружение, поступать вопреки своим принципам и желаниям. Но долго изображать другого человека не получится, просто будьте собой.
Ведите себя естественно.
Хорошие перспективы есть только у того, кто умеет слушать, но не идет на постоянные уступки. Ведите себя с новыми коллегами сдержанно, но приветливо, без резких перепадов настроения.
3. Подружитесь с неформальным лидером.
Постарайтесь определить неформального лидера в коллективе. Поняв, кто здесь негласно рулит, попытайтесь сблизиться с этим человеком и заручиться его поддержкой.
Но не превращайтесь в «девочку/мальчика на побегушках», не спешите стать «своим в доску». Потом от ненужных обязанностей избавиться будет сложно.
Наверняка в каждой компании найдутся сотрудники, которые сделают вид, что не замечают новоприбывшего. Успокойтесь и постарайтесь не обращать на них внимания. Спокойно переждите – рано или поздно к вам привыкнут и перестанут воспринимать настороженно.
4. Не бойтесь спрашивать.
Главное правило коммуникации: «Не знаешь – спроси». Спрашивайте обо всем, что вызывает у вас хоть малейшие сомнения, не стесняйтесь! Даже если вам кажется, что это глупые вопросы, помните, у вас индульгенция – вы тут новичок! Лучше разобраться, как правильно, чем сделать наугад.
Все вокруг прекрасно понимают, что вы новый сотрудник.
5. …И переспрашивать
Одна из главных ошибок, которая может произойти с новичком в коллективе – автоматически считать, что окружающие мыслят так же, как он. Поэтому и возникают недопонимания при передаче информации (как устной, так и письменной). Пока вы еще не на «одной волне» с коллегами, старайтесь доносить свои мысли как можно тщательнее и спокойнее.
Да, и что касается шуток. Они не всегда бывают уместны, для начала убедитесь, к какому типу юмора привыкли в этом коллективе.
Фото: pixabay.com6. Не стоит менять правила (по крайней мере, пока).
У каждого есть свои стандарты качества, привычки. Помимо этого, на работе может быть свой принятый свод правил и требований. Переносить в новый коллектив стандарт, к которому вы привыкли на прежнем месте, и объяснять это фразой: «А у нас вот было так…» – то же самое, что идти со своим уставом в чужой монастырь. И понятие «у нас» для вас теперь «здесь», а не на прежнем месте, хотя осознание этого появляется не сразу.
7. Поменьше о личном.
Общаясь с новыми коллегами, не расспрашивайте их про личную жизнь. Про свою тоже не особо распространяйтесь. Не участвуйте в офисных интригах и не интересуйтесь сплетнями, особенно если вы работаете в женском коллективе. Лучше обсуждайте «нейтральные» темы (например, планы на выходные или новый фильм, моду).
8. Проявляйте вежливость.
Это не только – не забывать поздороваться, когда приходите на работу, или попрощаться, когда уходите. Сказать «спасибо» в ответ на помощь. Соблюдайте ритуалы, установленные в коллективе. Если видите, что коллеги собирают на подарок кому-то в отделе, предложите свое участие.
9. Не берите на себя лишнего.
Попытайтесь сразу понять границы своей ответственности на новом рабочем месте. (См. пункты 4 и 5). Не выполняйте задачи, которыми должны заниматься другие. Бывают коллективы, где сотрудники пытаются спихнуть свои дела новичку. Научитесь говорить твердое «нет», если вы уверены, что это не ваш функционал.
И, наоборот, уточняйте прямым вопросом, чья это задача, если есть сомнения.
Советы психолога и истории трех студентов – Youth Time Magazine
Современные молодые люди отправляются на работу или по различным программам обмена по всему миру. Кто-то из них искренне рад таким возможностям, а кому-то адаптационный период очень труден. Мы обсуждали этот вопрос с профессором психологии Владимиром Мигичем, который дал нам несколько советов, как легче адаптироваться, когда человек выходит из зоны комфорта, из дома.
Банально, но очень важно, в первую очередь нужно оставаться позитивным .
Знакомясь с новой культурой, люди могут научиться быть гибкими. Изменение окружающей среды может помочь нам в принятии некоторых жизненно важных решений , — сказал профессор Михич.
Также даже люди готовятся к поездке за границу на некоторое время, они должны быть готовыми к шоку .
Внезапно ваша жизнь меняется, особенно если вы едете один в незнакомую страну, город.
Но ты должен подготовиться в любом случае.
Перед отъездом необходимо подготовиться, хотя бы немного – можно узнать кое-что о стране, в которую едешь, можно попрактиковаться в языке, можно проверить, не знаешь ли ты там кого-нибудь, кто может помочь тебе в начало. Гораздо проще, если вы уверены в своем решении, и у вас есть веская причина, по которой вы покидаете свой дом – это может вам сильно помочь.
Возможно, вам нужно изменить некоторые из ваших привычек .
Разная среда требует разного типа действий и реакций. Но это может быть интересным опытом, и это не обязательно должно быть плохо.
Ключ не ожидать слишком многого.
Вы должны быть готовы к взлетам и падениям. Если вы научитесь не ожидать нереальных вещей, у вас не будет проблем.
Не торопитесь , вам все равно потребуется много времени, чтобы привыкнуть к новому образу жизни.
Вам не нужно заставлять себя полностью принять новую культуру, но вы должны уважать ее, если хотите, чтобы ваша адаптация прошла гладко.
Ничего не дави , со временем все придет.
Очень важно иметь тайм-менеджмент, но если вы будете слишком усердствовать, у вас могут возникнуть проблемы.
Следуйте своему индивидуальному способу регулировки.
Каждый из нас особенный и у каждого из нас индивидуальный способ настройки. Если вы знаете что-то, что помогало вам раньше адаптироваться в каких-то ситуациях, вам стоит попробовать сделать это снова.
Будет легче, если рядом с тобой будет кто-то .
Если у вас есть возможность провести время с кем-то, пока вы адаптируетесь, это здорово, и вы должны воспользоваться этим шансом.
Окружите себя новыми людьми.
Встретив этих людей, вы познакомитесь со страной, обычаями, культурой – это очень поможет вам привыкнуть.
Не думай слишком много о доме.
В эпоху Интернета, с помощью Skype и других приложений (а также дешевых авиабилетов) вы можете легко оставаться на связи со своей семьей и друзьями. Из-за этого тоска по дому и одиночество уже не такая большая проблема, как раньше. Но не думайте слишком много о возвращении домой, потому что это не поможет вашей интеграции в новую жизнь.
Не сравнивайте свой дом с новой страной/городом.
В новой среде вы можете узнать, какие преимущества вы получите, но не только преимущества – вы также должны выяснить, какие проблемы у вас могут быть. Быть реалистичным. Постоянное сравнение двух стран может быть контрпродуктивным, и вы можете чувствовать, что находитесь в новой стране просто постоянно, поэтому в некотором роде вы можете подумать, что адаптация не нужна. Это совершенно неправильно.
Наконец будь собой.
Прими себя и будь собой со всеми возможными взлетами и падениями, проблемами.
Тогда бы ты не боялся нового. И это самая важная часть — быть вне зоны комфорта.
Наташа Маринкова
23 года, учеба в Милане
«Изменив свое отношение, мысли и эмоции, я смогла изменить свое отношение, мысли и эмоции. В лучшую сторону, конечно. Я не говорю, что время от времени не возникало мелких неприятностей, но в целом оставшаяся часть моего пребывания в Милане была необыкновенным, уникальным, прекрасным путешествием».
С первых дней учебы в университете, изучая французский и итальянский языки, Наташа хотела провести год за границей. Она хотела жить в другой стране не только ради будущей карьеры — она была уверена, что этот опыт пойдет на пользу и ее личному развитию. Случай представился два года назад, когда она подала заявку на участие в программе студенческого обмена Erasmus Mundus, и в сентябре 2013 года она приехала в Милан, Италия.
Весь трепет и волнение мешали мне думать о неизбежных неприятных побочных эффектах, сопровождающих каждое движение.
Период депрессии может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев, в зависимости от характера изменений и личности каждого студента. К сожалению, у меня был второй случай , сказала Наташа. Ей не нравился «большой, серый, дождливый, грязный Милан и холодные, недружелюбные итальянцы» не было ее представлением об итальянском городе и его жителях. В конце ноября она была готова сократить свое пребывание и вернуться домой, полагая, что ошибается, думая, что ее заставили жить за границей.
Но ее подруга, намного старше ее, заставила ее задуматься над ее новым решением.
Она заставила меня увидеть, что все, что было не так, было моей позицией избалованного ребенка, который не получил того, что ожидал получить. Она дала мне понять, что в каждой ситуации, в которую ставит нас жизнь, мы должны, или, лучше сказать, мы должны стараться извлечь из нее лучшее, видеть и концентрироваться на ее хорошей стороне , признается Наташа. Она поняла – большие ожидания могут только испортить впечатление от нового опыта.
Итак, я остался, и это было лучшее решение, которое я когда-либо принимал в своей жизни.
Ана Перкович
23 года, переехала во Францию
там. Я просто жалею, что не сделал этого раньше. Я боялся? Я так не думаю. Я всегда повторял себе: как бы плохо ни обстояло дело здесь, ничего лучшего тебя не ждет дома».
Ана начала свое «французское приключение» в июне 2012 года. Ее отъезд не был хорошо спланирован, и у него был небольшой бюджет. На самом деле она поехала навестить своего знакомого, человека, который жил на прекрасной Французской Ривьере, именно в Ницце.
Оказавшись там, я понял, что должен остаться там и, возможно, начать новую главу своей жизни. Приспособление не было для меня таким трудным, и я не сильно тосковал по дому. Я переезжал как минимум 10 раз в жизни и привык к большим переменам; Я действительно люблю их, сказала Ана. Она знала, что люди немного холоднее, но ей нравилось, что ни у кого нет времени на ее дела, в отличие от Сербии.
Люди сосредоточены на себе и своих близких, а не на ближних.
Ее самой большой проблемой был языковой барьер. Ее французский был недостаточно хорош, даже несмотря на то, что она учила его четыре года назад. Основные вещи были в 5 раз дороже, чем в Сербии, а аренда квартиры была вне ее бюджета. Итак, поскольку она всегда любила маленьких детей, она решила стать помощницей по хозяйству.
Так я получил бесплатное жилье, бесплатную еду и приличную сумму денег для себя. Я сменил 3 семьи за 2 года, но моя вторая была, безусловно, лучшей. Было трудно привыкнуть к их образу жизни, учитывая, что они были преданными евреями, но я нашла свой путь, и они приняли меня как часть своей семьи, признается Ана . Она была их любимцем во время Шаббата, когда они не трогали электричество, деньги, когда не отвечали по телефону и т. д. У них был нееврей, который мог делать все это без угрызений совести.
Там она приобрела много друзей, приспособилась к их образу жизни; влюбился в язык, культуру и все, что связано с Францией.
Ане кажется, что она выросла из неуверенной в себе девушки в амбициозную женщину, осознающую свои способности, но готовую работать над своими недостатками.
Неманья Лазендич
22 года, переехала в Австрию
«Все это так взволновало меня, потому что я не знаю, чем это закончится. У каждого из нас есть своя история, и никогда не знаешь, с кем будешь пить кофе, кого встретишь, и это отразится на твоей жизни. Я так благодарен, потому что я принимаю решение, которое полностью меняет все восприятие моей жизни».
У Немани немного другая история, он решил поехать в Вену после школы самостоятельно (без какой-либо стипендии) и сделать международную карьеру своими усилиями. У него была большая поддержка со стороны родителей, но в Вене он никого не знал и не знал языка.
Перед поступлением в колледж я изучал немецкий язык и тем временем искал работу. Это было действительно сложно. У меня не было контактов, но когда я встретила одного парня, который дал мне первую работу, я был самым счастливым человеком в мире , признается Неманя.
После этого, пока он учил язык, он работал на любой работе – работал на концертах, в ресторанах; он продавал контракты для компаний и т. д. У Немани появились собственные деньги, и в этот момент он мог поступить в колледж. Было трудно быть обычным студентом, потому что сотрудники редко спрашивали его о его свободном времени, поэтому он должен был работать много и в любое время.
Этот первый год жизни за границей превратил меня из ребенка, который никогда в жизни не работал, в молодого человека, который многое узнал о жизни и о том, как справляться с проблемами .
Поддержите нас!
Все ваши пожертвования будут использованы для оплаты труда журналистов журнала и покрытия текущих расходов на содержание сайта.
Что заставляет команды работать?
Одинокий волк становится вымирающим видом. В областях от здравоохранения до гостиничного бизнеса, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели.
«Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний, чтобы достичь всего, чего мы хотим», — говорит Сьюзан Макдэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. работа на основе. «Междисциплинарные команды — способ сделать это возможным».
В то время как люди всегда объединяли усилия друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и признание того, что за управлением командами стоит наука», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент промышленной/организационной (I/O) психологии в Университете ДеПола в Чикаго.
А теперь специальный выпуск American Psychologist (том 73, № 4, 2018 г.) подробно описывает, что психологи узнали и должны узнать о работе в командах. «Наука командной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии, из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором American Psychologist Энн Э.
Казак, доктором философии, предлагает 21 статью, в которой углубляется теория , исследования и приложения науки о команде.
Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных выводов специального выпуска, в частности то, какое значение имеют командные процессы для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.
Создание команды мечты
Иногда кажется, что команды срабатывают без особых усилий, слаженно работают вместе и в результате производят отличную работу. Другие совместные проекты терпят крах и сгорают. Успех команды часто зависит от ее состава, как описали Белл и ее соавторы в своем материале для специального выпуска.
Поверхностные атрибуты отдельных членов команды, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общего функционирования команды, но они не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл. Вместо этого, исследования показывают, что факторы «глубокого уровня», которые вы не можете увидеть с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, имеют тенденцию оказывать гораздо большее влияние на рабочие команды.
Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азбукой командной работы: отношение, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на достижение командой своих целей. По словам Белла, эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, хорошей идеей будет создать команду из разных мыслителей, которые привнесут в проект ряд знаний, навыков и способностей. Но если цель команды состоит в том, чтобы быть более эффективной, различные подходы могут быть менее важными.
Успех команды также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группе, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командной обстановке.
Когда члены команды обладают высокой степенью добросовестности, они лучше справляются с саморегулированием своей командной работы. И группы, состоящие из членов с высокими способностями, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.
Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения конкретных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических миссиях.
В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создать наилучшие возможные команды и адаптировать вмешательства к уникальным потребностям команды с определенным составом. «Команды — это сложные системы, — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».
Секретный соус: военное сотрудничество
Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция.
Военные исследователи систематически изучают командную работу уже более полувека, как описывает Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Научно-исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги в статье для специального выпуска. «С 1950-х годов военные играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах», — говорит он. «Эта поддержка имела решающее значение для продвижения этой науки вперед».
По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые помогают нам понять командные процессы как в военных, так и в гражданских условиях. Одной из таких идей является различие между работой над заданием и работой в команде. Целевая работа — это работа, которую должны выполнить команды, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, представляет собой взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды, сравнимые с АВС, которые позволяют им эффективно работать вместе.
Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам работать хорошо — например, сплоченность команды и общие ментальные модели — важно для обучения команд, а также для оценки их работы.
Исследования в военных условиях также прояснили важность командного познания — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятия. Командное познание — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом отделении или на баскетбольной площадке. «Командное познание очень важно для команд, которые должны быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.
Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским командам. По словам Гудвина, с самых первых исследований военные и гражданские исследователи открыто делились результатами и работали вместе над развитием науки о командной работе.
Объединение усилий для улучшения здоровья
Команды в вооруженных силах и в сфере здравоохранения имеют важное сходство: они могут действовать в ситуациях, когда координация команды может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований групп медико-санитарной помощи были сосредоточены на условиях больниц, где сбои в работе команды могут привести к вреду для пациента, например, к ошибочным диагнозам, ошибкам в лечении, хирургическим ошибкам и внутрибольничным инфекциям. В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор медицинских наук, адъюнкт-профессор анестезиологии и медицины интенсивной терапии в Медицинской школе Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.
В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом месяцами, медицинские бригады часто меняются, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирурга и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую бригаду по уходу при каждой смене смены или для каждого нового пациента. По словам Розена, основы хорошего сотрудничества одинаковы, независимо от того, насколько непостоянна команда: «Речь идет о четком распределении ролей, четких целях и четком плане ухода».
Больницы также могут внедрить процедуры для повышения эффективности бригад неотложной помощи. Одним из примеров являются мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться для совместной консультации с пациентом. Было показано, что междисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают меры качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.
Команды также приобретают все большее значение в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, отрасль осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, и нынешняя модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фискелла, доктор медицинских наук, профессор семейной медицины в Университете штата Нью-Йорк. Медицинский центр Рочестера, который в соавторстве с Макдэниелом написал статью в специальном выпуске о науке о бригадах первичной медико-санитарной помощи. «Вопрос не в том, внедряем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем и как мы начинаем устранять барьеры на пути к командам».
К сожалению, эти барьеры не так уж и важны, добавляет Фискелла. Одной из проблем является просто изменение того, как многие врачи думают о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинскую школу в 1980 году, и все наше обучение заключалось в том, что забота касается меня и пациента, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он.
Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер. «Эта неудачная ментальная модель того, что значит оказывать первичную медицинскую помощь, может затруднить» переход к командному мышлению, добавляет он.
Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фискелла.
Традиционная модель оплаты по принципу «плата за услугу» также мешает медицинским работникам расставлять приоритеты в командной работе, добавляют Фискелла и Макдэниел. Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи проводят короткие «совещания» перед посещением для согласования своих планов ухода, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате в практике. Точно так же короткие групповые разборы в конце дня, чтобы выяснить, что сработало, а что нет, могут повысить эффективность обучения и производительность членов команды и улучшить результаты для пациентов.
Тем не менее, из-за сложностей с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для совещаний или подведения итогов. «Время — деньги. Если вы тратите время на собрание команды, это потеря дохода», — говорит Фискелла.
Работа в команде в лаборатории
Академия славится разрозненностью отделов, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты по уважительной причине, говорит Кара Холл, доктор философии, директор научной группы по науке о командной науке в Национальном институте рака и соавтор статьи в специальном выпуске о сотрудничестве в науке.
Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения, связанную с сокращением употребления табака. Для решения этой проблемы необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о соответствующих социальных силах и контексте государственной политики.
«Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специальные знания», — говорит она. «Многодисциплинарные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».
Исследования в области командной науки показали, что сотрудничество, невзирая на организационные и географические границы, повышает продуктивность и научное влияние. А междисциплинарные группы выпускают больше академических публикаций и публикуются в более разнообразных изданиях, сообщают Холл и ее коллеги.
Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть трудно понять командную науку. Большинство ученых обучались по модели ученичества, обучаясь основам у одного наставника. «Исторически сложилось так, что наши ученые не были обучены работать в командах или руководить ими», — говорит Холл.
Даже если ученые готовы сделать скачок к командным исследованиям, их институты могут быть не готовы. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на результатах, таких как академические публикации, при этом больший вес придается ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя.
Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды выясняют, кого следует считать первым автором. Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают эти совместные усилия.
Из-за отсутствия командной подготовки и институциональных препятствий, говорит Холл, исследовательский проект может быть технически и научно продуманным, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарной команде не удается достичь поставленных целей, может ли это быть связано с тем, что тема лучше подходит для внутридисциплинарной науки? Была ли проблема в том, как была составлена команда? Или команда могла бы добиться успеха, если бы ее члены получили больше институциональной поддержки и обучения?
Тем не менее, некоторые ранние модели появляются, чтобы указать путь к улучшенным научным командам, сообщают Холл и ее соавторы. Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, встряхивают статус-кво, в то время как более крупные команды лучше справляются с дальнейшим развитием этих больших идей.
И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.
Многопрофильные вопросы
Роль разнообразия в командной работе — это тема, которая требует гораздо большего внимания не только для научных групп, но и во всех областях командной работы, — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент психологии ввода-вывода в Городской университет Нью-Йорка, Бруклинский колледж. В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют один и тот же культурный фон.
Как и в случае с междисциплинарными научными группами, мультикультурные команды обладают ключевыми преимуществами. «Компании стремятся к инновациям и творчеству, — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур заключается в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему командному продукту, чем любой человек мог бы представить в одиночку», — говорит она.
Тем не менее, разнородной команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое направление, чем команде с похожим опытом и мышлением. Люди в мультикультурных командах, скорее всего, будут вести себя по-разному и могут не понимать, откуда взялись их коллеги по команде. «Если вы сделаете снимок мультикультурной команды в начале, она не выглядит такой многообещающей. Им часто требуется больше времени, чтобы все пришли к единому мнению», — говорит Фейтоса.
Как в мультикультурных, так и в более однородных командах доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги. Но из-за своих различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.
«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.
С другой стороны, разные команды действуют совершенно иначе, чем команды со схожими культурами. Например, в общей литературе по командной работе исследования показывают, что важно решать конфликты в команде и управлять ими напрямую.
Но когда члены команды происходят из культур, которые делают упор на гармонию и избегают конфликтов, крики слона в комнате могут вызвать у людей крайне дискомфорт и помешать динамике командной работы, говорит Фейтоза.
Различия в стилях руководства также могут мешать мультикультурным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцированностью от власти люди могут больше полагаться на указания руководителей групп, и им скорее говорят, что делать».
К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы. «Речь идет об установлении командных норм, которые не полностью соответствуют вашей культуре или моей культуре, а отчасти являются общими для всех», — говорит Фейтоса.
Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет создать многообразное и высокоэффективное сотрудничество. Но чтобы в полной мере использовать ценность кросс-культурных взглядов и талантов, заключают Фейтоза и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше, чтобы интегрировать результаты исследований команд с одной и несколькими культурами. «Командная работа — сложное явление, поэтому нам нужно подойти к этому более творчески», — говорит она.
Вмешательство для улучшения командной работы
Хотя исследователям еще предстоит проделать большую работу, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не слишком рано применять то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали основанные на фактических данных подходы к улучшению командной работы.
Организации требуют инструментов, которые сделают их команды более эффективными. «Построение команды, вероятно, является вмешательством № 1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в дикую местность на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки командной работы.
Однако, поместите их на научно-обоснованные командные тренировки, и история изменится. «Командная подготовка работает, — говорит Салас. «Мы знаем, как спроектировать, разработать и оценить его».
В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа вмешательств по развитию команды, которые, как было показано, улучшают работу команды: обучение команды, построение команды, обучение лидерству и подведение итогов.
Групповое обучение описывает формализованный опыт обучения, направленный на улучшение конкретных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает функционирование и результаты командной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, вмешательство, направленное на сокращение медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и совместной работы среди медицинских работников (см. врезку). В то же время меры по формированию команды направлены на улучшение команды за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем.
Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности лидера группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные общие командные процессы. Когда руководителей обучают технике безопасности, например, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе. Наконец, было показано, что групповые разборы полетов, подобные тем, которые используются в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.
Сила в количестве, и высокоэффективные команды могут быть больше, чем сумма их частей. К счастью, процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.
Конечно, недостатка в спросе нет, добавляет он.