Ответственность за результат ценность: Ценности как инструмент работы с персоналом — Карьера на vc.ru

Ценности как инструмент работы с персоналом — Карьера на vc.ru

Раньше ключевая задача руководителя заключалась в том, чтобы собрать команду, которая будет эффективно работать и приносить пользу бизнесу. Сейчас этот процесс стал куда сложнее: помимо hard-skills отдельно взятого специалиста нужно учитывать его личностные качества, умение работать в команде и то, насколько его ценности соответствуют ценностям коллектива и всей компании. Но сделать это не так-то просто.
В статье постаралась отразить базовое понимание того, что такое ценности, для чего они нужны компании и почему важно, чтобы сотрудники их разделяли.

4844 просмотров

Начнём с простого определения:

ценности — это основа нашей культуры, ориентиры, которые помогают выстраивать отношения с окружающим миром. Именно они определяют то, как мы мыслим и действуем, что считаем допустимым, а что нет.

Корпоративные ценности выполняют роль тех же ориентиров, только уже не для конкретного человека, а для целой компании.

Они являются основой корпоративной культуры, определяют, как в компании организованы бизнес-процессы и т.д. В повседневной жизни ценности помогают сотрудникам помнить, ради чего они работают и чем стоит руководствоваться при принятии решений — будь то коммуникация с клиентом или работа над большим проектом.

Поскольку ценности выполняют роль ориентиров, важно, чтобы личные ценности сотрудника перекликались с ценностями, которых придерживается компания, или хотя бы не противоречили им. В противном случае неизбежен конфликт, в результате которого сотрудник, рано или поздно, уйдёт.

Как определить ценности кандидата

Что касается того, как осознанно определить ценности человека, то здесь подходы могут быть разными. На мой взгляд, лучше всего ценности проявляются через действия кандидата, его оценку своей работы и то, как он преодолевает трудности. Иными словами, недостаточно просто спросить «что для вас важно» или «на что вы ориентированы в жизни» — скорее всего, кандидат либо растеряется и будет отвечать шаблонными фразами, либо будет говорить то, что от него хотят услышать — оба варианта нам не подходят.

Так какие же вопросы задавать и на что обращать внимание?

• Спросите о причинах ухода с предыдущего места работы. Это очень простой вопрос, но он, как правило, лучше всего демонстрирует, насколько у человека развит эмоциональный интеллект, конфликтен ли он, несёт ли ответственность за свои решения и действия. Так, один кандидат скажет, что принял решение уволиться, потому что понял, что на текущий момент не видит для себя перспектив карьерного и профессионального роста в компании, а другой будет винить руководителя в том, что тот не оценил его потенциал и мешал развиваться.
  

• Попросите кандидата рассказать о проекте, которым он гордится больше всего. Это поможет вам увидеть, что кандидат считает для себя важным в работе, насколько большое внимание уделяет личным достижениям, говорит ли о команде. Кроме того, этот вопрос позволяет увидеть, на что человек ориентирован больше: на процесс или на результат, на чём фокусирует своё внимание.

  
  

• Спросите, считает ли сотрудник себя профессионалом в своей области и почему. Этот вопрос позволит вам обнаружить нарциссические качества в сотруднике, если они есть, увидеть, в какую сторону человек хочет развиваться, насколько критично относится к себе, как сам оценивает свои компетенции. Также такой вопрос может помочь в понимании того, какое место в своём профессиональном развитии кандидат отводит вашей компании.
  

Вы можете дополнить этот список по своему усмотрению в зависимости от того, какие ценности существуют у вас. Главное, помните, что вопросы не должны быть прямыми и допускать односложных ответов — чем больше говорит кандидат, тем больше вы узнаёте о нём.

Почему важно подбирать кандидатов, подходящих вам по ценностям

Потому что в случае несовпадения ценностей сотрудник, вероятнее всего, покинет компанию, причём это может быть как его решение, так и решение руководителя. Другой вариант, который тоже возможен: сотрудник останется, но будет работать без энтузиазма, в результате чего ухудшится его психологическое состояние и пострадает эффективность отдела и/или всей компании.

Почему так происходит? Дело в том, что мы проводим на работе значительную часть времени, следовательно для того, чтобы жить счастливой и наполненной жизнью, нам необходимо испытывать минимальное количество стресса при выполнении своих профессиональных обязанностей. Если же человек будет чувствовать дискомфорт, связанный с организацией рабочих процессов, общением в коллективе или с тем, что все вокруг работают 24/7, а он хочет уделять внимание любимому хобби и семье, его самочувствие будет ухудшаться. А психологическое состояние напрямую влияет на нашу мотивацию и эффективность. Следовательно, выбор кандидата, который не соответствует заявленным ценностям, мешает не только его самореализации и ощущению счастья, но и плохо сказывается на результате работы, за которую он отвечает. Более того, такой сотрудник может транслировать своё психологическое состояние коллегам, тем самым подрывая эффективность всего отдела. Поэтому прежде, чем нанимать кандидата, который очевидно не соответствует вашим ценностям, дважды подумайте.

Что делать, если оказалось, что сотрудник «не наш»

Случается, что «не тот» кандидат всё же получает оффер и приходит работать в компанию. Причины могут быть самыми разными: он отлично справился с вопросами на собеседовании и смог ввести в заблуждение рекрутёра, во время общения с кандидатом вопросу о ценностях уделили недостаточно внимания или вакансия требовала немедленного закрытия и было принято решение взять наиболее подходящего по компетенциям кандидата. Главное, вовремя отследить, что в ценностях коллектива и сотрудника существует разрыв, и принять решение, что с этим делать.

Вариантов может быть несколько:

• Человек постепенно встраивается в общепринятые нормы благодаря своей гибкости и мотивации работать в данной конкретной компании. Это лучший вариант, в котором задача руководителя — отследить эти изменения, убедиться, что сотрудник и остальной коллектив чувствуют себя комфортно, и «выдохнуть».
  

• Человек не может самостоятельно встроиться в новую парадигму ценностей, но замотивирован сделать это — тогда руководителю нужно помочь сотруднику, направить и подсказать, какие именно аспекты скорректировать и на что обратить внимание. Не факт, что получится сгладить все углы, но улучшить ситуацию и повысить качество работы вполне возможно.
  

• Сотрудник не готов к изменениям, но его не смущает различие в ценностях, он готов работать. Некоторые в этом случае предпочитают оставить человека в покое и позволяют ему работать, взаимодействовать с коллегами и клиентами в том формате, к которому он привык. Но нужно понимать, что таким образом вы наверняка создадите дискомфорт для остального коллектива — вряд ли именно такого эффекта вы добиваетесь. Поэтому наилучшим вариантом в данном случае будет честный разговор с сотрудником и, если он не готов меняться, его дальнейшее увольнение. В крайнем случае, если специфика работы позволяет, можно перевести его на формат home-office, чтобы он мог спокойно выполнять свои обязанности, оказывая минимум влияния на коллектив (но это работает не на 100%).
  

• Сотрудник не готов к изменениям и испытывает дискомфорт по этой причине. В этом случае нужно честно поговорить с сотрудником и позволить ему уйти. Однако стоит заметить, что люди не всегда способны объективно оценить своё состояние, они могут просто не признаваться себе в том, что с ними происходит, и на прямой вопрос руководителя или HR-менеджера скажут, что всё в порядке. Здесь важно дать человеку возможность самому оценить происходящее и принять решение. Сделать это проще всего через диалог, во время которого HR и/или руководитель, спрашивая сотрудника о его задачах, достижениях, настроении и изменениях в жизни, помогают ему понять, что что-то пошло не так. Такой разговор помогает сделать принятие решения максимально осознанным с обеих сторон и позволяет избежать конфликта.
  

В любом случае, решение о дальнейшем сотрудничестве важно принимать совместно и честно проговаривать ожидания и существующие проблемы.

Когда ценности не так важны

Никогда (исходя из моего опыта, ваш может отличаться). Практически любая организация рано или поздно приходит к тому, что нужно оформить собственную систему ценностей, чтобы она стала своего рода фундаментом для дальнейшей деятельности. По сути, всё, что мы делаем на работе: как ведём себя с клиентом и общаемся друг с другом, как у нас устроены бизнес-процессы, насколько легко можно предложить инициативу и воплотить её в жизнь, каким образом происходит постановка целей и оценка результата — всё это является отражением корпоративной культуры и ценностей, просто где-то они прописаны и зарегламентированы, а где-то существуют как будто сами по себе. Последний вариант характерен для небольших компаний, в которых носитель ценностей — руководитель или владелец бизнеса — может транслировать своё видение на б

ольшую часть сотрудников. Как только компания начинает расти, появляется необходимость в дополнительных каналах трансляции и в том, чтобы облечь ценности в конкретную словесную форму.

Каждый раз, когда в команду приходит человек, который видит мир в совершенно иной плоскости, остальные сотрудники начинают испытывать дискомфорт.

Климат в коллективе ухудшается, появляются разговоры за спиной, и компания рискует потерять отличных сотрудников, которые оказываются не готовы работать в изменившихся условиях, потому что теряют ощущение стабильности и защищённости. Всегда ли так происходит? Наверняка нет, но учитывать этот риск полезно.

А как же быть с форматом удалённой работы, когда, казалось бы, сотрудники не видят друг друга и нет необходимости подбирать кандидата, идеально подходящего под все 3-5-10 ценностей, заявленные на сайте компании? На мой взгляд, даже в этом случае нужно отдавать себе отчёт в том, что для эффективной работы людям необходимо взаимодействовать друг с другом, а значит новый сотрудник должен быть готов работать в привычных для остальных условиях, соблюдать график, быть на связи, брать на себя ответственность за результат и т.д. — в зависимости от того, какой набор ценностей и норм вы определили для себя. Соответственно, чем больше различий между сотрудниками, тем хуже будет строиться работа.

Более того, последний год показал, что люди, которые работают в режиме home-office, требуют к себе намного больше внимания, поскольку большинство из нас привыкли находиться в социуме. Нам важно чувствовать поддержку коллег, делиться успехами, вместе проживать неудачи и просто разговаривать. Именно поэтому так важно, чтобы люди в команде были изначально на одной волне и могли поддержать друг друга.

Кроме того, корпоративные ценности, их понимание и принятие позволяют сотрудникам чувствовать вовлечённость в то, что делает компания. Понятная миссия помогает понимать, ради чего мы работаем и к чему стремимся. Если всего этого нет, риск выгорания и высокой текучести персонала увеличивается в разы.

Корпоративные ценности

1. Целеустремленность

На ПНТ приветствуется четкая постановка целей и следование им. Цель определяет, куда мы должны двигаться, ради чего работать. Ставя цели, мы строим наше будущее, поэтому смотрим дальше сиюминутных интересов, проверяя цели на соответствие избранной стратегии развития Компании. Успешное выполнение целей, поставленных перед каждым отдельным сотрудником, помогает достижению успеха всей компании.

2. Эффективность

Эффективной мы называем деятельность Компании и каждого ее отдельного сотрудника, если она достигает запланированных результатов с минимально необходимым для этого количеством ресурсов. «Делать» и «сделать» — разные понятия. Работа каждого оценивается по конкретным результатам, а также учитывается, какой ценой получен этот результат.

3. Потребности клиента

Удовлетворение потребностей клиента – это первоочередная задача для каждого сотрудника и конечная цель любой организации. Экономическое по затратам, непрерывное и качественное обслуживание клиентов является основой нашего бизнеса, гарантией конкурентоспособности ПНТ.

4. Развитие

Нормой для Компании является постоянное развитие и внедрение новых технологий, модернизация оборудования, совершенствование профессиональных навыков сотрудников, повышение эффективности функционирования всех бизнес-процессов, рост производительности труда. Именно это, а не «близость к нефтяной трубе», позволяет нам рассчитывать на долговременный успех.

5. Ответственность

В нашем понимании ответственность — это способность каждого сотрудника связывать результат со своей личной деятельностью. Мы добиваемся того, чтобы каждый из нас чувствовал ответственность не только за свой участок работы, но и за деятельность Компании в целом.

6. Профессионализм

Мы – команда профессионалов. Достижение поставленных целей возможно только тогда когда каждая задача будет решаться грамотно. Мы поддерживаем сотрудников, которые будут инициативно находить возможности для своего личностного и профессионального развития, приносящего результаты Компании.

7.

Дисциплина

Особенность нашего бизнеса такова, что определяет необходимость строжайшей дисциплины и соблюдения установленных правил. Мы допускаем только осознанный и продуманный риск. Мы признаем, что право на ошибку имеет каждый, но каждый обязан вынести из ошибки урок, чтобы не повторить ее впредь. Сотрудник ПНТ должен брать на себя личную ответственность за исправление ошибок. Умышленное нарушение правил, халатность, недобросовестность влекут за собой наказание.

8. Доверие

Своей работой и поведением мы стремимся оправдывать доверие коллег, руководителей и подчиненных, а также сами им доверяем, т.к. понимаем, что именно доверие – основа успешного бизнеса, плодотворного сотрудничества, совместного достижения целей Компании.

9. Открытость

ПНТ – открытая организация, ориентированная на сотрудничество как с внешними организациями, так и сотрудников между собой. Мы изобретаем сами и постоянно отслеживаем появление новейших технологий, и стремимся их внедрять. Все новые предложения, идеи наших сотрудников ценны для Компании и уважаемы. Мы поддерживаем и развиваем конструктивное общение сотрудников между собой, командную работу, которая позволяет успешно добиваться выполнения целей ПНТ.

10. Забота о людях

Мы стремимся обеспечить благополучие и уверенность в завтрашнем дне для всех сотрудников, подчеркивая, что благополучие зависит от результатов работы каждого, а также от внешних условий деятельности ПНТ. Мы ответственны перед нашими сотрудниками. Мы уважаем их достоинство и признаем их заслуги. Мы стремимся справедливо и адекватно вознаграждать их труд. Мы постоянно улучшаем условия труда работников ПНТ, развиваем социальные программы.

Как взять на себя ответственность за результат: 4 ловушки, которых следует избегать

заранее . Поступая так, я бы избавил себя от значительного стресса, потерянного времени и множества разочарований.

При исследовании темы подотчетности и лучших практик появилось много статей с точки зрения лидера о том, как привлечь сотрудников к ответственности, но почти ничего о том, как люди могут настроить себя на успех, соглашаясь нести ответственность за результат.

Чтобы лучше понять тему ответственности с точки зрения отдельного человека, лучше всего начать с определения.

 

Что означает подотчетность?

Подотчетность – это акт приверженности цели или результату. Это принятие личной ответственности, независимо от того, достигнут результат или нет. Проще говоря, это делать то, что вы обещали сделать, а не оправдываться, если результаты не будут достигнуты.

 

 

Эта статья не о том, как избежать ответственности. Это ограничивало бы вашу карьеру, поскольку именно за это вам платят; обеспечить результаты для вашей организации. Однако, чтобы подготовиться к следующему разу, когда вас попросят взять на себя ответственность за результаты и повысить вероятность достижения, вот четыре ловушки, которых следует избегать.

 

4 Подводные камни, которых следует избегать при принятии на себя ответственности за результаты

1. Неясные ожидания
2. Не привязан к измеримым показателям
3. Отсутствие бюджета или ресурсов
4. Неопределенная автономность

1. Неясные E ожидания

Неясные ожидания являются наиболее распространенной ловушкой, с которой сталкиваются люди, беря на себя ответственность за результаты. Лидер имеет в виду одно, но человек, берущий на себя ответственность, считает, что это другое из-за неэффективного общения.

Во избежание недоразумений и отсутствия согласования в отношении подотчетности повторите своему руководителю свое понимание того, что от вас требуется. При этом вы формулируете свое понимание своей ответственности, что позволяет вашему руководителю прояснить любые неправильные аспекты. Продолжайте повторять свое понимание каждый раз, когда они вносят ясность, пока не дойдете до точки, в которой вы оба согласны.

 

2. Не привязан к измеримым показателям

Будет трудно добиться вашей ответственности, если вопрос будет расплывчатым и чрезмерно обобщенным. Например, предположим, вас попросили «привлечь новых клиентов». В этом случае вы можете оказаться в ситуации, когда ожидания вашего лидера никогда не могут быть оправданы, или столбы цели продолжают двигаться против вас, поскольку их ожидания в отношении количества новых клиентов или когда эта цель должна была быть достигнута, так и не оправдались.

Чтобы избежать этой ситуации, договоритесь о показателях, которые четко определяют, как выглядит успех, задав следующие вопросы до вы берете на себя обязательство: 

• Как вы будете оценивать выполнение обязательства ? Например, подотчетность должна иметь поддающееся измерению число при привлечении новых клиентов, например, пять новых клиентов, которых в настоящее время нет в нашей базе данных.
• Каковы сроки для отчетности ? Например, в сценарии привлечения новых клиентов укажите, будет ли результат за квартал или за год. Ответственность за результаты должна быть ограничена во времени.

 

3. Недостаток бюджета или ресурсов

Еще одна распространенная ошибка заключается в принятии на себя ответственности за результаты без необходимого бюджета или ресурсов. Прежде чем приступить к результату, определите, что вам нужно. Например, используя сценарий привлечения новых клиентов, нужен ли вам бюджет на поездки для посещения потенциальных клиентов? Какие ресурсы вам потребуются от маркетинговой команды? Сможет ли маркетинговая команда предоставить эти ресурсы в требуемые сроки или вам придется отдать эту работу на аутсорсинг? Вам понадобится помощь старшего руководителя в заключении сделки? Все ресурсы должны быть заранее определены и согласованы до совершения.

 

4. Неуверенная автономия

Часто упускаемая из виду ловушка, которая может существенно повлиять на то, сможете ли вы достичь того, к чему стремитесь, — это уровень автономии. Вы захотите заранее установить границы того, где вы можете принимать решения и действовать, а где вам нужно одобрение и вклад.

Эти границы помогут вам не переусердствовать, а будут иметь свободу делать то, что вы считаете нужным для достижения необходимого результата. Эти границы также действуют как резервная копия на случай, если вы окажетесь там, где другие высказывают свое мнение или оспаривают ваши решения; вы сможете указать на автономию, которую вам предоставили, принимая на себя ответственность за результат.

 

Тест: Насколько вы лично ответственны?

Теперь, когда мы определили, что значит брать на себя ответственность за результаты и чего при этом следует избегать, самое время выяснить, насколько лично вы несете ответственность. К счастью, следующая викторина — отличное место для начала!

 

Вывод: берите на себя ответственность за результаты, но делайте это с умом

Когда вы берете на себя ответственность за результаты, вы демонстрируете свою приверженность достижениям, свою надежность и готовность помочь организации в достижении ее целей. Само собой разумеется, что ответственность является важным качеством для карьерного роста.

Однако очень важно настроить себя на успех, когда вы берете на себя ответственность за результат. Выполнив заранее некоторую работу по определению ожиданий, показателей, ресурсов и границ, вы станете более эффективными, продуктивными и с большей вероятностью достигнете своей цели, когда работа начнется.

Подотчетность и ответственность лидеров

Назад к блогу

11 марта 2021 г. — 12 мин чтение

Поделитесь этой статьей

Перейти к разделу

Что такое ответственность?

Что такое подотчетность?

Подотчетность и ответственность

Что такое подотчетность и ответственность на рабочем месте?

Как создать культуру подотчетности

Советы менеджерам по развитию подотчетности и ответственности

Заключительные мысли о подотчетности и ответственности

Подотчетность и ответственность: что это такое, чем они отличаются и какие примеры? В этой статье мы рассмотрим эти характеристики и дадим советы по их развитию.

Вспомните время, когда все в вашей компании работали над достижением большой цели, требующей межфункционального сотрудничества. Возможно, вы запускали новый продукт, проводили ребрендинг или расширялись в новом географическом регионе или сегменте рынка. У каждого члена команды есть свои обязанности и сроки для достижения цели компании.

Например, команда маркетинга может работать над новым веб-сайтом. Это может означать, что один человек отвечает за копирайтинг веб-сайта, другой — за дизайн, а третий — за техническую реализацию. Команда может столкнуться с проблемой, когда другой отдел не сможет предоставить необходимую информацию для нового веб-сайта. Теперь весь проект находится под угрозой срыва.

Кто в конечном итоге несет ответственность? Лидеры.

Руководители должны проявлять инициативу, чтобы обеспечить эффективное межфункциональное сотрудничество, адекватное выполнение задач и соблюдение сроков. Они должны поддерживать свои команды всеми способами, которые им необходимы для выполнения своих обязанностей. Это может означать налаживание более эффективных каналов связи с другими командами, найм дополнительного вспомогательного персонала или изменение приоритетов задач.

Разница между подотчетностью и ответственностью очень незначительна, что, возможно, является причиной того, что эти термины часто используются взаимозаменяемо.

Что такое ответственность?

Ответственность — это способность реагировать на ситуации и события в нашей жизни, а также выполнять или завершать поставленные задачи.

Как это ни парадоксально, ответственность часто связана с обвинением, ошибкой или виной, что может быть одной из причин, по которой люди очень сопротивляются принятию на себя ответственности. На самом деле это личный, зрелый и сознательный выбор.

Что такое подотчетность?

Подотчетность — это признание и признание нашей ответственности, а также ответственность за результаты наших действий, решений и ошибок.

Подотчетность включает в себя:

• Принятие: согласие получить или предпринять что-то предложенное.
• Обязательство : принятие обязательной силы обещания.
• Собственность: ответственность за идею или проблему.
• Ответственность: объяснение действий или решений.
• Выбор: принятие решения при наличии двух или более возможностей.
• Приверженность: эмоциональное принуждение к соглашению или обязательствам.

Подотчетность против ответственности

В двух словах разница между этими двумя понятиями заключается в следующем: вы несете ответственность за вещи и вы подотчетны людям, но оба являются сознательным выбором, который исходит изнутри.

Хотя эти термины часто используются как синонимы, их разделяют несколько характеристик.

• Ответственность относится к обязанности выполнить задачу или соблюдать правило; подотчетность предполагает ответственность за результат задачи или процесса.
• Ответственность налагается, тогда как ответственность принимается.
• Ответственность можно частично делегировать, но нельзя делегировать подотчетность .
• Ответственность может или не может быть измерена как часть производительности сотрудника, в отличие от подотчетности , которая измеряется и должна быть измерена.
• Ответственность определяет наши обязанности перед собой и другими. Ответственность требует, чтобы мы несли ответственность за выполнение или невыполнение нашей ответственности.
• Ответственность является бинарной и линейной, тогда как подотчетность недвоичный и нелинейный.

Что такое подотчетность и ответственность на рабочем месте?

Ответственность и подотчетность сводятся к усилиям и результатам. То есть член команды может быть 90 151 ответственным 90 152 за выполнение задачи или проекта и 90 151 ответственным 90 152 за обеспечение того, чтобы все было сделано правильно. Это может относиться как к лидерам, так и к отдельным участникам.

Давайте рассмотрим несколько примеров ответственности на рабочем месте:

1. Руководитель отдела продаж обязуется увеличить ежеквартальный доход на 10 процентов после расширения своей команды. Поняв, что у них недостаточно сделок для достижения этой цели, они приступили к работе над планом. Они наставляют неэффективных членов команды, синхронизируются с отделом маркетинга по предстоящим кампаниям и сразу же принимают участие в холодных звонках команде по развитию продаж. Эта приверженность ответственности вдохновляет остальную часть их команды делать все возможное для достижения целей команды.
2. По оценке инженера, на кодирование новой функции продукта уйдет 25 часов. Когда проект приближается к 15 часам, они понимают, что недооценили масштабы проекта. Вместо того, чтобы спешить и представить некачественный проект, они сообщают своему менеджеру, что проект потребует дополнительного дня работы, чем первоначально предполагалось. Затем менеджер может перераспределить ресурсы и перераспределить задачи в команде, чтобы обеспечить достижение целей.
3. Поставщик медицинских услуг выставляет клиенту счет за услуги, которые должны были полностью покрываться страховкой. Когда клиент звонит поставщику медицинских услуг, чтобы оспорить счет, представитель службы поддержки говорит ему, что вместо этого ему нужно обратиться в свою страховую компанию. Однако у страховой компании нет записей о получении претензии от поставщика медицинских услуг. Вместо того, чтобы перекладывать ответственность на поставщика медицинских услуг, страховой представитель предлагает позвонить поставщику медицинских услуг, чтобы разобраться во всем. Затем страховой представитель перезванивает клиенту, чтобы объяснить, как проблема была решена.

Эти примеры подотчетности представляют проактивную подотчетность. Это намного лучше, чем реактивная подотчетность , в которой члены команды и лидеры несут ответственность за неудачи, не предпринимая адекватных шагов для их предотвращения.

Например, руководитель может брать на себя ответственность и брать на себя вину, когда сроки сорваны, клиент потерян или обнаружена другая ошибка. Этот тип ответственности руководства не так полезен.

Как создать культуру подотчетности

Культура подотчетности побуждает всех руководителей и отдельных сотрудников брать на себя контроль над собственными результатами. Когда подотчетность является образом жизни всех сотрудников, компании могут извлечь выгоду из:

• Принятия более эффективных и быстрых решений
• Использование навыков и мнений всех участников
• Не тратить время и энергию на конфликт
• Больше вовлеченных сотрудников
• Повышение производительности
• Повышение качества обслуживания клиентов
• Меньше микроуправления и больше автономии в командах
• Развитие траста
• Уменьшение силосной культуры
• Достижение лучших результатов

Создайте культуру подотчетности, применяя три принципа C: 

1. Ясность. Предоставьте членам вашей команды четкие, конкретные ожидания и цели. Например, сказав: «Этот проект должен быть назначен на нашу встречу в четверг в 9:00 утра» ясно и конкретно. Сказать: «Завершить этот проект где-то на следующей неделе» — нельзя.
2. Обязательство. Поощряйте членов команды к достижению конкретных результатов. «Я попробую» — это не обязательство; «Я обещаю или я обязуюсь». Если у члена команды есть веские возражения или сомнения относительно желаемого результата, обсудите ожидания или обсудите другие способы достижения желаемых результатов.
3. Последствия. Опишите последствия недостижения желаемого согласованного результата. Или позвольте членам вашей команды придумать собственные возможные последствия недостижения целей.

Советы менеджерам по развитию подотчетности и ответственности

Хотя ответственность в конечном итоге лежит на руководителях компании, каждый член команды может нести личную ответственность за свою роль в достижении целей команды.

Вот несколько советов по поощрению подотчетности и ответственности:

• Подотчетность начинается с вас. Будьте примером поведения, которое вы хотите видеть в своей компании. Вы несете ответственность за неудачи и успехи вашей команды. Если вы не говорите, почему ваши люди должны быть заинтересованы в этом?
• Завоевать доверие. Без доверия вы увидите культуру обвинений и жертв, скрывающих информацию, которая, по мнению сотрудников, может быть использована против них. Чтобы создать доверие, слушайте и понимайте заботы, идеи и проблемы людей.
• Содействовать культурному выравниванию. Действуйте и постоянно говорите о том, «как здесь все делается». Это включает в себя соблюдение ценностей, поддерживающее руководство, четкие ожидания и протоколы командной работы, поведение и этику.
• Измеряйте объективно. Предоставьте четкие показатели, по которым все члены команды будут знать, что они будут оцениваться. Цели и задачи должны основываться на результатах и ​​фактах, а не на мнениях, политике или борьбе за власть.
• Предоставлять своевременные отзывы о работе. Обеспечьте безопасное пространство для обмена информацией о том, как повысить производительность, а также для обсуждения сложных вопросов, никого не обвиняя. Целью всегда должно быть решение проблем и поиск решений.
• Привлечь сотрудников. Примите меры для повышения мотивации сотрудников. Используйте сеансы мозгового штурма, обсуждения в мировом кафе, встречайтесь с генеральным директором в формате вопросов и ответов, комитетами сотрудников и собраниями в мэрии.
• Оказать поддержку. Настройте сеансы обзора, чтобы узнать, как дела у людей. Это дает вам возможность оказывать поддержку, когда и если это необходимо, или хвалить и поощрять, когда дела идут хорошо.
• Не привлекайте людей к ответственности. При постоянной поддержке люди должны взять на себя ответственность и принять последствия своих действий. Не наказывайте людей за ошибки, но дайте понять, что ошибки влекут за собой последствия.
. Очень важно осознавать себя, свои мысли, эмоции и чувства. Это жизненно важно для того, как и почему мы действуем и принимаем решения. Это жизненно важно для изменения себя и нашего окружения. И это жизненно важно для нашей репутации и того, как нас видят другие.

Лидерство не может быть успешным без ответственности. У каждого члена команды и лидера есть своя работа, чтобы обеспечить достижение целей компании, но лидеры должны владеть общим результатом. Способность лидера понимать и брать на себя ответственность имеет решающее значение для успеха в бизнесе.

Опубликовано 11 марта 2021 г.

Товарищ-тренер BetterUp

Читать Далее

Опыт сотрудников

5 минут чтения | 2 сентября 2019 г.

Путь к индивидуальной трансформации на рабочем месте: часть третья

По словам Джона Дьюи, «мы не учимся на опыте, мы учимся, размышляя над опытом». Саморефлексия — это часть Бытия, третья стадия индивидуального роста… Читать больше

Культура

4 минуты чтения | 2 сентября 2019 г.

BetterUp и Workday Partner для улучшения условий труда и благополучия на рабочем месте

Сегодняшний день знаменует собой еще одну веху на пути нашей компании, направленной на то, чтобы помочь работникам всех уровней добиться успеха на рабочем месте с помощью коучинга, технологий и научно-обоснованных исследований…. Читать больше

Разнообразие и инклюзивность

14 минут чтения | 2 сентября 2019 г.

7 ключевых тенденций на рабочем месте, за которыми стоит следить в 2018 г.

То, что мы считаем «будущим» работы, по понятным причинам постоянно меняется. Но если судить по последним годам, для многих работа становится больше, чем работой… Читать больше

Культура

4 минуты чтения | 2 сентября 2019 г.

Размышления о смене: взломать код для преобразования людей на рабочем месте и за его пределами

Недавно нам посчастливилось собрать всемирно известных психологов, ученых, лидеров мнений и HR-практиков из крупнейших мировых… Читать больше

Лидерство и управление

10 минут чтения | 2 сентября 2019 г.

Как создать высокоэффективную команду, согласно Пэтти МакКорд

Пэтти МакКорд, новатор на рабочем месте, консультант по вопросам культуры и лидерства, а также бывший директор по работе с персоналом в Netflix, недавно поделилась своими мыслями о будущем работы в… Читать больше

Опыт сотрудников

7 мин чтения | 20 марта 2020 г.

Uplift 2020: открытие новой эры опыта сотрудников

Как организации могут способствовать более богатому и эффективному опыту сотрудников (EX)? Прочтите наш последний пост, чтобы узнать, как мы решили этот вопрос в Uplift, нашем ежегодном клиенте… Читать больше

Research & Insights

5 минут чтения | 27 сентября 2021 г.

Новый вид лидерства для нового мира труда

С начала пандемии мы отследили более 10 000 участников BetterUp, занимающихся индивидуальным коучингом 1:1. Наши данные дают представление об уникальных различиях,… Читать больше

Культура

10 минут чтения | 14 декабря 2021 г.

Будущее работы: как пандемия изменила картину

Будущее работы менялось задолго до пандемии. Узнайте, чего ожидать от эволюции рабочей силы и как подготовиться к новым нормам.

No related posts.