Альфа как стать: Как стать альфа-самцом и привлекать девушек? Какими качествами характеризуется альфа-самец?

Тренировка альфа-самца

Высокоинтеллектуальные, уверенные и успешные альфа-самцы составляют около 70% всех руководителей высшего звена. Как следует из названия, они — люди, которые не счастливы, если только они не лучшие собаки — те, кто делает ставку. Хотя есть много успешных женщин-лидеров с одинаково сильным характером, мы обнаружили, что топ-женщины редко, если вообще когда-либо, соответствуют полному альфа-профилю.(См. Врезку «А как насчет альфа-самок?») Альфы достигают высших рангов в крупных организациях, потому что они прирожденные лидеры, которым комфортно с ответственностью, чего не могут быть неальфы. Большинство людей испытывают стресс, когда им приходится принимать важные решения; альфы испытывают стресс, когда трудные решения не находятся в их умелых руках. Для них ответственность доставляет такое волнение, что они охотно берут на себя уровень ответственности, который большинство разумных людей сочли бы подавляющим. На самом деле, сложно представить современную корпорацию без альфа-лидеров.

Тогда зачем так многим из них нужны тренеры по руководству?

Как оказалось, квинтэссенция сильных сторон альф также делает их такими сложными и часто разочаровывающими в работе. Независимые и ориентированные на действия альфы воспринимают чрезвычайно высокий уровень производительности как должное как для себя, так и для других. Как заметил один деловой журналист после встречи с Джеком Уэлчем и Энди Гроувом за одну неделю: «Боже, они впечатляют и вдохновляют! Но я рада, что не работаю на них.”

Альфы, с которыми мы работали, думают очень быстро, и эта быстрая обработка может помешать им слушать других, особенно тех, кто не общается на альфа-языке. Из-за нетерпения они могут упустить тонкие, но важные детали. Более того, альфы имеют свое мнение обо всем и редко допускают, что это мнение может быть неправильным или неполным. В раннем детстве альфы понимают, что они умнее большинства людей, возможно, даже умнее своих родителей и учителей; будучи взрослыми, они верят, что их идеи уникальны, и поэтому полностью доверяют своим инстинктам.

Поскольку их интуиция часто оказывается верной, альфы считают оправданным сосредоточение внимания на недостатках идей или аргументов других людей. В результате коллеги пугаются, что затрудняет обучение у альф. Чем сильнее давление на альфа, тем больше он склонен менять свой стиль лидерства с конструктивного и вызывающего на устрашающий или даже оскорбительный. Организации становятся нефункциональными, когда люди избегают иметь дело с трудным альфой и вместо этого работают вокруг него или просто говорят ему на словах.

Неэмоциональные и аналитические по своему когнитивному стилю, альфы стремятся узнать о бизнесе, технологиях и «вещах», но не испытывают или почти не испытывают естественного любопытства к людям или чувствам. Они полагаются на исчерпывающие данные, чтобы прийти к бизнес-выводам, но часто делают поспешные суждения о других людях, за которые упорно держатся. Поскольку они считают, что внимание к чувствам, даже собственным, мешает выполнению работы, они на удивление не обращают внимания на то, какое влияние они оказывают на других.Они осуждают коллег, которые не могут контролировать эмоции, но часто не замечают, как они выражают свой гнев и разочарование. Или они игнорируют свои собственные всплески, утверждая, что те же правила не должны применяться к ведущей собаке.

Чем большей исполнительной властью пользуются альфы, тем большее давление они испытывают и тем более очевидными могут стать их недостатки. (См. Выставку «Когда сильные стороны становятся слабыми».) Из альфы получаются идеальные менеджеры среднего звена, где их основная роль заключается в надзоре за процессами.Но по мере приближения к уровню генерального директора от них ожидается, что они станут вдохновляющими менеджерами по персоналу. К сожалению, большинство организаций не умеют помогать альфам осуществить необходимый переход, что может стать самой большой проблемой в их карьере.

Когда сильные стороны становятся слабостями

Alpha требуются опытные тренеры, потому что им сложно попросить о помощи или даже признать, что они в ней нуждаются. Обычно они упрямы и сопротивляются обратной связи. В конце концов, они не достигли своего положения благодаря саморефлексии.Как бы они ни любили говорить об ответственности, они часто не понимают, что их собственный стиль общения, а не чьи-то недостатки, создает препятствие. Им неудобно показывать уязвимость или отдыхать от постоянных действий. В процессе коучинга они могут чувствовать себя непродуктивными и неконтролируемыми.

Но эффективный коучинг для руководителей расширяет индивидуальные возможности; он не превращает альфу в неузнаваемую пуховку. Задача тренера — сохранить сильные стороны альфы и исправить его слабые.Тренеры не должны подрывать нацеленность альфы на результат; они должны улучшить процесс их достижения. Для альфы это различие имеет первостепенное значение.

В 2001 году Dell воплотила корпоративный альфа-архетип; его жесткая культура была направлена ​​на получение результатов. Но по мере того, как компания становилась зрелой, а технологическая отрасль переживала самый тяжелый спад, генеральный директор Майкл Делл и президент Кевин Роллинз почувствовали необходимость изменить способ достижения организацией своих лидирующих в отрасли результатов. Они хотели улучшить командную работу между ними и другими руководителями высшего звена, и они стремились развить более зрелую и доброжелательную корпоративную культуру.

Майкл и Кевин пользовались уважением во всей организации за их интеллектуальную проницательность и превосходное суждение. Но они также считались требовательными, а иногда и устрашающими. Неудивительно, что большинство генеральных менеджеров Dell были сделаны из одной ткани и демонстрировали классический альфа-стиль лидерства. Учитывая их глубоко аналитический характер, Майкл и Кевин начали процесс изменений со сбора данных, пригласив нас провести всесторонние интервью со всей исполнительной командой Dell.Это был не первый случай, когда Dell привлекала нас к коучингу руководителей, но это был более интенсивный и целенаправленный процесс, движимый исключительной приверженностью сверху.

Получать критические отзывы всегда непросто, но в Dell это стало важной частью корпоративной культуры. Майкл и Кевин подали пример другим лидерам, приняв сложные сообщения от своей команды и взяв на себя видимые обязательства в отношении процесса обучения и совершенствования. Обратная связь 360 помогла Кевину понять, что его чрезмерно критический и самоуверенный имидж мешает его способности вдохновлять организацию.Люди думали, что он не слушает, потому что он так быстро вмешался со своими собственными предложениями, вместо того, чтобы основываться на их идеях. Стремясь помочь своим генеральным менеджерам повысить эффективность своего бизнеса, он мешал им оценить его вклад.

Майкл, со своей стороны, пришел к выводу, что его интенсивная аналитическая направленность временами заставляла его казаться отстраненным и «транзакционным» — даже для наиболее уважаемых коллег. Благодаря процессу 360 он узнал, что его люди находят его трудным для чтения и жаждут более прямой обратной связи.Он был удивлен, узнав, что его отношение к «празднованию наносекунды» заставило людей почувствовать, что они имеют такую ​​же ценность, как результаты прошлого квартала. Майкл и Кевин также получили отзывы о том, что напряженность в отношениях между ними вызывает беспокойство в исполнительной команде — то, о чем никто не хотел им говорить ранее.

Они решили улучшить свое индивидуальное и совместное руководство Dell, согласившись делать только те важные шаги, которые они оба поддерживали, и перевести свои отношения с «достаточно хороших» на «отличные».В качестве символа этой приверженности они построили смежные офисы, разделенные стеклянной дверью, которая всегда открыта. Теперь они используют юмористические напоминания, чтобы привлечь внимание друг друга. Майкл подарил Кевину улыбающийся игрушечный бульдозер и попросил Кевина поставить его на стол всякий раз, когда он чувствовал, что Майкл пытается над ним вспахать. Кевин купил чучело Любопытного Джорджа, чтобы он напомнил себе, что нужно стать более пытливым и открытым для идей других людей.

То, что началось почти три года назад с личной приверженности переменам сверху вниз, впоследствии улучшило цели организации, изменило профиль идеального генерального менеджера Dell и запустило культурную инициативу, названную «душой Dell».Майкл и Кевин, а также все старшие руководители Dell регулярно получают всестороннюю обратную связь, гарантируя, что собранные данные являются максимально свежими и объективными.

Альфа-тренерские ловушки

Как и большинству альф, Майкл и Кевин нуждались в помощи, чтобы выйти за рамки ограничений своего стиля и увидеть себя такими, как другие. Но альфам нужен определенный вид наставничества. Тренер руководителей, который лучше всего подходит для альфы, имеет большой опыт работы с суперзвездами и противостояния хулиганам.Коучу не обязательно быть альфой, но он помогает разделять такие характеристики, как аналитическая ориентация и прямой стиль общения. Когда руководящие коучи не могут помочь альфам и их организациям, это часто происходит из-за того, что они попадают в одну из трех ловушек, каждая из которых может остановить процесс.

Во-первых, некоторые тренеры совершают ошибку, играя «лузово и легко» — то есть они производят впечатление слишком пассивных, просто анекдотично реагируя на альфу, возвращаясь к собственному неисполнительному опыту и перспективам.Альфы — не распутные и легкомысленные люди, и они не увидят в тренере, который действует таким образом, заслуживающего доверия или значимого. В конце концов, думает альфа, человек, который становится руководящим коучем, слишком хорош и щепетилен, чтобы когда-либо понять, что на самом деле нужно для достижения результатов. Если альфа считает, что его тренер планирует превратить его в чрезмерно чувствительного слабака (что он знает лучше всех, это последнее, что нужно его организации!), Он никогда не даст тренеру шанса.

Вторая ловушка, в которую попадают тренеры, — это чрезмерная секретность.Понятно, что тренеры хотят сохранять высокую степень конфиденциальности во время своей работы. Некоторые думают, что способ заставить альфа открыться — это заверить его, что никто в организации не узнает о его уязвимостях. Пытаясь защитить клиента, коуч может непреднамеренно создать черную дыру в организации: в нее уходит много усилий; кажется, ничего не выходит. Но важно не действовать в вакууме. Только обратившись к коллегам, коуч может по-настоящему понять проблемы, связанные с поведением альфы.И только открыто говоря о своей приверженности переменам, альфа может избавиться от повсеместного организационного недоверия, которое он создал.

Коллеги должны быть включены в процесс наставничества, потому что для длительного улучшения требуется развитие всей системы. Во многих компаниях коллегам рекомендуют управлять поведением альфы, которое непреднамеренно способствует возникновению и закреплению нежелательных шаблонов. Но как бы сильно ни ненавидели коллеги поведение, которое альфа учится изменять, по крайней мере, это было предсказуемо.Когда поведение альфы начинает меняться в результате коучинга, он становится непредсказуемым. Это может сильно расстроить коллег, если они не участвуют в процессе коучинга.

Обладая устрашающими личностями и неподдельной властью, альфы ожидают, что мир окажет им соответствующее почтение. Но тренеры должны избегать третьей ловушки — поклонов — любой ценой. В этом может заключаться разница между установлением конструктивных отношений или несущественными. Это было с Джорджем Алленом, бывшим заместителем командира Центра снабжения обороны Филадельфии, бизнес-подразделения Министерства обороны США с бюджетом в 10 миллиардов долларов.Джордж — типичный альфа-самец. На одной из наших первых встреч он ворвался в комнату, не обращая внимания на наши протянутые руки, и объявил: «Давайте не будем тратить зря мое и ваше время. Я был таким уже 30 лет, и маловероятно, что я изменюсь ».

Вместо того, чтобы вежливо уговорить его сесть и просмотреть полученные от нас отзывы, мы сказали: «Хорошо. Вы заняты, и мы определенно могли бы использовать эти четыре часа для другой работы. Не будем тратить зря ваше или наше время, если вы не хотите вносить какие-либо изменения.«Мы начали закрывать большую папку, заполненную яркими графиками, показывающими его сильные и слабые стороны. «Ждать!» — скомандовал он. «Это что?» Это изменение интереса было нашим первым шагом к созданию эффективного процесса коучинга.

Правильный путь тренера

Любой руководитель с межличностными проблемами, вероятно, получал обратную связь о них много раз, прежде чем мы пришли, так что либо он никогда полностью не понимал проблемы, либо он просто не видит никаких преимуществ в изменении.За последние 14 лет мы усовершенствовали процесс обучения альф, чтобы учесть их индивидуальные причуды и помочь им понять, почему им нужно изменить свое поведение.

Привлечь его внимание.

Лучший способ привлечь внимание альфа-самца — использовать данные — полные, достоверные, последовательные данные. Вот почему мы всегда получаем всестороннюю обратную связь о наших клиентах. Мы проводим собеседование со всеми непосредственными подчиненными альфы, с полдюжиной высокопрофессиональных сотрудников, подчиняющихся его прямым подчиненным, всем коллегам по его бизнес-подразделениям и всем сотрудникам организации, с которыми он конкурирует.Наша цель — предоставить неопровержимые доказательства того, что его поведение (к которому он очень привязан) не работает так хорошо, как он думает. Мы позволяем данным определять наши вопросы. Например, если нам говорят, что он плохо общается, мы настаиваем на уточнении: он перебивает людей? Он расплывчатый? Он не слушает? Он не может делиться информацией? Затем мы спрашиваем о влиянии его плохих коммуникативных навыков: как его стремительный стиль влияет на вашу работу?

Оценка на 360 градусов — тревожный сигнал для большинства альфа-профессионалов.Они говорят: «Ого, это люди, которых я глубоко уважаю — сильные исполнители — и они думают , что обо мне? Не могу поверить, что они боятся дать отпор или считают меня упрямым и закрытым для их мнений ».

Вау, это люди, которых я глубоко уважаю, и они думают , что обо мне?

Требуйте его приверженности.

Как только мы таким образом привлечем внимание альфы, у нас появятся необходимые рычаги, чтобы заставить его решать неприятные проблемы.Поскольку он практичен и целеустремлен, если вы покажете ему более простой способ добиться немедленных результатов, он, как правило, воспользуется им. Но прежде чем мы пойдем дальше, мы настаиваем на полной приверженности альфы процессу изменений. Мы проясняем его намерения двумя простыми вопросами: Хотите ли вы измениться? и готовы ли вы сделать все возможное, в том числе позволить нам помочь вам?

Мы ждем, пока не получим четкое «да» или «нет», указывая на любые невербальные сигналы, которые подразумевают, что он не привержен (например, сказать «да», качая головой «нет»).Если ответ отрицательный, мы не продолжим. Попытки работать с защищающимся лидером, который не стремится к переменам, только тратят наше время и деньги его компании.

Говорите на его языке.

Поскольку альфа-аналитики думают в диаграммах, графиках и показателях, для максимального воздействия, мы представляем наши данные именно так — в альфа-языке. Мы превращаем отзывы, полученные в ходе 360-градусных интервью, в показатели, а затем наполняем альфа количественными данными, чтобы убедиться, что он достаточно ценит информацию, чтобы действовать на ее основе.Выставка «Общение на Alphaspeak» представляет в виде гистограммы дословные ответы на 360-градусную обратную связь, наглядно демонстрируя риски, присущие индивидуальному альфа-стилю. Он сразу видит свои сильные стороны, выделенные зеленым, а области, требующие улучшения, — красным.

Общение на Alphaspeak

Ударь его достаточно сильно, чтобы причинить боль.

После предоставления 360-градусной обратной связи в графической форме мы просматриваем и обсуждаем дословные комментарии его коллег, сгруппированные по компетенциям и темам.Альфа может столкнуться с такими утверждениями, как: «Он великолепен, но ничего не знает о людях»; «Мы чувствуем себя так, как будто нас всех загребли по углям»; и «Его потребность участвовать в интеллектуальном спарринге и всегда доказывать свою правоту отталкивает команду». Мы намеренно сохраняем эмоционально насыщенный язык, который мы слышали, чтобы помочь альфе осознать последствия своего поведения. Многие альфы на протяжении всей своей карьеры давали обратную связь в формате два на четыре, и наш процесс меняет положение вещей.Поскольку они верят в «без боли — нет выгоды», они замечательно реагируют на резкие выражения. Мы регулируем уровень боли, поддерживая его на достаточно высоком уровне, чтобы полностью привлечь их внимание, но при этом представляя изменения как достижимые. Это тот момент, когда на словах часто появляется искреннее понимание. Один из наших первых альфа-клиентов подытожил это незабываемо: «Как будто у меня межличностный Б.О.! Я просто до сих пор не понимал, насколько это плохо ».

Как будто у меня межличностная Б.О.! Я просто никогда не понимал, насколько это плохо.

Воспользуйтесь его любопытством и инстинктом соперничества.

Тупая обратная связь неизменно вызывает защитную реакцию. Альфа обычно считает, что все остальные защищаются, тогда как он просто говорит правду. Мы указываем на признаки его собственной обороноспособности и показываем ему, как этот образ мышления мешает ему учиться. Другой инструмент альфа-метрики, шкала защищенности-открытости, доказал свою высокую эффективность в задействовании конкурентных инстинктов альфа-лидеров.(См. Выставку «Насколько вы обороняетесь?»). Защитное поведение, такое как пространные объяснения, скрытое обвинение или попытка выяснить, кто сделал конкретный комментарий, получают плохие оценки. Просьба к альфе следить за собственной защитой побуждает его увидеть, как быстро он сможет поймать себя и перейти к более открытому настроению.

Насколько вы обороняетесь?

Пять шагов к альфа-росту

Чтобы измениться, альфа должен лучше осознавать свои собственные мотивы, быть более открытым для противоположных мнений своих коллег и более комфортно реагировать на общественные вызовы.Он также должен научиться давать полезную, а не травмирующую обратную связь. При обучении альфа-клиента мы ориентируемся на пять целей, которые помогут ему стать мотивационным лидером высокоэффективных команд.

Признать уязвимость.

По нашему опыту, когда альфа признается, что он боится или просит о помощи, это оказывает на его команду исключительно положительное воздействие. Так что это ключевая веха, когда альфа выражает страх или обнаруживает уязвимость.

Корпоративная культура Dell начала меняться, когда Майкл Делл и Кевин Роллинз поделились результатами своих обзоров с руководителями и, в конечном итоге, с тысячами менеджеров Dell.Выявление своих недостатков было для них неприятным занятием, но это действие сделало их более человечными в глазах команды и сделало их более вдохновляющими для остальной части организации.

Как недавно прокомментировал один генеральный менеджер: «Поскольку Майкл и Кевин поделились с нами своими отзывами, мы все делимся своими результатами с нашими собственными командами. Мы все стали более открытыми, что укрепляет дух товарищества и доверия. Зная об изменениях, которые мои коллеги пытаются внести в свой стиль руководства, мне также легче указывать на поведение, которое меня раздражает.После того, как кто-то сообщает, что он периодически бросает гранаты на собрания, но намеревается остановиться, у всех нас есть разрешение вызвать его на это. И мы делаем ».

Для альфы естественно, что коучинг и обратная связь остаются конфиденциальными. Но нельзя игнорировать мотивацию его коллег. Некоторые люди могут захотеть свести счеты, другие могут ожидать, что альфа, наконец, признает всю их тяжелую работу, а некоторые даже могут захотеть, чтобы мыльная опера продолжалась. Публичное раскрытие информации помогает очистить воздух, позволяя всей организации двигаться вперед.

Когда альфа раскрывает черты характера, над улучшением которых он работает, это помогает убедить его команду в том, что он серьезно настроен измениться. Такие вопросы от альфы, как «Как я могу поддержать вас?», «Как мне лучше связаться с вами?» Или «Как я могу более эффективно руководить вами?» устраняйте старые обиды по-новому, открывая совершенно новый диалог в организации. Чем сильнее и доминирует руководитель, тем сильнее влияние раскрытия информации.

Принять ответственность.

Alpha, как правило, чувствуют себя ответственными за свою работу, но им трудно брать на себя ответственность за свое влияние на работу других людей.Мы никогда не нашли альфы — или кого-то еще, если на то пошло — кто бы не пытался переложить вину за проблемы с производительностью на кого-то другого. Вина часто бывает незаметной, но пока она остается скрытой, проблемы не исправить. Фактически, пока альфа не примет право собственности на свою долю проблемы, она просто не исчезнет.

Размышляя об ответственности, мы предлагаем альфам использовать «правило трех»: если проблема возникает только один раз — например, если кто-то из его команды пропускает один значительный крайний срок — вполне может быть, что ответственность лежит на другом человеке.Но если это произойдет трижды — если, скажем, один и тот же человек пропустит три дедлайна или три разных человека пропустят важные дедлайны, — тогда альфа должен взять на себя некоторую ответственность и спросить себя, что ему следует делать по-другому.

Альфа часто навешивают уничижительный ярлык на навык, которым они не обладают, чтобы избежать ответственности. Один альфа-клиент, например, использовал «политику» как оправдание недостижения определенных целей. Мы помогли ему понять, что это не политика — настоящая проблема заключалась в том, что у него был только один инструмент, чтобы получить то, что он хотел: молоток.«Политика» была дымовой завесой от незнания, как убедить людей изменить свое мнение.

Презентации, которые слишком долго переходят к сути, вызывают раздражение альфа-профессионалов, которые часто читают наперед, полагая, что уже понимают ключевые моменты, и прерывают докладчиков, прежде чем они смогут адекватно передать свою информацию. Мы не сочувствуем нетерпению альфы, а подчеркиваем, что задача лидера — научить свою команду правильно подавать информацию. Мы помогаем альфе различать обвинения и требование своей доли ответственности.Если он обнаруживает, что жалуется, что собрания длятся слишком долго и не идут в ногу, например, мы просим его посмотреть, как он тратит время, и попросить его подумать, какие дополнительные наставления или рекомендации он мог бы дать своей организации для решения этих проблем. . Если он разочарован тем, что другие не понимают серьезности проблемы, мы спрашиваем его, общался ли он таким образом, чтобы мобилизовать действие. Когда он злится из-за того, что сверстники не изменят принятое ранее решение даже для предотвращения серьезной проблемы, мы спрашиваем его, выразил ли он свои взгляды таким образом, чтобы люди захотели ему помочь.Когда он чувствует необходимость критиковать подход или процесс, мы поощряем его вместо этого высказывать свои собственные идеи. Самый мощный шаг, который может сделать альфа, — это предположить, что все, что создается «снаружи», является прямым результатом чего-то, что он сделал (или не сделал), а не просто чьей-то ошибкой.

Как это ни парадоксально звучит, когда лидер признает свою неправоту и нуждается в изменении, он производит впечатление более уверенного и смелого, чем когда он настаивает на своей правоте. Вот что У.Контр-адмирал Дэн Маккарти, глава командования военно-морских систем снабжения, обнаружил, когда он попросил нас помочь ему улучшить коммуникационный поток в свете новых проблем, созданных операцией «Несокрушимая свобода». Крупный человек с сильным характером, адмирал сначала ответил на обратную связь, полученную на групповом собрании из 30 своих руководителей, пространным объяснением и обоснованием. Но он поймал себя на этом и публично признал свою оборонительную позицию, взяв на себя полную ответственность за проблему и то, как его стиль способствовал ее возникновению.Первоначально удивленные, члены его команды быстро начали следовать его примеру, определяя, как каждый из них может улучшить общение.

Соединитесь с глубинными эмоциями.

Альфа не любит эмоции, потому что ими нельзя управлять. Он считает, что они мешают логике и мешают принятию решений. Он признает, что они играют роль в мотивации определенных типов людей, скажем, на росте продаж. Но они не играют большой роли в его мотивации, что заставляет его не доверять им.По иронии судьбы, альфа часто изобилует непризнанными эмоциями, которые на самом деле омрачают его суждения. Он имеет тенденцию терять связь со своими чувствами, пока они не вспыхнут в гневе. И за этим гневом часто скрываются другие эмоции. Иногда возникает страх, что его компания может пойти по неверному пути; иногда разочарование из-за того, что он не руководил своей командой более эффективно. Такой подсознательный страх и беспокойство могут стать настоящей проблемой для альф, потому что эти чувства можно спутать с интуицией. (Это волнение в животе или предвидение, что что-то не так?) Поэтому альфам важно научиться отличать интуицию от тревоги.

Наш коучинг фокусируется на том, чтобы заставить альфа распознавать свои основные эмоции, пока они все еще находятся на уровне мелочного, шквала в кишечнике, задолго до того, как произойдет большое извержение. Связывание эмоций с физическими ощущениями делает процесс более конкретным. Если мы сможем помочь альфе ощутить эмоцию более полно, вероятность ее появления в неподходящие моменты будет меньше. Если альфа может определить, когда его чувства начинают усиливаться, он сможет конструктивно направить их в русло и избежать истерики.

Уравновешивайте позитивную обратную связь с критической.

Альфы чувствуют себя некомфортно, когда хвалят и получает похвалу, и они непреклонны в том, чтобы не казаться мягкими. Они говорят, что сильному руководителю удобно, «говоря, как есть». В результате около 80% разговоров альфа-лидера со своей командой будут содержать критические комментарии.

В основе нежелания альфа выражать признательность лежит самовосприятие, которое он не требует и не реагирует на положительные отзывы.Мы помогаем альфе увидеть, что люди рефлексивно реагируют на критику защитой и сопротивлением, тогда как баланс положительных и отрицательных отзывов с большей вероятностью побудит людей к изменениям. Мы не пытаемся заменить всю критику альфы утверждением; мы хотим, чтобы он использовал оба.

Блестящий альфа-руководитель, которого мы недавно тренировали, обладает сверхъестественной способностью определять, чего не хватает в бизнес-решении. Это привело его команды к множеству технологических прорывов, но этого было недостаточно, чтобы вдохновить на индивидуальные достижения или приверженность его людей.После многих коучингов мы начали замечать, что, хотя он в целом был открыт для наших идей и готов действовать, нам было не очень весело с ним работать. Его отсутствие обратной связи или признания обескураживало даже нас.

Когда мы поделились с ним этим пониманием, он был ошеломлен. «Но все это время я провожу с тобой. Я бы не стал этого делать, если бы не думал, что получаю от этого много ». В его словах был смысл, но то, что казалось ему очевидным, не было очевидным для нас.Тогда он понял, что его склонность критиковать, а не подтверждать, вызывает неуверенность в себе и страх у самых ценных членов его команды. Поэтому он составил список того, что он ценит в каждом члене своей команды — не отзывы о конкретных задачах, а комментарии, в большей степени отражающие общие таланты и вклад каждого человека — и поделился ими публично. Его команда теперь пользуется духом, которого у них никогда не было.

Джим Гиббонс, президент и главный исполнительный директор National Industries for the Blind, — тот редкий альфа, который легко выражает признательность.Он хотел, чтобы вся его управленческая команда испытала на себе силу похвалы за пределами офиса. Поэтому мы попросили всех присутствующих записать свои уровни энергии до и после 20-минутного периода, в течение которого каждый из них выражал признательность всем присутствующим. Хотя это было сомнительно, команда подчинилась. В конце упражнения, к всеобщему удивлению, все отметили более высокий уровень энергии и оптимизма. Каждая команда, с которой мы работаем, показывает похожие результаты.

Поскольку альфа склонен думать, что все остальные такие же, как он, он часто беспокоится, что люди будут приравнивать похвалу к манипулированию.Он опасается, что если он скажет людям, что у них все хорошо, это ударит по их головам, они перестанут так много работать и, возможно, даже захотят больше денег. Мы помогаем альфе определить его опасения по поводу признательности, предлагая ему заполнить два предложения:

• Когда люди выражают мне признательность, я часто думаю, что ____________________.

• Если бы я дал кому-то признательность, я бы побоялся, что ___________________.

Затем мы работаем с ним, чтобы определить препятствия, которые он ставит перед получением признательности.Они могут включать в себя дискредитацию, отклонение, унижение, объяснение, отвлечение, шутку и ответ на комплимент. Наконец, мы помогаем ему научиться эффективно выражать признательность. Расширенного варианта «хорошая работа» обычно недостаточно, чтобы мотивировать людей. Мы говорим клиенту составить список всех людей в его команде, а также всех коллег, от которых он зависит в своем успехе. Затем мы просим его написать, что он ценит в каждом человеке. Для максимального воздействия такая обратная связь должна быть искренней и конкретной.Он должен объяснять, как работа человека помогает альфе и бизнесу. Затем альфа должен выразить свои положительные чувства человеку, повторив свою признательность несколько раз — с разными формулировками — так, чтобы человек действительно «понял».

Расширенной версии фразы «хорошая работа» обычно недостаточно, чтобы мотивировать людей.

Узнай о закономерностях.

Дэвид был вдохновляющим и проницательным генеральным директором, но у него также были проблемы с темпераментом. Обычно с ним было тепло и легко общаться, но на напряженных встречах он неизменно злился, краснел и говорил резким отрывистым тоном, который пугал людей, хотя он никогда не повышал голоса.Чтобы помочь Дэвиду осознать эту деструктивную модель поведения, мы искали ее корни. Мы попросили его вспомнить, когда он впервые в жизни отреагировал подобным образом, и он вспомнил, когда ему было четыре года, и он ударил своего шестилетнего брата по голове после того, как тот в сотый раз украл одну из игрушек Дэвида. И его брат больше никогда этого не делал. Дэвид расхохотался, когда понял, что с тех пор в основном использует ту же схему. Он признал, что такой подход вряд ли мотивирует его высшее руководство.

Люди имеют тенденцию скатываться к целому ряду драматических, предсказуемых ролей, которые проистекают из семейной и школьной динамики, в которой они выросли. Многие межличностные проблемы на рабочем месте возникают из-за того, что люди подсознательно наклеивают образ члена семьи на коллегу. Альфа может выглядеть требовательным отцом для младшего менеджера или разжигать соперничество между братьями и сестрами у сверстника. Почти никто не застрахован от этой тонкой семейной динамики на работе. Они создают закулисное лоббирование, высказывание и жалобы, которые характерны для многих организаций.

Мы видим и видимы через наши личности — через роли, которые мы видим в своих играх, или роли, в которых нас видят другие. Они действуют как искаженные линзы и раскрашивают мир в соответствии со своими потребностями. Мятежник рефлекторно видит мир полным людей, против которых нужно действовать. Водитель считает, что мир нуждается в надзоре и дисциплине. Джок считает других либо победителями, либо проигравшими. Наши проекции переплетаются с проекциями других, поэтому подлинная связь и общение становятся практически невозможными.

Чтобы обойти эту проблему, мы говорим альфе, что любое экстремальное поведение или повторяющийся паттерн означает, что он попал в одну из своих личностей. Дав имена персонажам и раскрывая, как они работают, мы можем начать делать альфа более сознательным в своем поведении. Бульдозеры, например, будут прорваться сквозь людей, если они думают, что это то, что нужно для правильного выполнения работы. Некоторые из членов их команды затем становятся жалующимися Жертвами, которые отказываются от хороших идей, потому что не хотят, чтобы их сбил Бульдозер.

Принуждение членов команды к отказу от этих непродуктивных личностей — побочный продукт тренировки альфы. Команда руководителей фармацевтической компании из списка Fortune 500, которую много тренировали по личному составу, обсуждала, стоит ли продолжать новое приобретение. По мере обострения дискуссии группа раскололась на поляризованные лагеря. Генеральный директор и главный операционный директор настаивали на приобретении, в то время как более консервативные руководители сдерживались. Комната затрещала от напряжения.Внезапно финансовый директор, крупный грубоватый мужчина, привлек внимание аудитории, размахивая руками и крича: «Мистер. Рэнт и Рейв вот-вот появятся, и я не могу его остановить! »

Смех мгновенно снял напряжение. Назвав одну из своих страшных личностей, он мастерски вышел за рамки этого. Его самосознание дало возможность группе хладнокровно проанализировать факты. В результате генеральный директор отказался от своего образа Уиллера-дилера, а генеральный директор и главный операционный директор уступили свою первоначальную позицию, избежав таким образом рискованного приобретения.Если бы появилась бессознательная версия мистера Рэнта и Рейва, никто бы не засмеялся. Другие члены команды раздули бы драму, отключили бы его или исчезли бы, и цели встречи были бы забыты. Вместо этого его осведомленность и честность побудили других отказаться от защиты и перейти к конструктивному решению.

Чего ожидать от коучинга

Потенциальные клиенты обычно спрашивают, сколько времени занимает процесс коучинга и каких промежуточных результатов они могут ожидать.Ответ на этот вопрос широко варьируется в зависимости от таких факторов, как степень вовлеченности организации в процесс коучинга, степень приверженности этому делу человека и степень его принятия в корпоративной культуре. Некоторым альфа-специалистам достаточно для заметных изменений — обратная связь на 360 градусов, за которой следует полдня наставничества и несколько телефонных звонков. Альфы, которые менее осведомлены о себе, обычно нуждаются в коучинговых сессиях по полдня в месяц в течение от трех до 12 месяцев.

Изменения в поведении обычно начинают проявляться через три-шесть месяцев, когда клиент собирает малоизвестные плоды наших первоначальных усилий по коучингу.Устойчивые изменения занимают около года. Но цель коучинга — изменить динамику всей команды, а не просто рассматривать альфу как отдельную проблему. Через два года организация может встать на путь трансформации, когда дисфункциональная и воинственная команда руководителей превратится в сплоченную и доверчивую.

Время и объем внимания альфа ограничены, и для него нет ничего необычного в том, что в начале процесса он лишь на словах говорит о целях коучинга и избегает полной приверженности необходимым изменениям в поведении.Ему необходимо определить подходящие ситуации, в которых он может начать применять новые инструменты и подходы. Как только альфа дойдет до этого момента, вы можете рассчитывать на него. Когда он начинает видеть результаты своих поведенческих изменений, он запускает мощный цикл, который отражается во всей организации.

19 стратегий перехода от Омеги к Альфе

Когда я написал книгу «21 черта альфа-сотрудника», меня поразило, насколько она находит отклик у нашего вдохновленного племени профессионалов.

Несколько читателей ответили, однако, на вопросы о другом конце спектра… о сотруднике Omega .

Вот один из комментариев:

Конечно, жизнь сотрудника «Альфы» великолепна.

Но Бен, вы упускаете тот жестокий факт, что многие из нас застряли в роли Омеги в офисе.

Так как же вам подняться, если вы находитесь в нижней части иерархии в офисе?

Вот как.

Если вы сотрудник Omega, у вас меньше шансов взять на себя инициативу и руководить, и вас наклеят ярлыком неуважения, способностей и интереса.

Омега воспринимается как:

• Всего выплата чека
• Жизнь на автопилоте
• Обнаруживается как рабочих мертвецов

Но правда в том, что так было не всегда.

Редко кто прибывает в Корпорацию как Омега.

У Omega были большие мечты о угловом офисе и о том, чтобы что-то изменить, как и Alpha.

Но что-то их изменило.

Они были подавлены годами несбывшихся ожиданий, плохих ежегодных обзоров и упущенных возможностей продвижения по службе.

А в Corp восприятие — это реальность.

Для Омеги обычное дело, когда их задирают и издеваются со стороны высшего руководства и даже коллег.

Затем последняя остановка происходит, когда их первыми понижают в должности, делают козлами отпущения или вытесняют РИФ.

Быть Омегой в офисе — не самое интересное положение.

Некоторые люди считают, что однажды Омега всегда Омега.

Это ошибка.

Нужно вдохновение? См. Рокки, Каратэ, и Хладнокровный Люк.

Хотите примеры из реального мира?

Кажется, что самые масштабные сдвиги всегда подчеркивают большие сдвиги генерального директора, как в Apple и Ford.

Но как насчет невероятного поворота, который начинается снизу вверх? Как насчет того, где сотрудник Омеги станет Альфой?

Эпический пример — то, что произошло в Campbell’s:

• 62% менеджеров уволены. Им было все равно. Это была эпидемия Омеги.
• Сейчас 68% менеджеров говорят, что они вовлечены, и это отражается в итоговой прибыли с увеличением прибыли на 4% или более за последние 11 лет, несмотря на нестабильную экономику.

Окончательная цитата Alpha была высказана бывшим генеральным директором Campbell’s Soup Дугом Конантом,

«Чтобы выиграть на рынке, вы должны сначала выиграть на рабочем месте».

Учтите, что когда сотрудник достигает статуса Омеги, это может быть переломным моментом для исправления положения в целом.

Хорошая новость в том, что должность Омеги в служебной иерархии не обязательно должна быть тюремным заключением.

Вы можете перейти от Омеги к Альфе.

Я не собираюсь приукрашивать это.

Это будет нелегко… но полезные поездки случаются редко.

I будет захватывающим, сложным, вдохновляющим и часто веселым.

Кто знает, может, однажды вы напишете об этом статью 🙂

Поехали. Держись за шляпу!

1. Реальный опыт — Сотрудник Omega тратит больше времени на стирку, чем на то, чтобы узнать, кто они на самом деле.Они не понимают своих сильных сторон и живут в полной слепоте своих слабостей. Они бесконечно работают, чтобы скрыть свою незащищенность. Огромная сила Альфы заключается в том, чтобы избавиться от лет обучения и корпоративной идеологической обработки и понять, кем они являются на самом деле. Альфа смиренно говорит о своих сильных сторонах и не боится признавать свои слабости.
2. Имейте свою повестку дня — Омега идет вместе с толпой и составляет повестку дня Корпорации, свою собственную повестку дня.Они любят цепляться за чьи-то фалды в офисе и идти по их стопам. Это удерживает Омегу в ловушке мышления последователя и исключает возможность лидерства и творчества. Чтобы по-настоящему стать Альфой, нужно проложить собственный путь. Затем пригласите других присоединиться к вам.
   
3. Делай то, что тебя пугает… все же интригует — Omega ищет легкий, знакомый путь в офисе. Их любимое занятие — снимать горшок с дешевых сидений. Альфа знает, что обычно лучше быть на ринге, принимая удары, чем сидеть на трибунах. Когда вы столкнетесь со своим страхом и преодолеете его, почувствуете себя наэлектризованным . Вы извлекаете выгоду из обогащающего опыта и глубоко познаете себя. Скорее всего, откроет для себя что-то новое. о соединении со страстью на более глубоком уровне. Когда вы преодолеваете страх, препятствия, с которыми вы сталкиваетесь впоследствии, кажутся меньшими и более управляемыми.
4. Играйте и получайте прибыль с карьерой — Омега одержимы тем, что ныряют, прячутся и прячут голову в песок. Alpha прогрессирует, делая небольшие ставки и часто принимая микрорыски (также известные как азартные игры) . Играйте настолько мелко, что это не сломает вас или компанию, но сделайте их достаточно крупными, чтобы вы могли видеть результат и вносить коррективы по мере продвижения.
5. Станьте самодостаточными — Omega чрезмерно специализируется и сосредотачивается на своей части в процессе.Поскольку они никогда не узнают, как они вписываются в общую картину, они зависят от своего начальника, который прокладывает им путь и позволяет кому-то еще вдаваться в подробности. Затем, когда происходят изменения, они боятся того, чему им придется учиться. Альфа сначала осваивает свою работу и сразу же начинает расширять свой кругозор. Они добровольно берут проект от А до Я просто ради того, чтобы познакомиться со всеми частями бизнеса. Они стали клеем на Corp.
6. Заботьтесь о своем теле — Омега слишком заняты, чтобы заботиться о своем теле.Альфа слишком занята, чтобы этого не делать.
7. Бросьте вызов статус-кво — Omega гордится тем, что «позволяет вещам скатиться со спины» и плыть по течению. Альфа знает, как противостоять процессам, и проверка этого флажка не сводится ни к чему, кроме напряженной работы. Если процесс может быть лучше, они вызывают его и дают рекомендации. Также они не боятся засучивать рукава и делать грязную работу, когда это необходимо. Alpha также время от времени смакует хороший аргумент .Они не всегда побеждают, но они высказывают свое мнение, не обесценивая точку зрения других.
8. Перестань просить о помощи. .. в какой-то момент — Омега обычно просит о помощи. Постоянно прося о помощи, они распространяют ответственность и чувствуют себя менее уязвимыми. Это распространяет риск неудачи (и увольнения) на другие стороны, поэтому Омега — не единственная цель. Альфа достаточно храбр, чтобы сначала добиться прогресса, а затем попросить о помощи в будущем.
9. Сделайте что-нибудь, что случится — Омега одержимы своим списком дел. Альфа понимает, как их действия связаны с общей картиной. Вместо того, чтобы просто быть чем-то занятым, Alpha сосредотачивается на том, чтобы что-то происходило. Альфа не теряет сна из-за нескольких вещей, оставшихся в их списке дел в конце дня, потому что они знают, что они оказывают влияние.
10. Управляйте тем, что вы читаете, слушаете и смотрите — Омега ждет и надеется получить вдохновение. Они включают телевизор и просматривают каналы, зацикливаются на выпуске новостей и слушают случайное радио (ток-шоу, NPR и т. Д.).Омега просто читает, наблюдает или слушает все, что встречается на их пути. Альфа тщательно отбирает то, что они принимают, чтобы убедиться, что это из вдохновенного и надежного источника. Подумайте об этом … вы бы просто пригласили кого-нибудь на обед? Вы бы позволили кому-нибудь спать в вашей постели? Вы бы впустили кого-нибудь в свои мысли? Так зачем вообще что-то слушать или читать? Будьте избирательны, затем слушайте, смотрите и жадно читайте.
11. Анализируйте нестандартные карьеры — Омега впадает в иллюзию, что единственный путь к карьере и жизни своей мечты — это платить взносы, надеяться, что их заметят, или просто повезет. Альфа жаждет узнать людей, которые живут на грани и имеют карьерный путь, который полностью отличается от их собственного. Они выявляют предпринимателей, копирайтеров и художников и узнают, какие ценные идеи могут быть перенесены в их собственный рабочий день.
12. Научитесь добиваться успеха с противоположным полом — я не имею в виду с точки зрения свиданий. Омега нервничает, когда у них появляется начальник противоположного пола или они другие в чем-то еще. Они зацикливаются на том, что «они просто не могут понять, что значит быть мужчиной / женщиной / черным / белым / кем угодно».Омега предполагает, что они знают свои внутренние мысли. Это просто отговорка. Альфа смакует возможность работать с разноплановой аудиторией и находит точки соприкосновения.
13. Respect Death — Омега застрял, как винтик, выполняя утомительную и бессмысленную задачу. Они забывают, что смерть неизбежна и что времени относительно мало для всех. Альфа понимает, что время — их самый ценный ресурс , и постоянно пытается оказать влияние и повысить производительность .
14. Избегайте легкости, стремитесь к выполнению — Омега любит легкую работу, но к концу рабочего дня обнаруживает, что устает. Альфа заряжает их день напряженной, бодрящей работой , которая ведет к самореализации.
15. Знай свои ценности — Omega ломает голову над каждым решением. Альфа требует времени, чтобы обнаружил, что их так сильно волнует, что они готовы сосредоточить свою жизнь вокруг этого .Когда вы узнаете свои ценности, вам будет намного проще принимать уверенные решения в офисе и в личной жизни.
16. Защищай беззащитных — Омега бездельничает и иногда даже наслаждается, когда коллеги получают публичную ругань или, что еще хуже, они хихикают и участвуют в офисных сплетнях. T he Alpha защищает слабых сотрудников, подавляет мельницу слухов и принимает непосредственное участие в развитии перспективных сотрудников, даже если это означает, что их положение может оказаться под угрозой.
17. Дай пять часто — Омега находит проблемы с успехом других. Они проделывают дыры в измерениях и находят нюанс в каждой победе. Альфа ищет успехов других и возглавляет праздник. Альфа знает, что , когда времена тяжелые (а они почти всегда бывают), импульс решает все.
18. Действуй — Омега по умолчанию все выясняет, прежде чем сделать ход. Им всегда требуется еще одно свидетельство и еще одно утверждение, прежде чем действовать. Альфа готов, стреляет, целится, а Омега все время целится. Они считают, что ничто не дает лучшего обучения, чем действия, обратная связь и корректировка.
19. Помни это не о тебе — Омега всю свою карьеру строят на себе. Речь идет о том, чего у них нет и почему они этого заслуживают. Они думают, что их карьера связана с этим Гордон Гекко. Хотя Alpha признает, что превращаться в «корпоративный дверной коврик» бесполезно, крайне важно сделать карьеру, ориентированную на потребности ваших клиентов и рынка. Альфа держит их в центре внимания, потому что без них нет ничего.

Теперь возьмите один совет из приведенного выше списка, который больше всего вам понравился, и запишите его в свой календарь, чтобы не забыть поэкспериментировать с ним на работе.