Авторитарный стиль: Авторитарный стиль управления. Руководитель-тиран?

Авторитарный стиль управления. Руководитель-тиран?

Авторитаризм – манера, при которой начальник единолично принимает решения, отдаёт приказы и контролирует процесс их выполнения. Проводя параллель между всем известным изречением, начальник-авторитарист мотивирует своих сотрудников скорее кнутом, чем пряником, используя, как правило, материальные рычаги давления: выдача и лишение премии, штраф и т.д., применяются также административные меры.

Как большинство современных политологов полагает, авторитаризм – наиболее распространенный режим управления, так и современные исследователи корпоративной культуры приписывают авторитарный стиль управления большинству руководителей. Многие начальники ориентируются на собственные цели и багаж знаний, такая позиция мотивируется зачастую тем, что руководитель считает, что только ему «сверху» видна полная картина происходящего внутри фирмы и вокруг неё. Причина также может крыться в том, что руководитель фирмы – её основатель и не готов морально доверить часть ответственности за созданное им кому-либо ещё.  Последствия такого управления могут быть самыми плачевными. Руководитель, который не слышит советов и зациклен на одной точке зрения, может не увидеть верное решение вовремя и привести компанию к застою, так как для развития всегда нужны свежие идеи.

МИФЫ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Авторитарный стиль управления зачастую вызывает негативные ассоциации, однако, такое представление стереотипно. Рассмотрим несколько мифов.

Первый миф: начальник, выбравший такую манеру, всегда деспот и тиран. Это не всегда так, ведь, он может использовать вышеупомянутые материальные и административные рычаги давления в качестве поощрения.

Следующий миф: руководитель-авторитарист не даёт возможности развиваться. Давайте разберемся. Невозможность расти и реализовываться может преследовать сотрудника по двум возможным причинам: он сам не может проявить себя и те, кто отвечают за его работу, намеренно этому препятствуют. Первое решается самим сотрудником: развить свои имеющиеся навыки и приобрести новые, научиться себя преподносить – все это в его власти.  Второй фактор больше зависит от сотрудников: при авторитарном стиле управления – от начальника, при делегирующем и демократическом – от начальника и коллег. В обоих случаях, если руководство искренне заинтересовано в развитии компании, сотруднику будет предоставлена возможность реализовать свой потенциал, если нет – причина кроется не в стиле управления.

В ПОМОЩЬ ПОДЧИНЕННЫМ

Большая часть подчиненных, однако, действительно негативно воспринимает своего руководителя-авторитариста.

Американский психолог Роберт Хоган выяснил, что примерно 75% опрошенных им офисных работников самой нервной и неприятной частью своей работы считают общение с руководителем. В том случае, если ваш начальник действительно стереотипный авторитарист, западные исследователи рекомендуют несколько простых приемов. Не избавляйтесь от старых записей: если начальник спросит вас о задании, которое вы выполнили, но воспоминания о нем уже призрачны, вам, возможно, будет не хватать убедительности, а по записям вы быстро сможете восстановить в памяти всю цепочку событий.

Попробуйте сперва разобраться с возникшей проблемой самостоятельно и лишь потом обращаться к начальству: ваш руководитель единолично раздаёт поручения и контролирует их выполнение, из-за большого объёма информации, он может потратить, по его мнению, непозволительно много времени на совет и помощь; если все-таки без обращения не обошлось, изложите суть вопроса максимально кратко и доступно.

И наконец, совет, который вероятно, уже сформулировало для себя большинство работающих под началом руководителя-авторитариста сотрудников: постарайтесь адаптироваться не только под стиль управления, но и под самого начальника. Пока что никому не удалось исключить человеческий фактор, а значит, стоит учитывать, что ваш начальник не машина.

В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Корпоративные тренинги от тренинг-центра “Игрокс”помогут найти действенный инструменты к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.

 

Авторитарный стиль управления: возможности и особенности

Стиль управления – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. С ее помощью он влияет на них, направляет и получает тот результат, который необходим для компании. Руководители высокого уровня используют авторитарный стиль периодически или постоянно. Этот вариант влияния на сотрудников один из самых простых и эффективных: не надо проводить долгие беседы, вдаваться в подробные объяснения задач. Путь к результату краток и понятен. Разберем особенности, методы и преимущества авторитарного стиля управления компанией. Поведенческие нюансы, которые нужно соблюдать руководителям и подчиненным, чтобы выйти на эффективную систему оставшись в доверительных и благоприятных отношениях. 

Суть авторитарного стиля управления компанией

Авторитаризм характерен для руководителей, которые в принятии решений руководствуются только своими знаниями и компетенциями. Они не интересуются мнением сотрудников, даже если оно конструктивное и взвешенное. Манера передачи информации схожа с армейскими порядками, где есть приказ и неподчинение приведет к последствиям (чаще финансовым, реже к увольнению). Административные рычаги воздействия на подчиненных здесь имеют особое значение и используются постоянно. Такие люди у руля компании привыкли решать все самостоятельно, не опираясь на знания и опыт людей рядом. 

Еще один вариант, чуть мягче, когда управленец играет роль наставника, мудрого «отца» коллектива. Он выслушивает идеи, предложения, но пользуется ими чрезвычайно редко. Полноценно истинное положение дел раскрывается в критичной ситуации, когда надо действовать быстро. Начальник переходит на приказной порядок действий, не принимая возражений и предостережений. 

В результате, если руководитель действительно компетентен и грамотен, компания держится на плаву и может успешно существовать. Но часто один человек не может разбираться во всей специфике досконально, появляются мелкие проблемы, накапливающиеся как снежный ком.

Ответственность за все авторитарный управленец берет на себя, любые неудачи будут восприниматься критично, а иногда с тихой радостью подчиненных. Психологический климат в команде оставляет желать лучшего, работа под постоянным давлением не приносит удовольствия, отсутствует прогресс и желание мыслить со стороны сотрудников. Самое печальное, что оставшись без управляющего даже на короткий срок, коллектив не в состоянии решать текущие вопросы. Нередко для этого отсутствуют полномочия, есть боязнь получить взыскание за неверно принятое решение. 

Авторитарный управленец самостоятельно планирует, расставляет задачи, следит за их исполнением, вносит корректировки, оценивает результат. Ему самому приходится исправлять собственные ошибки, тратить огромное количество времени на решение текущих задач. 

Преимущества авторитарного стиля в управлении

• Растет внутренняя ответственность руководителя. Возрастает способность принимать быстрые решения, оперативно перерабатывать информацию. Эти навыки полезны, когда нет времени советоваться и консультироваться, нужно действовать быстро и четко.
• Обдуманные действия со стороны руководителя, выверенные и точные решения вызывают уважение со стороны сотрудников. Если управленец действует умеренно, приводит команду к успешному завершению проекта благодаря своим компетенциям и знаниям, он зарабатывает непререкаемый авторитет. Под таким началом готовы работать многие, слабые звенья уволятся самостоятельно, пустые места заполнятся другими специалистами.
• В том, что подчиненные перестают участвовать в процессе есть преимущество – энергия тратится только на выполнение прямых обязанностей, без отвлечения на поток мыслей и идей. Появляется ощущение уверенности, понимание того, что будет завтра. Многих такое положение дел устраивает.
• Строгий контроль позитивно влияет на производительность. Постоянная угроза штрафа, наказания или взыскания имеет прямое влияние на итог работы. Как правило, сложившийся коллектив авторитарного руководителя действует слаженно, избегает ошибок. Имеется определенная схема действий, которой нужно следовать, чтобы получить быстрый результат. Любое отступление от схемы грозит крахом всей системы, поэтому коллеги линейных работников непроизвольно удерживают от любых проявлений самостоятельности и незапланированных действий. Персонал находится в тонусе, такие требования необходимы, чтобы обогнать конкурентов. 

При авторитарном стиле руководства каждый сотрудник знает, за что отвечает, у него нет задачи придумывать новое, внедрять или следить за общим результатом. Создается четкая, грамотная система.

Чем рискует руководитель

Если строгий стиль управления выводится как постоянная схема, управленец рискует получить негативные последствия.

• Отсутствие разных точек зрения на работу компании приводит к тупику. Невозможность воспринимать чужое мнение грозит тем, что в один день сотрудник не скажет о браке на производстве, ошибке в системе расчетов или других важных нюансах. Побоится услышать жесткую критику, получить взыскание или из личных соображений. В результате цель не будет выполнена, а ответственность ляжет на плечи руководителя. Сотрудники будут думать, что работают под началом некомпетентного менеджера. Начальник же станет уверен, что подчиненные не заслуживают доверия, продолжит ставить жесткие рамки.
• Ресурсность руководителя постоянно находится под угрозой. Нагрузка огромна, все стадии организационного процесса находятся под его началом, постоянная ответственность за все происходящее изматывает. Такой человек почти не расслабляется, даже в отпуске он постоянно на телефоне или в Интернете, контролирует, раздает указания. Если сотрудник наемный, потребуется постоянная финансовая поддержка, чтобы удержать его и сохранить мотивацию.
• Один человек не может выдавать тысячи идей, которые могут родиться в коллективе. Нет возможности рассмотреть проблемы со всех сторон, видение ситуации, целей ограничены точкой зрения руководителя. Талантливые сотрудники не выдерживают равнодушия и критики, уходят к конкурентам, где могут полностью проявить свои способности.  
• Напряженная атмосфера в коллективе. Нет права на ошибку, помощь или сочувствие. Персонал работает «каждый сам за себя», нередко проявляются мошенники, желающие нажиться и уйти из компании. При отсутствии начальства, вся цепочка действий работает по инерции, а после распадается. 

Руководитель находится в состоянии стресса, сотрудники не доверяют ему и коллегам, нет возможности творчества и развития.

Какой тактики рекомендуется придерживаться

Если авторитарный стиль управления выбран как постоянный, руководителю рекомендуется действовать последовательно:

• с вниманием относиться к людям, которых устраивает такой стиль общения. Это встречается нечасто;
• подумать, какие вопросы можно делегировать без угрозы срыва работы организации, чтобы снизить нагрузку. Наверняка есть задачи, не требующие прямого участия начальства, где можно принять обсуждения с целью посмотреть на ситуацию с другой стороны;
• выбирать несколько типов коммуникаций внутри команды. Они не зависят от стиля управления, но могут восприниматься иначе. Результат в любом случае будет достигнут, но указания будут восприниматься по-другому;
• стараться давать обратную связь в позитивном ключе хотя бы тем, кто важен для организации. Это влияет на мотивацию и желание работать;
• после расстановки задач, убедиться, что они соответствуют уровню знаний сотрудников и они справятся с ними без привлечения посторонней помощи. Иначе есть риск получить слабый или неудачный результат.

Обратная связь для сотрудников всегда имеет значение, особенно если она благожелательная. Даже в сочетании с авторитарным стилем управления, позитивная коммуникация создаст здоровую рабочую атмосферу и снизит психологическое напряжение.

Когда необходим авторитарный стиль

Строгость и приказной порядок уместен как временная мера, направленная на установление порядка в коллективе при открытии новой организации или для решения важной задачи в короткие сроки. В последнем случае от руководителя требуется уверенность в собственных действиях и объемная подготовка. Жесткие меры помогают восстановить дисциплину, выровнять финансовые показатели, формируют личность самого управленца. 

Как постоянное поведение руководителя, такая тактика доставляет массу сложностей. Принятие авторитарного стиля как основного допустима для профессионала, готового жертвовать всем и постоянно повышать свою компетенцию. Интересно, что грамотные, но авторитарные управленцы, по статистике, больше ценятся подчиненными, чем их либеральные коллеги.

Примеры

Удачный пример слияния либерального и авторитарного стиля в управлении: Марк Цукерберг и Facebook. Как руководитель он очень тщательно относится к подбору персонала, компания имеет небольшой штат и строгую иерархию задач внутри. При найме он руководствуется принципом: «Я должен захотеть сам работать у этого человека». Все решения Марк выносит единолично, но активно принимает креативные идеи, отличается строгими правилами. Например, вынес запрет руководящему составу на использование в рабочих процессах iPhone.  

Подобным стилем отличался и Стив Джобс, который считал себя единоличным лидером. Генеральный директор Apple контролировал все процессы от создания идеи до фактического выпуска продукта на рынок.

Генри Форд считается классическим примером чистого авторитаризма в управлении. Для него сотрудники были лишь винтиками в системе. При найме он досконально изучал биографию кандидата. Ни о каком принятии сторонних идей и мнений речи не стояло, только конкретное выполнение задачи, без отклонений от поставленного плана.

Менеджер компании Крайслер, нанятый в период падения производства, смог вывести организацию на прежний уровень в кратчайшие сроки. В результате его смешанного стиля либерализма и авторитаризма, автомобильная промышленность обрела нового лидера сферы, отличающегося качеством и дизайном. 

Авторитарный стиль управления приемлем, если руководитель уверен в себе, обладает знаниями, готов посвящать работе много времени. Рекомендуется, как минимум, давать обратную связь сотрудникам (положительную), чтобы сохранить ценные кадры.

Система может существовать в команде, где все звенья ценят иерархию и готовы четко следовать своей задаче, опираясь на мнение начальства.

Что собой представляет авторитарный стиль лидерства

Слабые стороны автократического стиля руководства

Безусловно, автократический стиль управления характеризуется целым рядом слабых сторон и ограничений.

Прежде всего, данный стиль управления не гарантирует масштабного эффекта в долгосрочной перспективе. Дело в том, что в этой модели руководитель принимает оперативные решения, не давая при этом подчиненным воспользоваться своим потенциалом и накопить достаточно опыта для собственного лидерского становления.

Авторитарный лидер, как правило, не дает возможности учиться на своих ошибках, что в конечном итоге приводит к снижению производительности. Привыкнув получать приказы и четко реагировать на них, работники теряют инициативность и уверенность в возможности принятия собственных решений. У сотрудников нет времени на развитие в себе навыков думать независимо. В результате целые коллективы становятся неспособны управлять рабочим процессом при малейшей потере контакта со своим руководителем.

Еще одним аспектом, играющим негативную роль, является враждебность. Враждебность, растущая среди работников, воздействует на атмосферу в коллективе гораздо больше, чем это может показаться на первый взгляд. Известное выражение гласит, что взаимоотношения в коллективе являются связующими звеньями успеха. Несмотря на то, что рабочим коллективам с автократическим управлением удается легко добиться результатов в краткосрочной перспективе, они склонны к проявлениям большей агрессивности и разобщенности в связи с низким уровнем вовлеченности в процессы управления. Согласно статистическим исследованиям в коллективах с авторитарной моделью лидерства уровень враждебности 30 раз больше, чем в командах с демократическим стилем управления.

Еще один недостаток этой модели тесно связан с личностью руководителя. Слабый руководитель, обладающий низкой управленческой квалификацией, только ухудшит бизнес ситуацию. И в такой ситуации расцветает пышным цветом, то что сотрудники называют простым словом — самодурство. С другой стороны, руководитель, обладающий высокой квалификацией, будет, скорее всего, стремиться переключить на себя основное бремя ответственности и активно вмешиваться во все процессе. Подобное стремление в долгосрочной перспективе может привести к перенапряжению сил и созданию синдрома микро-менеджмента.

Не следует забывать и о мотивационном аспекте. Не секрет, что людям больше нравится, когда их мотивируют, чем когда им приказывают, поскольку первое означает больший уровень доверия и вовлеченности. В результате многие из подчиненных, получающих приказы, испытывают недостаток мотивации и личного участия, что в особенности касается творческих и высококвалифицированных работников. При директивном стиле управления сотрудники лишком зависят от руководителя, они лишены возможности проявить свои способности, что, вероятно, является самым серьезным недостатком данного стиля лидерства. Кроме этого, у членов коллектива вместо веры в собственные возможности и инициативу может выработаться зависимость от руководителя.

Авторитарный стиль управления

Специфическими особенностями авторитарного стиля управления являются единоначалие и высокая дистанция власти. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель берет бразды правления в свои руки, требуя от подчиненных полнейшего повиновения. Данный стиль управления подразумевает то, что все решения в организации принимаются руководителем без учета мнения работников.

Характеристика авторитарного стиля управления

Ярко выражен при авторитарном стиле управления и контроль – строгий, загоняющий рядовых сотрудников в жесткие рамки и лишающий их возможности проявления инициативы. Что касается общения в организации, то оно является лишь средством для осуществления работниками общей деятельности.

Приятельские взаимоотношения не приветствуются, так как превыше всего ценятся не интересы личности, а интересы компании. Руководитель, в свою очередь, также предпочитает выдерживать между собой и своими подчиненными определенную дистанцию, нарушать которую никто не имеет права.

Таким образом, авторитарный стиль управления подразумевает то, что один единственный человек ведет за собой целую организацию, распределяя обязанности, отдавая распоряжения, осуществляя контроль и т.д.

Методы авторитарного стиля управления

В отличие от прочих стилей управления, авторитарный стиль больше ориентируется на наказания за какие-либо провинности работников, нежели на поощрения за какие-либо достижения. Среди основных методов данного стиля управления выделяются: выговоры, приказы, замечания, лишения всевозможных премий и льгот.
Основным психологическим фактором, воздействующим на сотрудников организации, является страх – страх позора, наказания, увольнения. Таким образом, нельзя говорить о том, что авторитарный стиль управления отличается отсутствием мотивации. Мотивация существует, однако представляет она собой подкрепление деятельности работников страхом.

По причине того, что авторитарный стиль управления представлен в двух формах (благожелательной и эксплуататорской), методы управления зависят от того, какая разновидность авторитарного стиля действует в организации. Несложно догадаться, что благожелательная форма авторитарного стиля подразумевает под собой смягчение методов управления, а также значительное уменьшение числа наказаний.

Недостатки авторитарного стиля управления

Безусловно, авторитарный стиль является отнюдь не самым лучшим стилем управления для осуществления нормального функционирования организации. Специалисты полагают, что использовать данный стиль в работе с подчиненными можно лишь в определенных случаях:

1. В экстренных ситуациях, под которыми понимаются всевозможные чрезвычайные обстоятельства и нарушения работы компании, требующие оперативных действий и быстрого принятия решений, а также в условиях ограниченности времени.

2. Анархические настроения организации, требующие немедленного ограничения работников путем введения строгой дисциплины, не допускающей возникновения различных беспорядков, забастовок и т. д.

В компании, не имеющей четко выраженных проблем, авторитарный стиль управления может привести к внутреннему разладу функционирования организации, уничтожению самоконтроля, снижению работоспособности, ухудшению социально-психологического климата, отсутствию инициативности и креативности подчиненных, повышенной текучести кадров, снижению ответственности сотрудников за проделанную ими работу.

Другие статьи на нашем сайте

Авторитарность, авторитарный стиль — Психологос

Фильм «Мэри Поппинс, до свидания!»

​​​​​​​Авторитарность (от лат. auctoritas — власть, влияние) — властность, не допускающая обсуждений, не терпящая возражений и тем более сопротивления.

Будет так, как я скажу!

Авторитарный стиль влияния — взаимодействие с людьми по вертикальной схеме «я говорю, ты подчиняешься» с подтекстом «твоя задача не обсуждать, а делать что сказано». Авторитарный стиль руководства — стиль, когда руководитель все решает сам, без обсуждения с сотрудниками или руководствуясь их мнением в малой степени.

На самом деле, авторитарность не имеет четких границ, есть скорее два полюса, между которыми располагается разнообразие выборов.

​​​​​​​Точка 1: руководитель принимает решение и издает приказ. Такая крайняя авторитарность вполне эффективна в армии. Точка 2: Руководитель принимает решение и продает его своим подчиненным, то есть объясняет почему это решение – хорошо. Просто объясняет, но не советуется с ними. Точка 3: Руководитель спрашивает мнение подчиненных, собирает информацию, после чего принимает абсолютно свое решение, которое на 180 градусов может расходиться с тем, что они советовали, и это заранее известно. Это модель военного совета. Точка 4: Руководитель спрашивает мнение сотрудников и принимает решение , учитывающее их мнение. Точка 5: Руководитель может выступить перед сотрудниками, но решение принимается большинством голосов в процессе общего голосования. Точка 6: Решение принимает Команда, в которую руководитель может даже не входить. Люди все могут решить и без него. Если это настоящая команда, это также может быть очень эффективным вариантом.

---

Правильная, разумная демократия требует очень серьезного воспитания людей,
иначе они дружно проголосуют не за того и не за то. Толпа легко голосует за диктатора.

---

Человек, склонный к авторитарности — авторитарная личность. Важно отметить, что авторитарная личность вполне может пользоваться и другими стилями руководства и когда нужно, практиковать вполне демократический стиль. Более того — требовать вполне авторитарно, чтобы подчиненные включали голову и начинали обсуждать и обдумывать намерения руководителя, когда ему это необходимо.

Наиболее распространенный способ обеспечения беспрекословного подчинения — штрафные санкции, выработка страха наказания и отрицательное подкрепление неподчиняющегося поведения. Менее распространен вариант, когда распоряжения руководителя выполняются беспрекословно в силу уважения к нему, признания его опыта и авторитета, а также в случае эффективного использования руководителем позитивного подкрепления нужного поведения сотрудников.

---

Авторитарный стиль — не обязательно негативный стиль.
Многие руководители, любящие своих сотрудников и любимые ими,
очень позитивные люди и при этом ведут себя очень авторитарно.

---

Фильм «Ликвидация»

​​​​​​​Авторитарность сама по себе ни хороша, ни плоха. Уместностная авторитарность определяется в первую очередь личностью руководителя: в чьих она руках, кто ее демонстрирует. В исполнении человека низкого интеллектуального, культурного и личностного уровня авторитарность — бедствие. Как инструмент развитого и мудрого человека, руководителя по натуре — радость и спасение. Второй важный фактор — срочность принятия решения. Если решения должно приниматься срочно, тем более мгновенно — авторитарность является единственным выходом. Если есть возможность обсудить и есть с кем — нужна не авторитарность, а обсуждение. Третье обстоятельство — способность сотрудников решать конкретную задачу, шире — думать и обсуждать в принципе. Если рядом дети или люди дикие, лучше решить вопрос самому, а им сообщить только что им нужно делать. Если коллектив (или конкретный сотрудник) в данном вопросе мудрее руководителя, то уместнее с ними посоветоваться и все обсудить. Кроме того, много определяет существующая культура и традиции. Если люди привыкли к авторитарности, «демократия» им не нужна и воспринимается как проявление слабости руководителя. Если люди привыкли к тому, что с ними советуются и их мнение учитывают, авторитарность будет вызывать у них протест и восприниматься как проявление к ним неуважения.

Как влияет авторитарность родителей на воспитание детей? Уверенно можно утверждать ли то, что у авторитарных родителей могут вырасти как забитые, безвольные, так и очень уверенные, смелые и самостоятельные дети, во многом копирующие своих родителей. Похоже, что определяющим является образ родителей: если авторитарные родители вызывают у детей уважение и восхищение, как сильные и уверенные в себе люди, то дети копируют родительский стиль и воспроизводят его там, где возможно. Если дети с авторитарными родителями в долгосрочном конфликте (или родители в постоянном недовольстве детьми), то стычки между родителями и детьми или будут подавлять волю ребенка, или, напротив, тренировать ее, но в режиме негативной авторитарности. У авторитарных родителей могут быть прекрасные, мыслящие, волевые и самостоятельные дети, и чаще всего это происходит в том случае, если родители любят и заботятся о детях, вызывают у детей уважение и уверенно шаг за шагом, в соответствии с возрастом, настаивают на том, чтобы дети начинали проявлять самостоятельность и личную силу. Авторитарное воспитание — необходимый этап в системном воспитании, результатом которого должна стать свободная и разумная личность, живующая в направлении высоких ценностей.

---

Стили Руководства и Популярные Классификации

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

---

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Попробуйте бесплатно!

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5 2 голоса

Рейтинг статьи

Авторитарный стиль руководства – плюсы и минусы (2021) — с чего начать и сколько можно заработать

Содержание:

• Стили руководства
• Авторитарный стиль управления
  • Когда директивный стиль неэффективен?
  • Когда директивный стиль эффективен?
  • Как повысить эффективность директивного стиля
• Подведем итоги

Авторитарный стиль руководства продолжает занимать одно из ведущих мест среди различных стилей, поэтому в этой статье мы коснемся подробнее именно его. Читателю будет интересно протестировать себя или своего начальника, узнать, когда этот стиль оправдан, а когда нет. И если вы увидели здесь себя, прислушайтесь к советам и усовершенствуйте свой стиль.

Стили руководства

Есть несколько стилей руководства, и каждому присущи свои особенности, плюсы и минусы. Руководители разных рангов избирают для себя тот или иной стиль, отвечающий их характеру и качествам. Какие это стили:

• Авторитарный
• Демократический
• Товарищеский
• Эталонный
• Наставнический

Директор – первое лицо на предприятии или в фирме, и его стиль поведения и общения с коллективом определяет взаимоотношения между сотрудниками, так называемый микроклимат внутри коллектива.

Авторитарный стиль управления

Словарь дает следующее определение «Авторитарный:

“Основанный на слепом беспрекословном подчинении власти, авторитету”.

“Стремящийся утвердить свой авторитет, властный”.

Основной целью такой руководитель ставит беспрекословное подчинение себе. Это достигается с помощью приказов, установок и распоряжений, жесткого регламента. Ни о каком диалоге и обсуждении речи здесь не идёт, отступления от задания недопустимы, ведется тотальный контроль за действиями подчиненных.

Что такое авторитаризм в данном случае – это сосредоточение всей власти в одних руках, не терпящее возражений и других мнений. Это требование безоговорочного следования инструкции руководителя, опора на единоличное собственное мнение и решение.

Авторитарный режим проявляется в таких примерах поведения, как скрытая, а иногда и явная угроза за неповиновение, строгое наказание за ошибки и просчеты, непопулярность поощрений за хорошую творческую работу или инициативу. Дистанция между подчиненным и руководителем присутствует всегда, и её невозможно нарушить.

Когда директивный стиль неэффективен?

Злоупотребление властью не может хорошо влиять на отношения в коллективе, поскольку губит всё новое и передовое, подавляет творческий порыв и стремление к развитию.

Неэффективность такого управления выявляется в ситуациях:

• в решении неоднозначных задач, и тем больше, чем сложнее поставленная задача. При этом ситуация не разрешается и заходит в тупик, растет сопротивление сотрудников;
• в работе с творческими, думающими, инициативными сотрудниками, например, в рекламном агентстве;
• в долгосрочной перспективе.

Но помимо минусов, в авторитарном стиле руководства есть и положительные моменты.

Когда директивный стиль эффективен?

Директивные методы работы с людьми иногда не только не вредят делу, но крайне полезны и спасают всю компанию. Например, в экстремальных ситуациях:

• в кризисный момент, когда требуется вывести компанию из виража предыдущего безответственного управления;
• в решении четких, однозначных задач;
• если малейшее отступление от правил повлечёт серьезные последствия;
• когда страдает дисциплина и имеются конфликты.

Согласитесь, весомые преимущества. Это говорит о том, что применение авторитарного метода управления в некоторых ситуациях вполне оправдано. Давайте теперь узнаем, как можно сгладить недостатки и по максимуму использовать достоинства этого стиля в менеджменте.

Как повысить эффективность директивного стиля

Если вы директор авторитарного стиля, то несколько несложных советов помогут вам стать эффективнее и повысить качество своей работы и всего предприятия:

• Постоянно повышайте свои знания и компетентность в рабочих вопросах, чтобы ваше мнение в конкретном случае было квалифицированным и неоспоримым.
• Давайте чёткие и точные указания подчиненным, исключающие разночтения.
• Максимально ясно формулируйте свои требования к подчиненным, от которых зависит результат.
• Выберите и зафиксируйте четкие критерии для оценки качества работы сотрудников. Это избавит вас от личностных оценок.
• Внимательно контролируйте работу коллектива и отдельных работников, будьте в курсе всего происходящего. Это поможет вам быть объективным в отношении к людям.
• Не оставляйте без внимания любые случаи нарушений правил работы, допущенных работниками. Ваша аргументированность повысит уважение к вам, а людей мотивирует на соблюдение правил.
• Всегда придерживайтесь спокойного вежливого тона, без излишних эмоций, без необоснованных претензий, чтобы люди могли воспринять ваши слова.

Эти семь рекомендаций смягчат острые углы авторитарного метода в управлении и адаптируют его к применению в большинстве коллективов.

Подведем итоги

Итак, мы со всех сторон рассмотрели вопрос об авторитарном управлении, его плюсах и минусах. Вы всегда можете отличить его от всех других стилей, а кто-то сможет применить у себя на работе в самом лучшем виде. Не будьте тираном, учитывайте все мнения, оставляя за собой полное право принимать окончательное решение. И тогда вы зарекомендуете себя сильным и деловым руководителем, а коллектив будет стабильно и успешно работать под вашим мудрым руководством. Успехов вам!

Загрузка…

Автократическое лидерство: характеристики, плюсы, минусы

Автократическое лидерство, также известное как авторитарное лидерство, — это стиль лидерства, характеризующийся индивидуальным контролем над всеми решениями и небольшим вкладом со стороны членов группы. Авторитарные лидеры обычно делают выбор, основываясь на своих идеях и суждениях, и редко принимают советы последователей. Автократическое лидерство предполагает абсолютный авторитарный контроль над группой.

Как и другие стили руководства, автократический стиль имеет как свои преимущества, так и недостатки.Хотя тех, кто в значительной степени полагается на этот подход, часто считают властными или диктаторскими, этот уровень контроля может иметь преимущества и быть полезным в определенных ситуациях.

Когда и где авторитарный стиль наиболее полезен, может зависеть от таких факторов, как ситуация, тип задачи, над которой работает группа, и характеристики членов команды. Если вы склонны использовать этот тип лидерства в группе, может быть полезно узнать больше о своем стиле и ситуациях, в которых этот стиль является наиболее эффективным.

Веривелл / Хьюго Линь

Характеристики

Некоторые из основных характеристик автократического лидерства включают в себя:

• Не допускает участия членов группы или не принимает их.
• Требует, чтобы лидеры принимали почти все решения.
• Предоставляет лидерам возможность диктовать методы работы и процессы.
• Оставляет группу, чувствуя, что им не доверяют решения или важные задачи.
• Создает высокоструктурированную и очень жесткую среду
• Не поощряет творчество и нестандартное мышление
• Устанавливает правила и имеет тенденцию быть четко очерченным и доведенным до сведения

Преимущества

• Позволяет быстро принимать решения, особенно в стрессовых ситуациях

• Обеспечивает четкую цепочку подчинения или надзора

• Хорошо работает там, где требуется сильное, директивное руководство

Преимущества

Автократический стиль обычно звучит довольно негативно. Это, безусловно, может быть при чрезмерном использовании или применении к неправильным группам или ситуациям. Однако автократическое лидерство может быть полезным в некоторых случаях, например, когда решения нужно принимать быстро, без консультации с большой группой людей.

Некоторые проекты требуют сильного руководства для быстрого и эффективного выполнения задач. Когда лидер — самый знающий человек в группе, автократический стиль может привести к быстрым и эффективным решениям. Автократический стиль руководства может быть полезен в следующих случаях:

указывает направление

Автократическое лидерство может быть эффективным в небольших группах, где лидерство отсутствует . Работали ли вы с группой студентов или коллег над проектом, который сорвался из-за плохой организации, отсутствия руководства и неспособности установить сроки?

Если это так, скорее всего, в результате пострадали ваша оценка или эффективность работы. В таких ситуациях сильный лидер, использующий автократический стиль, может взять на себя ответственность за группу, поручать задачи разным членам и устанавливать твердые сроки завершения проектов.

Эти типы групповых проектов, как правило, работают лучше, когда одному человеку либо назначается роль лидера, либо он просто берет на себя эту работу самостоятельно.Установив четкие роли, распределяя задачи и устанавливая сроки, группа с большей вероятностью завершит проект вовремя и при условии, что все внесут равный вклад.

Сбрасывает давление

Этот стиль лидерства также может быть хорошо использован в тех случаях, когда задействовано сильное давление. В особо стрессовых ситуациях, например, во время военных конфликтов, члены группы могут предпочесть автократический стиль.

Это позволяет членам группы сосредоточиться на выполнении конкретных задач, не беспокоясь о принятии сложных решений.Это также позволяет членам группы стать высококвалифицированными при выполнении определенных обязанностей, что в конечном итоге способствует успеху всей группы.

Предлагает структуру

Автократический стиль также может принести пользу производственным и строительным работам. В таких ситуациях важно, чтобы у каждого человека была четко поставленная задача, срок и правила, которым нужно следовать.

Авторитарные лидеры, как правило, преуспевают в этих условиях, потому что они обеспечивают своевременное завершение проектов и соблюдение работниками правил техники безопасности для предотвращения несчастных случаев и травм.

Минусы

Хотя автократическое руководство иногда может быть полезным, есть также много примеров, когда такой стиль руководства может быть проблематичным. Людей, злоупотребляющих автократическим стилем руководства, часто считают властными, контролирующими и диктаторскими. Иногда это может привести к негодованию среди членов группы.

Члены группы могут в конечном итоге почувствовать, что они не имеют никакого отношения к делу и не говорят о том, как что-то делается или что делается, и это может быть особенно проблематичным, когда опытные и способные члены команды остаются с чувством, что их знания и вклад подорваны. Некоторые общие проблемы с авторитарным лидерством:

препятствует групповому вводу

Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не консультируясь с группой, людям в группе может не нравиться то, что они не могут вносить идеи. Исследователи также обнаружили, что автократическое лидерство часто приводит к отсутствию творческих решений проблем, что в конечном итоге может повредить группе.

Автократические лидеры склонны упускать из виду знания и опыт, которые члены группы могут привнести в ситуацию.Неспособность проконсультироваться с другими членами команды в таких ситуациях вредит общему успеху группы.

Ушиб морального духа

Автократическое лидерство также может в некоторых случаях подорвать моральный дух группы. Люди, как правило, чувствуют себя счастливее и работают лучше, когда чувствуют, что вносят свой вклад в будущее группы. Поскольку автократические лидеры обычно не допускают участия членов команды, последователи начинают чувствовать себя неудовлетворенными и подавленными.

Как добиться успеха

Автократический стиль может быть полезным в некоторых условиях, но также имеет свои подводные камни и подходит не для всех условий и для каждой группы.Если это ваш доминирующий стиль лидерства, есть вещи, которые вам следует учитывать, когда вы занимаетесь руководящей ролью.

Слушайте членов команды

Возможно, вы не передумаете или не выполните их совет, но подчиненные должны чувствовать, что они могут выразить свои опасения. Автократические лидеры иногда могут заставить членов команды чувствовать себя проигнорированными или даже отвергнутыми.

Открытое слушание людей может помочь им почувствовать, что они вносят важный вклад в миссию группы.

Установить четкие правила

Чтобы ожидать, что члены команды будут следовать вашим правилам, вам нужно сначала убедиться, что они четко установлены и что каждый член вашей команды полностью осведомлен о них.

Предоставить инструменты

Как только ваши подчиненные поймут правила, вы должны быть уверены, что у них действительно есть образование и способности выполнять задачи, которые вы перед ними ставите. Если им нужна дополнительная помощь, предложите надзор и обучение, чтобы заполнить этот пробел в знаниях.

Будьте надежны

Непоследовательные лидеры могут быстро потерять уважение своей команды. Следуйте установленным вами правилам и соблюдайте их. Определите, что вы надежный лидер, и ваша команда с большей вероятностью последует вашим указаниям, потому что вы построили с ними доверие.

Признать успех

Ваша команда может быстро потерять мотивацию, если ее будут критиковать только за ошибки, но никогда не вознаграждают за их успехи. Старайтесь признавать успех больше, чем указывать на ошибки.Поступая так, ваша команда гораздо более положительно отреагирует на ваше исправление.

Слово Verywell

Хотя у автократического лидерства действительно есть некоторые потенциальные ловушки, лидеры могут научиться использовать элементы этого стиля с умом. Например, автократический стиль можно эффективно использовать в ситуациях, когда лидер является наиболее осведомленным членом группы или имеет доступ к информации, которой нет у других членов группы.

Вместо того, чтобы тратить драгоценное время на консультации с менее осведомленными членами команды, эксперт-лидер может быстро принимать решения, которые отвечают интересам группы.Самодержавное лидерство часто оказывается наиболее эффективным, когда оно используется в определенных ситуациях. Уравновешивание этого стиля с другими подходами, включая демократические или трансформационные стили, часто может привести к повышению эффективности группы.

границ | Авторитарное лидерство в организационных изменениях и активные реакции сотрудников: необходимость и готовность к перспективам

Введение

Исследования показали, что авторитарное лидерство отрицательно связано с результатами на рабочем месте, такими как командное взаимодействие, организационная приверженность сотрудников, выполнение задач, помощь и голосовое поведение (Pellegrini and Scandura, 2008; Chan et al., 2013; Schuh et al., 2013; Чен и др., 2014; Дуан и др., 2018; Harms et al., 2018; Шен и др. , 2019). Однако авторитарные стили руководства по-прежнему особенно распространены на развивающихся рынках (например, на Ближнем Востоке, в Тихоокеанском регионе Азии и Латинской Америке; Harms et al., 2018). Таким образом, факторы, влияющие на эффективность авторитарного руководства, должны представлять большой интерес для исследователей организаций. Chen et al. (2014) призвали к исследованию условий, в которых авторитарное руководство оказывает менее вредное или даже благотворное влияние на производительность сотрудников.Они предположили, что определенные ситуационные факторы могут объяснить стойкость авторитарного руководства. Более того, эффекты этого стиля лидерства включают взаимодействие с другими потенциальными факторами, такими как социальные нормы (например, нужно много работать) и экономические условия (например, безработица; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018) .

В ответ на этот призыв настоящее исследование исследует эффективность авторитарного лидерства в организационных изменениях с учетом двух граничных условий: воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Когда сотрудники в условиях авторитаризма ощущают низкую мобильность на рабочем месте, они с большей вероятностью должны активно участвовать в организационных изменениях; напротив, сотрудники с большей вероятностью будут готовы, чтобы последовали за своими авторитарными руководителями, чтобы участвовать в организационных изменениях, если они доверяют лидеру.

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте отражает благоприятность внешней рабочей среды с точки зрения сотрудников (Wheeler et al., 2007). По сравнению с развитыми странами рынки труда менее структурированы и гибки на развивающихся рынках (Peng et al., 2008). Отсутствие альтернативной работы может вынудить сотрудников оставаться со своими руководителями. Хотя исследования продемонстрировали взаимосвязь авторитарного руководства с негативным восприятием сотрудников (Chen et al., 2014), сотрудники могут активно поддерживать организационные изменения, если они не верят в существование альтернативных возможностей для работы. Таким образом, в настоящем исследовании предлагается, чтобы влияние авторитарного руководства на активную реакцию подчиненных было менее негативным при низкой предполагаемой мобильности на рабочем месте.

Доверие к лидеру означает доверие человека к конкретному руководителю, а не общее доверие к коллегам и организации в целом (Luo, 2005). Исследования доверия на основе характеристик выявили факторы, лежащие в основе воспринимаемой надежности (Mishra, 1996), которые включают компетентность, способности и опыт, то есть когнитивное доверие (Butler and Cantrell, 1984). Сотрудники связывают высококвалифицированного лидера с повышенной вероятностью успеха организационных изменений, что, в свою очередь, может привести к более значительному финансовому вознаграждению.Поскольку денежное вознаграждение имеет большое значение для сотрудников на развивающихся рынках, когнитивное доверие, основанное на опыте и профессиональных достижениях лидера, может уменьшить тень авторитарного лидерства из-за потенциальной связи между профессиональными достижениями и денежным вознаграждением (Du and Choi, 2010). Высокий уровень когнитивного доверия сотрудников к своим руководителям способствует восприятию того, что следование этим руководителям приведет к лучшим условиям жизни и процветанию. Короче говоря, когнитивное доверие к лидеру может создать у сотрудников готовность или восприимчивость.Сотрудники с большей вероятностью будут готовы взаимодействовать со своими руководителями в обмен на солидную отдачу, полученную от их опыта, даже если авторитарный стиль не приветствуется (Blau, 1964; Liu et al., 2013).

Это исследование вносит два теоретических вклада. Во-первых, мы опираемся на теорию обмена, чтобы объяснить интерактивный процесс, посредством которого авторитарный лидер может оказывать положительное влияние на своих сотрудников (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019). В предыдущих исследованиях для изучения эффективности авторитарного лидерства обычно использовалась теория внутренней мотивации (Harms et al., 2018). Например, авторитарные лидеры подрывают внутреннюю мотивацию последователей, проявляя к ним мало уважения, контролируя рабочий процесс и занижая их вклад (Zhang et al. , 2014). В этом исследовании предполагалось, что сотрудники, вероятно, будут обмениваться со своими авторитарными лидерами, участвуя в организационных изменениях, чтобы получить гарантии занятости и вознаграждения.

Во-вторых, предыдущие исследования были сосредоточены на добровольном обменном поведении индивидов с использованием теории обмена (например, Colquitt et al., 2013). Это исследование исследует как добровольный, так и вынужденный обмен одновременно, определяя воспринимаемую мобильность работы и когнитивное доверие к лидеру как к двум модераторам, которые формируют реакцию подчиненных на авторитарное лидерство (Blau, 1964; Liu et al., 2013). Предыдущие исследования определили, что активная поддержка сотрудников является решающим фактором успеха организационных изменений (Hornung and Rousseau, 2007; Furst and Cable, 2008). Настоящее исследование проверяет влияние авторитарного руководства на активную поддержку изменений подчиненными.Эти эффекты принимают измененные формы в зависимости от двух модераторов, а именно, воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Мы эмпирически проверяем наши теоретические предположения с помощью данных из нескольких источников, собранных у 203 сотрудников 39 рабочих групп в Китае.

Гипотез

Авторитарное лидерство и поддержка активных изменений сотрудников

Авторитарное лидерство — это стиль руководства, который подчеркивает личное доминирование, сильную централизованную власть и контроль над подчиненными, а также беспрекословное повиновение (Cheng et al., 2004; Чен и др., 2014; Harms et al., 2018). Было обнаружено, что авторитарное лидерство отрицательно влияет на переменные результата, такие как взаимодействие в команде, приверженность организации, выполнение задач и выполнение дополнительных ролей (Chen et al., 2014). В соответствии с этими выводами, настоящее исследование предлагает отрицательный главный эффект между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Организационные изменения приводят к техническим, структурным и концептуальным инновациям. Такое изменение требует от сотрудников не только изменять свой рабочий распорядок, но и выходить за рамки служебного долга (Herscovitch and Meyer, 2002; Farahnak et al., 2019). Учитывая неопределенность, присущую организационным изменениям, активная поддержка со стороны сотрудников имеет решающее значение для их успеха. Однако сотрудники под авторитарным руководством с меньшей вероятностью будут выполнять дополнительные действия из-за низкого уровня взаимности между авторитарными лидерами и сотрудниками (Chen et al., 2014).

Взаимность — одно из определяющих «правил» обмена, особенно функциональных обменных отношений (Blau, 1964; Emerson, 1976; Cropanzano and Mitchell, 2005).Взаимность подразумевает, что при обмене требуется двунаправленная транзакция: что-то должно быть отдано и получено (Cropanzano and Mitchell, 2005). Неотъемлемое ожидание социальной нормы взаимности состоит в том, что люди будут реагировать друг на друга одинаковым образом, например, реагируя на награды и доброжелательность от других с аналогичными усилиями, добротой и лояльностью или реагируя на вредные, обидные действия других с равнодушием. или какая-то форма возмездия (Blau, 1964). Авторитарный лидер ведет себя властно и строго контролирующе, не выражая положительных эмоций и не проявляя дружеской озабоченности (Chen et al., 2014). Сотрудники могут подумать, что их активные и дополнительные усилия вряд ли получат отдачу от авторитарного лидера (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019), что приведет к негативным отношениям между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 1. Авторитарное руководство отрицательно связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Модератор воспринимаемой мобильности работы

Воспринимаемая мобильность работы определяется как восприятие человеком имеющихся альтернативных возможностей трудоустройства (Wheeler et al., 2007). Он представляет собой оценку сотрудником благоприятности и воспринимаемой легкости перемещения между организациями при сканировании внешней рабочей среды: большее количество альтернатив работы и рыночных возможностей, ведущих к более высокой предполагаемой мобильности работы (Hui et al. , 1999). Предыдущие исследования показали, что предполагаемая мобильность на работе ослабляет взаимосвязь между удовлетворенностью работой и намерением остаться в организации (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007), а также предсказывает меньшее количество дополнительных ролевых форм поведения (Hui et al., 1999).

Это исследование предполагает, что предполагаемая мобильность на рабочем месте может смягчить негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен. Во время организационных изменений меньшее количество альтернативных рабочих мест увеличит альтернативные издержки отказа от сотрудничества с организационными изменениями (Lee and Mitchell, 1994; Lee et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Отказ от участия в организационных изменениях или пренебрежение им может привести к снижению повышения заработной платы, отрицательной служебной аттестации и даже к безработице (Wheeler et al., 2005).

Таким образом, когда альтернативы работы недоступны или нежелательны, сотрудники, скорее всего, будут участвовать в обмене поведением с лидером, который может помочь им выжить в организации (Wheeler et al. , 2005; Yoshikawa et al., 2019). Действительно, из-за недоступности альтернативных рабочих мест, текущая должность становится еще более ценной и ценной. Исходя из взаимной нормы обмена (Блау, 1964), для сотрудников с низкой мобильностью является рациональным оказывать поддержку критическим событиям внутри организации, таким как организационные изменения.Это означает, что первоначальные негативные отношения авторитаризма и реакции сотрудников, вероятно, будут смягчены. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 2. Воспринимаемая мобильность на рабочем месте смягчает негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эта взаимосвязь менее негативна, когда воспринимаемая мобильность на рабочем месте низкая, чем когда она высокая.

Модератор когнитивного доверия к лидеру

Когнитивное доверие к лидеру относится к доверию, основанному на познаниях, связанных с производительностью, таких как компетентность, опыт, ответственность, надежность и надежность (McAllister, 1995; Schaubroeck et al. , 2011). Убеждения сотрудников о способностях или компетенции лидера являются основным элементом основанного на познании доверия к лидеру (Schaubroeck et al., 2011). Tannenbaum et al. (1977) определили компетенцию в выполнении задач как более важный фактор в выполнении требований непосредственного руководителя, чем вознаграждение или уровень принуждения.

Это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидеру может уменьшить негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен.Лидеры, пользующиеся когнитивным доверием сотрудников, могут инициировать сильные взаимные взаимодействия лидер-последователь (Colquitt et al., 2007). Любая форма изменений приносит как достижения, так и кризис. Однако, когда сотрудники когнитивно доверяют своим лидерам, они готовы быть уязвимыми перед действиями лидера из-за высокой уверенности в том, что успех и соответствующие награды достижимы (Ötken and Cenkci, 2012). Например, когда процесс принятия решений является централизованным принуждением, сотрудники считают, что их руководители приняли разумные и правильные решения.

Авторитарные лидеры с высоким уровнем знаний могут привести сотрудников к успеху в организационных изменениях, в результате чего удовлетворить потребности подчиненных. Поскольку сотрудники на развивающихся рынках придают большое значение денежному вознаграждению, они готовы участвовать в обмене со своими компетентными руководителями по чисто экономическим причинам (Blau, 1964; Du and Choi, 2010; Yoshikawa et al., 2019). Следовательно, сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия к опыту своих руководителей могут с большей вероятностью принять авторитет своих руководителей и следовать им.Таким образом, предлагается окончательная гипотеза:

Гипотеза 3. Когнитивное доверие сотрудников к своему лидеру смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны при высоком уровне когнитивного доверия, чем при низком.

Материалы и методы

Образцы и процедуры

Настоящие данные были получены от руководителей, обучающихся по программе обучения в китайском университете. Были отобраны руководители, которые участвовали во внедрении организационных изменений (например, изменение оценки эффективности, реинжиниринг процессов и внедрение новых инструментов или методов). При одобрении и поддержке руководителей и сотрудников первоначальные данные были собраны у 220 сотрудников и их руководителей (процент ответов 90%). Чтобы обеспечить конфиденциальность ответов, каждый респондент получил конверт для запечатывания заполненной анкеты. Записи с незапечатанными и сломанными конвертами, несогласованными парами супервизор-подчиненный, сроком полномочий менее 1 года и группами, состоящими менее чем из трех человек, были удалены (Du and Choi, 2010).В результате этой процедуры отбора была отобрана окончательная выборка для анализа из 203 сотрудников из 39 рабочих бригад. Размер команд в окончательной выборке варьировался от 3 до 11 человек, не считая руководителей групп, со средним значением 6 ( SD = 2,27). Эта выборка состояла из 46,8% мужчин со средним возрастом 29,94 года; 45,3% выборки не состояли в браке. Средний срок пребывания в должности в организации составлял 3,76 года. Уровень образования участников был разнообразным: средняя школа (1%), выпускник средней школы (16.2%), 2 года обучения в колледже (26,6%), степень бакалавра (50,7%) и степень магистра (5,4%).

Меры

Авторитарное лидерство, предполагаемая мобильность на рабочем месте и когнитивное доверие к своему лидеру были отмечены сотрудниками, в то время как активная поддержка сотрудниками организационных изменений оценивалась их непосредственными руководителями. Все вопросы оценивались по пятибалльной шкале типа Лайкерта (от 1 = «категорически не согласен» до 5 = «полностью согласен»).

Авторитарное лидерство

Авторитарное лидерство измерялось тремя пунктами (α = 0.86) по шкале, разработанной Cheng et al. (2004). Пункты были следующими: (а) «Мой руководитель просит меня полностью подчиняться его / ее инструкциям»; (б) «Мой руководитель принимает все решения в нашей команде, независимо от того, важны они или нет»; и (c) «Мой руководитель всегда говорит последнее слово на собраниях».

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте

Мера из трех пунктов (α = 0,70) воспринимаемой мобильности на рабочем месте была взята из литературы о текучести кадров (Hui et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Пункты оценивались в обратном порядке, в том числе: (а) «Сейчас мне необходимо остаться с этой организацией»; (б) «Трудно найти альтернативу работе лучше нынешней»; и (в) «Мне очень неудобно переходить в другую компанию.”

Когнитивное доверие к своему лидеру

Когнитивное доверие к лидеру измерялось с помощью трех пунктов (α = 0,91), адаптированных на основе шкалы, разработанной Макаллистером (1995). Это были следующие вопросы: (а) «Мой руководитель подходит к своей работе с опытом, профессионализмом и самоотдачей»; (б) «Мой руководитель обладает сильной работоспособностью»; и (c) «Мой руководитель убеждает меня в своих способностях».

Активная поддержка организационных изменений

Поведенческая поддержка сотрудников для организационных изменений была измерена с помощью трех пунктов (α = 0. 88) взято из Herscovitch and Meyer (2002). Пункты включали: (а) «Этот сотрудник активно принимает организационные изменения»; (б) «Этот сотрудник активно принимает изменения правил и требований»; и (c) «Этот сотрудник активно участвует в организационных изменениях».

Управляющие переменные

Чтобы контролировать возможное влияние демографических факторов на активное изменение поведения сотрудников, в анализ были включены возраст, пол, образование, опыт работы, срок полномочий в организации и размер группы.Возраст измерялся годами; пол был закодирован 0 для женщин и 1 для мужчин; срок пребывания в компании измерялся годами; и образование было закодировано 1 для средней школы, 2 для средней школы, 3 для 2-летнего колледжа, 4 для степени бакалавра и 5 для степени магистра.

Результаты

Эмпирические различия исследуемых переменных, то есть авторитарного лидерства, предполагаемой мобильности на рабочем месте и когнитивного доверия к лидеру, были изучены с помощью подтверждающего факторного анализа (CFA). Результаты CFA представлены в таблице 1.Трехфакторная модель для переменных, представленных сотрудниками, дает значительно лучшее соответствие [χ ² (df = 19) = 54,98, p <0,001; CFI = 0,96, RMSEA = 0,09], чем двухфакторная модель [сочетание воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, χ ² (df = 21) = 129,78, p <0,001; CFI = 0,88, RMSEA = 0,16] и однофакторной модели [χ ² (df = 22) = 426,95, p <0,001; CFI = 0,57, RMSEA = 0,30]. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между шкалами для всех переменных исследования представлены в таблице 2.

Таблица 1. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции переменных ( N = 203).

Таблица 2. Результаты иерархического линейного моделирования.

Принимая во внимание вложенную структуру текущих данных, с 203 сотрудниками из 39 рабочих групп, мы провели тесты хи-квадрат для межгрупповой дисперсии, и результаты показали, что процент общей дисперсии, которая находится между группами, является значительным для активности сотрудников. поддержка организационных изменений [40%, χ ² (28) = 192.11, p. <0,001]. Далее мы рассчитали внутригрупповое согласие авторитарного руководства ( r _wg = 0,95), внутриклассовые корреляции [ICC (1) = 0,15 и ICC (2) = 0,61] и статистику F ( F = 2,11, p <0,001), демонстрируя удовлетворенность общностью на уровне группы и среднюю разницу между группами, хотя мы сосредоточились на воспринимаемом сотрудниками авторитарном лидерстве на индивидуальном уровне. Таким образом, был использован многоуровневый аналитический подход [иерархическое линейное моделирование (HLM), Raudenbush and Bryk, 2002], в котором учитывались общие различия между сотрудниками одной команды, а также независимость оценок сотрудников, предлагаемых руководителем группы.Метод центрирования группового среднего был принят как для независимых переменных, так и для модераторов (Du and Choi, 2010).

Гипотеза 1 предполагает отрицательное влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений. Как показано в модели 1 в таблице 2, после контроля компании, возраста, пола, срока пребывания в должности и образования влияние авторитарного руководства на поведенческую поддержку сотрудников для организационных изменений было значительным (β = -0,08, p <0 .01). Таким образом, гипотеза 1 подтверждается.

Гипотеза 2 предполагала, что предполагаемая мобильность работы смягчает негативное влияние авторитарного руководства на реакцию сотрудников. Эта гипотеза была проверена в модели 2 в таблице 2. Результаты показали, что взаимодействие на индивидуальном уровне между воспринимаемой мобильностью работы и авторитарным руководством в значительной степени связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений (β = 0,11, p <0,01). Значительное взаимодействие было построено с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991).График A на рисунке 1 показывает, что связь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений была отрицательной, когда предполагаемая мобильность работы была высокой ( b = -0,20, p <0,05), и нейтральной, когда предполагаемая мобильность работы была низкой ( b = 0,12, нс ). Эта закономерность подтверждает гипотезу 2.

Рисунок 1. Модерация на основе воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.

В гипотезе 3 было предложено когнитивное доверие к лидеру, чтобы смягчить влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений.Как показывает Модель 3 в Таблице 2, отрицательная основная взаимосвязь регулировалась когнитивным доверием сотрудников к лидеру (β = 0,12, p <0,05). Построение графика этого значимого взаимодействия (см. График B на рисунке 1) с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991) показало, что авторитарное руководство отрицательно влияет на активную поддержку сотрудниками организационных изменений, когда когнитивное доверие сотрудников к лидеру было низким. ( b = -0,40, p <0,01) и нейтральный эффект, когда когнитивное доверие было высоким ( b = 0.03, нс ). Эти результаты демонстрируют, что сотрудники с высоким когнитивным доверием к лидеру проявляют меньше негативных реакций на авторитарное руководство, подтверждая гипотезу 3. Результаты модели, объединяющей авторитарное лидерство, воспринимаемую мобильность работы, когнитивное доверие к лидеру и условия взаимодействия между этими факторами. (см. модель 4 в таблице 2) подтвердили все гипотезы.

Обсуждение

Chen et al. (2014) обратились с призывом изучить влияние ситуации на эффективность авторитарного руководства.Следуя этому призыву, это исследование проливает свет на взаимосвязь между авторитарным руководством и активной реакцией сотрудников во время организационных изменений с учетом двух граничных условий. Это исследование включало HLM-анализ 203 сотрудников из 39 рабочих групп в Китае. Результаты показали, что негативная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений уменьшалась, когда предполагаемая мобильность сотрудников была низкой и когда их когнитивное доверие к лидеру было высоким.

Теоретические последствия

На основе теории внутренней мотивации исследователи определили негативное влияние авторитарного руководства на результаты работы сотрудников на рабочем месте (Zhang et al. , 2014). Однако практики на развивающихся рынках продолжают полагаться на авторитарное руководство с разным уровнем успеха (Pellegrini and Scandura, 2008; Shen et al., 2019). Основываясь на теории обмена (Blau, 1964), это исследование продемонстрировало, что возможна положительная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудников для поддержки организационных изменений.Последователи, вероятно, последуют за своими авторитарными лидерами, чтобы получить ценную гарантию работы и финансовое вознаграждение. Недавние исследования действительно обнаружили различные влияния авторитарного руководства с использованием различных теоретических объяснений. Bodla et al. (2019) выявили криволинейные отношения между авторитарным лидерством и гражданским поведением организации по отношению к своему руководителю, используя как теорию внутренней мотивации, так и теорию обмена. Ван и Гуань (2018) предположили, что авторитарный лидер может улучшить результаты последователей, ставя цели высокого уровня. Используя данные о парах 211 руководитель-подчиненный, они действительно обнаружили, что авторитарное лидерство положительно связано с производительностью сотрудников, а ориентация на учебные цели опосредует эти отношения (Wang and Guan, 2018). Будущие исследования должны пролить свет на эффективность авторитарного лидерства с использованием различных теорий.

Предыдущие исследования, как правило, были сосредоточены на лидерах, чтобы изучить, как лидеры влияют на восприятие сотрудниками лидерского поведения, такого как эмоциональное доверие к лидеру (Chen et al., 2014). Настоящее исследование сосредоточено на перспективах, ориентированных как на лидера, так и на последователя. Что касается перспективы, ориентированной на лидера, это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидерам является общей ситуацией готовности к действию, при которой снижается эффективность негативного авторитарного руководства. Опыт руководителя может вызвать у подчиненных когнитивное доверие к лидеру, тем самым компенсируя недостатки авторитаризма, обеспечивая многообещающее будущее. Этот механизм может применяться не только к авторитарному лидерству, но также может выступать в качестве функционального ситуативного условия для других стилей лидерства, таких как жестокое лидерство (Tu et al., 2018). В качестве дополнения к стилю лидерства опыт вознаграждается когнитивным доверием и, следовательно, усиливает положительное влияние и смягчает отрицательное влияние характеристик и поведения лидера.

С точки зрения ориентации на последователя, настоящее исследование рассматривает воспринимаемую мобильность работы как вынужденную ситуацию, в которой авторитарное руководство хотело бы положительно влиять на последователей. Теория обмена обычно рассматривалась добровольно (например, Colquitt et al., 2013; Liu et al., 2013), и в нескольких исследованиях предлагалась необходимая ситуация в отношении эффективности лидерства. Обязательная ситуация указывает на то, что эффективность лидерства, вероятно, будет ограничиваться рабочей средой подчиненного, помимо благоприятных отношений между лидером и членом. Таким образом, помимо добровольного обмена мнениями с руководителями, существуют ситуации, в которых подчиненные вынуждены демонстрировать обменное поведение (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007). Приняв воспринимаемую мобильность работы как индикатор ситуации, когда сотрудники вынуждены обмениваться, результаты показали, что сотрудники, которые не видят альтернатив во внешней рабочей среде, не имеют другого выбора, кроме как адаптироваться к статус-кво , чтобы продолжить обмен с руководителем.Эти результаты открывают новую область исследований неспонтанного или недобровольного обмена поведением в ситуациях, связанных с необходимостью, в отношении эффективности лидерства.

Практическое значение

Дистанция власти и доброжелательность лидера могут способствовать принятию авторитарного руководства на развивающихся рынках (Farh et al., 2006; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018). Настоящее исследование предлагает воспринимаемую мобильность рабочих мест как дополнительное объяснение более широкого распространения авторитарного лидерства на развивающихся рынках. Низкая возможность передвижения на развивающихся рынках сильно влияет на решения и поведение сотрудников. Однако важно отметить, что развивающиеся рынки становятся более эффективными, что приводит к сужению диапазона приложений авторитаризма. Таким образом, мы видим, что лидерство все чаще переходит от авторитаризма к трансформационному стилю.

Наши результаты показывают, что опыт и рабочая компетентность имеют решающее значение для эффективных лидеров. Ученые действительно выделили три лидерских навыка, включая концептуальные навыки, технические навыки и человеческие навыки (Harrison et al., 2018). Интерактивное общение с последователями о знаниях в области работы, принятии профессиональных решений и демонстрации рабочих навыков может развить у сотрудников когнитивное доверие к своим руководителям. Сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия с большей вероятностью последуют за своими руководителями из-за большей вероятности успеха и вознаграждения.

Ограничения и дальнейшие исследования

Это исследование имеет несколько ограничений, которые следует учитывать при интерпретации его результатов. Во-первых, в выборку вошли только 203 сотрудника из 39 рабочих групп в Китае, что может ограничить обобщение результатов для других культурных контекстов (Harms et al., 2018). Было бы целесообразно воспроизвести настоящее исследование в различных культурах и условиях работы с более крупными выборками и продолжить проверку настоящих результатов.

Во-вторых, в настоящем исследовании использовались перекрестные данные и, таким образом, не удалось подтвердить определенные выводы о причинно-следственной связи или исключить возможность обратной причинно-следственной связи. Демонстрация готовности или уступчивости сотрудниками может усилить репрезентацию авторитаризма их лидеров. В будущих исследованиях следует использовать продольный план исследования для оценки проблемы причинно-следственной связи.

В-третьих, в этом исследовании для измерения всех переменных были приняты шкалы из трех пунктов из предыдущих исследований. Хотя в предыдущих исследованиях использовалась краткосрочная стратегия для снижения нагрузки на респондентов и было продемонстрировано достоверное удовлетворение (Choi, 2007), наш подход по-прежнему поднимал критическую проблему достоверности измерений. И независимая переменная, и модераторы были самоотчетами со смещением общего источника. Для повышения достоверности измерения и уменьшения систематической ошибки общего источника в будущих исследованиях следует использовать шкалы с полным набором элементов и несколько ресурсов данных.

Несмотря на эти ограничения, настоящее исследование дает новое понимание граничных условий эффективности авторитарного лидерства в организационных изменениях, предполагая, что низкая воспринимаемая мобильность работы ставит сотрудников в ситуации, когда они вынуждены обмениваться, тогда как высокое когнитивное доверие к лидеру создает готовность к обмену. ситуации. Это исследование представляет собой интересную отправную точку для исследователей, интересующихся областью авторитарного лидерства. Во-первых, чтобы полностью охватить граничные условия авторитарной эффективности, в будущих исследованиях следует попытаться выявить дополнительные характеристики, актуальные в культуре развивающихся рынков, которые могут смягчить эффекты лидерского поведения (Zhang et al. , 2014). Такие модераторы могут включать в себя самосложность сотрудников или индивидуальные ценности, такие как традиционный китайский «срединный образ мышления» (Wheeler et al., 2005; Chen et al., 2014; Zhou et al., 2019).

Во-вторых, будущие исследования могут изучить потенциальное многоуровневое динамическое взаимодействие авторитарного руководства с формирующимся коллективным восприятием сотрудников. Например, индивидуальное доверие сотрудников может привести к появлению коллективных свойств в долгосрочной перспективе, а члены одной и той же команды могут развить более высокий уровень однородности в отношении своего когнитивного доверия к своим лидерам.Авторитарное руководство может по-разному влиять на результаты работы в многоуровневых ситуациях или в разных аудиториях.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены этическим комитетом Уханьского университета. Участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Взносы авторов

Все авторы внесли свой вклад в концепцию и дизайн исследования, собрали базу данных, выполнили статистический анализ и написали первый черновик и разделы рукописи. Все авторы внесли свой вклад в доработку рукописи, прочитали и одобрили представленную версию.

Финансирование

Эта работа финансировалась Национальным фондом естественных наук Китая (гранты №№ 71572135 и 71832004).

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Айкен, Л. С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Блау, П. М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Йорк: Вили.

Google Scholar

Бодла, А., Танг, Н., Ван Дик, Р., и Мир, У. (2019). Авторитарное лидерство, организационное гражданское поведение и организационные отклонения: криволинейные отношения. Leadersh. Орган. Dev. J. 40, 583–599. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2018-0313

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Батлер, Дж. К. мл., И Кантрелл, Р. С. (1984). Теория поведенческих решений для моделирования диадического доверия к начальникам и подчиненным. Psychol. Rep. 55, 19–28. DOI: 10.2466 / pr0.1984.55.1.19

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чан, С. К., Хуанг, X., Снейп, Э., и Лам, К. К. (2013). Яркое лицо патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. J. Organ. Behav. 4, 108–128. DOI: 10.1002 / job.1797

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, X. П., Эберли, М. Б., Чан, Т. Дж., Фар, Дж. Л. и Ченг, Б. С. (2014). Эффективное доверие к китайским лидерам, связывающее патерналистское лидерство с производительностью сотрудников. J. Manag. 40, 796–819. DOI: 10.1177 / 0149206311410604

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Cheng, B.S., Chou, L.F., Wu, T.Y., Huang, M.P., and Farh, J.Л. (2004). Патерналистское руководство и подчиненные реакции: создание модели лидерства в китайских организациях. Asian J. Soc. Psychol. 7, 89–117. DOI: 10.1111 / j.1467-839X.2004.00137.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2007). Ориентированное на изменения организационное гражданское поведение: влияние характеристик рабочей среды и вмешивающихся психологических процессов. J. Organ. Behav. 28, 467–484. DOI: 10.1002 / job.433

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж.А., Скотт, Б. А., и Лепин, Дж. А. (2007). Доверие, надежность и склонность к доверию: метааналитический тест их уникальных отношений с принятием риска и эффективностью работы. J. Appl. Psychol. 92, 909–927. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж. А., Скотт, Б. А., Роделл, Дж. Б., Лонг, Д. М., Сапата, К. П., Конлон, Д. Е. и др. (2013). Справедливость в тысячелетии, десятилетие спустя: метааналитический тест социального обмена и точек зрения, основанных на аффектах. J. Appl. Psychol. 98, 199–236. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кропанзано Р. и Митчелл М. С. (2005). Теория социального обмена: междисциплинарный обзор. J. Manag. 31, 874–900. DOI: 10.1177 / 0149206305279602

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ду Дж. И Чой Дж. Н. (2010). Плата за эффективность на развивающихся рынках: аналитика из Китая. J. Int. Автобус.Stud. 41, 671–689. DOI: 10.1057 / jibs.2009.40

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дуань, Дж. Ю., Бао, К. З., Хуанг, К. Ю., и Бринсфилд, К. Т. (2018). Авторитарное руководство и молчание сотрудников в Китае. J. Manag. Орган. 24, 62–80. DOI: 10.1017 / jmo.2016.61

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмерсон Р. М. (1976). Теория социального обмена. Ann. Rev. Sociol. 2, 335–362.

Google Scholar

Фарх, Дж.Л., Ченг, Б. С., Чжоу, Л. Ф., и Чу, X. П. (2006). «Авторитет и доброжелательность: реакция сотрудников на патерналистское лидерство в Китае», в книге «Внутренние частные фирмы Китая: мультидисциплинарные перспективы управления и результативности», , ред. А.С. Цуй, Я. Бянь и Л. Ченг (Нью-Йорк, Нью-Йорк: М.Э. Шарп). ), 230–260.

Google Scholar

Фаранак, Л. Р., Эрхарт, М. Г., Торрес, Э. М., и Ааронс, Г. А. (2019). Влияние трансформирующего лидерства и отношения лидера на отношение подчиненных и успех реализации. J. Leadersh. Орган. Stud. 27: ​​154805181882452. DOI: 10.1177 / 1548051818824529

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ферст, С. А., и Кейбл, Д. М. (2008). Сопротивление сотрудников организационным изменениям: тактика управленческого влияния и обмен лидером и членом. J. Appl. Psychol. 93, 453–462. DOI: 10.1037 / 0021-9010.93.2.453

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хармс, П. Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П.Б., Лестер Г. В. (2018). Пересмотр автократических лидеров и авторитарных последователей: обзор и повестка дня на будущее. Leadersh. Q. 29, 105–122. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2017.12.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон К., Бернард К. и Пол С. (2018). Предпринимательское лидерство в развивающейся экономике: анализ на основе навыков. J. Маленький автобус. Enterp. Dev. 25, 521–548. DOI: 10.1108 / JSBED-05-2017-0160

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гершович, Л., и Мейер, Дж. П. (2002). Приверженность организационным изменениям: расширение трехкомпонентной модели. J. Appl. Psychol. 87, 474–487. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.3.474

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хорнунг С. и Руссо Д. М. (2007). Активный на работе — проактивный в изменениях: как автономия на работе способствует поддержке сотрудниками организационных изменений. J. Appl. Behav. Sci. 43, 401–426. DOI: 10.1177 / 0021886307307555

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуэй, К., Ло, К. С., и Чен, З. X. (1999). Модель структурного уравнения влияния негативной аффективности, обмена лидерами и членами и предполагаемой мобильности рабочих мест на эффективность работы на ролевой и вне ролевой основе: пример Китая. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 77, 3–21. DOI: 10.1006 / obhd.1998.2812

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. В., и Митчелл, Т. Р. (1994). Альтернативный подход: разворачивающаяся модель добровольной текучести кадров. Acad.Manag. Ред. 19, 51–89. DOI: 10.5465 / amr.1994.9410122008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. У., Митчелл, Т. Р., Холтом, Б. К., МакДэйнил, Л. С., и Хилл, Дж. У. (1999). Разворачивающаяся модель добровольного оборота: повторение и расширение. Acad. Manag. J. 42, 450–462. DOI: 10.5465 / 257015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лю Дж., Хуэй К., Ли К. и Чен З. X. (2013). Почему я чувствую, что меня ценят и почему я делаю вклад? Реляционный подход к самооценке сотрудников и их производительности труда. J. Manag. Stud. 50, 1018–1040. DOI: 10.1111 / joms.12037

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Луо, Дж. Д. (2005). Особое доверие и общее доверие: сетевой анализ в китайских организациях. Manag. Орган. Ред. 1, 437–458. DOI: 10.1111 / j.1740-8784.2005.00022.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Макаллистер, Д. Дж. (1995). Доверие, основанное на аффектах и ​​познании, как основа межличностного сотрудничества в организациях. Acad. Manag. J. 38, 24–59. DOI: 10.2307 / 256727

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мишра, А. К. (1996). «Организационные ответы на кризис: центральное место доверия», в Trust in Organizations , ред. Р. М. Крамер и Т. Тайлер (Лондон: Sage Publication Inc), 261–287. DOI: 10.4135 / 9781452243610.n13

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Откен, А. Б., и Ченкчи, Т. (2012). Влияние патерналистского лидерства на этический климат: сдерживающая роль доверия к лидеру. J. Автобус. Этика 108, 525–536. DOI: 10.1007 / s10551-011-1108-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня для будущих исследований. J. Manag. 34, 566–593. DOI: 10.1177 / 0149206308316063

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пэн М. В., Ван Д. Ю. и Цзян Ю. (2008). Институциональный взгляд на стратегию международного бизнеса: акцент на развивающиеся экономики. J. Int. Автобус. Stud. 39, 920–936. DOI: 10.1057 / palgrave.jibs.8400377

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рауденбуш, С. В., и Брик, А. С. (2002). Иерархические линейные модели. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Шаубрук Дж., Лам С. С. и Пенг А. С. (2011). Доверие, основанное на когнитивных способностях и аффектах, как посредники в поведении лидера, влияет на результативность команды. J. Appl. Psychol. 96, 863–871.DOI: 10.1037 / a0022625

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шу, С. К., Чжан, Х. А., и Тиан, П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. J. Автобус. Этика 116, 629–640. DOI: 10.1007 / s10551-012-1486-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шен, Ю. М., Чжоу, В. Дж., И Шаубрук, Дж. М. (2019). Роли реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в связывании авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 28, 498–509. DOI: 10.1080 / 1359432X.2019.1615453

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Танненбаум, А.С., Кавчич, Б., Рознер, М., Вианелло, М., и Вайзер, Г. (1977). Иерархия в организациях. Nurs. Админ. Q. 1, 87–88.

Google Scholar

Тревор, К. О. (2001). Взаимодействие между фактическими детерминантами легкости передвижения и удовлетворенностью работой при прогнозировании добровольной текучести кадров. Acad.Manag. J. 44, 621–638. DOI: 10.5465 / 3069407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ту, М. Х., Боно, Дж. Э., Шум, К., и Ла Монтань, Л. (2018). Разрыв цикла: влияние ролевой модели и идеального лидерского самосознания на распространение злоупотреблений надзором. J. Appl. Psychol. 103, 689–702. DOI: 10.1037 / apl0000297

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Х. и Гуань Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Фронт. Psychol. 9: 357. DOI: 10.3389 / fpsyg.2018.00357

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер А. Р., Бакли М. Р., Халбеслебен Дж. Р., Брауэр Р. Л. и Феррис Г. Р. (2005). Пересмотр «неуловимого критерия соответствия»: к интегративной теории многомерного соответствия. Res. Чел. Гм. Ресурс. Manag. 24, 265–304. DOI: 10.1016 / S0742-7301 (05) 24007-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер, А.Р., Галлахер, В. К., Брауэр, Р. Л., и Саблински, К. Дж. (2007). Когда человек-организация (неправильное) соответствие и (неудовлетворение) приводит к текучести кадров: сдерживающая роль воспринимаемой мобильности на рабочем месте. J. Manag. Psychol. 22, 203–219. DOI: 10.1108 / 02683940710726447

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, З. X., Чен, З. X., Чен, Ю. Р., и Анг, С. (2014). Деловое лидерство в китайском контексте: тенденции, выводы и последствия. Manag. Орган. Ред. 10, 199–221.DOI: 10.1017 / S1740877600004150

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, З. Дж., Ху, Л. X., Сунь, К. К., Ли, М. З., Го, Ф., и Чжао, К. Б. (2019). Влияние мышления zhongyong на мышление удаленных ассоциаций: исследование ЭЭГ. Фронт. Psychol. 10: 207. DOI: 10.3389 / fpsyg.2019.00207

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Что такое авторитарное руководство? — Определение с сайта WhatIs.com

Авторитарное лидерство, также известное как автократическое лидерство, — это стиль управления, при котором человек имеет полную власть принимать решения и полностью контролирует своих подчиненных.Авторитарный лидер принимает решения о политике, процедурах и целях группы практически без участия членов своей команды или последователей.

Ниже приведены основные характеристики авторитарного руководства:

• Лидеры принимают решения практически без участия или творческого вклада со стороны своих последователей или членов команды
• Лидеры независимо руководят политиками и процессами
• Члены группы всегда находятся под непосредственным контролем лидера

Авторитарное лидерство выгодно в отраслях и организациях, где решения необходимо принимать срочно и эффективно, и где критически важно, чтобы определенные задачи выполнялись определенным образом и было очень мало места для ошибок, например, в строительстве, производстве и военный.Использование этого типа лидерства предотвращает вероятность того, что проекты будут отодвинуты на второй план из-за отсутствия организации или четких сроков, и позволяет членам команды сосредоточиться на конкретных задачах, не участвуя в сложном процессе принятия решений. Авторитарное руководство также может быть выгодным в тех случаях, когда лидер является наиболее осведомленным человеком в организации.

Однако авторитарное руководство имеет много недостатков. Чрезмерное использование этого стиля лидерства может привести к тому, что лидер будет рассматриваться как властный и жесткий, что может вызвать негодование или агрессию среди членов группы.Более того, последователи могут возмущаться тем, что они не могут поделиться своим опытом или мнениями при принятии решений. Эти факторы могут привести к более высокому уровню оттока. Кроме того, авторитарным лидерам обычно не хватает творческих навыков решения проблем, что может навредить деятельности группы.

Авторитарное лидерство наиболее ценно в ситуациях, когда менеджеры обучают или регулируют персонал, которому не хватает навыков и опыта. Мотивационные стили лидерства, такие как подлинное лидерство, более полезны в группах, состоящих из более опытных людей.

Примеры лидеров, использовавших авторитарное руководство, включают Адольфа Гитлера, Бенито Муссолини, Билла Гейтса, Ким Чен Ына, Ларри Эллисона, Лорна Майклса, Ричарда Никсона и Владимира Путина.

Объяснение авторитарного стиля руководства | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 21 июня 2021 г.

В 1939 году организационный психолог Курт Левин провел исследование с целью выявления различных стилей лидерства. Он обнаружил, что разные стили лидерства проявляются в разных условиях и у отдельных лидеров.В своей основополагающей статье «Образцы агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате» он выделил три стиля, включая авторитарное, иногда называемое автократическим, лидерство. Понимание ключевых аспектов этого стиля и того, как его эффективно применять, может помочь менеджерам стать более эффективными лидерами в своей организации, не прибегая к драконовскому менеджменту.

Определение авторитарного лидерства

Авторитарный лидер демонстрирует строгий контроль над рабочей силой и мотивирует людей, применяя строго соблюдаемые правила, положения и наказания.Его слово окончательно, и от сотрудников не ожидается, что они будут подвергать сомнению данное им направление. Набор инструментов лидерства предполагает, что авторитарное лидерство наиболее эффективно используется в ситуациях, когда контроль важен и мало места для ошибки, например, в вооруженных силах. Его также можно эффективно использовать в ситуациях, когда сотрудники неопытны и требуют тщательного наблюдения, пока они не ознакомятся со своей работой.

Уважайте свою рабочую силу

Авторитарный лидер может быстро деморализовать рабочую силу, если его сочтут слишком драконовским и негибким; даже автократам необходимо достичь положительного баланса между достижением результатов и поддержанием хороших отношений с персоналом.Например, в ситуациях, когда вы предъявляете к своим сотрудникам недвусмысленные и жесткие требования, хорошей практикой является также признание индивидуальных или групповых сильных сторон. Помните, что как лидер вы задаете направление, а ваши сотрудники доставляют его за вас. Гарвардская школа бизнеса отмечает, что лидеры могут быть ясными, дальновидными и авторитетными, не будучи властными авторитарными.

Устанавливайте правила и будьте последовательны

Целесообразно заранее уточнить свои ожидания.Четко объясните сотрудникам, чего вы от них ожидаете, изложив конкретные и понятные термины, не допускающие различных интерпретаций. Приложите все усилия, чтобы изложить свои ожидания до начала любой работы. Когда вы установили и изложили эти основные правила, будьте последовательны в их применении. Жизненно важно, чтобы вы относились ко всем одинаково, даже при различных обстоятельствах.

Будьте готовы выслушивать отзывы

Один из аспектов хорошего руководства — это быть готовым прислушиваться к отзывам тех, за кого вы отвечаете, даже если вы решите их игнорировать.Когда сотрудники видят, что их выслушивают, они понимают, что их взгляды важны и представляют потенциальную ценность для вашей компании. Это показывает, что у вас есть зрелость, чтобы понять, что у вас нет ответа на все бизнес-задачи, с которыми сталкивается ваша компания, и что иногда рабочие в производственном цехе имеют ценную информацию о том, как можно сделать улучшения.

Будьте гибкими

Левин определил другие стили лидерства, которые могут оказаться более подходящими для определенных ситуаций. Разумно проявлять гибкость в своем подходе к достижению целей наиболее эффективным способом, и поэтому более активное и демократичное руководство вашей рабочей силой может привести к лучшим результатам.Этот подход хорошо работает в ситуациях, когда каждый член команды может внести независимый и ценный вклад в достижение целей. Левин также определил то, что он назвал подходом к лидерству «laissaiz-faire». Этот стиль делегирует принятие решений сотрудникам, часто потому, что они обладают специальными знаниями или навыками, но ответственность лежит на лидере.

определение авторитарного лидерства | Социологический словарь открытого образования

Определение авторитарного лидерства

( существительное ) Стиль лидерства, при котором лидер принимает на себя все решения, издает приказы и назначает задачи, не консультируясь с членами группы.

Примеры авторитарного лидерства

Авторитарное лидерство Произношение

Руководство по использованию произношения

Силлабификация: au · thor · i · tar · i · an lead · er · ship

Audio Произношение

Phonetic Spelling

• Английский — / uh-thor-uh-tAIR-ee-uhn lEE-duhr-ship /
• Британский английский — / aw-thor-i-tEUH-riuhn lEE-duh-ship /

Международный фонетический алфавит

• Американский английский — / əˌθɔrəˈtɛriən ˈlidərˌʃɪp /
• Британский английский — / ɔːˌθɒrɪˈteərɪən ˈliːdəʃɪp /

Примечания по использованию

Связанное цитата

Видео по теме

9000 leader3

13 Дополнительная информация

«авторское происхождение» — Интернет-словарь этимологии: etymonline.com

Геталс, Джордж Р., Джорджия Дж. Соренсон и Джеймс МакГрегор Бернс. 2004. Энциклопедия лидерства . Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE.

Хельгесен, Салли. 1990. Женское преимущество: женские пути лидерства . Нью-Йорк: валюта Doubleday.

Риджуэй, Сесилия Л. 1983. Динамика малых групп . Нью-Йорк: St. Martin’s Press.

Scheidlinger, S. 1994. «Исследование Левина, Липпита и Уайта о лидерстве и« социальном климате ».” Международный журнал групповой психотерапии 44 (1): 123–27. DOI: 10.1080 / 00207284.1994.114

.

Уайт, Ральф и Рональд Липпитт. 1953. «Поведение лидера и реакция членов в трех« социальных климатах »». Стр. 586–611 в Group Dynamics , под редакцией Д. Картрайта и А. Зандера. Эванстон, Иллинойс: Роу и Петерсон.

Стили лидерства — Кендра Черри: психология.about.com

Связанные термины

---

Ссылки

Левин, Курт, Рональд Липпитт и Р.К. Белый. 1939. «Паттерны агрессивного поведения в экспериментально созданном« социальном климате »». The Journal of Social Psychology 10 (2): 271–99. DOI: 10.1080 / 00224545.1939.9713366.

Макионис, Джон и Кеннет Пламмер. 2012. Социология: глобальное введение . 4-е изд. Харлоу, Англия: Образование Пирсона.

Консультации с работниками

Брим, Роберт Дж. И Джон Ли. 2007. Социология: ваш компас нового мира . 3-е изд. Бельмонт, Калифорния: Уодсворт.

Хенслин, Джеймс М. 2012. Социология: практический подход . 10-е изд. Бостон: Аллин и Бэкон.

Кендалл, Диана. 2011. Социология в наше время . 8-е изд. Бельмонт, Калифорния: Уодсворт.

Oxford University Press. (Нет данных) Оксфордские словари . (https://www.oxford dictionaries.com/).

Авторы Википедии. (Нет данных) Википедия, Бесплатная энциклопедия . Фонд Викимедиа. (https://en.wikipedia.org/).

Приведите определение авторитарного лидерства

ASA — Американская социологическая ассоциация (5-е издание)

Bell, Kenton, ed.2015. «Авторитарное руководство». В Социологический словарь открытого образования . Проверено 26 сентября 2021 г. (https://sociologydictionary.org/authoritar-leadership/).

APA — Американская психологическая ассоциация (6-е издание)

авторитарное лидерство. (2015). В К. Белл (ред.), Социологический словарь открытого образования . Получено с https://sociologydictionary.org/authoritar-leadership/

Chicago / Turabian: Author-Date — Chicago Manual of Style (16-е издание)

Bell, Kenton, ed.2015. «Авторитарное руководство». В Социологический словарь открытого образования . По состоянию на 26 сентября 2021 г. https://sociologydictionary.org/authoritar-leadership/.

MLA — Ассоциация современного языка (7-е издание)

«авторитарное руководство». Социологический словарь открытого образования . Эд. Кентон Белл. 2015. Интернет. 26 сентября 2021 г. .

TechnoFunc — Авторитарный стиль лидерства

Несмотря на то, что он обычно считается традиционным, устаревшим и нежелательным стилем лидерства, автократический стиль все же может быть эффективно использован в определенных ситуациях.Это стиль руководства, характеризующийся абсолютным индивидуальным контролем над группой. Если вы работаете на авторитарного лидера, ваша работа обычно заключается в том, чтобы делать то, что вам говорят. Узнайте больше об этом стиле и ситуациях, когда его можно эффективно использовать, а когда следует избегать такого подхода. Проанализируйте характеристики этого стиля, чтобы оценить, считают ли вас ваши последователи авторитарным лидером!

Авторитарный стиль лидерства:

Авторитарный стиль руководства используется, когда лидер диктует политику и процедуры, решает, какие цели должны быть достигнуты, а также направляет и контролирует всю деятельность без какого-либо значимого участия со стороны подчиненных.Авторитарных лидеров обычно называют авторитарными лидерами. Прямой надзор — это то, что они считают ключом к поддержанию успешной среды и приверженности.

Опасаясь непродуктивности последователей, авторитарные лидеры внимательно следят за ними и считают, что это необходимо для того, чтобы что-либо было сделано. Авторитарные лидеры используют свою власть для влияния и, как правило, ориентированы на выполнение конкретных задач. Его также называют директивным или контролирующим стилем руководства. Автократическое лидерство позволяет быстро принимать решения и устраняет споры о том, как и почему что-то делается.Организации с автократическим управлением, как правило, не поддерживают личные отношения, но в гораздо большей степени ориентированы на командную цепочку.

Характеристики авторитарных лидеров:

1. Авторитарный стиль лидерства или автократический лидер сохраняет строгий, строгий контроль над последователями, строго регулируя политику и процедуры, данные последователям.

2. Авторитарные лидеры четко определяют, что нужно делать, когда это нужно делать, и как это должно быть сделано.

3. Авторитарные лидеры принимают решения независимо, практически без участия остальной группы. Персонал и члены команды имеют мало возможностей вносить предложения, даже если они отвечают интересам команды или организации

4. Авторитарные лидеры поддерживают строгий контроль над своими последователями, напрямую регулируя правила, методологии и действия.

5. Авторитарные лидеры создают бреши и дистанцируются между собой и своими последователями с намерением подчеркнуть различия в ролях

6.Авторитарные лидеры редко поощряют творческий подход при принятии решений

7. Авторитарные лидеры считают, что последователи всегда нуждаются в прямом надзоре, иначе они не будут действовать эффективно

Коммуникационные модели авторитарного лидерства:

• Нисходящая односторонняя связь (например, лидеры с последователями или руководители с подчиненными)
• Управляет обсуждением с подписчиками
• Преобладает взаимодействие
• Самостоятельно / в одностороннем порядке устанавливает политику и процедуры
• Индивидуально руководит выполнением задач
• Не дает постоянной обратной связи
• Поощряет покорное послушное поведение и наказывает за ошибочные действия
• Бедный слушатель
• Использует конфликт для личной выгоды
• Отдавать приказы и ставить задачи, не доверяя подчиненным
• Взаимосвязь между участниками небольшая
• Направления даны как команды, а не предложения

Разница между авторитарным воспитанием и авторитарным

Авторитетное и авторитарное воспитание может звучать как одно и то же.По правде говоря, они совсем другие. Они используют разные подходы к поведению и различаются по степени успешности.

Чем отличаются эти стратегии воспитания? Как они влияют на развитие вашего ребенка? Какой из них лучше и как его можно внедрить в дом?

Прочтите, чтобы узнать все, что вам нужно знать об авторитарном и авторитетном воспитании детей.

Что такое авторитарное воспитание?

Авторитарное воспитание имеет тенденцию следовать старшей школе.Построенный на основе того, что детей видят, а не слышат, он использует такие фразы, как «потому что я так сказал».

Этот стиль воспитания характеризуется отсутствием положительного подкрепления и поощрения. Стратегии авторитарного воспитания предполагают строгие правила и высокие ожидания. В то же время они не в состоянии предоставить детям ресурсы и поддержку, необходимые для достижения успеха.

Неспособность ребенка слушать или вести себя быстро приводит к тяжелым последствиям.В каком-то смысле ребенка настраивали на неудачу, а затем наказывали за неуспех. Стыд, смущение и вина — общие темы, наряду с общим чувством неодобрения.

Что такое авторитетное воспитание?

Авторитетное воспитание не уклоняется от высоких ожиданий. Фактически, постановка четких целей — важная часть авторитетного воспитания. Он вращается вокруг идеи воспитания вашего ребенка, чтобы помочь ему добиться успеха, сохраняя при этом разумные границы.

Этот стиль воспитания включает в себя чувствительность, позитивное подкрепление и прозрачность.Он включает в себя объяснение мотивов решений и правил. Он использует открытое общение и поощряет обсуждение.

Авторитетным родителям нужно время, чтобы выслушать своих детей и поблагодарить их. Они не ведут себя пренебрежительно или унизительно, даже если взгляды или мнения ребенка кажутся необоснованными или «несоответствующими». Это не быстрое решение поведенческих проблем, требующее как терпения, так и времени.

Ключевые различия между авторитарным и авторитарным воспитанием детей

Как при авторитарном, так и при авторитарном воспитании, именно родители должны устанавливать ограничения и обеспечивать соблюдение правил.Разница заключается в том, как это достигается.

Отношение родителей

Авторитарное воспитание безразлично и холодно по своей природе. Родители относятся к эмоциям как к слабости и прибегают к наказанию или критике, когда их ребенок испытывает трудности.

А вот авторитетные родители отзывчивы и отзывчивы. Подходя к своим детям таким образом, они могут способствовать развитию положительных привязанностей. Это часто связано с более высоким уровнем уверенности.

Авторитетное воспитание означает контроль над своими эмоциями во избежание эскалации конфликта.Вместо того чтобы ругать детей за вспышки гнева, родители начинают спокойные и конструктивные дискуссии. Исследования показывают, что дети, которые растут в благоприятной среде, как правило, более счастливы и демонстрируют более позитивное поведение.

Правила

Авторитарный и авторитарный стили воспитания схожи в одном. У них обоих высокие ожидания и строгие правила. Разница заключается в применении правил.

Авторитарные родители не позволяют своим детям задавать вопросы.Они ожидают, что дети будут соблюдать правила в послушном молчании.

Такое отношение часто вызывает у детей тревогу и неуверенность. Это также может привести к недопониманию, когда правила не совсем ясны.

Авторитетное воспитание предполагает теплый и заботливый подход. Родители подробно объясняют правила и обосновывают их причинами. Авторитетное воспитание побуждает детей задавать вопросы, если они не понимают или не соглашаются.

В свою очередь, дети учатся критически мыслить, уверенно общаться и чувствовать себя включенными.

Дисциплина

Авторитетное воспитание влечет за собой целостные последствия, такие как компьютерные ограничения или ограниченная активность. Авторитарное воспитание часто прибегает к унизительному или суровому наказанию. Родители больше контролируют своих детей, но менее эффективны в их выполнении.

С другой стороны, авторитетные родители часто устанавливают более высокие стандарты. Они более последовательны в соблюдении дисциплины. Они используют индуктивную дисциплину, которая поощряет просоциальное поведение и сочувствие ребенка.

Связь

Родители, отступившие от авторитарной стратегии, часто теряют контроль над своими эмоциями. Они могут прибегать к крику, обличению или бранью, чтобы добиться порядка и контроля. Общение является однонаправленным: говорит родитель, а ребенок молчит.

Авторитетные родители часто игнорируют свои эмоции. Они смотрят на каждую ситуацию как на возможность обучения. Эти родители поощряют открытое обсуждение, которое помогает их детям чувствовать поддержку и участие.

Контроль

Авторитарные родители пытаются чрезмерно контролировать своих детей или управлять ими на микроуровне. Контроль над поведением часто бывает недостаточным. Им также необходим контроль над эмоциями, чтобы чувствовать себя в безопасности в своей родительской роли.

Этот стиль воспитания похож на диктатуру в том смысле, что он полагается на страх. Это улица с односторонним движением. Все, что говорит родитель, правильно, и к нему следует прислушиваться и верить без вопросов и протестов.

Это отличается от авторитетного воспитания, где стандарты остаются высокими, но у детей есть свобода выбора и ошибок.Контроль — не конечная цель. Родители сосредотачиваются на воспитании независимости и способности к саморегулированию, предлагая исправления только тогда, когда это необходимо.

Авторитарный против авторитарного: влияние на детей

Авторитарные родители, как правило, меньше вовлечены в жизнь своих детей. Они устанавливают ожидания и ждут, пока они будут исполнены с послушанием. Это может иметь несколько неприятных последствий.

Дети, выросшие в условиях авторитарного воспитания, как правило, неуверенны и самоуничижительны.Они склонны к издевательствам, деструктивному поведению в школе и депрессии. Некоторые добиваются успехов в учебе, но в целом им не хватает успеваемости.

Дети с авторитетными родителями часто получают более высокие оценки и успевают в школе. Вероятно, это связано с тем, что участие родителей коррелирует с более высокой производительностью.

Дети с авторитетными родителями, как правило, обладают большей самооценкой и психическим здоровьем. Они демонстрируют высокий уровень устойчивости, с легкостью восстанавливая силы после неудачи.Эти дети лучше способны саморегулироваться и принимать решения независимо от влияния родителей.

Какая стратегия воспитания лучше?

Многие исследования подтверждают, что авторитетное воспитание является более эффективной стратегией воспитания. Дети, воспитанные под властью авторитарного режима, чаще страдают психическими расстройствами и плохими отношениями со сверстниками.

Но если авторитарное воспитание настолько контрпродуктивно, почему некоторые родители все еще прибегают к нему?

Ответ: от старых привычек трудно избавиться.Люди, воспитанные авторитарными родителями, часто попадают в привычки, унаследованные от родителей.

Другая причина в том, что авторитарное воспитание легче. Терять самообладание просто, но для того, чтобы держать себя в руках, когда вы расстроены, нужна практика. Даже родители, выросшие в авторитетной семье, могут испытывать трудности.

В том-то и дело, что никто не идеален. Все мы время от времени делаем ошибки или теряем самообладание. Важно распознать эти ошибки, когда они случаются.

Учитесь на своих ошибках и открыто говорите о них со своими детьми. Это не только подает хороший пример, но и поощряет поведение привязанности и позитивные отношения.

Советы для авторитетного воспитания

Возможно, вы впервые столкнулись с авторитетным стилем воспитания. Возможно, вы практиковали это годами. Где бы вы ни находились на родительском пути, эти советы помогут вывести вашу стратегию на новый уровень.

Слушайте

Найдите время, чтобы послушать своего ребенка.Не спрашивайте, как прошел их день, а затем начните проверять электронную почту на своем телефоне. Оставайся вовлеченным.

То, что говорит ваш ребенок, не всегда может показаться вам важным. Для них это может показаться вопросом жизни и смерти. Оставаясь на связи и внимательными, они чувствуют, что их слышат и ценят.

Подтвердить

Дети рождаются с неполным словарным запасом и пониманием своих эмоций. Ваша задача — помочь им осознать свои чувства, назвать их и понять их связь с поведением.

Признайте, что все, что они испытывают, приемлемо. Избегайте таких слов, как «перестань плакать» или «не будь младенцем». Это очень обесценивающие утверждения, из-за которых они чувствуют себя уязвимыми и неуверенными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поведении, а не на чувствах. Злость — это нормально. Однако удары ногами и укусы недопустимы.

Обязательно обсудите разницу со своими детьми.

Будьте ясны

Некоторые правила не подлежат обсуждению.Это могут быть правила с возрастными ограничениями, они могут быть образовательными или, возможно, это правила для всей семьи. Важно четко понимать, почему действуют эти правила.

«Не суй палец в розетку».

Для взрослого это разумное и логичное правило, но для ребенка это все равно, что сказать им, что они не могут открыть новый подарок. Итак, дайте им повод. Даже если они не понимают, что поражение электрическим током может убить, он будет иметь больший вес, чем обычный, «потому что я так сказал.”

Используйте систему одного предупреждения

Когда вы прямолинейны со своими детьми, нет места сомнениям в отношении ожиданий. Так что последствия тоже не должны вызывать удивления.

Будьте осторожны, чтобы не прибегнуть к серьезному наказанию, особенно за мелкие нарушения, такие как невыполнение работы по дому вовремя. Вместо этого начните с четкого предупреждения. «Если вы не вынесете мусор перед ужином, то потом не сможете поиграть в Minecraft со своими друзьями».

Вы не только подтвердили свое ожидание, но и установили ощутимые последствия.Теперь вы должны довести дело до конца.

Если ваш ребенок не выносит мусор, не упускайте случая. Это учит их, что ваши слова пустые. В будущем они с меньшей вероятностью будут слушать, и вы с меньшей вероятностью сохраните спокойствие и понимание.

Предложение поощрений

Стимулы отлично подходят для поощрения мотивации. Это может быть что угодно, от стикера для выполнения их работы по дому до денег, вложенных в фонд семейных поездок.

Однако стимулы двусторонние.Если вашему ребенку не удается выполнить свою часть сделки, вы не можете уступить его крокодиловым слезам и истерикам. С другой стороны, если они все-таки доведут дело до конца, вам лучше выполнить свою часть сделки.

Всякий раз, когда вы используете стимулы в авторитетном воспитании детей, убедитесь, что ожидания реалистичны для всех вовлеченных сторон.

Разрешить выбор и поощрять саморегулирование

Если вы решите все за своего ребенка, ему может быть сложно сделать свой собственный выбор в дальнейшей жизни.Даже такие мелочи, как «хочешь хлопья или тосты?», Учат их думать самостоятельно.

Это также можно использовать, когда дело касается дисциплины и управления поведением. Поощряйте своих детей находить способы управлять своими эмоциями, например гулять или делать глубокие вдохи.

Поощрение саморегулирования делает вашего ребенка более независимым. Вместо того чтобы ругать их за то, что они что-то забыли, составьте контрольный список или расписание, чтобы помочь им вспомнить. Пусть они просматривают список каждый день и награждают их за постоянство.

Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать

Совместное воспитание без общения или с минимальным общением — чрезвычайно сложная задача. Важно признать, что вы не всегда будете контролировать, что происходит, когда вашего ребенка нет дома.

Даже когда родители остаются в счастливом браке, часто бывает, что дисциплина не в ваших руках. Когда ваш ребенок ходит в школу или к другу, вы должны отказаться от контроля.

Не теряйте самообладания и не откажитесь от роли лучшего авторитетного родителя только потому, что ваш бывший супруг отказывается сотрудничать.Даже наличие одной авторитетной семьи в их жизни поможет улучшить благосостояние вашего ребенка и настроит его на успех.

Поддерживайте здоровые отношения

Вы здесь не для того, чтобы быть лучшим другом своего ребенка. Они не всегда должны любить вас или даже слушать вас. Однако это не означает, что у вас не может быть позитивных и здоровых отношений со своими детьми.

Чтобы быть авторитетным родителем, нужно подавать хороший пример и оправдывать ожидания.Это включает в себя проявление любви, привязанности и поддержки. Установив четкие границы и относясь к своему ребенку с уважением, вы поможете ему стать более успешным и счастливым человеком.

Один день за раз

Авторитарное воспитание — это контроль, доминирование и молчание. Это может привести к тому, что дети будут чувствовать себя неадекватными, неуверенными и подавленными. Авторитетное воспитание — лучший вариант для дома.

Дети, воспитанные авторитетными родителями, более успешны в школе и в жизни.Налаживайте хорошие и здоровые отношения со своими детьми. Установите четкие границы, тренируйтесь слушать и оказывайте поддержку.