Человек лидер: Кто такой лидер? — МКОУ СОШ №1 с.п.Аргудан

Содержание

Кто такой лидер?

Бизнес требует внимания?

Возьмем учёт на аутсорс, снизим налоги и учтём льготы от 1666 руб/мес.

Попробовать бесплатно

Лидер — это человек, который может влиять на поведение других людей, брать на себя ответственность, последовательно идти к достижению конкретных целей и вести за собой команду. Поэтому лидерские качества необходимы, прежде всего, кандидатам на руководящие и топовые позиции. Коммуникабельность и аналитический склад ума, самостоятельность и умение работать в команде, амбициозность, стрессоустойчивость и креативность упоминаются практически в каждом CV, но далеко не всегда отражают настоящие качества кандидата и часто просто не согласуются с желаемой должностью. В резюме следует перечислять только те из них, которые будут применимы к желаемой позиции. В этой статье рассматривается характеристика «лидерские качества».

Кто такой лидер?

В широком смысле лидерство (от англ. lead – вести) – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Таким образом, лидер – ведущий или идущий впереди.

Сегодня многие компании заявляют о нехватке на рынке труда талантливых и опытных менеджеров во всех сферах бизнеса. Руководитель/лидер должен владеть методами и тактическими приемами, с помощью которых может вдохновлять других людей, влиять на их умонастроение и побуждать к действиям для достижения поставленных целей. «О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с 2001 года, – рассказывает директор департамента развития компании Penny Lane Personnel Елена Егорова. – Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным менеджментом и методами конкурентной борьбы. За семь лет многие российские компании осознали необходимость развития лидерских навыков у сотрудников».

Старший консультант HR-департамента хедхантинговой компании Cornerstone Ольга Литвинова считает, что не следует забывать разграничивать два типа лидерства: формальное и неформальное. О формальном лидерстве можно говорить тогда, когда сотрудник занимает управленческую позицию и успешно справляется с должностными обязанностями. Неформальное же лидерство – это определенная харизма, умение влиять на людей и убеждать их, способность брать на себя ответственность. Идеальный вариант – совпадение руководящей позиции и качеств неформального лидерства. Однако подобные варианты встречаются довольно редко, что лишний раз подтверждают дискуссии участников проекта HeadHunter LIVE на тему «О формальных и неформальных руководителях проектов».

Кому нужны лидерские качества?

Лидерство приписывают себе как вчерашние выпускники вузов, так и претенденты на топ-позиции. «С точки зрения работодателя, лидером можно считать кандидата, нацеленного на результат, достигающего его максимально быстро и выгодно для организации и ведущего к нему всю свою команду», – считает аналитик кадровой компании AVANTA Personnel Илья Баранов.

Когда перед рабочим коллективом поставлены сложные задачи, которые необходимо выполнить в сжатые сроки при ограниченности ресурсов, требуется лидер, способный мотивировать своих коллег на достижение поставленных перед командой целей. Ольга Литвинова говорит, что сейчас очень распространено «проектное лидерство» – назначение сотрудника руководителем небольшого,ограниченного во времени проекта. Это дает руководству компании шанс оценить управленческий потенциал специалиста, а ему самому – попробовать силы, убедиться в своем умении управлять командой. Как правило, после опыта успешного «проектного лидерства» специалист может стать полноценным мидл- или топ-менеджером. Однако эксперт также считает, что лидерские качества, так необходимые на руководящих должностях, могут навредить на позициях, где требуется лишь аккуратность и механическое выполнение каких-либо действий. «Безусловно, если в специалисте начинают проявляться лидерские задатки – это его преимущество, – рассказывает Илья Баранов. – Вопрос в том, насколько занимаемая позиция и текущая ситуация в компании позволят ему реализовать этот потенциал. Если положение дел в организации не дает сотруднику возможности проявлять и применять на деле свои качества, то он начинает терять интерес к работе и искать счастья на стороне».

Эксперты кадрового рынка считают, что лидерские качества сейчас наиболее востребованы в тех сферах рынка, где высока конкуренция, присутствует необходимость быстро принимать решения, проявлять инициативу, работать с инновациями.

«Лидеры – это люди, которые влияют на поведение других, следовательно, мы говорим о необходимости лидерских качеств, когда рассматриваем кандидата на руководящую, топовую позицию, или компания переживает этап реструктуризации, или работать коллективу приходится в стрессовом режиме, или необходимо вывести организацию из стадии застоя, – говорит Елена Егорова. – При этом важны такие личные качества, как умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность».

Как подтвердить наличие лидерских качеств?

Кандидаты, претендующие на управленческие позиции, вполне могут опустить в резюме информацию о наличии у них лидерских качеств: их предыдущий опыт работы будет говорить сам за себя. «Менеджеры среднего звена должны, в первую очередь, говорить о своем профессионализме, о том, что они умеют и хотят делать», – говорит старший менеджер департамента Sales&Marketing рекрутинговой компании Antal International (Россия) Галина Немченко. А вот соискателям, стремящимся к руководящим должностям, но не имеющим управленческого опыта, надо постараться обратить внимание рекрутеров на наличие у них задатков неформального лидера еще в резюме, а во время личной встречи в полной мере продемонстрировать их. «В резюме свои лидерские качества кандидат может отразить, указав опыт руководства группой подчиненных, возможно, в рамках какого-либо проекта, – говорит Ольга Литвинова. – Чтобы подчеркнуть наличие навыков неформального лидерства, можно перечислить такие достижения, как формирование команды, увеличение продаж, успешную реализацию проекта».

Многие рекрутеры признаются, что не обращают особого внимания на то, какие личные качества «приписал» себе кандидат в резюме. Они считают, что узнать о том, насколько соискатель коммуникабелен, стрессоустойчив, обладает ли задатками лидера, лучше непосредственно во время интервью. По манере поведения, по тому, как кандидат презентует себя, уже можно сделать определенные выводы относительно наличия у него требуемых для будущей должности качеств, а результаты специальных тестовых заданий, решений различных кейсов сделают портрет претендента более полным.

«Резюме – это визитная карточка специалиста, содержащая информацию о его опыте и навыках, – говорит Илья Баранов. – Составляя CV, кандидат указывает сведения о направлениях своей предыдущей деятельности, выполняемых функциях и достижениях. Грамотно составленное резюме оставит первое положительное впечатление у рекрутера и позволит ему предположить наличие лидерских качеств у кандидата. Обращаю внимание, что только предположить. Хорошее резюме лишь увеличивает шансы на то, что оно будет сразу замечено, но реальный портрет кандидата все равно можно составить только при личной встрече, во время которой нередко соискателям предлагается пройти оценку психологов».

«Лидерство – понятие неисчисляемое, и в резюме показать наличие этого качества достаточно сложно, – соглашается Елена Егорова. – Мы можем сделать определенные предварительные выводы на основе перечисленных в резюме навыков и компетенций, предыдущего опыта работы, успешно реализованных проектов, образования… Но окончательные мнение о кандидате может сформироваться только на собеседовании».

Что такое лидерство, кто такой лидер и как им стать?

Вы, возможно, сталкивались с тем, что в социологии и социальной психологии лидерство делят на разные типы. Но в реальном управленческом контексте оно обычно сегментируется на такие виды:

1. Лидер-организатор.

Встречается чаще всего. Это человек, который умеет собирать нужную команду, понимать ее нужды и воспринимать их как собственные. Действует активно, всегда сохраняя позитивный настрой и веру в успех. Он знает, как убедить каждого, как найти подход к тому или иному последователю, как указать на его промах, не обидев при этом человека. Под руководством такого лидера компания расцветает, а сотрудники работают эффективно и охотно.

2. Лидер-дипломат.

Это человек, который умеет договориться с каждым. Он идеально знает ситуацию, дотошно изучает каждую деталь и момент, поэтому обладает рычагами влияния на всех последователей. Его настоящие планы остаются не афишированными, в то время когда у всех на слуху держатся и так известные вещи.

3. Лидер-борец.

Смелый, отчасти самонадеянный и сильный духом человек. У такого лидера обычно мало времени на тщательный анализ ситуаций и возможных последствий, поэтому он действует сразу, но борется за идею до конца. Это здорово мотивирует группу и учит отстаивать «свое» в любой ситуации.

4. Лидер-творец.

Это именно тот человек, который может придумать безумный на первый взгляд стартап, а через год подписывать договор о сотрудничестве с мировой компанией. Он смелый и чуткий, видит то, что большинство не замечает. Этими качествами лидер-творец и привлекает своих последователей. С ними же он работает на равных и постоянно призывает к командному обсуждению и решению задач.

5. Лидер-утешитель.

Такой человек обладает огромной харизмой. Когда он говорит, что все будет хорошо, ты действительно в это веришь. Такой лидер умеет поддержать в трудную минуту, помогает переживать неудачи и находить мотивацию на восстановление после них. Он уважителен и вежлив по отношению к людям.

Бывает, что некоторые виды лидерства объединяются в одном человеке. В значительной мере все зависит именно от группы и ее потребностей.

По каким конкретным признакам можно идентифицировать непосредственно лидера в той или иной группе? Специалисты в большинстве случаев говорят, что такой человек:

активный, инициативный и энергичный в решении задач всей группы;
обладает трудолюбием и всегда готов решать трудные ситуации;
имеет хорошую обознанность в ситуации, возможностях группы и поставленных условиях;
умеет оказывать правильное влияние на соучастников группы;
обладает авторитетом и уважением среди остальных;
обладает эталонными личностными качествами;
имеет социально адекватное и правильное поведение, соответствующее мировоззрению и ценностным ориентирам группы;
умеет безопасно и креативно выходить за рамки различных норм и правил.

То есть, лидер — человек, который играет в группе ключевую роль, является для ее членов авторитетом и вектором движения. При этом он возникает именно по запросу группы, на основе создаваемых ею ожиданий. Лидер не может быть чем-то внешним или чужим по отношению к своей группе. Это — ее неотъемлемая часть, которую она сформировала и выбрала сама. Он обеспечивает достижение как общей цели, так и удовлетворение личных потребностей участников сообщества. Пока это работает, пока лидер и получает должную поддержку, а группа остается удовлетворенной в потребности иметь вожака.

Лидерство и наличие лидера уместно в большинстве сфер нашей жизни: в школе или институте, на работе, в компании или в сообществах однодумцев.

Главное, что предполагает эффективное лидерство — успешная реализация решений, принятых лидером. При этом такой человек действует не по методу «кнута и пряника», а работает на основе своего авторитета. Он грамотно и ненавязчиво помогает другим развиваться, достигать поставленных целей и работать на общее благо. Он неким образом собирает воедино взгляды своих последователей и формирует на их основе общую программу действий. То есть, ведет людей в том направлении, которое они сами задают. В это же время одно из центральных мест в эффективном лидерстве занимает всесторонний самоанализ и анализ отношений в организации. Действительно эффективный лидер никогда не ставит точку в саморазвитии, он всегда задается вопросами о том, что можно еще улучшить, чего ему не хватает для большей эффективности, все ли он делает правильно или есть какие-то недочеты.

Узнайте о лидерах Агрокебетов по этой ссылке.

Кто такой лидер и как им стать?

Как мы уже писали в нашей статье, посвящённой лидерству и руководству, разницы, общим чертам и выбору между ними, лидер – это личность, которая использует особый вид управления людьми.

Лидер всегда:

Неофициален. Ему не нужны приказы и уставы, чтобы назначиться;
Не использует рычагов давления. Авторитет лидера не требует использования административных инструментов, его указания выполняются беспрекословно и с удовольствием;
Выделяется стихийно. Группа сама назначает лидера, в первую очередь оценивая его личностные качества и способность убедительно вести переговоры с официальным руководством;
Влияет на людей и как следствие на весь рабочий процесс.

КЛЮЧЕВЫЕ КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

Лидерство, в первую очередь, основано на моральной составляющей. Формально он не несёт никакой ответственности за коллектив и его результаты, но принимает на себя скорее моральную ответственность. Чтобы быть лидером, необходимо научиться брать на себя ответственность не только за свои действия, но и действия своего коллектива.

Чтобы коллектив, особенно небольшой, признал в ком-либо лидера, ему необходимо показать, что он понимает потребности коллектива, уметь сформулировать основные вопросы и запросы группы, быть внимательным к каждому члену коллектива и давать понять каждому, что лидер понимает его и готов отстаивать интересы. Умение и способность принять на себя руководство, не побояться повести за собой коллектив – неотъемлемая черта каждого лидера.

Лидер должен быть ответственным: ни один коллектив не пойдёт за человеком, который обещает и не выполняет. Лидер также должен отвечать не только за свои поступки, но и за сказанное им. Так как лидер всегда на виду и “на слуху”, каждое его слово обязательно запомнят. Если же лидер говорит сегодня одно, а завтра без каких-либо объяснений меняет точку зрения, это негативно скажется на его репутации и в конечном счёте коллектив может от него отвернуться.

Кроме того, умение признавать свои ошибки также крайне важно для лидера, это не только вызывает уважение и добавляет магические очки репутации в глазах коллектива, но и является отличным примером для тех, кого он ведёт за собой. Если в коллективе каждый будет способен открыто признать свою ошибку, то это сформирует здоровые межличностные отношения и сформирует ответственное отношение к труду.

Лидер обязательно должен быть коммуникабельным. К счастью или к сожалению, но от этого качества никуда не деться и его нужно постоянно тренировать. Люди никогда не пойдут за тем, кто с ними не общается и не взаимодействует. Коммуникабельность, общительность помогают лучше понять, что хочет донести человек до коллектива, и если его позиция ясна и импонирует коллективу, такой человек становится лидером. Не зря существуют такие выражения, как “духовный ” или “идейный лидер”.

Лидер также должен уметь рисковать и понимать, где проходит тонкая грань между риском и безрассудством. Ответственность всегда сопряжена с определённой долей риска, а особенно ответственность за действия других людей.

Уверенность – то качество, которое привлекает в лидере в первую очередь. Уверенность самого лидера, уверенность его действий, в его словах и точке зрения. За тем, кто сможет дать людям уверенность, пусть и не сейчас, а в будущем, пойдут люди. Давайте рассмотрим несколько исторических примеров. Всем известные Эрнесто Че Гевара и Фидель Кастро, лидеры кубинской революции, люди, которым доверились и за которыми пошло целое государство. Они убедили целый народ, что после революции государство ждет стабильное будущее и народ поверил им. Или взять Карла Маркса и Фридриха Энгельса – идейные лидеры, согласно работам которых, с наступлением коммунизма придёт стабильный достаток и уверенность. Лидер, который даст уверенность в завтрашнем дне, поведёт людей за собой.

В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Корпоративные тренинги от тренинг-центра “Игрокс”помогут найти действенный инструменты к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.

Лидер, лидерство — Психологос

Фильм «Тот самый Мюнхгаузен»

Фильм «Радислав Гандапас»

Лидер – первый, главный, за кем идут, на кого равняются, кто определяет поведение других. Лидер в паре — тот, кто ведет другого, чье поведение определяет поведение ведомого. Лидер в команде — тот, кто ведет за собой команду, тот, чье влияние на группу больше, чем у других.

Лидерство — нахождение в статусе лидера и ведение людей за собой.

Лидер, чье влияние обусловлено силой должности — формальный лидер. Человек, осуществляющий лидерство вне зависимости от должности — неформальный лидер.

Человек, чье влияние обусловлено его личными качествами, силой его личности — харизматический лидер.

Если у человека задача организовать свое влияние на партнера или команду — это лидер. Если у человека задача организовать дело, процесс — это руководитель. См.→

В отличие от руководителя, власть лидера непонятна. Если видно, что за одним человеком идут, а почему — непонятно, как будто от этого человека исходит какая-то внутренняя сила, его называют лидером. Если за человеком идут вследствие использования им тех или иных средств воздействия — кнута или пряника, такого человека лидером уже, как правило, не называют. Именно поэтому представление о харизматичном лидере распространено повсеместно, а формальный лидер — понятие малораспространенное. «Потому что какой же он лидер, если назначенный, если его слушают из-за власти другого?»

Кто и почему становится лидером?

Лидер обычно появляется в ответ на ожидания окружающих: «Нам нужен лидер» Лидер — это групповая роль, создаваемая прежде всего ожиданиями окружающих. Лидер — не нечто внешнее и чуждое группе: группе нужен лидер, она ищет, кого назначить на эту роль, кому дать этот статус.

Есть некоторые личностные качества, которые помогают человеку становиться лидером: в первую очередь это смелость, энергия и умение производить впечатление.

Группа ищет и признает как Лидера только того, кто изначально имеет некоторый статус. Не всякий высокостатусный станет Лидером, но низкостатусный никогда им не станет и не будет признан Лидером. Среди статусных людей чаще всего лидером становится тот, кто отвечает на конкретные ожидания группы, дает группе то, что она хочет – или те, кто умеет создавать видимость, умеет красиво говорить и обещать людям то, во что они хотят верить.

Статус лидера и его личностные качества относятся к лидерским ресурсам: то, чему можно у лидеров учиться.

По типу активности различаются:

Хотящие быть лидерами, но — не лидеры (им мешают страхи, лень, усталость, привычка к отсутствию активности),
Бестолковые активисты (Смелые, энергичные. Шумят и выступают без цели)
Лидеры-приматы (Смелые, энергичные, умные. Каждый за себя. Борьба-бодалка за власть и правоту, приводящая к разрушению и потерям).

Цивилизованные лидеры (Смелые, энергичные, умные. Все за общее дело. Распределение функций и направлений, сотрудничество). По стилю влияния лидеры бывают разные: харизматичные любимчики и пробивные мордобойцы, компетентные авторитеты и пауки-политиканы… Три основных стиля лидерства: Силовик, Тактик, Душка. Смотри Стили лидерства

Лидерское влияние

Видение результата

Не лидер говорит, потому что хочется сказать, потому что есть что сказать. Кому, зачем, с каким результатом — это не обдумывается. Лидер в первую очередь всегда думает, что должно быть в результате, что должны сделать люди, как это поведенчески будет выражено.

Он говорит — они должны кивнуть? Что-то крикнуть? Принять следующее решение, о котором я узнаю как?

Учет расклада сил

Ты можешь быть прав и уверен в своей правоте, ситуация может быть критической и то, что ты предлагаешь, людям очень нужно, но если вокруг тебя нет тех, кто тебя поддержит, расклад сил не в твою пользу, то твое выступление бессмысленно.

Вместо того, чтобы активничать без смысла — расслабься и подумай о чем-то высоком. Или поищи другие, все-таки осмысленные варианты.

13 Качеств, Характеризующих Вас как Лидера

Возможно, вы даже не знаете, что имеете эти качества лидера. Лидерство – это в первую очередь образ мышления и в этой статье описаны основные признаки настоящего лидера.

«Самым опасным мифом лидерства является то, что лидерами рождаются — что есть генетический фактор лидерства. Это чепуха; на самом деле, верно обратное. Лидерами становятся, а не рождаются». ~ Уоррен Беннис

Великие лидеры имеют много общих качеств с вами.

Во-первых, они являются человечными! Они совершали ошибки, терпели неудачи, преодолевали разочарование, чувствовали боль в сердце, переживали трагедии и горе. Ни один великий лидер не избежал карусели жизни.

Стать лидером – это работа с постоянным движением вперед. Есть целый ряд событий, происходящих в жизни лидера, когда им приходится воздействовать на свои определенные личностные качества или черты характера, что позволяет им вести за собой людей для достижения успешных результатов.

Я считаю, что каждый человек имеет в себе потенциал, чтобы стать лидером. Нельсон Мандела является примером человека, который имел личную философию и образ мышления, что позволило ему стать великим лидером.

Попав в ситуацию, когда его изолировали от жизни, его личная философия стала мантрой, с которой он стал великим лидером.

Вполне возможно, что вы храните внутри себя убеждения, черты и качества, присущие лидеру.

Здесь представлены 13 признаков того, что вы имеете в себе образ мыслей лидера.

Если вы «развязали» свой лидерский образ мыслей, нет никаких сомнений в том, что вы смогли бы стать «великим лидером».

1. Вы реалист и оптимист

Вы признаете, что жизнь уникальна. Вы хотели бы иметь дело с реальностью жизни, тем не менее, это уникальное качество быть оптимистом всегда дает вам надежду на будущее и позитивный взгляд на жизнь.

Вы как лидер верите, что всегда будет способ разобраться в любой ситуации, с которой вы можете столкнуться в жизни. Ваш оптимистичный взгляд на жизнь является заразным и источником положительной энергии для тех, кто вокруг вас.

Это то великое качество, которое имеет лидер, а лидеры должны быть позитивными и иметь надежду, и в то же время принимать то, что есть и будет.

2. Вы любите учиться

Вы имеете такое качество как открытость перед изучением всего нового, вы активно ищите новые знания и информацию, которые помогут вам улучшить свои способности.

Вы лидер, потому что вы также любите учиться у других, и находитесь в постоянном поиске таких людей. Ваша любовь к обучению, безусловно, качество лидера.

Хороший лидер никогда не перестает учиться. Он никогда не уклоняется от возможности узнать новые вещи. Как и вы, лидер открыт к тому, что возможность получить новую информацию может прийти в любой момент.

Это может исходить от преподавателя университета, человека, который делает ему кофе или продает ему газету. Ваша любовь к обучению ставит вас на путь становления лидером.

3. Вы хороший слушатель

«У нас есть два уха и один рот, пропорциональное их использование — неплохая идея!» ~ Ричард Брансон

Вы знаете о том, что имеете это качество, потому что люди приходят к вам, чтобы попросить у вас совета или поделиться своими проблемами.

Они знают, что, когда говорят с вами, вы создаете у них чувство о том, что их ценят и слышат. Когда вы слушаете человека, вам не нравится много говорить, потому что это отвлекает вас от сути вопроса или обсуждаемой проблемы.

Беседуя с человеком, вы можете знать ответ на вопрос о том, как он мог бы решить свою проблему, однако, имея это качество лидера, вы уделяете внимание на советах этому человеку, чтобы он сам мог прийти к своему собственному решению или плану действий.

Ричард Брэнсон считает, что человек, который является великим слушателем, имеет возможность стать великим лидером. Для Брэнсона это является ключевым качеством лидера, и если оно у вас это есть, вы имеете все предпосылки, чтоб стать лидером.

4. Вы всегда видите потенциал в других людях

Вы любите людей, и имеете такое качество, как легко сочетаться со всеми типами людей. Вы также действуйте интуитивно и как лидер быстро распознаете потенциальные способности человека, которого встречаете.

Вы видите потенциал к руководству в других, а также поощряете и поддерживаете людей, чтоб они брались за любую возможность для того, чтобы раскрыть свой потенциал. Это качество однозначно делает вас лидером.

5. Вы добрый человек

Вы умеете

сопереживать людям, и вы можете быстро настроиться на то, как они себя чувствуют. Вы не верите в то, что, проявляя доброту к людям, вы становитесь слабым.

На самом деле это качество лидера, потому что вы расцениваете доброту как силу, ведь быть чутким и добрым к людям означает, что вы цените их ценности и показываете, что они важны для вас.

Быть добрым к другим является неотъемлемой частью вашей жизненной философии, и это то качество, которое характеризует вас как лидера.

6. Вы находчивы

«Если ваши действия вдохновляют других, чтоб мечтать больше, узнавать больше, делать больше и становиться лучше, вы лидер». ~ Джон Куинси Адамс

У вас есть эта удивительное качество использовать то, что вы когда-либо получили, и сделать из этого лучшее. Люди смотрят на вас, как на человека, который может вывести их из кризиса, потому что, кажется, что вы всегда можете найти подходящий способ.

Вы лидер, потому что вы готовы найти пользу, упорно работать, оставаться сосредоточенным, быть честным и попросить о помощи. Вы можете увидеть и подготовиться к будущему, потому что вы имеете еще одно качество лидера — принимать концепцию перемен.

Перемены – это постоянная составляющая вашей жизни, и вы просто идете по жизни с ними.

Это ключевое качество лидера, потому что, чтобы быть находчивым, вы должны быть мотивированы к быстрым действиям – медлительность — как ругательное слово для вас.

Лидер ли я?

Тест на 15 вопросов

Пройти тест

7. Вы хороший коммуникатор

Вы знаете, кто вы и чего вы стоите. Вы можете четко сформулировать другим людям свои мысли и мнение. Донести свою истину важно для вас, однако вы также не перегружаете собеседника информацией и своими советами.

Вы лидер, потому что вы стратегически мыслите, когда доносите до человека определенные «неприятные новости». Вы стремитесь к постоянному общению, и это качество проявляется даже в сложных беседах.

Вы хотите, чтобы те, кто получает от вас информацию, чувствовали и четко понимали ваши намерения и что вы говорите им.

Нет никакой путаницы, непонимания или неясных ожиданий, когда вы общаетесь с другими людьми, потому что вы работаете над тем, чтоб гарантировать каждому из слушателей, что вы все находитесь на одном уровне, подбирая язык общения с ними.

И это качество определяет вас как лидера.

8. Вы создаете и поддерживаете прекрасные отношения

Вы получаете удовольствие быть вокруг людей, и вы окружаете себя людьми, которые соревнуются с вами, вдохновляют, учат, поддерживают и поощряют вас.

Имея это качество лидера, вас можно охарактеризовать как большого сетевика, потому что вы любите подключаться к людям. Семья и друзья очень важны для вас, и вы упорно трудитесь, чтобы иметь процветающие отношения с ними.

Люди видят вас как надежного, честного и заслуживающего доверия — вы держите свое слово и не драматизируете жизнь. Вы лидер, и это просто не ваш стиль.

Благодаря этому качеству, вы избегаете отношений с людьми, для которых жизнь полна драмы и негатива — их энергия тянет вас вниз. Вы любите позитивную энергию, которую дают вам ваши отношения, и именно эта энергия зажигает вас, вдохновляет и мотивирует.

Это важное качество для лидера, и если оно у вас есть, то я вас поздравляю!

9. Вам нравится веселиться и праздновать

«Если вы не получаете удовольствие, вы делаете неправильно. Если для вас встать утром для работы над своим бизнесом является рутиной, то пришло время попробовать что-то другое.

Если вы приятно проводите время, то есть гораздо больше шансов на положительную, инновационную атмосферу, которая будет развивать и способствовать процветанию вашего бизнеса.

Улыбка и шутка могут не дойти до вас, так что будьте быстрее, чтобы увидеть светлую сторону жизни». ~ Ричард Брэнсон

Вот как Ричард Брэнсон проживает свою жизнь, и вы следуете подобной философии жизни, потому что вам присуще это качество лидера. Для вас важно получать удовольствие от того, что вы делаете в жизни, как профессиональной, так и личной, и вы просто любите веселиться.

Вы также любите отмечать свои успехи, а также успехи других людей.

Ваш оптимизм и взгляд на жизнь является источником положительной энергии, и она заразна. Люди видят в вас лидера, потому что действительно любят быть около вас, вы передаете им свои качества, вдохновляете и заряжаете их энергией, энтузиазмом и любовью к жизни.

Люди всегда чувствуют себя хорошо, когда они находятся в вашем обществе. Замечательное качество, которое отличает вас, чтобы быть невероятным лидером.

10. Вы самостоятельны и уверены в себе

Вы знаете, кто вы, что в вас хорошего и не очень. Как лидер вы признаете, что ответственны за свои действия и поведение. Вы не имеете такого качества, как упрекать людей и вы всегда признаете без колебаний, когда не правы или совершили ошибку.

Вы уделяете много времени на то, чтобы узнать себя, таким образом, вы становитесь лучше и приобретаете остальные качества лидера.

Вы действительно комфортно работаете с другими людьми, которые более квалифицированы, чем вы, потому что это означает для вас, что работа будет сделана возможно лучше, чем обычно, если бы вы попытались выполнить поставленную задачу в одиночку.

Вы знаете свои сильные и слабые стороны, и вы не боитесь поделиться с людьми этими аспектами о себе, и это делает вас лидером.

Вы знаете, когда можете помочь и когда вам нужна помощь, и в результате воспринимаетесь людьми как уверенный, ясный и чуткий человек.

11. Вы готовы отстаивать то, во что верите

«Делайте то, что ваше сердце считает правильным – в любом случае вас будут критиковать так или иначе». ~ Элеонора Рузвельт

Вы знаете, кто вы и во что верите. Вы лидер, потому что вы не боитесь высказывать свое мнение. Для вас важно делать то, что вы считаете правильным. Вы придерживаетесь своих ценностей, и живете жизнью в соответствии с ними.

Вы уважаете разнообразие и различие, что определяет в вас лидера. Однако вы не терпите таких качеств в людях, как несправедливость, нетерпимость и злоупотребление другими.

Люди чувствуют себя вдохновленными вашей приверженностью и увлеченностью, и ищут вас, чтобы подружиться и общаться с вами. Это важное качество великого и мужественного лидера. Требуется мужество, чтобы встать и выступить.

12. Вы не склонны паниковать в сложных ситуациях

«Любой человек может держать штурвал, когда море спокойно». ~ Публилий Сир

Эта цитата показывает, как ведут себя хорошие лидеры в сложное и тяжелое время.

Оставаясь спокойным во времена кризисов, вы демонстрируете ключевое качество лидера.

Когда вы в состоянии сохранять спокойствие в кризисной ситуации, вы поддерживаете способность рассуждать, быть эффективным и сопереживать параллельно с тем, как вы сами себя чувствуете, что и характеризует вас как лидера.

Человек, который паникует, не может внимательно действовать или реагировать. В этот момент он может только бездействовать и реагировать сердцем.

Вы не имеете такого качества, потому что знаете, что нерациональное и реактивное поведение не производит эффективных и разумных решений.

13. Ваше решение основывается на масштабном мышлении

Ваше будущее ориентировано на вашем мышлении, это означает, что вам нравится заглянуть за пределы, чтобы найти решение. Это качество лидера. Вы не смотрите на проблему, о которой говорится, вы смотрите на вопрос о том, как можно ее решить.

Вы получаете удовольствие от того, что думаете масштабно, потому что это чувство требует от вас творческого и инновационного подхода, и тогда ваши качества лидера выходят на первый план, и вы ощущаете себя наиболее энергичным и вдохновенным.

Люди чувствуют ваш энтузиазм и энергию — это заразно, и люди любят вас за это! Когда вы находитесь в этом пространстве, вы пребываете в качестве великого лидера.

«Я думаю, что лидерство исходит из целостности – того, что вы делаете и того, что вы просите других делать. Я думаю, что есть очевидные способы прийти к этому.

Просто, обеспечивая хороший пример как родитель, друг, сосед, показать возможность другим людям найти лучшие способы для решения их задач. Лидер не должен быть драматическим, бить кулаками в воздухе или греметь трубами». ~ Скотт Беркун

Джон Максвелл – известный американский писатель и знаток в области лидерства. Написал более десяти книг о вопросах личностного развития.

Джон Максвелл — 21 неопровержимый закон лидерства. Сборник законов, образующих основу лидерства в любой области.

Приобрести книгу вы можете на сайте-партнере «OZON»Перейти на сайт OZON
Джон Максвелл — 21 обязательное качество лидера. Книга помогает людям обрести лидерские качества, с помощью которых они смогут повести за собой других людей.

Приобрести книгу вы можете на сайте-партнере «OZON»Перейти на сайт OZON
Джон Максвелл — 25 способов завоевать расположение людей. Название говорит само о себе, книга помогает овладеть искусством общения для налаживания максимально эффективных отношений.

Приобрести книгу вы можете на сайте-партнере «OZON»Перейти на сайт OZON
Джон Максвелл — Воспитай в себе лидера. Мотивирующая книга о принципах, по которым должен действовать человек, если хочет стать лидером.

Приобрести книгу вы можете на сайте-партнере «Литрес»Перейти на сайт Литрес
Джон Максвелл — 21 минута в день на развитие лидерства. Джон Максвелл предлагает тратить в день всего 21 минуту, чтоб достичь качеств, присущих истинному лидеру.

Приобрести книгу вы можете на сайте-партнере «OZON»Перейти на сайт OZON

Психология влияния и лидерства. Интервью с психологом.

Качества, рассмотренные в этой статье, характеризуют вас как лидера.

Качества лидера не только даны Богом, их также нужно развивать.

Кто такой лидер и почему важно им быть — Work.ua

Чем отличается лидер от босса? Петр Синегуб, имеющий 12-летний опыт управления производственными и розничными компаниями, разъясняет, почему важно и нужно быть лидером, и как это поможет построить крепкий бизнес.

Босс и лидер — схожие между собой понятия. Оба связаны с руководством, оба предполагают управление коллективом. Но если задуматься, то отличия все-таки есть, и они существенные. Уверен в этом и Петр Синегуб — собственник 11 компаний в Украине и странах СНГ, основатель бизнес-академии «4SMART». Специально для Work.ua он рассказал, кто есть кто, и почему лучше быть лидером, а не боссом.

Определение понятия «лидер» знают все, а зачем им нужно быть и почему это так важно — единицы. А я считаю, что за руководителем-лидером будущее. И объясню, почему. Но для начала разберемся с формулировками.

Кто такой босс

Босс убежден, что люди, которые на него работают, — его подчиненные. Именно подчиненные, а не сотрудники или команда. Босс позволяет себе оскорбления. Он любит говорить: «Если бы не я, ты бы вообще здесь не работал», «Скажи спасибо, что тебе тут платят деньги».

Для босса люди — инструменты для достижения собственных целей. Если один инструмент не устраивает, он меняет его на другой. Для такого начальника неестественно интересоваться, удовлетворен ли сотрудник работой, устал он или нет, хорошо себя чувствует или плохо, нужна ли ему помощь или он справляется. Более того, босса раздражает, если к нему обращаются с такими вопросами. Он убежден: раз получаешь деньги, ты должен работать.

У такого начальника хорошие специалисты не задержатся надолго. С ним остаются люди, которые не могут или боятся сменить работу. Как правило, у них занижена самооценка, и они терпят унижения, крики, нецензурную лексику руководителя.

Ругань, критика, замечания — это та обратная связь, которую обычно дает босс. Он проверяет каждую мелочь. Вместо того, чтобы контролировать важные точки, начальник контролирует все. Это ошибка. Ведь босс не только тратит свое время на пустяки, но и забирает ответственность у других. В этом и кроется ключевое отличие босса от лидера.

Кто такой лидер

Лидер объединяет команду для достижения общих целей. Он доверяет сотрудникам и вместе с задачами передает им ответственность. Лидер — не квочка с цыплятами, не отвечает на вопросы вроде «Это правильно или неправильно?», «Клиенту давать скидку или нет?», «Утверждаете или не утверждаете?».

Лидер сосредотачивается на результате и отвечает за него при любых обстоятельствах. Он никогда не скажет: «Мы не продали продукт, потому что рынок обвалился» или «Я не подготовился, потому что кто-то не передал мне вовремя информацию». При форс-мажорах лидер винит себя, при удачах приписывает заслуги команде.

Лидер старается растить и вкладывает ресурсы в обучение сотрудников. Он и сам, если нужно, может показать, что и как делать.

Мудрый руководитель материально или нематериально поощряет успехи сотрудников. И знает, в каком случае это сделать. Для него работа 24 часа в сутки — не результат. А вот выполненный план достоин похвалы.

Лидер вдохновляет и мотивирует команду. Он понимает, что повышение зарплаты — возможный, но хрупкий вариант мотивации. Лидер знает, что цели, которые он определил, должны быть интересны команде, близки сотрудникам пусть не на уровне миссии, но на уровне ценностей. Такая политика управления оставляет обе стороны в выигрыше.

Почему нужно быть лидером

За лидерским стилем управления — будущее. И есть несколько причин, почему быть лидером важно и нужно. Это помогает:

Сэкономить ресурсы, в том числе временные и человеческие.
Сделать бизнес конкурентоспособным.
Предотвратить текучесть кадров.
Чтобы достигать долгосрочные цели, нужно объединить команду. А сделать это может только лидер.

Хотите войти в их число? Если вы создали свой бизнес с расчетом на будущее, если у вас есть миссия и она важна для вас, посмотрите на себя со стороны. Если загвоздка в управлении, ее можно исправить. Внедряйте разные приемы, которые повысят желание и вдохновение к достижению общих целей.

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

8 качеств настоящего лидера

Отношения в любой компании делятся на формальные и неформальные. Одни зависят от должностных обязанностей, субординации и руководства, другие — от отношений в коллективе. Назначенный сверху руководитель не всегда является лидером, а лидер не обязательно занимает руководящую должность. Но именно лидер часто умеет сочетать разные (формальные и неформальные) инструменты управления, мотивировать сотрудников на выполнение задач и добиваться результатов.

Современные модели лидерства

Основа лидерства — успешное сочетание формальных (руководитель) и неформальных (лидер) способов управления коллективом для достижения поставленных целей. Возьмем три современные модели лидерства (на самом деле концепций и моделей лидерства намного больше):

1. Атрибутивное лидерство: лидер отслеживает действия подчиненных и на основании своих наблюдений решает, как лучше выстраивать отношения с каждым из них. Отношение подчиненных также оказывает влияние на лидера.

2. Харизматическое лидерство: влияние строится на личных качествах (харизме) руководителя и его стиле управления.

3. Преобразующее лидерство: лидер умеет совмещать личные цели подчиненных с целями компании. В этой модели руководитель стимулирует сотрудников к развитию, повышает их сознательность, убеждает в важности общих задач.

Более интересны харизматическая и преобразующая концепции лидерства: в них есть место «классическому» лидеру — обаятельному человеку со способностями и высокой мотивацией. Именно такой человек способен увлечь за собой подчиненных. Какими качествами он должен обладать?

Качества лидера

Рассмотрим восемь качеств, без которых вы не станете настоящим лидером. Большую часть можно развить — самостоятельно или на курсах в бизнес-школе.

Эмоциональный интеллект

Лидер должен видеть и правильно интерпретировать эмоции, мотивацию, намерения коллег и подчиненных. Развитый эмоциональный интеллект, как один из гибких навыков, помогает управлять своими и чужими эмоциями.

Высокий уровень мотивации

Лидер не нуждается во внешних стимулах, он инициативен, делает свое дело лучше остальных, а его энергии хватает на то, чтобы мотивировать других. Высокая самомотивация — признак лидерства.

Уверенность в своих силах и оптимизм

Он не выставляет напоказ свои слабости, объективно оценивает реальность и уверен в себе. Сложности только подогревают его интерес к работе.

Профессионализм и ответственность

Лидер берет на себя ответственность за результат, не перекладывает ее на плечи подчиненных, всегда сам вовлечен в процесс и приходит сотрудникам на помощь, если возникают проблемы. Он рассматривает бизнес как систему и влияет на энергетику всей компании.

Рабочий авторитет

Лидер обладает непререкаемым рабочим авторитетом. В основе авторитета — моральные и профессиональные качества, его зарабатывают долгие годы. Эффективный руководитель соблюдает чистоплотность в бизнесе, он хороший специалист, дисциплинированный, справедливый по отношению к коллегам и уравновешенный в общении.

Личная эффективность

Лидер отличается эффективностью. Личная эффективность руководителя — основа производительности его подчиненных. Слагаемые успеха: тайм-менеджмент, умение планировать свою работу, знание предметной области, умение ставить задачи и контролировать работу сотрудников.

Навыки ведения переговоров

Лидер умеет договариваться: с руководством, коллегами из других отделов, подчиненными, контрагентами. И для каждого «типа» оппонентов нужна разная стратегия ведения переговоров — у всех разные мотивы. Подробнее о поведенческих мотивах в переговорах смотрите в видео бизнес-тренера, преподавателя Русской Школы Управления Владимира Козлова:

Харизматичность и умение выстраивать коммуникации

Харизматичные управленцы знают, как наладить общение с коллегами, и добиваются результата быстрее остальных, с меньшими трудозатратами.

Что нужно помнить о лидерстве

В любой компании между сотрудниками есть формальные и неформальные отношения.
Руководитель не всегда является лидером в коллективе, а лидер не обязательно занимает руководящую должность. Но именно лидер часто добивается хороших результатов.
Основа лидерства — правильное использование формальных и неформальных инструментов для достижения целей.
Настоящий лидер должен обладать набором полезных качеств, быть продуктивным, понимать мотивы и намерения других людей. Важны личная эффективность, профессионализм и авторитет.
Лидерство не работает без самомотивации, уверенности в своих силах, умения общаться и договариваться.

Какие качества вы развили и как они помогли в работе? Какие хотите развить? Поделитесь с нами в комментариях к статье!

Иван Ильин Главный редактор Русской Школы Управления

Как это выглядит и зачем он нужен в 21 веке

За годы работы я познакомился и работал с сотнями руководителей.

Некоторые из этих руководителей очень старались делать все правильно на бумаге, но, тем не менее, находясь в фокус-группах, их сотрудники все еще не чувствуют себя преданными им.

Некоторые испытывали трудности с необходимостью управлять текучестью относительно среднего уровня в течение устойчивых периодов времени. Другим не удалось добиться преобразовательных изменений, потому что они действовали скорее как менеджер, чем как лидер, несмотря на предоставленные им законом права.

Это факт, что многие из этих руководителей были фактически продвинуты на руководящие должности, потому что они были очень успешны в управлении работой на индивидуальном уровне.

К сожалению, наша нынешняя философия и практика кадрового лидерства приводит к продвижению по службе людей, которые не всегда готовы иметь дело с такой властью и авторитетом. Неизбежно, что те, кто продвигается до руководителей из-за их влияния в качестве отдельного участника, склонны чувствовать себя комфортно в известных способах работы.Они находят силу и авторитет через установленные ими границы, политики, процедуры и протоколы. Они каждый раз сосредотачиваются на том, чтобы добраться до финиша, и считают такой охват и признание комплиментом. Но можем ли мы их винить?

Сегодня лидерство обычно определяется как состояние или положение, при котором предоставляется возможность для действий. В нынешних (и экономических) терминах лидерство тесно связано с «деланием». Мы называем тех, кто находится выше в организационной иерархии и руководит нашими сообществами, «лидерами».«Мы возвышаем их вместо их ролей и обращаемся к ним — к человеку, а не к роли, — чтобы побудить к действию. Мы подпитываем их своим взаимодействием, и мы жертвуем собой и другими, чтобы сделать все возможное, чтобы поддержать их, а не организацию в целом. Затем, когда они не соответствуют нашим стандартам или теряют связь с реальностью, мы задаемся вопросом, почему.

Интересно, что когда мы смотрим на этимологию ведущего, мы видим немного иное значение, чем то, которое мы приняли на протяжении многих лет, определение, которое лучше соотносится с тем, чтобы быть проводником, учителем потока.В этом определении сильный акцент делается на связи между собой и другим. Есть сервисный аспект. Другими словами, лидерство в его первоначальном виде — это не столько «делать» что-то, а больше «быть» определенным способом продвигаться вперед, путешествовать — ради общей более широкой цели.

Почему нам важна терминология?

Что ж, особенность человеческой физиологии в том, что наш мозг и наше сердце пульсируют вместе. Я имею в виду буквально. Если вы когда-нибудь сделаете открытую операцию на головном мозге, вы увидите, что два органа поддерживают ритм.Когда один едет со скоростью сто миль в час, другой пытается приспособиться любой ценой. Для большинства наших нынешних лидеров, которые большую часть времени живут в своем познании, их сердца и тела пытаются компенсировать это, что приводит к серьезной фрагментации и дисбалансу.

Представьте, что вас выбрали на руководящую должность, потому что вы можете добиваться результатов за счет личного вклада на протяжении многих лет. Представьте, что ваши коллеги, коллеги и сотрудники высоко оценивают ваш статус и вознаграждаются только за ваши результаты через систему.Если вы не обучены жить в гармонии и балансе со всем своим существом, если вы не обучены получать доступ к своим эмоциям и узнавать других из этого подлинного места, если вы не обучены расширять свои способности во время стресса, Я гарантирую, что со временем вы будете становиться все более жесткими в своем способе работы, потому что вам нужно будет выжить на одной из самых сложных работ всех времен. Вы обнаружите, что некоторые из них лучше справляются с вашими методами работы, чем другие, что может побудить вас к всевозможным новым предположениям.Прежде чем вы это узнаете, вы начнете верить, что действительно заслужили свое место, и начнете рассматривать этих «других» как не очень достойных. Вот тогда у вас начнется чувство фальшивой уверенности. Это своего рода уверенность, основанная не на самоуважении и безусловной любви, а на уважении и страхе других.

К сожалению, наш мозг не может отличить воображаемое от реального. Мозг всегда по умолчанию выбирает то, с чем он наиболее знаком.Следовательно, как только вы в чем-то убедитесь, даже если это фальшивка, вы убедитесь в своих способах «действия», не осознавая воздействия на ваше «существо». В конце концов, вы попадете в порочный круг, из которого вам будет очень трудно выбраться.

Намного легче развить свои лидерские навыки с нуля, чем пытаться восстановить связь с собой. В любом случае, это того стоит. Наша способность руководить изнутри полезна как для нас самих, так и для других.Лонгитюдное исследование здоровья и благополучия в «Отчете об управлении отсутствием, CIPD, 2016» показывает, что у сотрудников, которые могут получить доступ к эмоциональной поддержке на работе и испытать ее, вероятность того, что они проживут дольше, более чем в два раза выше, чем у сотрудников, которые не могут получить доступ или не имеют эмоционально поддерживающее рабочее место.

Сохранение целостности и наличие качественных человеческих связей на работе не только хорошо для людей. Согласно исследованию Cameron et al., «Влияние позитивных практик на эффективность организации».в Университете Мичигана, когда лидеры принимают ориентированный на человека взгляд на бизнес, делающий упор на культуру уважения, доверия, сострадания и мудрости, эффективность организации повышается вместе с индивидуальным благополучием.

Лидеры играют ключевую роль на наших рабочих местах и в обществе, и хотя многие из них могут быть не готовы к лидерству, все те, у кого есть власть и авторитет, имеют возможность формировать наш повседневный опыт.

У всех нас есть неврозы. Все мы носим в себе ребенка.

Преобразующее лидерство — это не то, чтобы быть идеальным, и не о том, чтобы притвориться кем-то, чем мы не являемся, это о том, чтобы прилагать усилия, чтобы быть лучшими, и каждый день прилагать эти усилия, чтобы вдохновить кого-то. За прошедшие годы мы добились значительного прогресса в лидерстве и методах работы с людьми, но многие несоответствия и поведение, наносящее ущерб, продолжаются.

Мы знаем, что не так в наших организациях. Если нам может быть любопытно, что мы хотим воссоздать, это может помочь нам стать лидерами, которыми мы хотим руководствоваться.

Мы не станем единым целым без интеграции. Мы не вылечим, не переписав наши истории. Мы должны быть готовы нести современную реальность с изяществом и смирением и стать примером человеческого лидерства на наших рабочих местах.

Для тех из вас, кто не знает, как выглядит человеческое лидерство, вот несколько примеров:

Самолюбие: Человеческое лидерство основано на самоуважении и безусловной любви. Он понимает и уважает равное право всех людей на равенство, достоинство и целостность.Он признает всех людей такими, какие они есть, принимает их уникальный вклад, относится к ним с уважением и признает их ценность. Даже в самых сложных сценариях рациональное сострадание приводит к тому, что нужно всем правильно служить.

Самолидерство: Человеческое лидерство понимает, что трансформация связана с сознанием, а трансцендентность — с подключением. Он обладает самосознанием и достигает более высоких положительных связей через ясность себя и других. Он ведет с целью, жизненными ценностями и врожденными сильными сторонами.Он активно смотрит внутрь себя, чтобы оставаться на связи, а затем смотреть вовне и поддерживать связь с другими оттуда.

Самообучение: Человеческое руководство осознает эволюционный багаж, который мы несем с собой, и, несмотря на это, продолжает считать рост ключевой ценностью. Он принимает наши телесные ограничения и почести за то, что мы не машины. Вместо этого он прославляет встроенные провода, поскольку они позволяют нам привнести душу и магию в наши работы. Он ценит путешествие не меньше, чем результат.

Как руководители, мы способны каждый день изменять чью-то реальность. Когда мы это делаем, наши поступки становятся заразительными. Из всех упомянутых выше лидеров, а мне посчастливилось служить на протяжении многих лет, меньше чем горстка не могла добиться прогресса. И знаешь, что? В девяносто девяти процентах случаев их обстоятельства менялись не сразу. Они инициировали самопроектирование, чтобы создать среду, в которой они могут сначала процветать, а в конечном итоге поделиться с другими преимуществами этой возможности.

Зрелое человеческое лидерство не только возможно — оно необходимо нашим сотрудникам, чтобы справляться со сложностями жизни 21-го века. Когда мы пробуждаемся, наши основные внутренние человеческие качества могут поддерживать нас в развитии щедрого внешнего воплощения. Ключ в нашем намерении.

Чтобы стать лидером людей, нужен человек

Мы все люди. У нас разные надежды и мечты, разные страхи и недостатки. Мы все уникальны по-своему.Именно наша уникальность делает каждого из нас, 7,8 миллиарда человек на этой планете, человеком.

Но что же отличает нас от всех других видов? Для такой сложной расы, как наша, на этот вопрос сложно ответить, но именно наш мозг и наш разум делают нас уникальными людьми. Относительный размер, масштаб и емкость человеческого мозга не имеют себе равных ни у одного другого вида. Миллионы нейронов в них делают наш разум необычайно мощным — у нас есть мысли, чувства, убеждения.Мы обладаем уникальной силой предвидения и остро осознаем свою смертность.

Мы, как homo sapiens, являемся разновидностью преуспевающих людей. Во многих отношениях мы использовали наши уникальные человеческие навыки, чтобы принести больше света в наш мир. Мы первыми разработали новые лекарства, которые спасли жизни, мы разработали новые технологии, которые изменили эти жизни, и даже создали новые.

Ключом ко всему этому успеху является наша способность работать вместе с нашими товарищами по homo sapiens. Мы — естественный социальный вид, и эволюционировали, чтобы жить и работать вместе в племенах.Собираясь вместе, мы добиваемся большего. Мы жаждем социальных связей и чувства принадлежности. Мы созданы для того, чтобы уметь устанавливать человеческие связи и отношения с другими людьми. Это заложено в нашей ДНК — и отчасти именно это и сделало нас такими успешными.

В нашем сверхсвязанном мире мы, люди, менее связаны, чем когда-либо

Как вид, мы эволюционировали за миллионы лет, чтобы стать экспертами в социальных отношениях. В современном мире у нас есть так много инструментов, которые могут сделать эту связь невероятно простой.Сам факт, что вы читаете этот блог, означает, что связь существует. Итак, почему же тогда в 2020 году в нашем сверхсвязанном мире мы изо всех сил пытаемся создать что-то столь первобытное для нас? Одиночество и отсутствие человеческих связей становятся эпидемией в современном мире — в этой статье из Гарварда говорится, что до 1/5 населения может испытывать одиночество, а 40% заявляют, что чувствуют себя изолированными на работе.

Растущее человеческое разобщение, которое испытывают многие из нас, невероятно вредно как для нас самих, так и для организаций, которые мы возглавляем.Это не только вредит нашей производительности, творчеству и продуктивности на работе, но исследования показали, что это действительно может вызвать физическую боль и проблемы с психическим здоровьем.

Но что вызывает это? Мы не утратили всей нашей естественной врожденной способности налаживать социальные связи с другими — навык, который развивался за миллионы лет. Итак, частично ли виновата наша окружающая среда? Думаю, может быть.

Успешный бизнес — это человеческая связь

Одной из таких сред — среды, в которой мы проводим значительную часть нашего времени — является рабочее место.Может быть, именно наши места работы подпитывают это растущее чувство человеческой разобщенности? Если это так, то мы, как руководитель этих рабочих мест, несем ответственность за восстановление социальной связи, которую чувствуют наши сотрудники. Для этого, я думаю, нам нужно мягкое напоминание о том, что, в конце концов, вы всего лишь человек, ведущий множество других людей.

Каждый в вашем бизнесе, включая вас, — это человек, со своими мыслями, чувствами, сильными и слабыми сторонами и манерами.И они, и вы — homo sapiens, живущие полной и сложной жизнью как внутри, так и вне работы. В конце концов, ваша собственная личность — это не только личность лидера бизнеса — это также может быть личность партнера и / или родителя, гурмана, заядлого читателя, беспокойного человека, спортивного фаната. Для вас и для каждого в вашем бизнесе есть нечто большее, чем просто ваша «работа». Все мы, когда доходит до этого, люди, жаждущие социальных связей — и мы жаждем этой связи, потому что знаем, что она принесет нам успех и счастье.

Чем раньше мы это запомним, тем скорее мы сможем внести изменения, необходимые для того, чтобы привнести немного больше «человечности» в организации, которые мы возглавляем. В конце концов, бизнес — это люди, он заключается в том, чтобы ценить и извлекать выгоду из всего, что делает этих людей людьми, включая их способность налаживать связи и отношения. Понимание и принятие человечности вашей организации может быть тем, что отличает вас от других.

Пять способов, которыми лидеры могут привнести больше «человечности» в организации, которые они возглавляют

Итак, какие изменения нам, как руководителям, необходимо внести, чтобы привнести немного больше «человечности» в наш бизнес и восстановить ослабевшее чувство человеческой связи? Я поделился некоторыми своими мыслями ниже:

1.Лидеры тоже люди, и вашим людям нужно видеть, что

Конечно, вашим людям не нужно знать, какой у вас размер обуви или какая у вас любимая еда. Но им действительно нужно увидеть мельком настоящую, человеческую личность — недостатки и все такое. Им необходимо увидеть и испытать вашу собственную версию лидерства в вашем собственном уникальном стиле. Им нужно чувствовать, что вы доступны и доступны.

Только когда они это сделают, они действительно начнут резонировать и выстроить человеческую связь с вами.Итак, перестаньте пытаться создать неуловимый или загадочный образ того, кем, по вашему мнению, должен быть успешный лидер. Вместо этого откройтесь, будьте реальными и уязвимыми. Если вы это сделаете, вы дадите разрешение на это и другим людям в вашем бизнесе, что только укрепит социальную связь, которую вы все чувствуете, когда приходите на работу каждый день.

2. Осознайте свою человечность

Вы можете думать, что знаете, что делает вас уникальным человеком, но, вероятно, нет.Конечно, у большинства из нас есть базовый уровень понимания того, в чем мы хороши и в чем заключаются наши недостатки. Но немногие из нас тратят много времени на размышления о том, почему мы делаем то, что делаем, или, действительно, почему мы говорим слова, которые говорим. Еще меньше из нас тратят много времени или энергии на размышления о том, как эти слова и действия влияют на других людей и изменяют то, как они нас воспринимают, или даже то, как они могут находить отклик у нас.

Итак, найдите время, чтобы понять себя и то, как вас воспринимают как лидера.Каков ваш личный, человеческий стиль руководства? Когда вы станете более осведомленными и начнете практиковать регулярное саморегулирование, вы будете гораздо лучше подготовлены, чтобы понять, как извлечь выгоду из ваших врожденных человеческих качеств и вести себя с состраданием и сочувствием, в то же время выстраивая человеческую связь с тканью вашей организации. время.

3. Стремитесь понять людей в вашем бизнесе

Если вы хотите привнести дозу человеческих связей в свой бизнес, понимание своих людей так же важно, как и понимание себя.Ключевым моментом здесь является понимание ваших людей не для того, что они делают , а для , кто они . Понимая повседневную реальность людей в вашем бизнесе и работая над вашей способностью поставить себя на их место, ваши люди начнут видеть в вас сострадательного и чуткого лидера, более « человечного » лидера, которого они могут оба находят отклик и создают человеческую связь с. Итак, выйдите из своей собственной головы и взгляните на свою организацию глазами людей, которые поддерживают ее жизнь каждый день.

Известно, что всякий раз, когда Боб Чапман, генеральный директор Barry Wehmiller, глобальной производственной компании, принимает решение, которое влияет на его сотрудников, он спрашивает себя: «Если бы здесь работал мой ребенок, родитель или хороший друг, оценили бы они это решение?» Как пишет Harvard Business Review: «Таким образом, каждое управленческое решение он принимает как личное». Применяя такой подход к принятию решений, вы сможете лучше поставить себя на место своих людей и увидеть влияние своих действий на человека.Гораздо более человечный, индивидуальный подход.

Когда вы пытаетесь составить представление о том, кто ваши люди как человеческие существа, полезно задавать вопросы, и многие из них. Интересно, что согласно исследованиям, более трети опрошенных организаций заявили, что они редко или никогда не интересовались мнением своих сотрудников. Итак, начните разговор, откройте диалог. Задавайте вопросы и внимательно слушайте ответы. Сделайте так, чтобы ваши люди чувствовали себя понятыми, и вы станете на один шаг ближе к налаживанию социальных связей в своем бизнесе.

4. Время от времени говорите спасибо людям в вашем бизнесе

Каждый день ваши люди посвящают свое время и энергию, чтобы помочь вам сделать вашу организацию успешной. Они теряют время и силы, даже когда они могут беспокоиться о своей маме, которую срочно доставили в больницу, или о своем сыне, у которого в тот день был первый день в школе. Это люди с человеческими жизнями, которые посвящают часть своего драгоценного времени тому, чтобы помочь вашему бизнесу добиться успеха, при этом не отвлекаясь от любой другой части своей занятой жизни.

Итак, время от времени проявляйте небольшую благодарность. Вам не нужно отправлять 30 000 рукописных, персонализированных благодарственных писем, как это сделал Дуг Конант, генеральный директор Campbell Soup Company, но вы должны выражать благодарность по-своему. Вам не нужно каждый день благодарить всех — делайте это только тогда, когда это заслужено, и когда вы действительно серьезно. Попробуйте также его персонализировать — он будет намного мощнее, даже человеческий, если вы это сделаете.

Если вы понимаете, что ваши люди — люди, которые иногда чувствуют себя подавленными, которые иногда чувствуют себя неадекватными, иногда их тянет во многих разных направлениях, вы также поймете, что им иногда нужно слышать от вас «спасибо».Вы также поймете, что им нужно услышать это «спасибо» от вас, а не от кого-либо еще.

Если вы скажете несколько коротких слов благодарности, они пойдут домой в конце дня, скорее всего, почувствовав себя лучше. Они вполне могут хранить ваши слова в своей голове, вспоминая о них, когда им нужна помощь. Эти слова благодарности — какими бы маленькими и незначительными они ни казались вам — будут иметь огромное значение для ваших людей и начнут проложить путь к более благоприятной культуре, построенной на благодарности и социальных связях.

5. Будьте более заметным и доступным человеческим лидером

Если, как лидер, ваши люди почти никогда не увидят или не услышат вас, они будут воспринимать вас как нечто нечеловеческое, удаленное, отключенное. Им нужно видеть вас физически (или, по крайней мере, слышать от вас), чтобы действительно видеть вас. Это так просто. Интересно, что согласно исследованиям, большинство сотрудников, не занимающих руководящие должности, никогда не контактировали со своим генеральным директором.

Если мы хотим привнести больше «человечности» в наши рабочие места, это должно измениться.Одни только массовые рассылки по электронной почте уже не помогут. Наши клиенты ожидают от нас, как бренда, более персонализированного подхода к общению с людьми, и ваши сотрудники тоже. Я понимаю, что это может быть сложно, в зависимости от размера и охвата вашего бизнеса. Однако простые вещи, такие как прогулка по полу, когда вы посещаете офис, признание сотрудника, когда вы проходите мимо него в коридоре, и активность в социальных сетях, — все это невероятно мощные способы начать развивать более личную, человеческую связь с вашим персоналом. , позволяя им испытать настоящую, человеческую вас.

Никогда еще мы, люди, не были связаны более связанными, но менее связанными одновременно. Это похоже на то, как если бы мы были так заняты бегом по беговой дорожке жизни и прокруткой каналов в социальных сетях, что забыли, кто и что мы — люди, которым нужна социальная связь, чтобы быть счастливыми и успешными как на работе, так и вне ее. Итак, как лидеры, давайте поможем нашим людям вспомнить и принять то, что делает их людьми. Первый шаг? Понимание того, что человек должен быть лидером людей.

Впервые эта статья была опубликована в LinkedIn Influencer.

Автор

Алистер является генеральным директором Hays, plc. С сентября 2007 года. По образованию авиационный инженер (Университет Солфорда, Великобритания, 1982), Алистер начал свою карьеру в British Aerospace в подразделении военной авиации.С 1983 по 1988 год он работал в Schlumberger, выполняя ряд полевых и исследовательских должностей в нефтегазовой отрасли в Европе и Северной Америке. Он получил степень MBA (Стэнфордский университет, Калифорния) в 1991 году и вернулся в Великобританию в качестве консультанта McKinsey & Co. Его опыт работы в McKinsey & Co охватил ряд секторов, включая энергетику, потребительские товары и производство.

Он перешел в Blue Circle Industries в 1994 году в качестве директора по стратегии группы, отвечая за все аспекты стратегического планирования и международных инвестиций группы.В это время Blue Circle переориентировала свой бизнес на тяжелые строительные материалы на ряде новых рынков, а в 1998 году Алистер принял на себя роль регионального директора, ответственного за операции Blue Circle в Азии, со штаб-квартирой в Куала-Лумпуре в Малайзии. Он отвечал за бизнес в Малайзии, Сингапуре, Филиппинах, Индонезии и Вьетнаме. После приобретения Blue Circle компанией Lafarge в 2001 году он также взял на себя ответственность за операции Lafarge в регионе в качестве регионального президента по Азии.

В 2002 году Алистер вернулся в Великобританию в качестве генерального директора Xansa, британской организации по предоставлению ИТ-услуг и бэк-офиса. За 5 лет работы в Xansa он переориентировал организацию на создание ведущего британского поставщика бэк-офисных услуг как в государственном, так и в частном секторе и построил одну из самых сильных офшорных операций в этом секторе с более чем 6000 человек, базирующихся в Индии. .

5 советов, как быть лидером-человеком

Я знаю лидера, который делает все правильно и из-за этого теряет своих людей.

Этого лидера более уместно назвать менеджером. В конце концов, у лидеров есть последователи … А у него их нет. Единственное, чему следят в его команде, — это свод правил.

Этот старший менеджер чувствует себя комфортно в установленных им правилах, границах, политиках, процедурах и протоколах. Ему нравится иметь четкие и нерушимые правила. Он считает, что его авторитет — это сумма всех этих правил.

Как и следовало ожидать, другие считают его непоколебимым и встревоженным.Он считает эту оценку комплиментом.

Проблема в том, что его правила и жесткость мешают его отношениям на рабочем месте. Ставя политику выше людей, он отталкивает свою команду.

Правила предназначены для создания основы. Конечно, некоторые правила должны быть абсолютными. Но большинство должно быть руководящим принципом. Например, правила, вытекающие из трудового законодательства, должны соблюдаться, чтобы не было нарушений закона. Но правила, касающиеся надбавок к расходам, могут быть гибкими в зависимости от ситуации.

Недавно этот менеджер отказал в возмещении, потому что сотрудник превысил дневную норму проживания и питания во время деловой поездки. Поездка требовала пребывания в центре Манхэттена, где практически не было отелей и ресторанов в пределах разрешенного дневного количества. Обычно эта сотрудница и ее коллеги ездят только в средние города Среднего Запада, где этих пособий достаточно. Кажется, было бы разумным исключение. Но этот менеджер не верит в исключения.

Тот же менеджер упорствует в заполнении форм. Он настоящий приверженец точности и боится проверки. Он не разрешает вычеркивать или закрашивать любые представленные формы (все они сделаны вручную, а электронная копия формы недоступна). Когда совершаются ошибки, сотрудникам приходится начинать все сначала. Эти формы сложны и подробны. На них уходит много времени. И они должны быть идеальными.

На своей прежней работе этот менеджер работал в Fortune 100 на Восточном побережье.Дресс-код, иерархическая структура и рабочие отношения были очень формальными. Уже более пяти лет он работает на Западном побережье в гораздо более расслабленной обстановке. Большинство людей носит джинсы. В иерархии нет формальности. Но он продолжает носить костюм на работу каждый день и настаивает на том, чтобы люди следовали порядку подчинения. Его не особо волнует, что он выглядит и действует иначе. По его мнению, это «правильный» способ делать что-то.

Ему посоветовали расслабиться.У него была оценка на 360 градусов, которая четко объяснила, почему он теряет людей. Он просто не может понять, что быть «правильным» может быть неправильным.

Эти 5 советов могут помочь ему найти баланс между правильными и правильными поступками.

1. Поймите, есть несколько абсолютов . Работа в серой зоне может показаться мрачной, но именно здесь и формируются отношения. Время, потраченное на оценку уникальных ситуаций, показывает сочувствие и заботу о людях. Отказ сделать это говорит о том, что людей не ценят.

2. Ставьте людей выше политик и процессов . Большинство правил установлены для защиты и помощи людям. Когда правила негативно влияют на людей, возможно, пришло время еще раз взглянуть на них. Правила никогда не должны превращаться в дубинку, мешающую людям эффективно выполнять свою работу. Когда люди сталкиваются с проблемами, связанными с существующими политиками и процедурами, найдите время, чтобы выслушать и понять их влияние.

3. Не используйте формальности как щит .Излишне полагаться на свод правил — лениво. Это еще и трусливо. Если все, что нам нужно, это правила, зачем нанимать менеджеров? Если большая часть вашего рабочего времени тратится на наблюдение за людьми и соблюдение правил, что-то не так. (Подсказка: вероятно, дело не в людях.) Формально одеваться, формально говорить, формально вести дела с собственной командой … Все это признак разделения, когда они не вписываются в окружающую среду. Лидеры не ищут способов отделиться. Вместо этого они находят способы общаться.

4. Будьте человеком . Кто хочет работать с роботом? Хотя предсказуемость и последовательность имеют свое место, они не должны преобладать над человеческим различением и оценкой уникальных переменных. Чтобы быть человеком, необходимо общаться с людьми, от человека к человеку, и быть достаточно вовлеченным, чтобы понимать данную ситуацию и вовлеченных людей. Чтобы быть человеком, нужно быть уязвимым и, возможно, даже совершать ошибки. Стоит отметить: не очеловечивать рабочее место — очень большая ошибка, поэтому компромисс здесь не так велик, как кажется.

5. Не думайте о людях худшего . Мы все живем в соответствии с ожиданиями других людей. Предполагать, что люди воспользуются гибкостью, цинично и несправедливо. Отношение к людям, как к ворам, когда они превышают суточные, плохо отражается на самом менеджере. Возведение барьеров, позволяющих избежать взаимоотношений на рабочем месте, показывает, что люди не стоят вашего времени и интереса. Дайте людям благодать, сомнения, свою поддержку … И вы получите их взамен.

Лидерство — это не соло. Лидерам нужны люди, а лидеры людям нужны больше, чем руководители, соблюдающие правила. Чтобы быть лидером, вы должны любить их, иначе вы их потеряете.

Блог CONNECT2Lead и обучающие программы являются продуктами People First Productivity Solutions. Мы укрепляем свою организацию, ставя людей на первое место. Если вы хотите узнать больше из серии «Люби их или потеряй их» для лидеров, подпишитесь на RSS-канал блога CONNECT2Lead .

5 шагов к тому, чтобы стать более человечным лидером

Гэри Бёрнисон — генеральный директор Korn Ferry и автор книги Leadership U: Accelerating Through the Crisis Curve .

Когда вы утром добираетесь из спальни до кухонного стола, работу нельзя отделить от дома. Трудно не перенести свою личную жизнь в офис, когда он работает в Zoom. И невозможно отключить свои эмоции в рабочее время, когда вы также крадете драгоценные минуты, чтобы управлять своей семьей, здоровьем и другими личными приоритетами.

Это верно как для лидеров, так и для всех. Тем не менее, до сих пор многие лидеры считали, что им необходимо разделить свою личность, оставив свои эмоции дома и задействовав только свое рациональное, стоическое «я». Но это плохо для сотрудников — или для прибыли.

Когда лидеры становятся радикально человечными — демонстрируя свое подлинное «я», становясь уязвимыми и испытывая сочувствие к другим, — вот где возникают связи. Это позволяет сотрудникам знать, что они действительно важны, что то, что они делают, имеет значение.По мере роста вовлеченности сотрудников растет и производительность — и успех организации.

Но что нужно, чтобы стать радикально человечным лидером? Вы можете начать с этих 5 шагов.

Оцените свои сильные и слабые стороны. Прежде чем вы сможете стать радикально человечным лидером, вы должны быть радикально человечным как личность. Взгляните долго в зеркало. Будьте скромны в отношении своих сильных сторон и всегда ищите больше возможностей для роста.
Обдумайте свой подход к неудачам. Вознаграждаете ли вы неудачи, считая их единственным способом учиться? Двигаясь вперед, если люди боятся потерпеть неудачу — если есть наказания или если награды не получают из-за неудач, — тогда люди не будут чувствовать себя вправе рисковать. Без этих рисков не будет инноваций.
Смоделируйте поведение, которое вы хотите видеть. Осознанно или неосознанно ваша команда будет получать подсказки от руководителей о том, как вести себя на работе. Когда вы эмпатичны и уязвимы, другим будет комфортно делать то же самое.
Создавайте пространство для подключения намеренно. Включите в свой график время только для разговоров с сотрудниками. Каждый раз, когда вы начинаете Zoom или звоните по телефону, не начинайте просто заниматься бизнесом; потратьте несколько минут на установление связи, как если бы вы были лично.
Всегда показывайся. Иногда трудно сказать, что сказать, когда другие находятся в кризисной ситуации. Но для того, чтобы предложить поддержку, необязательно иметь ответы на все вопросы. Независимо от того, сталкивается ли ваша команда с личными потерями или с профессиональной неудачей, внимательно выслушайте и убедитесь, что они знают, что вам не все равно.Просто быть услышанным успокаивает сотрудников и убеждает их, что они не одиноки.

Каждый день — это путешествие. Постепенно вы можете сделать большие шаги к тому, чтобы стать более чутким, эффективным и радикально человечным лидером.

Инклюзивный лидер, ориентированный на человека

Инклюзивное лидерство в наши дни кажется мантрой, учитывая все, что происходит в мире. Инклюзивное лидерство — это больше, чем сиюминутная «модная фраза», инклюзивное лидерство — это способность, которая отличает хороших лидеров от великих, поскольку инклюзивность дает более сильное чувство принадлежности, что ведет к более высокой вовлеченности и ощутимо лучшим бизнес-результатам.

Но что именно делают инклюзивные лидеры? Исследование Heidrick & Struggles показывает, что наиболее инклюзивные лидеры ценят индивидуальность, создают чувство принадлежности и выстраивают глубокую цель и вовлеченность в организацию.

Для ценить индивидуальность означает руководить таким образом, чтобы ценить, привлекать и использовать все таланты, в том числе разнообразные таланты. Это включает в себя смелый поиск новых перспектив, формирование прочных отношений с широким кругом людей, использование разнообразных сильных сторон членов команды и поддержку коллег таким образом, чтобы им было комфортно задействовать в работе свое подлинное «я».Лидер, который ценит индивидуальность, старается сосредоточиться на развитии других и понимает, что им самим всегда есть чему поучиться.

Чтобы создать чувство принадлежности , лидеры должны создавать психологически безопасную среду, которая вдохновляет коллег высказывать свое мнение и делиться идеями, что поощряет эксперименты и обучение. Кроме того, будучи лидерами намеренно изображают уязвимость, чувствительность и уважение к чувствам других, они демонстрируют уважение и ценность других, которые могут быть в равной степени мотивирующими и вдохновляющими.Наконец, это укрепляет способность каждого проявлять подлинную сущность на рабочем месте.

К построение глубокой цели и вовлеченности в организации начинается с руководителей, которые могут сообщить убедительное видение, которое укрепляет приверженность в организации. Эти лидеры открыто и охотно рассматривают точки зрения, которые могут оспаривать их собственные, и при необходимости консультируются и вовлекают других при планировании будущих изменений. Эти действия могут помочь другим найти смысл и цель в своей работе и, в конечном итоге, создать в команде чувство энергии и целеустремленности.

Навыки и возможности

Многие руководители полагались на свои технические навыки и компетентность как на прочную основу для работы, как и мы, как судебный юрист и инженер из Массачусетского технологического института. Однако именно наши человеческие способности — понимать постоянно меняющийся контекст, экспериментировать, разрабатывать и создавать новые идеи, а также формировать прочные отношения для достижения лучших результатов — помогут нам всем выдержать любые технологические достижения и разрушительные изменения.

Мы знаем, что некоторые навыки устаревают по мере ускорения цифровой трансформации в условиях глобальной пандемии. Растут опасения, что развитие сферы труда приведет к сокращению рабочих мест на многих уровнях. Ручная и повторяющаяся работа уже заменяется автоматизацией, и обсуждается, что алгоритмы искусственного интеллекта могут заменить членов корпоративных советов и высокооплачиваемых генеральных директоров для создания объективных, беспощадных и бесстрастных лиц, принимающих решения на постоянно меняющемся рынке, что может создать волна безработицы, которая в корне потребует изменения нашего общественного договора с людьми о распределении богатства.Тогда возникает вопрос; как создать инклюзивную культуру в организации в периоды таких изменений?

Глобальная пандемия подчеркнула важность взаимоотношений выше искомой сделки. Изменение потребностей и ожиданий клиентов, необходимость выстраивать долгосрочные отношения и экономика, которая требует обновления новых навыков со скоростью, которую никто из нас не может поддерживать, потребуют от нас еще больше полагаться на наши человеческие способности для создания конкурентного преимущества и видят новое значение в нашей способности учиться, разучиваться, экспериментировать, развиваться, сотрудничать и адаптироваться с головокружительной скоростью.

Если будущее ориентировано на возможности, то будущее также ориентировано на человека.

После исследования, проведенного для моей книги «Секретный код лидера» (с соавторами Яном Миллсом, Марком Ридли и профессором Беном Лейкером) я создал семь компонентов лидерства, ориентированного на человека. В их числе:

- Инклюзивность . Преодоление потребности в межличностном комфорте для стимулирования организационных изменений и стремление вместо этого улавливать разнообразие мыслей.Сейчас все больше и больше руководителей мужественно и активно ищут мнения, диаметрально противоположные их собственным, чтобы они могли одновременно разучиваться и учиться.
- Личное назначение . Наличие сильной, движимой ценностями «северной звезды» в постоянно меняющемся ландшафте.
- Бдительность. Способность сохранять полную бдительность и глубокое любопытство, чтобы обнаруживать, улавливать, обнаруживать и действовать в отношении самых ранних признаков как угрозы, так и возможности. Для многих термин «двуличное лидерство» может быть обычным явлением, поскольку лидеры стремятся как использовать, так и исследовать каждый день.

Любопытство. Желание бросить вызов статус-кво, исследовать, открывать и учиться как минимум на трех уровнях; себя, других и мира в соответствии с работами Стефана Ван Хойдонка.
Смирение . Самосознание и способность ценить сильные стороны и вклад других, в то же время будучи открытым для идей и отзывов о собственной работе.
Сочувствие Заместительный самоанализ, чтобы поставить себя на место другого, осознавая при этом этическое угасание, когда сочувствие доводится до крайностей.
Присутствие . Проявление и сочетание харизмы, уверенности, решительности, серьезности и конгруэнтности. Иногда бывает достаточно тишины.

В основе семи компонентов лидерства, ориентированного на человека, лежат гуманность и достоинство, поскольку лидеры стремятся «относиться к людям так, как они хотят быть, и вы помогаете им стать такими, какими они могут быть», по словам Иоганна Вольфганга фон Гете. .

Примером такого всеобъемлющего лидерства, ориентированного на человека, является генеральный директор Novartis Вас Нарасимхан.С момента вступления в должность генерального директора Нарасимхан руководил стратегической и культурной трансформацией компании, вдохновляя сотрудников на «переосмысление медицины». Он спровоцировал «движение без босса», называя себя генеральным директором и «не боссом» Novartis, направленное на переосмысление лидерства и развитие «лидеров-слуг, которые ставят успех своей команды выше собственного».

У меня была возможность пообщаться с Васом, когда я координировала программу женского лидерства в компании Novartis, когда он еще был главным врачом.Он был исполнительным спонсором и повторным выступлением в программе, и я был поражен его умением осмысленно общаться с разнообразной группой женщин в программе (ценить индивидуальность), его открытостью и признательностью к откровенному диалогу с женщинами по вопросам, проблемы и возможности, которые они увидели в компании (чувство принадлежности), и его способность поделиться убедительным видением развития медицинской помощи с ориентацией на пациента (глубокая цель и участие).

Авраам Маслоу, создатель Иерархии потребностей Маслоу, как говорят, заметил: «Возможно, изменить мир можно через организации, потому что большинство людей являются их частью.«Действительно, способность лидера умножать свое лидерство за счет стимулирования, воодушевления и расширения возможностей социального капитала всей организации как коллектива является конкурентным преимуществом для создания реального импульса для позитивных и устойчивых изменений.

Потребность в росте инклюзивного лидера, ориентированного на человека, — это очень человеческий вопрос, культурный вопрос, который потребует огромных и постоянных усилий. Как сказал мне Джон Амаечи в своем исследовании: «Лидерство требует больших затрат энергии, и лидер задает тон организационной культуре», и наша способность быть положительным образцом для подражания не знает границ.

Но как лидеры построить инклюзивную, ориентированную на человека культуру?

Из того, что Хайдрик десятилетиями помогал формировать здоровые, процветающие культуры, мы знаем, что пять ключевых принципов лежат в основе разнообразной и инклюзивной, ориентированной на человека культуры:

Целенаправленное руководство . В дополнение к сильному чувству личной цели, необходимому для ориентированных на человека лидеров, поскольку коллектив старших руководителей в организации фактически пропагандирует культуру, они должны четко понимать, «почему» для организации.Эти лидеры должны сформулировать убедительную и достоверную историю , почему инклюзивная, ориентированная на человека культура имеет значение для бизнеса, а затем стать образцом для подражания для желаемого поведения и образа мышления.
Персональная сдача. Лидеры должны осознавать себя и идти по пути обучения и роста, чтобы продемонстрировать желаемое поведение и образ мышления. Это включает в себя выявление, противодействие и изменение устаревших личных и организационных ортодоксий, которые могут лежать в основе исключительных и токсичных культур.Любопытство, смирение и сочувствие всестороннего, ориентированного на человека лидера обеспечивают прочную платформу для позитивных изменений.
Широкое участие. Масса и импульс необходимы, чтобы каскадировать поведение и образ мышления инклюзивной, ориентированной на человека культуры. Это требует, чтобы лидеры участвовали в различных уровнях и дисциплинах в организации, чтобы укрепить культурные нормы, которые формируют новое мышление и поведение в организации.
Системное выравнивание. Чтобы внедрить новую культуру и нормы в организацию, лидеры должны гарантировать, что все связанные с людьми системы и процессы организации укрепляют желаемую культуру. Это предполагает активную работу по устранению предвзятости в этих системах, чтобы прогресс, достигнутый в области разнообразия, инклюзивности и ориентированного на человека лидерства, не был сведен на нет из-за несовместимых стимулов, политики или практики.
Представительство. Истинная инклюзивность требует уровня разнообразия, соответствующего устремлениям и стратегическим целям бизнеса.Этот фактор будет отличаться для каждой организации и требует от лидеров целенаправленности в привлечении, развитии и спонсировании разнообразных талантов, чтобы они могли процветать в организации.

Преимущества инклюзивной, ориентированной на человека культуры ощутимы и могут обеспечить конкурентное преимущество. Например, было показано, что компании с более высоким этническим и гендерным разнообразием имеют финансовые показатели на 25–36 процентов выше, чем компании с более низким уровнем разнообразия, показали, что у компаний с повышенным уровнем производительности команды на 17 процентов и в 6 раз больше. вероятно, будет инновационной и гибкой как организация.Инклюзивные, ориентированные на человека лидеры и культура приводят к более высокому чувству принадлежности сотрудников к организации. Это дает огромную выгоду, поскольку сотрудники с высоким чувством принадлежности берут на 75 процентов меньше больничных, что позволяет избежать потери производительности, эквивалентной 2,5 миллиона долларов ежегодно на 10 000 сотрудников, и они видят 56-процентный рост производительности труда, что означает Ежегодная прибыль 52 миллиона долларов на 10 000 сотрудников.

Адам Пацифико — старший специалист в PCA, адвокат, автор и ведущий подкаста The Leadership Enigma.Шерил Стоукс — партнер Heidrick & Struggles USA по лидерству, разнообразию и вовлечению. Чтобы оставить комментарий, напишите на [email protected].

Понимание лидерства

Хотя более поздние работы таких авторов, как Авраам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W.C.H. В статье Прентиса 1961 года отвергается понятие лидерства как проявление силы и силы или обладание исключительными аналитическими способностями.Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешный лидер — как тот, кто может понимать мотивацию людей и привлекать сотрудников к участию таким образом, чтобы сочетать индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая анархии. Хотя его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, неподвластны времени, и они были на удивление дальновидными.

Попытки проанализировать лидерство обычно заканчиваются неудачей, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти качества, но они не являются сутью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством помощников-людей. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером.Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать силой или демонстрировать ее; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вступать в его дела. Он может быть непопулярным; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви или восхищения им. Возможно, он никогда не будет ярким человеком; он никогда не сможет использовать памятные приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или сосредоточить внимание на своем лидерстве. Что касается важного вопроса постановки целей, он может на самом деле быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и отношения их индивидуальных целей к групповой цели, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в двух словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо сложнее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо его основного интереса или мотива в выполнении группового предприятия.Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единственный источник удовлетворения, такой как денежное вознаграждение или уменьшение опасений по поводу различных видов незащищенности. Задача выполняется, потому что выполнение заказов приведет к получению зарплаты, а отклонение от нормы приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации действуют в определенных пределах. Механически они связывают личные интересы работника с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов.Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не осознаются на работе, они в лучшем случае действуют как автоматы, которые вносят гораздо меньшую эффективность, чем их максимальная эффективность, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которую они должны продвигать.

Парадоксально, что наш основной образ «лидера» так часто представляет собой военного командира, потому что — по крайней мере, в большинстве случаев — военные организации являются чистейшим примером невообразимого применения простых наград и наказаний в качестве мотивирующих устройств. .Изобретение во время Второй мировой войны термина «snafu» (ситуация нормальная, все испорчено) просто олицетворяет то, что в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней имеется достаточно; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании не бывает такого плохого морального духа или такого скепсиса и расточительства.

В защиту военных уместны два замечания:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку мужчин убивают, и их нужно заменять, есть важные причины для единообразного и механического обращения с ними.

2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной иерархией управления, не только важна для ведения войны, но и, несомненно, важна для большинства предприятий группы. Фактически, любой отход от чисто военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали крик: «Кто-то должен быть боссом», и я полагаю, что никто не станет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку подчинения или организационный стол со способом выполнения работы.Вместо этого это можно сравнить со схемой футбольного матча, на которой показан общий план и то, как каждый человек вносит в него свой вклад.

Диаграмма не лидерства. Само по себе это не имеет никакого отношения к тому, насколько хорошо будет исполнена пьеса. Тем не менее, именно этот вопрос эффективного исполнения и есть проблема лидерства. Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех должен продолжаться и если моральный дух должен выживать, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он должен также хотеть, чтобы выполнил это.Задача каждого лидера — создать эти желания и найти способы направить существующие желания в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добивается успеха, это происходит потому, что он усвоил два основных урока: мужчины сложны, а мужчины разные. Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнута и пряника, используемые погонщиком осла, но и на амбиции, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувств, которые сделай их мужчинами.Но сила и важность этих интересов не одинаковы для каждого работника, равно как и степень, в которой они могут быть удовлетворены на его работе. Например:

Один человек может быть охарактеризован в первую очередь глубокими религиозными потребностями, но находить этот факт совершенно неуместным для его повседневной работы.

Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена в его бизнесе.

Или еще кому-то могут потребоваться дружеские, восхищенные отношения, которых ему не хватает дома, и он будет постоянно расстраиваться из-за неспособности своего начальника распознать эту потребность и воспользоваться ею.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные шаблоны, он сможет лучше вызвать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнять. И в конечном итоге идеальная организация должна иметь работников на всех уровнях, подчиняющихся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие правила мотивации, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность известных рецептов Дейла Карнеги в его Как заводить друзей и влиять на людей является хорошим примером. Его главный принцип — это разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и упрощено, оно является большим улучшением по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных мировых лидеров исходит из школы, «относящейся к другим так, как к вам относились бы». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне стремились удовлетворить потребности своих товарищей, но, тем не менее, были совершенно некомпетентны в качестве руководителей (или, возможно, даже в качестве друзей или мужей), потому что им никогда не приходило в голову, что у других есть другие вкусы или эмоциональные потребности. от их собственных. Все мы знаем неутомимого работника, который не признает чужой усталости или скуки, наркомана барных историй, который думает, что весело потчевать даже дам своими любимыми анекдотами, преданного общественного служения, который пытается завоевать друзей и повлиять на людей, предлагая их им. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, скупой человек, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в пословице: «Делай так, как тебе хотелось бы».

Кажется, что тот, кто ведет нас эффективно, должен понимать наши цели и задачи. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях.Слово «казаться» здесь важно. Если мы не воспринимаем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, не будет иметь никакого значения, насколько способным он может быть на самом деле. Мы по-прежнему не будем следовать его примеру. С другой стороны, если нас обманули, и ему просто кажется, что он обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим нашу ошибку. Другими словами, именно то впечатление, которое он производит в любой момент, будет определять влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Ошибки восприятия

Для последователей может быть так же трудно распознать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, как и ему полностью понять их.Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальством и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности. Очень многое из того, что мы понимаем в окружающем мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которых мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут выглядеть иначе для него и для меня. Многие неудачи в руководстве могут быть связаны с чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны работника или с неспособностью начальника распознать контекст или систему взглядов, в которых его действия будут поняты подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Е. Asch ¹ проиллюстрирует этот момент:

Если я описываю мужчину как сердечного, умного, амбициозного и вдумчивого человека, вы получите его одну картину. Но если я назову другого человека холодным, амбициозным, вдумчивым и умным, вы, вероятно, получите картину совсем другого человека. Тем не менее, я просто изменил одно слово и порядок нескольких других. Подготовка, которую дает одно прилагательное для следующих, чрезвычайно эффективна при определении того, какое значение будет им придано.Термин «вдумчивый» может означать вдумчивый по отношению к другим или, возможно, рациональный, когда он применяется к сердечному человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку этот же термин может означать задумчивость, расчет, построение заговоров. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений за мужчиной может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.

В идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм об обмене мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и увольнение. Вина за трудность будет возложена на две группы по-разному, если я показал одной из них сцену с рабочим ранее в счастливой, любящей обстановке семейного завтрака, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома.Ссора будет совершенно иначе понята людьми, у которых были благоприятные или неблагоприятные взгляды на персонажа, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринимать предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов полномочий или отчетности, независимо от того, насколько они важны для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Введение процесса экономии труда может восприниматься как угроза работе.Приглашение к обсуждению политики компании может восприниматься как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новое дополнительное пособие может рассматриваться как повод не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или извращенными — или все три. Но успешный лидер будет подготовлен к таким ответам. Он будет знать, что многие из его работников были воспитаны так, что считали своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемные работники» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к дружелюбию. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, большое сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют собой слишком большую угрозу для давно сложившейся картины себя как бизнес-автократов. Их имидж затрудняет развитие трудовых отношений.

Проблемы подчиненного

Но еще один, еще более тонкий фактор может вмешиваться между работодателем и наемным работником — фактор, который будет признан и учтен успешными промышленными лидерами.Этот фактор — психологическая сложность подчиненного. Быть подчиненным непросто. Если я подчиняюсь приказу другого, это ограничивает объем моих независимых решений и суждений; установлены определенные области, в которых я делаю то, что он хочет, вместо того, что хочу. Чтобы принять такую роль без трений или протестов, я должен найти в ней отражение некоторой формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. Е. Моего возраста, класса, звания и т. Д.), Или, возможно, найти, что баланс зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям.Эти две возможности приводят к разным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я в каком-то смысле не считаю превосходящим. Верно, что одной из самых печальных неудач в практическом лидерстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчиков, что уничтожает любые следы благоговения, которое могли испытывать к нему его работники, в результате чего они начинают видеть как человек, подобный им самим, и недоумевать, почему они должны подчиняться ему.Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их нижестоящими, но, возможно, он поступит мудро, если будет поддерживать своего рода психологическую дистанцию, которая позволит им принять его авторитет без обид.

Когда один из двух человек занимает высшее положение и должен принять окончательное решение, он вряд ли сможет избежать нарушения целей подчиненного, по крайней мере, в некоторых случаях. А разочарование, кажется, ведет к агрессии. То есть препятствование вызывает естественную тенденцию сопротивляться.Не нужно много сопротивляться, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация ухудшается, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, поскольку тогда реакция на разочарование сама по себе разочаровывается, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, соперничество между ведомствами и другие подобные устройства могут служить громоотводами для повседневной враждебности, порождаемой разочарованием, присущим подчиненному.Но в конечном итоге эффективный лидер будет осознавать необходимость уравновешивания зависимости с независимостью, ограничений с автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Еще лучше, он поймет, что многие люди напуганы полной независимостью и нуждаются в безопасности системы, которая предписывает ограничения их свободы. Он попытается отрегулировать количество и виды свободы в соответствии с психологическими потребностями своих подчиненных.Как правило, это означает обеспечение программы развития, в которой сотруднику можно дать некоторое представление о том, в каком направлении он движется в компании, а эффективный руководитель будет следить за тем, чтобы эта точка зрения была реалистичной. Здесь может оказаться полезной аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые объявляют, что дети собираются участвовать в принятии всех решений на равной основе, вскоре обнаруживают, что они фактически не могут позволить им, а когда программа терпит неудачу, это особенно мешает детям.Они начинают воспринимать каждое из часто повторяемых решений, которые принимаются без голосования или консультаций, как произвольные. У них возникает сильное чувство несправедливости и бунта.

В промышленности такие же условия. Нехорошо делать вид, будто некоторые решения могут принимать подчиненные, если на самом деле они не могут. Чтобы зависимость была терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним.После того, как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не заглянет ему через плечо. Начальник должен прояснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, а подчиненный должен чувствовать себя свободно, делая необходимый выбор. Этот идеал может показаться искусственным автократам «старой школы», а если и будет, то ничего не будет значить, даже если они на словах будут об этом говорить.Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он потерпит неудачу. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может перестраховаться, только отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может принести дополнительную информацию в организацию или освободить начальство от принятия каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого — даже у босса, который помог ему стать таким.

Успешный руководитель знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

Целей развития

Ни одно решение не заслуживает упоминания, если оно не связано с балансом рисков и прибылей. Если бы это было верно, нам не нужен был бы человек, который бы судил об этом. Ошибки неизбежны. Мы должны ожидать от сотрудников того, что они учатся на своих ошибках, а не никогда их не совершают. Исполнительный директор должен заботиться о том, чтобы наблюдать за долгосрочным ростом своих людей, чтобы увидеть, что по мере обучения их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью постоянного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подвержена развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю техническую помощь, которую они могут оказать, они никогда не смогут заменить интересы ответственного руководителя.

Работа с тактом

Именно здесь часто встречаются заблуждения. Ни один здравомыслящий человек не желает делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Он мог бы сказать это служащему примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой человек в вашем посте подвергнется такому же обращению. Но пока вы работаете на меня, я буду следить за тем, чтобы у вас были все возможности использовать свой последний потенциал.Ваш рост и удовлетворение — часть моей работы. Чем быстрее вы станете одним из главных участников этой компании, тем больше мне это понравится. Если вы видите лучший способ выполнять свою работу, делайте это так; если что-то сдерживает тебя, приходи ко мне по этому поводу. Если ты прав, ты получишь всю помощь, которую я могу тебе дать, плюс признание, которого ты заслуживаешь ».

Настоящий рост сотрудника невозможен без некоторого обучения. Начальник должен время от времени осознавать успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он.И на этом этапе оценки возникает очень сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и все же эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник чувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двоякое значение. Не только может быть нанесен долгосрочный ущерб моральному духу сотрудников, но и весьма специфическим краткосрочным эффектом часто является неспособность сотрудника сделать то, что он должен, для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав. первое место.Лидеру очень легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о связанных с ней человеческих эмоциях и мотивах.

Интересно, что такие неудачи, кажется, происходят чаще в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы вполне можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение руководства от поведения извне — например, дома. Мы не считаем, что заказ или меморандум — лучший способ сделать наши пожелания приемлемыми дома.Большинство достаточно одаренных людей рано учатся тому, как побуждать других к сотрудничеству. Вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, подходящую для конкретного человека (например, жены, взрослого сына, дочери-подростка или ребенка) и для конкретного запроса, который должен быть сделан.

Более того, мы, вероятно, будем знать, какие аспекты, скажем, плана отпуска следует подчеркнуть, чтобы сделать его привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее ждали, сына, который хочет порыбачить, или дочери, которая хочет друзей-подростков. .Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче убедить, если он участвует в процессе принятия решений, а другой желает только получить готовый план, представленный на его одобрение или презрение. В самом деле, мы, вероятно, очень мало задумываемся дома на такие различия.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы стараемся решать наши задачи с помощью приказов или директив, безлично направленных на тех, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех.Лидерство — это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с особыми качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Тайны дирижера симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных взаимоотношений, которые проходят через все лидерские ситуации:

1. Достаточно очевидным в этом контексте, но не всегда вспоминаемым, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для выполнения своих ролей.Не во всех групповых неудачах виноват начальник. Тосканини не мог получить отличную музыку из школьной группы.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

2. Для выполнения общей задачи должна быть создана психологическая установка. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели.Точно так же, как дирижер должен договориться о своевременности репетиций, разговоре или курении между числами, новой и старой музыке и десятке других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и в каждом офисе или на фабрике должны быть правила. или обычаи, которые четко понимаются и которым легко следовать.

3. Самое главное, чтобы музыканты были довольны своим руководителем в создании музыки или музыки определенного качества.Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет создавать отличную музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по сути не имеют отношения к делу. Великий дирижер достигает убеждения каждого инструменталиста в том, что он участвует в создании такого рода музыки, которую можно было бы создать только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с высочайшими музыкальными стандартами.Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют поверхностные характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им пути к личной самореализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, присущего продавцам определенного типа; Я думаю, важно, что финансовые, производственные и исследовательские сотрудники многих компаний смотрят на продавцов как на неизбежное зло и ужаснутся при мысли о внедрении того, что они считают «подходом к продажам», в руководство.Их причина, возможно, никогда не будет четко сформулирована, но она определенно как-то связана с атмосферой обмана и манипуляций, которая окружает некоторую рекламу, маркетинг и продажи. Продавцы и рекламодатели, о которых я говорю, часто готовы найти и использовать слабые места в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет жить, чтобы сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого человека выполнить ваши приказы, но они не подходят для продолжающихся человеческих отношений.Как знает каждый по-настоящему конструктивный продавец, деловая операция должна приносить пользу как покупателю, так и продавцу. А это означает, что нужно выяснить потребности клиента, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть главным руководителем, передавая в административные дела людям то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, быстро говорящий манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продавать косметику женщине, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с тем же презрение к своим работникам, которое он раньше испытывал к своим клиентам.Если ему нравится обманывать своих сотрудников, играя на их мотивах и интересах, они скоро обнаружат, что с ними играют, а лояльность и уверенность, которые являются важнейшими составляющими эффективного лидерства, исчезнут.

Заключение

В крайнем случае, руководитель должен использовать свои навыки и человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, — чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и добиться удовлетворения, которое удерживает подчиненного в его роли.Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелища не может сделать этого за него.

Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит из гораздо большего, чем просто «понимание людей», «доброе отношение к людям» или не «подталкивание других людей». Иногда считается, что демократия подразумевает отсутствие разделения властей или подразумевает, что каждый может быть самим себе боссом. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но бизнес-лидерство может быть демократичным в смысле предоставления максимальных возможностей для роста каждому работнику, не создавая анархии.

Фактически, упорядоченное расположение функций и точное восприятие роли лидера в этом устройстве всегда должны предшествовать развитию его способностей в максимальной степени. Задача лидера — обеспечить такое признание ролей и функций в группе, которое позволит каждому члену удовлетворить и реализовать какой-либо основной мотив или интерес.

1. «Формирование впечатлений от личности», , Журнал аномальной и социальной психологии, , 1946.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2004 г.

Генеральный директор Korn Ferry о том, как стать «радикально человечным» лидером

Гэри Бёрнисон — генеральный директор консалтинговой компании Korn Ferry.
Он считает, что компании наиболее успешны, когда они позволяют сотрудникам привносить в работу эмоции.
Его советы как лидера включают: начать с себя и появиться даже тогда, когда у вас нет ответов.
Эта статья является частью серии под названием «Лидеры дня», в которой рассматривается, как известные бизнес-лидеры решают различные проблемы в современной экономике.

В бизнесе давно существует идея, что эмоции следует избегать на рабочем месте. Что бы ни происходило в вашей личной жизни, вы оставляете это дома, чтобы вы могли работать наиболее продуктивно.

Но за год, когда так много границ стало размытым — когда дом превратился в работу, а люди настолько истощены, что не могут оставить свои личные переживания за дверью — становится ясно, что эта старомодная идея не выдержит намного длиннее.

И, по словам Гэри Бёрнисона, генерального директора консалтинговой компании Korn Ferry и автора книги «Лидерство U: ускорение через кризисную кривую», лидерам предстоит смоделировать новый путь вперед.

«Я думаю, что сейчас мир призывает к радикальному человеческому лидерству — лидерству, основанному на смирении, не только на проявлении сочувствия, но и на сочувствии, на уязвимости и искренности», — сказал он Insider.

Хотя совершенно очевидно, что такой путь может создать более приятное рабочее место для сотрудников, Бёрнисон поделился, что это также приведет к более высокой производительности и успеху.

«Люди хотят знать, что они часть чего-то большего, чем они сами», — сказал он. «Они хотят расти, они хотят учиться, они хотят, чтобы их любили, и они хотят знать, что то, что они делают, важно для кого-то еще. И наше исследование ясно показывает, что компании, которые делают это, будут лучше».

Бёрнисон убедился в этом, когда компания Korn Ferry преодолела пандемию. Несмотря на то, что компании приходилось принимать множество трудных решений, таких как увольнения, с которыми столкнулось так много людей, они сделали это самым гуманным способом и позаботились о том, чтобы их сотрудники всегда были рядом — и теперь они видят уровни бизнеса которые полностью пришли в норму.

Если вы привыкли сдерживать эмоции на рабочем месте, то научиться быть радикально человечным лидером может показаться чуждым. Вот несколько способов, которыми Бёрнисон предложил начать.

Начни с себя

Быть радикально человечным лидером нужно начинать с тебя.

«Я не думаю, что вы можете быть радикально человечным лидером, если сами не станете человеком», — сказал Бёрнисон. «Это начинается с того, что я смотрю в зеркало и откровенно спрашиваю:« Где мои слепые зоны? Где мои сильные стороны? В чем мои слабые стороны? »»

В частности, Бёрнисон рекомендовал внимательно взглянуть на то, как вы и ваша организация справляетесь с отказ.Если неудача наказывается, а не поощряется, ваши сотрудники могут никогда не почувствовать себя комфортно, открывая то, что мешает им выполнять свою работу, а это означает, что у вас никогда не будет возможности поддержать их через это.

Это также означает моделирование поведения, которое вы хотите видеть в других, и не бояться проявить уязвимость, чтобы продемонстрировать своей команде, что они могут делать то же самое. Это не означает, что нужно сваливать все свои проблемы на свою команду, но не нужно думать, что вы всегда должны быть счастливы, когда переживаете что-то тяжелое.

Создайте пространство для связи

Конечно, ваши сотрудники не начнут внезапно открываться вам о своих проблемах, особенно если у вас раньше не было культуры радикального человеческого лидерства.

Вместо этого начните с более мелких контактов со своими сотрудниками — спрашивайте об их выходных, их семьях, их хобби. Со временем это заставит их чувствовать себя комфортно, рассказывая о некоторых более сложных вещах, происходящих в их жизни.

В сегодняшнем виртуальном рабочем месте это также означает, что нужно очень целеустремленно создавать пространство для подключения.

«Во всяком случае, я увеличил количество времени, которое я трачу просто на разговоры со своими сотрудниками», — сказал Бёрнисон. «Когда я Увеличить звоните, никогда не начинайте с обсуждаемой темы — сначала я постараюсь установить связь с людьми, участвующими в звонке, потому что это произошло бы, если бы мы были лично ».

Приходите, даже если у вас нет ответы

Как руководитель, будет много ситуаций, в которых нет решения, нет способа исправить то, что происходит.

Уловка состоит в том, чтобы быть достаточно скромным, чтобы признать это, и при этом стараться изо всех сил обратиться к своим сотрудникам и убедиться, что они знают, что вы рядом с ними.

Бёрнисон испытал это на собственном опыте в этом году, так как у него были сотрудники, которые были вынуждены помещаться в карантин в течение двух недель из-за страха перед заражением COVID-19, внезапно потеряли супругов и выразили ему суицидальные мысли.

«Нет волшебной формулы того, что вы говорите в таких ситуациях — нет плана игры или тактического подхода, который вы могли бы использовать», — сказал он.«Но если люди могут почувствовать, что их видят, что их слышат, что кто-то другой заботится о них — это 90% всего».

Кто такой лидер?

Кто такой лидер?

Кому нужны лидерские качества?

Как подтвердить наличие лидерских качеств?

Что такое лидерство, кто такой лидер и как им стать?

Кто такой лидер и как им стать?

КЛЮЧЕВЫЕ КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

Лидер, лидерство — Психологос

Кто и почему становится лидером?

Лидерское влияние

Видение результата

Учет расклада сил

13 Качеств, Характеризующих Вас как Лидера

1. Вы реалист и оптимист

2. Вы любите учиться

3. Вы хороший слушатель

4. Вы всегда видите потенциал в других людях

5. Вы добрый человек

6. Вы находчивы

7. Вы хороший коммуникатор

8. Вы создаете и поддерживаете прекрасные отношения

9. Вам нравится веселиться и праздновать

10. Вы самостоятельны и уверены в себе

11. Вы готовы отстаивать то, во что верите

12. Вы не склонны паниковать в сложных ситуациях

13. Ваше решение основывается на масштабном мышлении

Психология влияния и лидерства. Интервью с психологом.

Кто такой лидер и почему важно им быть — Work.ua

Кто такой босс

Кто такой лидер

Почему нужно быть лидером

8 качеств настоящего лидера

Как это выглядит и зачем он нужен в 21 веке

Чтобы стать лидером людей, нужен человек

Автор

5 советов, как быть лидером-человеком

5 шагов к тому, чтобы стать более человечным лидером

Инклюзивный лидер, ориентированный на человека

Понимание лидерства

Проблемы и иллюзии

Отношения с людьми

Пределы золотого правила

Ошибки восприятия

Проблемы подчиненного

Целей развития

Работа с тактом

Тайны дирижера симфонического оркестра

Лидерство «низкого давления»

Заключение

Генеральный директор Korn Ferry о том, как стать «радикально человечным» лидером

Начни с себя

Создайте пространство для связи

Приходите, даже если у вас нет ответы

Добавить комментарий Отменить ответ