кто это, какие бывают и как распознать?
Вопросы доминирования одного человека над другими интересны в равной степени, как для науки, так и менеджмента. Эта тема активно изучается социологией, психологией, управленческими дисциплинами. Особенно интересен феномен под названием «неформальный лидер». Как он появляется в коллективе? Какими отличительными признаками обладает? Какую пользу и скрытые угрозы несет для организации? Ответим на эти вопросы.
Кто такой неформальный лидер?
Неформальный лидер – это человек, который воздействует на коллектив без официальных рычагов влияния. У него нет полномочий, чтобы приказывать, но его просьбы и рекомендации выполняются. В отличие от формального руководителя, который назначается свыше, неформальный лидер появляется внутри самого коллектива. Зачастую он обладает даже большим авторитетом, чем непосредственное руководство.
Все официальные назначения отображаются в штатном расписании, проходят череду согласований у вышестоящих инстанций.
Должностные лица располагают целым арсеналом полномочий, которые помогают им влиять на своих подчиненных. Это могут быть, как поощрения, в том числе и денежные, так и наказания. Неформальные лидеры тоже могут мотивировать, но влияют на окружающих совершенно другим образом.
Рассмотрим, благодаря каким качествам, один представитель коллектива получает неформальную власть над другими. В первую очередь, авторитет обеспечивается харизмой, знаниями, умениями, навыками, силой, обаянием.
Чем больше этих качеств совмещается в одном человеке, тем выше его шансы на неформальное лидерство.
Самый примитивный вариант – сила. Он срабатывает в наименее цивилизованных коллективах: среди школьников, солдат или заключенных. Хотя, даже на обычной работе встречаются случаи, когда один сотрудник влияет на других посредством наглости или физического превосходства. Отметим сразу, что сила – понятие неоднородное. Традиционно она ассоциируется с мускулами и большим ростом, но есть еще понятие силы духа или духовитости.
Например, ученики могут выбрать неформальным лидером не самого крупного одноклассника, а самого наглого. Его дерзость и напористость подавят волю более массивных ребят.
Пройти тест на тип личности
Следующий способ завладеть авторитетом в обществе – доказать интеллектуальное превосходство или продемонстрировать свои умения. В среде научно-технических работников, инженерно-строительного персонала и творческих коллективов, неформальные лидеры появляются из квалифицированных коллег, которые обладают необходимыми навыками, умениями, знаниями. Как правило, это старые работники фирм, которые в силу личных качеств или по другим обстоятельствам не продвигаются по карьерной лестнице.
Самый непредсказуемый вариант появления неформального лидера – его внутреннее стремление к доминированию, усиленное харизмой или обаянием. Иногда власть захватывают не самые сильные или умные, а наиболее харизматичные люди. Так что, поговорим о типологии лидеров.
Виды неформальных лидеров.
Доминирование в коллективе достигается разными способами.
Значит рационально научиться разделять неформальное лидерство по его происхождению и специфике влияния на людей.
1. Эмоциональное лидерство.
Вариант влияния посредством человеческих симпатий, межличностного общения, развитого обаяния. Такой лидер вызывает у окружающих доверие, снимает психологическое напряжение, заряжает позитивом. Как правило, неформальный лидер эмоционального типа – оптимист, у которого огонек в глазах и шило в пятой точке. Это настоящий энерджайзер, который умеет транслировать хорошее настроение на других людей. Окружающим это нравится, поскольку эмоции обладают глубинным психофизиологическим эффектом, воспринимаясь на подсознательном уровне. Поскольку большинство людей стремятся к позитиву, они тянутся именно в ту сторону, откуда положительные эмоции исходят.
2. Деловое лидерство.
Возникает в коллективах, объединенных производственными целями или достижением других деловых задач. Неформальным лидером в такой остановке становится самый опытный человек.
Как правило, остальные отдают доминирующую позицию в ответ на его знания, умения и навыки. Ним может оказаться, как старый сотрудник, так и новичок, сумевший продемонстрировать профессионализм и вызвать доверие у окружающих. Деловые взаимоотношения возникают в учебных заведениях и на работе, в общественных и политических организациях. Неформальное лидерство перехватывают не самые харизматичные или сильные люди, а именно те, которые доказывают свою эффективность в работе.
3. Ситуативное лидерство.
По самому названию понятно, что такой тип неформальных лидеров появляется в ответ на сложившуюся ситуацию. В определенных условиях раскрывается неожиданный потенциал человека, который он не мог применить в стандартных условиях. Например, официальная делегация из должностных лиц, в случае крушения самолета в джунглях, подобно цыплятам за курицей, будет следовать за человеком, у которого есть навыки выживания в условиях дикой природы. Неформальным лидером станет любой охранник или младший помощник, от которого в конкретной ситуации будет зависеть судьба коллектива.
Но по возвращении в привычную обстановку, его доминирующая роль быстро отменяется. Максимум, что остается – это благодарность и признание за помощь, и то, если ситуативный неформальный лидер не успеет перегнуть палку в диалоге с коллективом, пользуясь резко возросшей значимостью.
Это довольно обобщенная типология, которая не позволяет в полной мере раскрыть все аспекты описанного явления. Известны и другие классификации, например, по Л.И. Уманскому, который предложил разделять шесть типов лидера.
- Эталон – человек, на которого все ровняются, пример для подражания в коллективе, ориентир для окружающих;
- Инициатор – генератор идей, обладающий необходимым творческим потенциалом и решимостью для их воплощения;
- Эрудит – участник коллектива, чьи знания и опыт пользуются большим авторитетом среди других;
- Организатор – неформальный лидер, который объединяет коллектив, структурируя все взаимодействия и выбирая приоритеты для заданий;
- Умелец – тот, кто обладает практическими навыками выполнения поставленных задач, и его золотые руки растут именно из того места;
- Генератор настроения – душа компании, весельчак и мотиватор, подзаряжающий окружающих оптимизмом и уверенностью.
Пройти тест на характер человека
Но эти все классификации не затрагивают главного подводного камня неформальных лидеров, а именно их взаимодействия с официальным руководством. И тут вектор уходит в двух противоположных направлениях. Либо сотрудничество, либо конфликт. Взаимопомощь – это созидательное явление, соперничество не идет фирме на пользу. Соответственно, можно говорить о конструктивных неформальных лидерах, которые помогают коллективу реализовывать рабочие программы и деструктивных, ставящих свои интересы выше корпоративных. Первый тип очень выгоден предприятию, поскольку дублирует функции начальника, усиливая его позиции. Второй тип неформального лидера – настоящее зло для любой компании, поскольку его влияние не предсказуемо и может идти вразрез с ценностями организаторов. Как обнаружить такого человека?
Как узнать неформального лидера?
Это актуально управленцу, которому доверили руководство неизвестным коллективом. Например, новому школьному учителю, преподавателю университета или начальнику отдела.
Если коллектив большой, то от своевременного выявления неформального лидера зависит успех всей работы. Какие же признаки необходимо учитывать для его быстрого выявления? Все зависит от ситуации и возрастной категории людей.
Среди учеников неформальное лидерство традиционно перехватывают дети, физически превосходящие сверстников, отличающиеся наглостью и дерзостью. В студенческой среде на первый план начинают выходить социальные факторы. Умение драться тоже ценится, но эрудиция, знакомства, материальный достаток постепенно превышают физические данные. Распознать неформального лидера среди молодежи сложнее, особенно в университетах. Для этого необходимо построить доверительные отношения со студентами, собраться с ними в неформальной обстановке. Тогда все «серые кардиналы» и «теневое правительство» выглянут на поверхность, останется только построить с ними диалог.
В рабочем коллективе неформальными лидерами, как правило, становятся самые опытные сотрудники, которые работают на фирме дольше всех.
Обнаружить их легко, достаточно присмотреться, кто в коллективе на особом счету, к кому чаще всего обращаются с вопросами. Они хорошо разбираются во всех рабочих моментах, поддерживают новичков, но могут негативно воспринимать распоряжения нового начальника, особенно если он моложе или пришел из другой сферы.
Основная опасность таких старожилов, если они идут в конфронтацию, заключается в том, что они подают дурной пример для подражания. Они откровенно ни с кем не церемонятся, считая себя незаменимыми сотрудниками. Если им попустительствовать, то остальные участники коллектива почувствуют слабость руководителя и начнут вести себя аналогичным образом. Но в случае конфликта, этот человек может настроить против своего оппонента всю фирму, всячески подставляя и дискредитируя его распоряжения.
Пройти тест на эмпатию
Что делать с неформальными лидерами?
Важное задание каждого официального начальника – превратить теневых лидеров в своих союзников. Эффективный прием – дать им больше ответственности.
Допустим, на предприятии есть уважаемый коллегами опытный механик, который бесцеремонно относится к корпоративным ценностям. Он курит где хочет, громко и бестактно выражает свое мнение, позволяет язвительные шутки в сторону вышестоящих сотрудников. Можно было бы его уволить, но этим шагом лишить фирму ценного сотрудника. Почему бы не сделать его старшим смены или ответственным за определенный проект? Возможно, новая роль польстит его самолюбию, а столкнувшись с организационной работой, неформальный лидер пересмотрит свои прошлые взгляды.
Второй способ – дружба. Можно постараться наладить хорошие взаимоотношения. В идеале – найти общие интересы, например, рыбалку или футбол. Собраться после работы, пригласить в гости или подарить «лишние» билеты на концерт. Тонкая дипломатия срабатывает не всегда, но желательно начинать именно с нее, прежде чем переходить к административным методам.
Третий вариант – просьба. Как ни удивительно, но многие люди охотно соглашаются помочь, если их об этом попросить.
Новый руководитель может попросить неформального лидера ввести его в курс дела, познакомить с коллективом, указать на недостатки рабочего процесса. Как правило старые работники достаточно патриотически относятся к своей фирме, потому и не откажут в помощи человеку, который демонстрирует заинтересованность в общем деле.
А вообще, арсенал приемов по коммуникации с персоналом достаточно обширен и в конкретной ситуации лучше выбрать наиболее подходящий. К общим рекомендациям можно отнести только золотое правило нравственности – как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними. Это справедливо для личного общения и для трудовых отношений.
Несомненно только одно. В любом коллективе обязательно есть свой неформальный лидер, и лучшее решение для официальных руководителей – заручиться его поддержкой.
Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ
Что такое неформальное лидерство
Под неформальным лидерством понимают целенаправленное эффективное влияние людей, не имеющих соответствующей административной власти, на других.
Это влияние является побуждением для членов группы поступать определенным образом. Неформальный лидер способен задавать направление деятельности коллектива на основе своих личных качеств: обаяния, убедительности, сильных черт характера. Как правило, выявление неформального лидера происходит стихийно, по разным причинам и при разных обстоятельствах. Будущий лидер может иметь высокий уровень компетенции в насущном вопросе, большой опыт профессиональный или жизненный, особенности характера, которые отметят для себя члены группы как предпочтительные: отзывчивость, чуткость, готовность помочь и т.д.
Типы лидерства
- лидер-организатор;
- лидер-инициатор;
- лидер-эрудит;
- лидер-генератор эмоционального настроя;
- лидер-мастер.
Организатор выполняет функцию групповой интеграции, способен объединить, сплотить группу для решения совместной задачи и достижения общей цели.
Инициатор главенствует при решении новых задач, выдвигает идеи. Эрудит обладает обширными знаниями в области, которая является значимой для группы в данный момент. Генератор эмоционального настроя объединяет вокруг себя членов коллектива и создает верное настроение вокруг решаемой задачи. Мастер является профессионалом в своем деле.
Существуют и другие классификации типов неформального лидерства, основанных на иных подходах.
Ситуативность неформального лидерства
Кто будет неформальным лидером группы зависит от ситуативного контекста. В одной ситуации в роли лидера может выступать один член коллектива, владеющий, например, исчерпывающими знаниями, в другой – человек с веселым нравом, заводила и балагур. В системе неформальных отношений может выделиться сразу несколько лидеров. Степень их влияния на группу будет различной. Возникают ситуации, когда влияние одного лидера доминирует над влиянием остальных лидеров.
Общие характеристики неформального лидерства
Все неформальные лидеры понимают и принимают образующиеся нормы и правила группы.
Автор: Анна Коврова
Преподаватель факультета психологии кафедры общей психологии.
Кандидат психологических наук
Лидерство: Неформальное лидерство в сфере здравоохранения
Clin Colon Rectal Surg. 2020 июль; 33(4): 225–227.
Опубликовано в Интернете 3 июня 2020 г. doi: 10.1055/s-0040-1709439
Лидерство
Джеймс В. Флешман, доктор медицинских наук, FACS, FASCRS
, доктор философии 1 90 012 и , MD, FACS, FASCRS 2
Информация об авторе Информация об авторских правах и лицензиях Отказ от ответственности
Неформальные лидеры в области сестринского дела, медицинских специальностей и администрации положительно влияют на успех учреждения. Затем становится важным развитие всех членов команды как лидеров, особенно в области ухода за больными. В результате меньше потребности в управлении и контроле и больше индивидуального мотивированного участия в улучшении качества.
Ключевые слова: неформальное лидерство, ситуационное лидерство, лидерство подразделения
Неформальные лидеры (IL) способствуют организационной культуре, достижению целей, а также пониманию и интерпретации групповой динамики.
Они не являются носителями позиционной власти. Коллеги уважают их за старшинство, навыки, зрелость и влияние. Привлечение IL дает возможность эффективно решать сложную работу, выполняемую на переднем крае организации в здравоохранении. Надлежащая идентификация и поддержка IL добавляют дополнительную опору в существующую структуру руководства без увеличения затрат. Эти прирожденные лидеры улучшают общую рабочую среду, и все это приводит к повышению эффективности организации.
IL особенно важны в системах здравоохранения, где многопрофильные бригады являются основным средством оказания помощи пациентам. Предоставление помощи на уровне больницы требует интеграции информации, накопленной в результате десятков взаимодействий в различных клинических и технических дисциплинах. Часто краеугольным камнем этой команды является медсестра, которая прямо или косвенно руководит процессами. Медсестры IL обладают высокой компетентностью и легко влияют на коллектив. 2 Неформальное лидерство позволяет большему количеству членов команды активно участвовать в постановке целей и ожидаемых результатов работы команды.
Будем надеяться, что любая команда будет содержать несколько IL. В результате вполне вероятно, что члены команды в такой обстановке сами инициируют взаимное коучинг, чтобы гарантировать, что команда достигает своих целей. 3 Учитывая повышенный набор навыков медсестер, работающих в качестве IL, и более активное участие членов их команды, разумно предположить, что результаты, связанные с командой, могут быть более легко достигнуты в командах, в которых присутствует сильное неформальное лидерство.
Количественное влияние неформального лидерства на организационные цели не было задокументировано в литературе, особенно в области здравоохранения. 4 Недавнее исследование медсестер в больницах Baylor Scott & White оценило характеристики медсестер IL и их влияние на опыт пациентов как важный компонент результатов медицинского обслуживания. В частности, на уровне медсестер это исследование было направлено на определение того, существуют ли значимые связи между наличием IL, опытом пациента и удовлетворенностью работой члена команды.
Опрос
В двухэтапном исследовании медсестер неуправленческого звена в больницах крупной системы здравоохранения использовался механизм опроса для оценки удовлетворенности работой и влияния неформального лидерства медсестер на пациентов и на них самих. Каждому респонденту было предложено оценить своих коллег-медсестер (определяемых как совместное использование общего подразделения и смены) по шкале Лайкерта от 0 до 10, где 10 указывает на наивысший уровень согласия, основанный на следующем утверждении: «Мой коллега признан лидером и оказывает влияние на регулярной основе». 5 6 Были суммированы рейтинги лидерства, а также средние значения и стандартные отклонения на уровне отделения, больницы и системы. Медсестры со средней оценкой более чем на одно стандартное отклонение выше общесистемного среднего значения выборки были определены как IL.
Людей, идентифицированных как IL, попросили заполнить дополнительную анкету о стилях лидерства с использованием Многофакторной анкеты лидерства. 7 8 9 Каждому участвующему IL был присвоен балл, указывающий его или ее степень трансформационных, транзакционных или пассивно-избегающих тенденций лидерства (используется с разрешения). 10 Данные были агрегированы на уровне сестринского отделения для оценки связи с удовлетворенностью пациентов.
В этом исследовании, в котором приняли участие 3456 медсестер из 97 отделений и 14 больниц, мы обнаружили, что 628 (18%) IL имели больше лет профессионального опыта и более высокую удовлетворенность работой, чем те, кто не был идентифицирован как IL. Мы не обнаружили существенной связи между долей IL в сестринском отделении и усредненной по единице удовлетворенностью пациентов.
Наша работа в отношении профессионального опыта поддерживает фундаментальную лидерскую работу, которую выполняют как Холландер, 11 и Хемфилл, 12 который отметил, что IL обычно возникают в результате сочетания опыта и доверия, которые должны быть установлены с течением времени. Другие продемонстрировали связь между профессиональным опытом и лидерскими качествами. 13 14 Некоторые предполагают, что лидерство переходит от позиционного к основанному на взаимодействии, что требует значительного взаимного доверия и инвестиций в развитие отношений. 15 Кроме того, технический опыт является основной основой конструкции ситуационного лидерства. 16 Таким образом, наши результаты предоставляют доказательства в поддержку аналогичной связи между временем, необходимым для получения соответствующего объема технических знаний, и временем, необходимым для восприятия в качестве IL.
IL сообщили, что средний рейтинг удовлетворенности работой почти на 7% выше, чем у тех, кто не был идентифицирован как IL (4,8 против 4,5), что может напрямую повлиять на вовлеченность сотрудников и рабочую среду. Поскольку ранее было показано, что IL влияют на коллективное настроение команды, наши результаты показывают, что на удовлетворенность работой можно влиять сверху вниз. 17 Точно так же IL могли сообщать о большей удовлетворенности работой, потому что они были более вовлечены в свою работу. В качестве альтернативы, наши результаты могут быть частично объяснены неудовлетворенным желанием чувствовать себя ценным в команде теми, кто не был идентифицирован как IL.
Трансформационный лидер — это проактивный, высокоэтичный агент изменений, который не только стремится полностью реализовать свой потенциал, но и вдохновляет других на достижение желаемой цели. Транзакционный лидер конструктивен и / или корректирует внутри команды и характеризуется обменом выгодами.
И трансформационный, и транзакционный стили способны давать положительные результаты. 18 В качестве альтернативы пассивно-избегающий лидер обычно ждет, пока другие начнут действовать (или не смогут достичь цели), а затем имеет реактивный набор поведения; этот стиль руководства оказывает негативное влияние на желаемые результаты (Bass and Riggio, 2006). 19 У медсестер более высокая идентификация со стилями, связанными с положительными результатами, и очень низкая идентификация с пассивно-избегающим стилем, который связан с отрицательными результатами, и это может коррелировать с удовлетворенностью работой.
Сообщается о более высокой удовлетворенности работой медсестер, использующих стили лидерства, основанные на отношениях (например, трансформационном), чем те, которые используют стили лидерства, ориентированные на задачу. 20 21 Ранее сообщалось о связи между рабочей средой и стилем руководства у медсестер. 22 Практика лидерства может быть более влиятельной, чем доступность ресурсов.
Позитивное поведение лидеров, основанное на отношениях, с большей вероятностью мотивирует медсестер. 23 Следовательно, организации, которые хотят улучшить рабочую среду и повысить удовлетворенность работой, могут извлечь выгоду из инвестиций в образовательные программы, продвигающие трансформационные стили лидерства. 24
Многочисленные взаимодействия на протяжении всего опыта пациента затмили влияние лидера медсестер. Кроме того, IL могут иметь большее влияние в сестринском сообществе благодаря своему вкладу в рабочую среду, а не влиянию на клинический опыт пациента. Другие отмечают необходимость дополнительной работы, чтобы понять влияние, которое уполномоченные медсестры могут оказать на результаты лечения пациентов. 25 В частности, IL может стать важным активом во времена быстрых перемен. Это особенно важный актив в таких отраслях, как здравоохранение, где происходят быстрые изменения информационных и коммуникационных технологий. 26
Таким образом, лидерство медсестер, формальное или неформальное, важно для рабочей среды больницы.
Обучение лидерству является фактором, который можно использовать для изменения среды здравоохранения и может обеспечить стабильную рабочую силу для учреждений.
Эта работа частично финансировалась фондом Baylor Healthcare Foundation.
Конфликт интересов Не заявлено.
Автору нечего раскрывать.
1. Питерс Л. Х., О’Коннор Э. Дж. Неформальная поддержка лидерства: часто упускаемое из виду конкурентное преимущество. Врач исполнительный. 2001;27(03):35–39. [PubMed] [Google Scholar]
2. Крюгер Д. Л. Неформальные лидеры и культурные изменения. Лидерство в командах: функциональный подход к пониманию структур и процессов лидерства. Дж. Манедж 2010; 36 (01): 5–39.
4. Дауни М., Парслоу С., Смарт М. Скрытое сокровище лидерства медсестер: неформальные лидеры. Дж. Нурс Манаг. 2011;19(04):517–521. [PubMed] [Google Scholar]
5. Loughead TM, Hardy J, Eys MA. Природа лидерства спортсмена. J Sport Behav 2006;29(02):142–158
6.
Нойберт М.Дж., Таггар С. Пути к неформальному лидерству: сдерживающая роль пола в отношении индивидуальных различий и центральной роли членов команды в неформальном лидерстве. Лидерш Q 2004; 15 (2): 175–194
7. Брум М. Э. Самооценка стилей лидерства деканов программ бакалавриата и медсестер с более высокой степенью в Соединенных Штатах. J Проф Нурс. 2013;29(06):323–329. [PubMed] [Google Scholar]
8. Casida J, Pinto-Zipp G. Отношения лидерства и организационной культуры в сестринских отделениях больниц неотложной помощи Nurs Econ 200826017–15., викторина 16 [PubMed] [Google Scholar]
9 , Рикетсон Р. С. Анн-Арбор, Мичиган: Регентский университет; 2008. Исследование взаимосвязи стилей лидерства и параметров смелого последователя [Ph.D. диссертация] [Google Scholar]
10. Аволио Б.Дж., Басс Б.М. Менло-Парк, Калифорния: Mind Garden; 2004. Руководство по многофакторному опроснику лидерства и набор образцов. [Google Scholar]
11. Холландер Э. П. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон; 1961.
Новое лидерство и социальное влияние; стр. 30–47. [Google Scholar]
12. Хемфилл Дж. К. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон; 1961. Почему люди пытаются руководить; стр. 201–215. [Google Scholar]
13. Mumford MD, Scott GM, Gaddis B, Strange JM. Ведущие творческие люди: организация опыта и отношений. Лидерш Q 2002;13(06):705–750
14. Zaccaro S, Kemp C, Bader P. Thousand Oaks, CA: Sage; 2004. Черты и атрибуты лидера; стр. 101–124. [Google Scholar]
15. Харрис А. Распределенное лидерство: последствия для роли директора. J Manage Dev 2011;31(01):7–17
16. Юкл Г. Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Prentice Hall; 2010. Лидерство в организациях, 7-е изд. [Google Scholar]
17. Pescosolido AT. Эмерджентные лидеры как менеджеры групповых эмоций. Лидерш Q 2002;13(05):583–599
18. Хейлигер В. Стили руководства академического администратора и влияние на удовлетворенность работой преподавателей. J Leadersh Educ 2014;13(13):34–49
19. Bass B M, Riggio R.
Mahwah, NJ: Erlbaum; 2006. Трансформационное лидерство, 2-е изд. [Google Scholar]
20. Cummings GG, MacGregor T, Davey M et al. Стили руководства и модели результатов для сестринского персонала и рабочей среды: систематический обзор. Int J Nurs Stud. 2010;47(03):363–385. [PubMed] [Google Scholar]
21. Вонг С.А., Каммингс Г.Г., Дюшарм Л. Взаимосвязь между сестринским лидерством и результатами лечения пациентов: обновление систематического обзора. Дж. Нурс Манаг. 2013;21(05):709–724. [PubMed] [Google Scholar]
22. Маллой Т., Пенпраз Б. Стиль лидерства сестринского дела и психосоциальная рабочая среда. Дж. Нурс Манаг. 2010;18(06):715–725. [PubMed] [Google Scholar]
23. Брейди Жермен П., Каммингс Г. Влияние лидерства медсестер на работу медсестер: систематический обзор литературы. Дж. Нурс Манаг. 2010;18(04):425–439. [PubMed] [Google Scholar]
24. Фишер С. А. Трансформационное лидерство в сестринском деле: концептуальный анализ. J Ад Нурс. 2016;72(11):2644–2653.
[PubMed] [Академия Google]
25. Ричардсон А., Сторр Дж. Безопасность пациентов: литературный обзор влияния расширения прав и возможностей медсестер, лидерства и сотрудничества. Int Nurs Rev. 2010;57(01):12–21. [PubMed] [Google Scholar]
26. Нг’амби Д., Бозалек В. Использование неформального лидерства в высших учебных заведениях: случай распространения новых технологий в южном контексте. Br J Educ Technol. 2013;44(06):940–950. [Google Scholar]
высокоэффективных человеческих ресурсов в организациях
Неформальное лидерство сыграло фундаментальную роль в функционировании, инновациях и реализации организационных стратегий, непосредственно способствуя успеху организаций, однако оно стало источником многих случаи неэффективного формального руководства в рабочей группе, которое не смогло оправдать ожидания от назначенной должности.
Эти неформальные лидеры — это люди, которые, не имея официальной власти в организации, влияют на других и направляют их, пользуясь авторитетом, доверием, уважением, знаниями и опытом.
Люди, признанные своими коллегами и начальством в рамках организационной структуры, выделяются среди остальных либо из-за своих физических особенностей, характеристик и/или поведения, либо из-за типа влияния, которое они оказывают, будь то социальное, техническое или Мнение.
Важность выявления этих неформальных лидеров в организациях заключается не только в том, чтобы знать, кто они, но и в том, чтобы знать, что с ними делать или как максимально использовать их способность влиять и создавать круги власти, с помощью которых они контролируют других. , такие как рабочие группы или их самые ярые последователи. Принимая во внимание, что это влияние не всегда положительное, поэтому влияние их действий на организацию может иметь серьезные последствия, например, начало забастовки в пользу отдельного лица или группы власти, которая хочет подвергнуть организация по своей воле.
Появление неформального лидера
Несмотря на количество ресурсов, которые организации год за годом выделяют на развитие навыков и/или компетенций своих людей, результат не всегда является желаемым, так как это обучение не всегда вооружает формальному лидеру эффективно выполнять свою работу.
Это обучение регулярно не позволяет развить достаточные ресурсы для того, чтобы сам сотрудник осознал, что он или она не обеспечивает уровень влияния, ожидаемый от роли, которую он играет внутри организации. Например, руководитель проекта или региональный руководитель должен полагаться на ресурс автократии, чтобы гарантировать, что все будет выполнено, вместо того, чтобы поощрять и направлять своих сотрудников, чтобы задачи выполнялись своевременно.
Затем и, как следствие, появляется неформальный лидер, который, демонстрируя свою харизму или личность, может влиять и убеждать команду в том, что он должен выполнить работу в оговоренное время, или направлять группу со своей точки зрения, опыта и знаний, будучи пример для подражания для других и создание связей влияния, которые иногда выходят за рамки рабочего места. Что в конечном итоге станет важной частью организационной культуры, способствуя хорошему уровню удовлетворенности и вовлеченности в организацию.
В этом смысле выявление неформальных лидеров и разработка эффективной стратегии формирования могут иметь ключевое значение для их роста с целью превращения их в следующих формальных лидеров или тех, кто благодаря своим навыкам и способностям может стать взять на себя коучинговые или наставнические роли в организации.
Точно так же это также помогает выявить пробелы или отставание в навыках, требуемых формальными лидерами, которые необходимо устранить.
Социально-культурный и организационный контекст
Неформальные лидеры действуют в определенных контекстах или ситуациях, обзор их обстоятельств необходим, чтобы понять их влияние и актуальность, которую эти лидеры имеют в конкретных социально-культурных контекстах, чтобы понять местные обычаи и обычаи. Не знать, что это понимание может нанести ущерб реализации глобальной стратегии с точки зрения организационной культуры. Например, в рабочей среде, где сотрудник никогда не уходит домой раньше своего непосредственного начальника или где сотрудник должен быть доступен в любое время для своего начальника, это хорошо видно большинству сотрудников. Он описывает тип организационной культуры. Однако неформальный лидер, который не следует этому поведению, может вызвать некоторое раздражение остальной части команды по отношению к руководителю из-за того влияния, которое он имеет, и повлиять на производительность группы как группы.
Точно так же местные компании, которые глубоко укоренились в своих культурных традициях, как правило, сталкиваются с трудностями, когда хотят стать частью глобализованного мира, например, возникают сомнения, обеспечивает ли удаленная работа тот же уровень производительности, что и работа, выполняемая в объекты компании. Следовательно, важно отметить, как организации в настоящее время организуются в отношении этих новых методов работы, скажем, что нам пришлось адаптироваться к текущим обстоятельствам пандемии (COVID-19).). Таким образом, переход от очной работы к удаленной рабочей среде, когда это позволяет тип отрасли или работы, неформальный лидер может быть отличным интегратором этих рабочих групп, будь то очная или удаленная работа, благодаря уровням влияния, которые они могут иметь.
С другой стороны, с течением времени усиливается тенденция к созданию все более горизонтальных организаций; это не означает, что иерархическая структура больше не играет важной роли в управлении компанией.
В прошлом от лидеров ожидалось, что у них будет много последователей и они будут жестко контролировать их, когда от них ожидалось, что они будут делать все, что требуют их лидеры, такой порядок больше не является идеальным или приемлемым в сегодняшнем контексте. В этом смысле неформальный лидер играет важную роль, когда речь идет о влиянии на остальную команду для достижения какой-либо организационной стратегии, от снижения уровня коммуникации на всех уровнях компании до использования неформального лидера в качестве агента изменений.
Характер их влияния
Поскольку лидерство представляет собой непрерывный процесс влияния, важно, чтобы лидер владел этим навыком, чтобы вести команду в определенном направлении для достижения поставленных целей. Чтобы понять, как влияние воздействует на неформальных лидеров, важно понять его природу и различные типы осуществляемого лидерства, такие как социальное, техническое и общественное.
Неформальные лидеры социального типа обычно получают признание в организациях за их эмпатию, отличные навыки общения и сотрудничества.
Как правило, их уровень влияния основан на их эмпатии, поэтому их описывают как жизнерадостных, позитивных людей, которые хорошо интегрируются с другими. У них также может быть харизма, которая помогает им установить личную или моральную репутацию, используя убедительный и аргументированный язык, чтобы убедить других, хотя им может не хватать знаний для решения технических или сложных проблем, они могут влиять на других, чтобы решить их вместо них.
Неформальные лидеры технического типа обычно считаются экспертами, проводниками или инструкторами, даже если они не играют официальной роли в организации, будь то коуч или наставник. Хотя некоторые компании часто предоставляют этим техническим экспертам формальные должности, это не всегда лучшее решение, поскольку их мягкие навыки, такие как общение, сотрудничество и интеграция команд, не всегда являются их сильными сторонами. Когда у компании возникает техническая проблема, эти неформальные лидеры могут решить проблему, часто молча и без претензий на признание.
Неформальные лидеры, придерживающиеся мнения, влияют на убеждения, мотивацию, построение идей, взглядов и поведения других, поэтому обычно они оказывают большее влияние на определенную группу, когда разделяют коллективный идеал. Когда у коллеги возникает этический или идеологический вопрос или проблема, он обращается к этому типу неформального лидера. Точно так же они появляются, когда продукт или услуга находится на стадии принятия, эти лидеры могут убедить других использовать продукт или услугу. А также они вносят большой вклад в организации как агенты перемен, если вам нужно распространить идею или преобразовать слова в действия. Вполне вероятно, что делать это через них — лучший способ достичь как можно большего числа ушей, с уверенностью, что это будет сообщение, к которому будут прислушиваться, однако этот тип неформальных лидеров обычно маскирует себя и не привлекает к себе внимания, поскольку у них есть моральная цель, основанная на общем благе, а не на личной выгоде.
Характеристики и модели поведения
В своих первых метаэтнографических исследованиях лидерства Пилстик, пионер идеи неформального или подлинного лидерства, перечислил некоторые исходные характеристики и модели поведения, которые существовали до сегодняшнего дня, на основе шести основных тем.
: общее видение, общение, межличностные отношения, развитие сообщества, руководство и характер. Последнее напрямую связано с харизмой, которую представляет неформальный лидер и по которой мы, безусловно, все способны с определенной степенью уверенности идентифицировать окружающих нас неформальных лидеров или признать себя одним из них.
Некоторыми из характеристик, которые мы можем наблюдать у неформальных лидеров, являются приверженность, доверие, сотрудничество, авторитет, опыт, экстраверсия, честность, смирение, чувство юмора, настойчивость, принципиальность, поощрение гендерного равенства, ответственность, надежность и честность в том числе.
Мы также можем наблюдать некоторые из их поведения, такие как обмен знаниями, обучение или обучение других, принятие и поощрение разнообразия, создание социальной идентичности, мотивация других, создание межличностных отношений, проявление уважения к другим, интеллектуальная стимуляция, среди прочего.
Преимущества выявления неформальных лидеров
Организации, принявшие стратегию выявления неформальных лидеров как часть своей обычной практики, добились значительных улучшений в различных областях, таких как идентификация ключевого персонала в организации, обучение и развитие формальных лидеров, улучшение организационного климата, принятие решений относительно мобильности персонала внутри компании, карьерных планов и преемственности.
В области идентификации ключевого персонала идентификация неформальных лидеров помогает компаниям иметь более эффективный инструмент для выявления сотрудников, соответствующих определенному профилю или требуемых организацией. Либо для заполнения позиций отдельными лицами или экспертами, либо в качестве агентов изменений в стратегии управления изменениями, а также для выявления персонала, который может перейти от процесса аутсорсинга к прямому найму или к профилированию профсоюзных лидеров.
Относительно обучения и развития формальных лидеров замечено, что формальный лидер, которого поддерживает неформальный лидер, не действует в ущерб своему лидерству. Наоборот, он может стать отличным союзником для общения с остальными членами команды, с которой он работает, если выработаны эффективные стратегии интеграции и командной работы. Точно так же из пробелов, выявленных в компетенциях формальных лидеров, могут быть сформированы эффективные стратегии обучения, основанные на их положении и стратегических целях, преследуемых компанией.
Улучшение рабочей среды во многом зависит от межличностных отношений на всех уровнях организации. Иногда, когда организационные изменения вызывают отсутствие направления или видения со стороны руководства, неформальные лидеры вмешиваются, чтобы обеспечить порядок и направление. Их идентификация также помогает нам получить информацию, связанную с существующей культурой и субкультурами с точки зрения типа лидерства, существующего в компании (социальное, техническое и общественное мнение), и уровней влияния, оказываемого этими неформальными лидерами.
Текущие исследования показывают, что современные сотрудники становятся все более высококвалифицированными и образованными людьми, поэтому они ожидают увидеть четкую карьеру с возможностью продвижения по службе и получить официальное признание со стороны организации не только от своих руководителей, но и от своих коллег. Своевременное выявление неформальных лидеров, которые потенциально могут быть формальными лидерами, поможет нам разработать более эффективные планы карьеры и преемственности.
Их идентификация предоставляет нам соответствующую информацию, касающуюся их уровней влияния, основанную на их навыках, способностях, поведении и их ожиданиях от организации, после чего мы можем принимать уверенные решения относительно мобильности персонала внутри компании.
Выводы
Мы можем сделать вывод, что неформальный лидер играет фундаментальную роль в успехе организаций благодаря тому влиянию, которое их характеристики и поведение оказывают на рабочие группы. Будучи ресурсом высокой ценности в организации, если мы сможем идентифицировать и управлять им, он может стать эффективной точкой связи между высшим руководством и оперативными уровнями.
Выявление и понимание характера и масштабов его влияния может быть полезным при наличии определенной организационной цели, используемой для определения личного ключа внутри организации, реализации стратегии управления изменениями, улучшения организационного климата в компании, разработки планов карьеры , среди многих других организационных целей.
Его управление не ограничивается одним типом отрасли или организации, государственной или частной, поскольку его характеристики и поведение присущи индивидууму, а не организации. Таким образом, компании, применяющие стратегии идентификации и управления неформальными лидерами, получат ценный инструмент для принятия стратегических решений на всех уровнях.
Bassher® Technologies & DSer® Organizational
В Bassher® Technologies & DSer® Organizational мы уже более 15 лет разрабатываем методологии и технологические инструменты для выявления и управления неформальными лидерами, участвуя вместе с местными и глобальными компаниями в различных областях, сегментах и отраслях (горнодобывающая промышленность, фармацевтика, продукты питания и напитки, финансовые услуги, производство и др.), генерируя высококачественную информацию для наших клиентов, всегда стремясь внести свой вклад в достижение их стратегических целей.
Ссылки
Balloo, P.
(2018). Теория лидерства и социальные изменения. Формальные и неформальные аспекты лидерства в организациях. GlobalED Advance Press.
Басс, Б.М. и Штайдлмайер, П. (1999). Этика, характер и подлинное трансформационное поведение лидера. The Leadership Quarterly, 10 (2), 181–217. doi:10.1016/S1048-9843(99)00016-8
Бродбент М. и Китзис Э. (2005). Новый руководитель ИТ-директора: определение повестки дня и достижение результатов. Гарвардская деловая пресса.
Чан, К.К. и Мишра, С. (1990). Характеристики лидера мнений: новое измерение. Журнал рекламы, 19 (3), 53–60. doi:10.1080/00913367.1990.10673192
Ито, М. И., Оцуки, Х. и Сасаки, А. (2018). Появление лидеров мнений в справочных сетях. PLOS ONE, 13(3), e0193983. doi:10.1371/journal.pone.0193983
Йоханнессен, И. А., Макартур, П. В. и Йонассен, Дж. Р. (2015). Избыточность неформального руководства: сбалансированная структура и гибкость в подводных операциях. Скандинавский журнал менеджмента, 31(3), 409.
–423. doi:10.1016/j.scaman.2015.01.001
Kyungchool, J. (2016). Качества неформальных лидеров, факторы, влияющие на формирование неформального лидерства, и парадокс формальной власти. Майами, Флорида: Международный университет Флориды.
Майнер, Р. К. (2013). Неформальные лидеры. Журнал лидерства, подотчетности и этики, 10 (4), 57–61.
Эрнандес Рохас, Э., Имран, А., и Нгуен-Хоан, Л. (2021). Неформальные лидеры и их влияние в организациях информационных систем в развивающихся странах: тематическое исследование в Мексике. В П. Беднар, А. Нолте, М. Раджанен, А. Сигридур Ислинд, Х. Валло Халт, Ф. Заглул, А. Раварини и А. М. Браччини (ред.), Материалы 7-го Международного семинара по социально-технической перспективе. in IS Development (STPIS 2021) Виртуальная конференция в Тренто, Италия, 11-12 октября 2021 г. (стр. 1-17). (STPIS 2021: Социально-техническая перспектива развития ИС 2021; Том 3016). Материалы семинара CEUR. https://drive.google.com/file/d/1-VsnqGUGCBMTPF_aBrZyE6cmFdPOJDCg/view
Pielstick, CD (2000).