Цели тренинга: Какие задачи можно решать с помощью тренинга, а какие нет — АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги

Какие задачи можно решать с помощью тренинга, а какие нет — АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги

Тренинг по-прежнему остается одним из наиболее популярных инструментов развития бизнеса и самой продаваемой услугой консультационно-тренинговых компаний, при том что бум на тренинги, как на панацею, волшебную палочку, уже прошел. Большинство руководителей уже понимают, что такое тренинг, однако, не всегда хорошо представляют себе, какие задачи можно решить с помощью тренинга, а какие – нет. Переоценка возможностей тренинга все еще сильно распространена среди менеджеров-собственников. Поэтому очень часто руководители делают запрос на тренинг и настаивают на нем там, где он не нужен. В этой статье мы постараемся показать, какие задачи под силу решить бизнес-тренингу, и в каких случаях лучше использовать другие инструменты организационного развития.

Отдавая предпочтение тренингам и семинарам, как главным двигателям прогресса, многие руководители исходят из того, что всему можно научиться. Это справедливо. Но далеко не всегда правильно принимается решение о том, кого именно, чему и как нужно научить. Типичный пример – это попытки повысить объем продаж через обучение продавцов техникам продаж. Во многих случаях обучение продавцов положительно влияет на уровень продаж, но далеко не во всех. Проблема может быть связана не с мастерством продавцов, а с мастерством руководителя отдела продаж, с организацией продаж в целом с эффективностью работы службы маркетинга, с эффективностью управления компанией в целом. Во всех этих случаях продавцов можно заучить до посинения, но серьезных сдвигов в коммерческой деятельности не получить.

Пример: Российское представительство иностранной компании обратилось в тренингово-консультативную компанию с запросом на проведение тренинга по обслуживанию клиентов и командообразованию. При уточнении запроса выяснилось, что очень часто сотрудники бэк-офиса (оформление продаж, послепродажное обслуживание) выступают не согласованно при решении задач клиента, «перефутболивают» поручение друг на друга, стараются насолить смежному подразделению, «забывая» передать важную информацию и так далее. Предтренинговые интервью показали, что наряду с объективным недостатком клиентоориентированности у сотрудников, в компании есть масса мелких, но весьма вредоносных проблем на системно-организационном уровне: нечеткое закрепление зон ответственности, как на уровне структурных подразделений, так и на уровне отдельных должностей, бизнес-процессы обслуживания клиентов не отлажены, нет стандартов решения (регламентов) типичных проблемных ситуаций («клиент приехал без доверенности», «клиенту требуется нестандартная поставка» и т.п.), система стимулирования сотрудников бэк-офиса никак не завязана на командный результат, да и вообще не завязана на результат в принципе – все работают за оклад, есть несколько негативных неформальных лидеров. Тренинг в этой ситуации был локальным средством, который бы не исправил положение кардинальным образом. Сотрудники сформировали бы базовые умения качественного обслуживания, немного изменили бы свои установки в области клиентоориентированности, но хватило бы их на две недели – месяц. Дальше «система» «засосала» бы их. Без изрядных организационных изменений существенно изменить подход к обслуживанию клиентов в данном случае не представлялось возможным. Тренеры-консультанты поделились своими соображениями по поводу увиденного с руководством компании перед началом тренинга и предложили программу организационного развития. Однако руководство не было готово пойти на организационные изменения и решило ограничиться тренингом. После проведения тренинга ситуация обросла дополнительными деталями (выделились несколько подгрупп, имеющих принципиально разные профессиональные ценности и являющиеся проводниками совершенно различных корпоративных культур, слабо совпадающих с корпоративной культурой и ценностями материнской компании), и тренеры-консультанты вновь вышли с предложением запустить программу организационного развития. Рассмотрение этого вопроса было отложено руководством компании-клиента на неопределенное время. Через некоторое время материнская компания, недовольная положением дел в российском филиале, прислала нового руководителя и весь топ-менеджмент представительства сменился. А новый CEO начал вводить жесткие и непопулярные организационные изменений и проводить «чистку рядов».

Однако, для решения многих задач тренинг был и остается оптимальным решением. К таким задачам относятся следующие:

• Сформировать умения и отточить навыки. Тренинг – уникальная форма обучения, позволяющая за достаточно сжатый срок сформировать у сотрудников необходимые профессиональные умения, создать общую схему деятельности, отточить имеющиеся навыки, подправить стиль работы. Это – главное его достоинство.
• Получить новую информацию. Если тема тренинга или тренинг-семинара для вас совершенно новая, то, очевидно, что вы получите и новую для вас информацию, приобретете дополнительные знания.
• Структурировать имеющиеся знания по предмету. В ходе работы мы ежедневно получаем массу новых знаний. Иногда они накладываются на то, что мы знали раньше, иногда – это что-то совсем новое. Те знания, которые были получены нами в институте, где-то используются, где-то нет. От долгого не использования что-то можно «забыть напрочь». Чем дольше мы работаем, тем больше наша голова начинает походить на комнату, где долго жили, но давно не убирались. Знания и навыки «разбросаны по комнате», где-то сложено в «кучки» то, что нам кажется однородным, где-то валяется откровенный мусор. Тренинг позволяет «провести генеральную уборку» в «одной из комнат» нашей головы, привести в порядок знания по рассматриваемой теме, разложить все по полочкам.
• Новый взгляд и новое понимание. Как только знания из состояния «бардак» переходят в состояние «порядок», у многих участников тут же «открываются чакры»: проблемы и задачи, с которыми они так часто сталкивались в ходе работы, видятся в новом свете, тут же появляется масса идей по тому, что можно еще сделать, чтобы повысить эффективность бизнеса. Структурирование знаний стимулирует творческий процесс.
• Изменение самооценки. В ходе тренинга новое видение формируется не только в отношении ситуации, с которой работает сотрудник, но и в отношении собственных сильных и слабых сторон. Это подтверждают многочисленные отзывы участников тренинга, которые тренинговые компании обычно публикуют на своих сайтах. А понимание своих возможностей и ресурсов профессионального развития — это основа профессионального роста. Причем осознание своих возможностей и резервов важно как для начинающих, так и для опытных менеджеров. Для новеньких сильные стороны дают уверенность в себе, знание на какие стороны можно опереться. Зоны развития указывают направления, в которых необходимо приложить наибольшие усилия. Это практически готовый план профессионального развития. Для опытных менеджеров это, с одной стороны, возможность сверить свой профессиональный уровень с «эталонным», с другой стороны, открыть и признать в себе то, что мешает быть еще более профессиональным. На тренинге происходит не только анализ своих сильных и слабых сторон, но и формируется навык проведения такого анализа.
  За время обучения проходит 4-6 видео-тренингов и ролевых игр, которые затем анализируются общими усилиями участника, группы и тренеров. Таким образом, каждый имеет возможность поучиться как на своих, так и на чужих ошибках. Кроме того, существуют тренинги, специально направленные на развитие личной эффективности участников, формирование у них навыков управления временем, управления стрессом, самопрезентации, постановки целей личного профессионального развития, управления карьерой.
• Сформировать продуктивные для деятельности установки. Хороший тренинг позволяет не только выявить свои и слабые стороны, но и «влезть» на более глубокий уровень управления личной эффективностью – уровень установок. Дело в том, что чаще всего успеху мешают не столько недостаточность необходимых знаний и навыков, сколько непродуктивные установки, задающие принципиально неправильный подход к работе. Так, типичными непродуктивными установками продавцов являются «не продается», «клиента надо воспитывать», «продавать это навязываться и впаривать». Для руководителя наиболее типичными неэффективными установками будут «планировать – только время отнимать», «этим болванам ничего нельзя доверить, я лучше сам все сделаю», «что они – дети их за руку водить, они сами должны себя контролировать» и т.п. Эти установки, как правило, очень ригидны, поскольку они не осознаются и уходят корнями во внутренние психологические барьеры и страхи человека. Поэтому «расшатать» их бывает трудно. На тренинге появляется возможность осознать свои неадекватные установки за счет получения обратной связи от коллег и от тренера, и запустить процесс их разрушения, переосмысления собственной деятельности.
• Профессиональное общение, обмен опытом. Посещая открытые тренинги, общаясь на них с тренерами и коллегами, можно понять, чем живет и дышит рынок, что нынче в моде, насколько продвинута ваша компания и так далее. Хотя, для такого общения больше подходит формат профессиональных и отраслевых клубов, но далеко не у всех профессиональных и отраслевых сообществ они есть, так что открытые тренинги продолжают служить делу профессионального общения и приобретению новых контактов. В чем-то тренинги даже более эффективны, поскольку на них создаются условия для общения и групповой работы, а значит познакомиться и подружиться так легче.
• Сплотить команду. Обучение во время тренинга построено таким образом, что его участники все время взаимодействуют, работают в парах в группах. А совместная деятельность является лучшей основой построения команды, так что во время корпоративных тренингов эта задача решается параллельно с основной тематической задачей. Однако максимальный эффект позволяют достичь тренинги, специально направленные на командообразование. Среди них выделяют так называемые «веревочные курсы», в ходе которых искусственно создаются «экстремальные», походные условия и участники, преодолевая полосу препятствий, сплачиваются в команду. Другая группа тренингов использует для командообразования совместное решение участниками тренинга реальных рабочих задач: разработку миссии, стратегии компании, меморандума о ценностях, регламентов взаимодействия между подразделениями. В этом случае одним махом убивают двух зайцев – разрабатывают важные для развития компании документы и сплачивают рабочую команду. В ходе таких тренингов могут доже решаться производственные конфликты, что редко бывает во время веревочных курсов – там командообразование протекает скорее в личностном, чем в деловом плане.

Но даже для достижения этих целей необходимо выполнять несколько простых правил при подготовке и проведении обучения – ведь плохой тренинг может не только не помочь, но и навредить. Тем более что правил этих не так много – всего четыре:

• Четко сформулировать цель проведения тренинга: для чего он вам нужен и на какой результат вы рассчитываете (с учетом перечисленных выше восьми пунктов)? Решить, что надо провести тренинг, и ждать, а что же после этого изменится, равносильно тому, что ждать у моря погоды. Сравнить-то не с чем. Поэтому необходимо понять, какую задачу поставить перед тренером. Конечно, хороший тренер всегда поможет уточнить задачу и разберется, что же Вам нужно на самом деле. Но неплохо было бы, чтобы вы как заказчик тоже это понимали и не пытались «лечиться валидолом от простуды».
• Замотивировать участников на прохождение тренинга. В зависимости от того, «под каким соусом» подается информация о предстоящем обучении, у участников уже начинает к нему формировать определенное отношение. Если информация прошла в духе «Вы ничего не умеете, глупые, бездарные, нет у меня больше сил с вами воевать, пусть вас научат Родину любить», то участники придут скорее на митинг протеста или на эшафот, а не на тренинг. Много сил и учебного времени будет потрачено тренерами на восстановления доверия. Возможен и другой вариант, когда информация совсем не дается, и о тренинге участники узнают вечером предыдущего дня, а значит совсем не успевают на него настроиться. Понятно, что ни в том, ни в другом случае особой эффективности от тренинга ожидать не приходится.
• Или участвовать на равных, или не участвовать вовсе. Если на тренинге планируется присутствие кого-то из «старших» (например, руководителя структурного подразделения), он должен быть полноправным активным участником обучения. Но и ему при этом нужно вести себя аккуратно. Так, ни в коем случае нельзя устраивать разнос кому-либо из участников при всей группе за сделанные ошибки. Это только введет группу в оцепенелое состояние, никто не захочет проходить следующий видео-тренинг и тренинги вообще. Зато личный пример, образцово-показательное выступление руководителя как мастера экстра-класса, вызовет бурю положительных эмоций и мотиваций. В тоже время не надо в течение всего тренинга «выступать по первой дорожке», тогда никто ничему по большому счету не научится. Отношение начальника к тому, что и как дается на тренинге, является ориентиром для его участников. Если большая часть реплик руководителя носит критический характер, в духе «Баба-яга против!», то сложно ожидать от участников лояльности в обучению, и тем более каких-либо результатов. Если же вы не готовы работать на тренинге бок о бок со своими подчиненными, или боитесь их оценки ваших способностей, то лучше совсем не приходить на тренинг, чем «забегать на полчасика посмотреть»: участники тренинга будут пребывать в постоянном напряжении, чувствуя себя «подопытными кроликами», а это очень сильно мешает процессу обучения. Обучение и оценка должны быть отделены друг от друга.
• Тренинг продолжается. Для того, чтобы результаты тренинга были более устойчивыми, необходимо продолжать отработку полученных на тренинге умений в ходе работы. Иначе умения не закрепятся и не перерастут в навыки. Роль руководителя как наставника в этом процессе очень важна: поскольку в его руках все рычаги управления в отделе, только он и может стимулировать сотрудников продолжать отработку навыков, контролировать результаты этих тренировок, помогать советом и примером. В случае, если непосредственный руководитель сам присутствовал на тренинге, то ему легче контролировать отработку навыков. Он видит кто что использует, кто нет, что у кого получается, может подсказать ошибки и их решение.

А как же «любимые» задачи руководителей – повысить объем продаж, увеличить прибыль, привлечь новых клиентов, повысить отдачу от рекламы, повысить управляемость бизнеса? Дело в том, что все эти задачи затрагивают функционирование организации как системы и потому требуют системного, а не локального решения. Тренинг, к сожалению, относится к последним: он влияет на знания, навыки и установки людей, но не влияет на организацию, как на систему. Для того, чтобы новые знания и навыки запустили процессы системных изменений в организации, обучать нужно всех поголовно, начиная с руководства компании, и сделать этот процесс непрерывным, а это слишком дорогое удовольствие.

Подводя итоги, можно выделить ряд типичных ситуаций, когда тренинг не помогает, потому что на самом деле причина низкой эффективности кроется совсем не в квалификации сотрудников (на примере всем известных тренингов продаж):

• проблемы в системе продаж или ее полнейшем отсутствии

Например, менеджеры дешевый продукт предлагают клиентам ориентированным на сегмент премиум, те отказываются, а менеджер зря потратит время. На лицо, отсутствие понимания того, кто является целевым клиентом компании. Такое встречается, если компания об этом не задумывается или не информирует менеджеров по продажам.

• не работает или отсутствует система материальной мотивации менеджеров по продажам

Менеджеры по продажам получают фиксированный оклад и совсем не думают об увеличении продаж. Зачем все равно больше не получишь, меньше тоже.

• низкий статус отдела продаж в компании

С одной стороны, на отдел продаж никто не обращает внимания, с другой стороны во всем виноват отдел продаж.

• отсутствие плана продаж компании, менеджеров – «продать как можно больше».

Это вопрос управленческой компетенции начальника отдела продаж или руководителя компании. Постановка грамотных, реальных целей – залог успеха компании.

• неправильная организация бизнес-процессов в отделе продаж и обслуживающих отделах

Когда менеджеры по продажам тратят на оформление бумаг по каждому клиенту по часу. А клиенты ждут свой товар в течение 1-4 часов. Не мудрено, что новых клиентов привлекать не успевают, а старые клиенты постепенно уходят, туда, где сервис лучше.

• в отдел продаж подобраны люди не соответствующие требованиям к менеджеру по продажам по личностным характеристикам.

Если кандидат на собеседовании сидит как истукан и не смотрит в глаза менеджеру по персоналу, то это кто угодно, но только не будущий менеджер по продажам. Представьте себя в роли клиента, как вам будет общаться с таким продавцом?

Большинство из этих задач можно решить только используя методы организационного развития и прибегнув к услугам не тренеров, но организационных консультантов. Однако большинство менеджеров и собственников среднего бизнеса пока слабо представляют себе, что такое организационное консультирование и зачем оно нужно, а потому предпочитают знакомый тренинг не знакомому и не понятному консалтингу. Основное же преимущество организационного консультирования перед тренингом заключается в том, что внешние консультанты, имея «не замыленый» взгляд и большой опыт решения разнообразных задач по организационному развитию, могут быстро и точно определить, решение каких проблем и какими методами поможет компании добиться успеха наиболее быстро и эффективно: стоит ли учить продавцов, или же нужно изменить их систему стимулирования, требуется ли оптимизация клиентской базы или оптимизация ассортимента, или же следует навести порядок в каналах сбыта, которыми пользуется компания – и дела быстрее пойдут на лад.

Кроме того, вопреки расхожему мнению, многие работы по организационному развитию консультанты могут сделать самостоятельно или в тандеме с сотрудниками компании. Последнее, по сути, будет являться для сотрудников обучением на практике, а такое обучение, как известно, гораздо более результативно. Так, помощь директору по продажам в разработке и постановке оптимизированной системы продаж одновременно даст компании новую, улучшенную систему, адаптированную под специфику деятельности компании, ее место на рынке, каналы продвижения, а руководителю отдела продаж даст навыки оптимизации системы, внедрения изменений, управления продажами, повысит его общую управленческую компетентность. Если посчитать, сколько тренингов нужно пройти директору по продажам, чтобы получить все вышеперечисленное, то организационное консультирование окажется еще и выгоднее в финансовом плане. Ведь при обучении всегда возникает проблема переведения знаний, полученных на тренинге, в практическую деятельность сотрудника, и зачастую нужно пройти обучение не один раз для того, чтобы наконец научиться делать что-то «руками», а в случае обучения «трудовым методом» таких проблем не возникает.

Итак, мы разобрались, каких результатов можно ожидать от тренинга. Тренинг как инструмент обучения работает тогда, когда все до и после тренинговые процедуры соблюдаются. В противном случае его эффективность снижается. Тренинг совсем не работает там, где проблемы не в области обучения, а скорее всего в управлении, в каком-либо из его проявлений. Когда-то тренинг был диковинкой, новинкой, модой. Теперь это повсеместный, обычный, известный инструмент повышения квалификации персонала. Главное грамотно его использовать.

Авторы: Пустынникова Ю.М., Тарелкина Т.В., консультанты компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале: «Офис-файл», № 76 май 2005

Цели на тренинг — Психологос

01 октября 2022 г., 21:24

На хорошем тренинге участники получают много важной информации и полезных навыков, даже если они не имеют ясных, четких и конкретных целей на тренинг. Однако те участники, которые умеют привычку и навык ставить себе цели, на тренинге обычно получают больше. Кроме этого, когда человек четко знает, зачем он пришел на тренинг, при необходимости ему легче защитить себя от тех влияний на тренинге, которые могут быть для него нежелательными.

Умению ставить цели можно научиться, как и любому другому.

Учитесь ставить цели! Привыкайте входить в любое дело, уверенно зная, зачем вы это делаете, для каких целей.

Как правило, лучше иметь несколько целей. Иногда это фиксируется как задача-минимум и задача-максимум. Иногда как:

• план реалистичный,
• план пессимистичный и
• план оптимистичный.

Важно, чтобы при любом раскладе, при любом повороте ситуации вы знали, что вы собираетесь делать, что вам здесь надо, а что — нет.

Как поставить цели на тренинг

Чтобы поставить цели на тренинг,

• познакомьтесь с программой тренинга, составьте представление, что там есть (будет).
• определитесь, что из содержания тренинга вам нужно, полезно, актуально. «Все нужно!» — не разговор. Хороший критерий — для вас по-настоящему важное то, чем вы готовы заниматься и самостоятельно, помимо тренинга, тратить на это время и силы. Просто «интересно», но специально этим заниматься не буду — значит, не самое важное. Итак, составьте список самых важных тем.
• Расставьте приоритеты. В списке может оказаться более 10 тем, и если вы будете на тренинге заниматься сразу всем, у вас может распухнуть голова. Лучше все делать по-очереди, поэтому перепишите все темы и важные вам вопросы по приоритетам: наверху самое важное для вас, ниже — второе по значимости, и так далее. Главное внимание — главным вещам!
• Представьте (придумайте), как эти важные для вас цели вы можете достигать самостоятельно. Например, если вы хотите уверенно выступать перед аудиторией, вам нужно на тренинге использовать любую возможность, чтобы выходить и перед группой выступать. Ведущий вас поддержит и при необходимости даст вам обратную связь.

---

• Тренинги
• Цель

Комментарии (0):

Материалы по теме:

01 окт. 2022 г.

Адекватная постановка целей на тренинг

На тренинг приходят самые разные люди: кто-то первый раз в жизни, а кто-то на тренингах уже был. Одни участники испытывают в жизни какие-то трудности и хотят их разрешить, у других все более-менее в порядке и даже хорошо. Кто-то будет чувствовать на тренинге себя как рыба в воде, а кому-то понадобится время, чтобы привыкнуть к группе, ведущему, атмосфере и содержательной части тренинга.

0Подробнее

01 окт. 2022 г.

Цели на тренинги Синтона

В Синтоне вам помогут научиться ставить цели — цели и на тренинг, и на другие важные направления вашей жизни. Этому вы будете учиться и на самих тренингах, и на дополнительных (факультативных) встречах с кураторами. Обычно именно кураторы смогут вам помочь определить именно ваши цели, подсказать как эти цели сформулировать и как эти цели достигать.

0Подробнее

14 авг. 2021 г.

Как ставить цели правильно

Что раз за разом приходится объяснять всем романтикам, верящим в чудеса и фильм «Секрет». ..

0Подробнее

31 дек. 2012 г.

Личностные тренинги

Личностные тренинги — тренинги самой различной тематики, ставящие задачей изменение личности. Тематика личностных тренингов разнообразна. Достаточно условно она может быть выделена как: Дело, бизнес (тренинги «Публичные выступления», «Развитие лидерства», «Целеполагание», «Личность руководителя»), Личная жизнь (поиск партнера, отношения мужчины-женщины, душевные проблемы), Личностное развитие (управление эмоциями, развитие воли, лидерские умения).

0Подробнее

Содержание

Новые статьи:

• Муж секс не выпрашивает
• Райк Герд Хамер, создатель Германской новой медицины
• Обманывать папу не советую
• Новогодний тариф Дистанции
• 5 признаков того, что мужчина хочет развестись

Популярные статьи:

• Знакомство с Дистанцией 2
• Знакомство с Дистанцией
• Читаем стихи, тренируем интонации: В. Маяковский «Советский паспорт».
• Убираю нетки: отчеты
• Максимум жизни 1

Хиты недели:

• Знакомство с Дистанцией
• Читаем стихи, тренируем интонации: В. Маяковский «Советский паспорт».
• Знакомство с Дистанцией 2
• Максимум жизни 1
• ОЗР результатника. Отчеты

Как написать цели обучения для обучения сотрудников: практическое руководство для начинающих

Резюме: Цели обучения — это холст, на котором вы строите свой контент, и мощный мотиватор для сотрудников. Но как передать свое сообщение в нескольких быстрых словах? Давайте посмотрим, как вы можете создавать цели обучения для обучения сотрудников, даже если у вас нет предыдущего опыта.

Цели обучения описывают результаты обучения на курсе обучения. Это звучит как простая задача — и это так. Вот где проблема. У вас есть всего пара предложений, чтобы резюмировать результаты обучения на вашем курсе так, чтобы это нашло отклик у сотрудников.

Но почему вас должны волновать цели обучения? Могут ли несколько слов действительно изменить ситуацию? Ну да. Разработка целей обучения играет важную роль в обучении и в конечном итоге способствует успеху вашей компании.

Иногда сотрудники не видят смысла в обучении. Четкие цели обучения — лучший способ донести до сотрудников ощутимые преимущества вашего курса и искренне вовлечь их в работу.

Даже если у вас нет большого опыта написания целей обучения, не бойтесь. Вот как написать цели обучения для обучения сотрудников, издание для новичков:

 1. Согласуйте цели обучения с вашими бизнес-целями

Вы создаете онлайн-обучение для повышения производительности сотрудников. Таким образом, ваш первый шаг должен состоять в том, чтобы привести цели обучения в соответствие с вашими бизнес-целями. Думать о своих будущих целях — отличное начало: чего, по вашему мнению, должна достичь ваша компания в ближайшие X месяцев (не забудьте указать конкретное число)?

Затем вернитесь к своим сотрудникам и подумайте, как их обучение поможет вашей организации достичь своих целей. Когда вы закончите, пересмотрите цели компании и убедитесь, что они все еще соответствуют вашим целям обучения.

2. Делайте их короткими и простыми

Помните, что цели обучения должны быть краткими и конкретными. Достаточно одного-двух предложений. При этом постарайтесь быть как можно более конкретным. Нет необходимости вдаваться в подробности учебного материала, просто сосредоточьтесь на результатах обучения. Используйте простой язык и не делайте преувеличенных утверждений. В противном случае ваши цели обучения будут звучать как коммерческие предложения.

Это помогает записывать цели обучения в соответствии с фиксированным форматом. Этот формат должен включать временные рамки (но не обязательно крайний срок), аудиторию, измеримый глагол действия, описывающий результат обучения, и любые детали, необходимые для завершения описания.

Цели обучения для электронного обучения должны выглядеть следующим образом: «К концу обучения (временные рамки) руководители проектов (аудитория) смогут более эффективно делегировать (глагол действия) задачи (детали)».

3. Будьте конкретны

Цели обучения должны решать конкретную проблему, а не общие цели обучения. Сотрудники хотят знать, чего ожидать от обучения. В идеале это должно быть что-то, имеющее отношение к их потребностям.

Например, вы хотите увеличить продажи. Ваш первый инстинкт может подсказать вам, что ваша цель обучения — улучшить навыки продаж. Но это скорее цель обучения, чем задача обучения. В этом случае, чтобы улучшить навыки продаж, вам нужно улучшить несколько индивидуальных навыков. Это может быть знание продукта или набор мягких навыков. Как понять, что нужно вашим сотрудникам? Вы осмелитесь сделать счастливую догадку?

Ключом к выявлению пробелов в знаниях и формулированию значимых целей обучения является анализ потребностей в обучении. Потратьте время на оценку электронного обучения или наблюдение на рабочем месте. Это единственный способ узнать, на чем вам нужно сосредоточить свои тренировки.

После этого ваши цели обучения будут звучать примерно так: «После этого учебного курса по продажам сотрудники отдела продаж смогут точно определить различия между нашей новой линейкой продуктов и продуктами наших конкурентов». Это гораздо более конкретно и значимо, чем «улучшить навыки продаж», верно?

4. Будьте реалистом

Стремление к высокому обычно хорошо работает в жизни. Но когда дело доходит до обучения, лучше всего ставить реалистичные цели обучения.

Результаты анализа потребностей в обучении помогут вам оценить уровень знаний ваших сотрудников. Затем вы можете соответствующим образом скорректировать цели обучения, что, в свою очередь, поможет вам выразить их более четко. Постарайтесь найти золотую середину между сложными и обескураживающими сотрудниками. Вы также должны быть осторожны с объемом информации, которую вы вводите в курс.

Трудно сказать, разумны ли цели вашего обучения, если у вас нет большого опыта в обучении и развитии. Надежный способ выяснить это — создать оценки электронного обучения в LMS, такой как TalentLMS. Если вы заметили высокий процент неудач, вам необходимо пересмотреть свой план тренировок и поставить новые цели обучения. Вы также можете отслеживать поведение учащихся с помощью инструментов отчетности LMS. Быстро ли они проходят сессии и все же умудряются сдавать викторины? Тогда, возможно, вы установили планку слишком низко.

5. Используйте таксономию Блума

Таксономия Блума была впервые разработана в 1956 году американским психологом-педагогом Бенджамином Блумом. Это классификация целей обучения, основанная на задействованных когнитивных процессах. Каждая цель обучения соответствует разным уровням обучения. Профессионалы L&D часто используют эту таксономию в качестве ориентира для написания целей обучения.

Давайте посмотрим на 6 целей обучения таксономии Блума и несколько глаголов действия для каждой из них (это не исчерпывающий список). Вы также найдете примеры тренировочных целей и задач с использованием этих глаголов.

1. Запоминание: распознавать, вспоминать, извлекать, перечислять, называть, определять, сопоставлять. Запоминание требует от учащегося извлечения ранее полученных знаний. Пример: «По окончании обучения технике безопасности работники склада смогут перечислить 5 наиболее распространенных угроз безопасности на складе».
2. Понимание: интерпретировать, идентифицировать, классифицировать, объяснять, обрисовывать в общих чертах. Теперь учащийся должен понять информацию достаточно хорошо, чтобы объяснить ее другим. Например, во время обучения ИТ-безопасности сотрудники учатся «выявлять распространенные угрозы безопасности».
3. Применение: организовывать, планировать, осуществлять, выполнять, решать. На этом уровне учащиеся используют информацию для перехода от теории к практике. Например, «К концу этого курса по тайм-менеджменту удаленные работники смогут более эффективно организовывать свою рабочую нагрузку».
4. Анализ: классифицировать, классифицировать, упрощать, перечислять, различать, сравнивать. Учащийся может разбить информацию на ее компоненты и определить взаимосвязь между ними. Например, специалист по медицинской информации может «классифицировать данные пациентов» после успешного обучения работе с программным обеспечением.
5. Оценка: выбирать, сравнивать, измерять, определять, опровергать, расставлять приоритеты, интерпретировать. На этом уровне учащиеся могут выносить суждения и принимать решения на основе полученных знаний. Менеджер проекта может научиться «расставлять приоритеты в своих задачах», а тестировщик качества — «точно определять качество продукта».
6. Создание: разработка, проектирование, улучшение, адаптация, решение, изменение, выполнение. Учащиеся могут создавать что-то новое, комбинируя ранее полученные знания. Например, менеджер по продажам может «разработать стратегический план продаж», а сотрудники отдела кадров могут «разрешить конфликт на рабочем месте».

6. Выберите правильный глагол

Цели развития и обучения должны мотивировать сотрудников на участие в обучении, четко указывая на результаты обучения. Глагол, который вы используете для описания ваших целей обучения, будет определять, насколько ясно ваше сообщение.

Как правило, избегайте общих глаголов, таких как «учиться», «понимать», «быть в курсе» и т. д. Вместо этого отдавайте предпочтение глаголам действия. Они более конкретны и измеримы. Используйте таксономию Блума, чтобы найти глагол, соответствующий желаемым результатам обучения.

Давайте посмотрим на пример:

1. «Сотрудники поймут процедуры обращения с отходами».
2. «Сотрудники смогут применять процедуры обращения с отходами».

Эти два предложения пытаются сделать одно и то же, но только второе эффективно передает сообщение.

Это потому, что «понимание» является общим, не поддающимся измерению и оставляет место для дальнейших вопросов. Да, сотрудники узнают. Что им делать с этим знанием?

«Применить», с другой стороны, является конкретным. Это объясняет, что сотрудники смогут принять меры. Это тоже измеримо. Вы можете создать симуляцию, чтобы проверить, действительно ли они могут применять процедуры управления отходами.

Заключение

Казалось бы, качественные курсы обучения говорят сами за себя, но это не так. Вы можете добавить все новейшие технологии, которые вы хотите. Но до тех пор, пока сотрудники не увидят, насколько полезно это обучение, они все равно не запрыгнут в тренировочный фургон с правильной ноги. Конкретные и измеримые цели обучения должны быть частью вашего плана обучения. Оттачивайте свои навыки письма и создавайте цели обучения, которые помогут вам установить четкий путь обучения и заинтриговать сотрудников!

TalentLMS

Простая в освоении, простая в использовании и привлекательная программа TalentLMS создана для того, чтобы получить ответ «да» от всех, включая руководителей высшего звена, бюджетников и занятых сотрудников. Теперь, вместо проверки, вся ваша организация занимается обучением.

Посетите веб-сайт

Как установить реалистичные цели тренировки

Опубликовано 21.01.21 Бриттани К. Кинг

Одним из наиболее важных шагов в создании программы обучения сотрудников является постановка целей обучения (и обмен ими). Тем не менее, как ни странно, этой фазой процесса часто пренебрегают.

Цели обучения помогают определить стратегию обучения вашей организации, донести важность обучения до ваших сотрудников и гарантировать, что ваша программа обучения не будет отклоняться от намеченного курса в долгосрочной перспективе.

Ниже приведено руководство по написанию целей обучения для программы обучения и развития сотрудников.

Каковы цели обучения?

Обучение , или обучение , цели — это предполагаемые результаты, которых вы хотите, чтобы ваши учащиеся достигли после завершения учебных модулей. Цель обучения содержит подробные сведения о том, какую информацию необходимо получить и что учащиеся будут выполнять с этой новой информацией.

Эффективные цели обучения имеют следующие общие факторы:

• Реалистичные сроки
• Цели, ориентированные на результат
• Соответствующие курсы и обучение
• Регулярные обзоры и оценки для обеспечения долгосрочного успеха

При написании целей обучения помните, что они должны подчеркивать конкретные и измеримые цели, которые вы хотите видеть в результате усилий ваших сотрудников по обучению и развитию.

Общие цели обучения для сотрудников

Прежде чем определить, как определить цели обучения, рассмотрите общие бизнес-цели вашей организации и определите, где в настоящее время существуют пробелы в вашей рабочей силе. Цели вашего обучения должны быть сосредоточены на устранении этих пробелов в знаниях, чтобы вы могли реализовать ключевые инициативы.

У вас могут быть цели, уникальные для вашей организации, но некоторые цели обучения сотрудников являются универсальными, в том числе:

• Удержание сотрудников . Современный работник ценит возможности обучения и развития. Инвестиции в ваших сотрудников помогут увеличить уровень удержания.
• Высококвалифицированная рабочая сила . Устранение пробелов в знаниях и обеспечение необходимых навыков ваших сотрудников помогут вашей организации подготовиться к будущему. Повышение квалификации помогает вашей рабочей силе адаптироваться к изменениям и повышать индивидуальную производительность.
• Лучшие предложения . Ваши сотрудники определяют качество товаров вашей компании. Обучение помогает стимулировать инновации и новые идеи, которые в конечном итоге помогают улучшить ваши услуги и продукты.

Как составить цели обучения за 3 шага

Теперь, когда вы определили свои цели, пришло время записать цель обучения, которая поможет стимулировать ваши учебные инициативы.

Вот как написать цели обучения для вашей программы обучения в три простых шага:

1. Четко сформулируйте цель вашего обучения

Ваша цель обучения должна объяснять, чего вы хотите достичь с помощью программы обучения, и указывать на конкретные навыки или пробелы в знаниях, которые вы устраняете.

2. Определите действенные и достижимые цели

Убедитесь, что ваша цель обучения основана на реалистичных целях. Примите во внимание потенциальные препятствия, чтобы вы могли настроить свою организацию на успех с разумными целями обучения.

3. Убедитесь, что ваши цели совпадают с организационными инициативами

Цели вашего обучения должны поддерживать бизнес-цели вашей организации. Например, если ваша организация хочет улучшить отношения с клиентами, то ваша цель обучения должна отражать это настроение.

Примеры целей обучения

Ваша организация может даже определить несколько целей обучения — общая цель компании, цели различных подразделений и цели отдельных сотрудников. Но имейте в виду, что эти разные цели обучения должны поддерживать общую цель компании.

Будьте кратки. Ваши цели обучения должны быть краткими и четко отражать общую цель вашей программы обучения.

Ниже приведены примеры различных целей обучения, которые могут существовать в рамках одной организации: 

Бизнес-цели:

Организации необходимо увеличить доход на пять процентов, улучшить отношения с клиентами и принять надлежащие меры безопасности, чтобы соблюдать новые отраслевые правила к концу второго квартала.

Организационная цель:

Сотрудники получат новые навыки, которые они смогут применить на своих должностях для достижения наших бизнес-целей в Q1 и Q2.

Задача отдела — Продажи:

Каждый сотрудник отдела продаж будет участвовать как минимум в двухчасовом еженедельном обучении для изучения новых методов, которые помогут увеличить продажи и прибыль.

Задача отдела — Служба поддержки клиентов:

Представители службы поддержки клиентов будут участвовать как минимум в 1 часе еженедельного обучения, чтобы изучить новые методы коммуникации, чтобы улучшить обратную связь в наших опросах удовлетворенности клиентов.

Задача отдела — Склад:

Работники склада пройдут все обязательные курсы по соблюдению требований штата и отрасли, чтобы быть в курсе законов, правил и техники безопасности на рабочем месте.

Индивидуальная цель — продавец:

Джейн, старший продавец, получит сертификат по расширенным продажам, чтобы она могла помочь улучшить процессы отдела и помочь с звонками по продажам, чтобы поддержать остальную часть команды.

Установите SMART-цели для вашей программы обучения и развития

Цели обучения ваших сотрудников должны соответствовать бизнес-целям, а также удовлетворять индивидуальные потребности в обучении. Все обучение в вашей организации должно прямо или косвенно вести к одной и той же общей цели.

Однако попытка оправдать все ожидания по обучению — при этом пытаясь поддержать организационные инициативы — может показаться невыполнимой. Чтобы сделать это проще, следуйте модели SMART при разработке целей обучения вашей компании.

SMART — это аббревиатура от s pecific, m easurable, a ttainable, r elevant и t time-bound. Использование модели SMART поможет вам в увлекательной форме донести до сотрудников цели обучения.

Вышеупомянутые цели обучения отдельных подразделений и отдельных подразделений являются конкретными и поддерживают общую бизнес-цель. Если вы не уверены, является ли ваша цель обучения слишком расплывчатой, примените метод SMART.

Вот как метод SMART можно применить к приведенным выше бизнес-целям и примерам целей обучения обслуживанию клиентов:

Организации необходимо увеличить доход на пять процентов, улучшить отношения с клиентами и обеспечить принятие надлежащих мер безопасности, соответствующих новой отрасли. правил к концу второго квартала.

Представители службы поддержки клиентов будут участвовать как минимум в 1 часе еженедельного обучения, чтобы изучить новые методы коммуникации, чтобы улучшить обратную связь в наших опросах удовлетворенности клиентов.

Как бизнес-цель, так и задача отдела включают в себя следующие элементы:

Конкретные: Представители службы поддержки примут участие0053

Достигается: Минимум 1 час недельного обучения

Соответствует: Улучшение отношений с клиентами (Цель бизнеса)

. Связанная с временем: к концу.

No related posts.