Делегирование обязанностей: Делегирование полномочий: суть, цели, методы

Делегирование полномочий: суть, цели, методы

Быть хорошим руководителем непросто: кажется, что надо быть лучшим в своём деле, отвечать за всё и сразу. Но едва ли не самое сложное — это умение делегировать полномочия сотрудникам. Поначалу может казаться, будто контроль над ситуацией потерян, результат не оправдывает ожидания и лучше всё сделать самому. Но на самом деле это не так.

Разбираемся, какие способы делегирования полномочий существуют и как избежать ошибок.

• Понятие делегирования полномочий
• Что и как можно делегировать
• В чём преимущества делегирования для руководителя и подчинённых
• Цели и задачи делегирования полномочий
• Принципы и правила эффективного делегирования полномочий
• Какие ошибки совершают при делегировании
• Как научиться делегировать?

Понятие делегирования полномочий

Делегирование — это передача каких-либо задач или полномочий от руководителя к подчинённому. От обычного распределения задач это отличается тем, что руководитель передаёт часть своих обязанностей, чтобы сфокусироваться на чём-то более сложном и важном. Например, задача: устроить тренинг для команды. Есть цели и бюджет. Руководитель выбирает, кто может с этим справиться, и поручает ему:

● найти тренера;

● заключить договор и провести оплату;

● выбрать время и забронировать помещение;

● рассказать коллегам и проследить, чтобы они пришли вовремя;

● по итогам провести опрос участников и предоставить в виде презентации.

В повседневной жизни этот навык тоже полезен. Например, если бытовые дела отнимают много времени и сил, можно поручить их кому-то ещё — няне, уборщице или личному ассистенту, — а освободившееся время посвятить семье или отдыху.

Материал по теме:

Всё фиксировать и не звонить по телефону: что ещё нужно знать о деловой коммуникации

Что и как можно делегировать

Вот как выглядит процедура делегирования полномочий:

1. Определить задачу или функцию, которую нужно передать.

Есть разные уровни и виды делегирования полномочий:

● мелкие поручения и рутина, на которую нет времени: например, бронирование билетов или заполнение Excel-таблицы;

● задачи, которые будут прямыми обязанностями сотрудника и позволят ему расти: например, сбор аналитики по рынку или организация мероприятий;

● узкоспециализированные задачи, для которых у руководителя недостаточно экспертных знаний: такие, как веб-аналитика или SMM от лица компании;

● представительские функции: когда руководитель передаёт свои функции одному или нескольким сотрудникам на время своего отсутствия.

2. Выбрать исполнителя.

Как понять, что человеку можно делегировать какую-то часть полномочий:

● он уже имел дело с подобными задачами;

● он напрямую заинтересован в задаче и болеет за результат;

● адекватно оценивает свои силы: если вы знаете, что задача займёт не меньше месяца, не стоит поручать её тому, кто готов сделать всё за неделю;

● задача настолько сложная или монотонная, что с ней справится только он (потому что самый въедливый, ответственный и аккуратный).

Если все три пункта вызывают сомнения, то лучше поручить задачу кому-то ещё или делегировать её нескольким сотрудникам.

Например, вы руководите отделом, который проводит тренинги внутри компании. Сначала вы делегировали сотрудникам какие-то локальные задачи — собрать аналитику или отзывы у тех, кто прошёл тренинг. А теперь решили доверить разработку тренинга целиком. Это большая и сложная задача, с которой справится не каждый. Но можно разбить её на несколько мелких этапов, установить сроки и каждую неделю обсуждать, как идёт процесс. Если нужно — привлекать к работе кого-то ещё.

3. Передать задачу.

Если сотрудник опытный и уже имел дело с такими задачами, можно обозначить её максимально кратко. Если нет — лучше составить подробное ТЗ, со сроками, промежуточными и финальными результатами, а потом убедиться, что исполнитель всё понял правильно.

4. Проконтролировать выполнение.

Это можно сделать при помощи регулярных встреч, на которых обсуждать, как идёт процесс, или только советоваться в спорных случаях.

Чтобы делегировать задачи и контролировать их, удобно пользоваться CRM или таск-менеджерами вроде Trello, Jira или Notion. Так сразу видно, кто насколько загружен, у кого проблемы со сроками, а кто, наоборот, свободен и может помочь. Если это небольшая команда, такой подход позволит легко распределять большие задачи: подключать сразу несколько человек к одной или разбивать на этапы и раздавать каждому свой.

Методы делегирования полномочий тоже могут быть разными:

● Сверху: когда в компании есть чёткие правила, кто и какие функции выполняет. Тогда руководителю остаётся лишь распределить входящие задачи между сотрудниками.

● Снизу: когда есть общие планы и цели — на год, квартал или месяц — а команда сама решает, кто и за какую часть работ будет отвечать. Руководитель может подключиться, если какая-то задача осталась без исполнителя или слишком сложная для одного.

На курсе по управлению командой для руководителя можно научиться основам делегирования полномочий и тому, как применять их в работе.

Управляйте командой без лишнего стресса

Научитесь делегировать задачи и контролировать их выполнение, не вмешиваясь в работу сотрудников.
Начните с бесплатной вводной части курса «Инструменты начинающего руководителя».

В чём преимущества делегирования для руководителя и подчинённых

● Руководитель может освободить себя от рутины и заняться тем, что действительно требует его внимания.

● Подчинённые легко могут заменить руководителя, если тот заболеет или уйдёт в отпуск. Не придётся останавливать все бизнес-процессы или контролировать их вручную.

● Когда все загружены равномерно, общий объём и качество выполненной работы растут. Согласно исследованию Gallup, компании из списка Inc. 500, руководители которых хорошо справляются с делегированием обязанностей, зарабатывают в среднем на 33% больше, чем конкуренты.

● Чем более сложные и интересные задачи вы поручаете сотрудникам, тем больше они мотивированы и тем быстрее растут внутри компании.

● Команда работает сплочённее и не зависит от одного-единственного человека.

Цели и задачи делегирования полномочий

● Сделать работу команды более эффективной, равномерно распределяя задачи в соответствии с компетенциями каждого.

● Приносить компании больше прибыли за счёт оптимизации ресурсов.

● Повышать мотивацию сотрудников, доверяя им сложные и интересные задачи.

● Выращивать новые таланты внутри компании.

● Разгрузить руководителя, не позволяя ему выгореть и переутомиться.

● Сделать так, чтобы каждый занимался своим делом, особенно если у него для этого больше знаний и навыков.

● Избежать текучки кадров из-за неэффективной организации процессов.

Принципы и правила эффективного делегирования полномочий

Порядок делегирования полномочий у каждого свой, равно как и типы задач, их сложность и объём.

Но есть и общие правила:

● распределять задачи так, чтобы исполнителям точно хватило ресурсов на их выполнение;

● чётко обозначать сроки и результаты работы, которые вы ожидаете;

● делегировать полномочия, постепенно увеличивая сложность и объём задач, чтобы сотруднику хватило опыта и компетенций;

● не перегружать одного сотрудника в ущерб остальным, даже если он успевает в три раза больше;

● не давить и не перегибать с контролем: если сотрудник «буксует», можно предложить помощь, но не критиковать и не отбирать задачу при первой же ошибке;

● слишком сложные и рутинные задачи лучше распределять между несколькими сотрудниками;

● обсуждать задачи на каждом этапе и прислушиваться, если подчинённые сообщают о проблемах в работе.

Какие ошибки совершают при делегировании

Делегирование полномочий руководителя не всегда идёт гладко. Тогда нужно разобраться в причинах. Вот самые распространённые из них:

● нереалистичные сроки и результаты;

● задача досталась сотруднику, у которого недостаточно опыта и навыков;

● недостаточно ресурсов;

● подчинённому делегировали функции, которые может выполнять только руководитель;

● слишком жёсткий контроль или критика;

● сотрудник не уяснил до конца суть задачи и её цели;

● руководитель неверно оценил загрузку исполнителя;

● руководитель делегировал задачу группе, не объяснив, кто и за что отвечает;

● новому сотруднику никто толком не объяснил, как устроены процессы в компании;

● исполнитель сообщал о проблемах, но к нему не прислушались;

● в тайминг не заложили время на доработку и исправление ошибок.

Как научиться делегировать?

1. Принцип делегирования полномочий в управлении: чем раньше, тем лучше. Когда человек становится руководителем, то, помимо своих основных задач — то есть того, в чём он эксперт, — он решает ещё и задачи управления, организуя работу своих сотрудников. Многие делают так: продолжают работать как раньше, 40 часов в неделю, а в дополнение ещё и руководят. Это прямой путь к хронической усталости и выгоранию.

Вот так делают многие начинающие руководители. И это ошибка.

А вот как правильно: вы работаете те же 40 часов, но экспертные и правленческие задачи распределены 50 на 50

2. При делегировании полномочий подчинённым важно постепенно ослаблять контроль, воспитывая в них самостоятельность. Нет никакой пользы от того, что руководитель передал задачи, если он продолжает следить за их выполнением и быть на связи 24/7, даже во время отпуска.
3. Потренироваться на бытовых задачах: например, нанять уборщицу и посмотреть, какую реакцию это вызовет. Кто-то с радостью скинет всю уборку и наведение порядка, не объяснив, чего ждёт на выходе. Кто-то, наоборот, будет переживать из-за каждой передвинутой чашки. А кто-то просто не сможет доверить чужому человеку свой дом. Примерно так же человек будет вести себя со своей командой, делегируя ей рабочие задачи.
4. Если руководитель испытывает тревогу, когда пытается делегировать, это повод разобраться, в чём причина, и обратиться за помощью. Если дело в непонимании механики процессов, то поможет наставник (ментор). Если причины глубже — неуверенность в себе или даже паника, — то психотерапевт.

СЕО, которые вырастили свою компанию с нуля, бывает очень сложно отдавать хотя бы часть функций, даже когда их ресурсы на пределе. Чтобы с этим справиться, можно нанять личного ассистента и передать ему мелкие и рутинные поручения. Более сложные задачи можно поручить тем, кто вызывает больше доверия: например, партнёру по бизнесу или коллеге, который был в компании с самого начала. Наконец, хороший способ немного разгрузить себя от рабочих задач — найти увлечение, которое требует регулярных занятий. Тогда придётся освободить хотя бы пару вечеров в неделю, а значит — найти того, кто будет выполнять рабочие задачи в это время.

Статью подготовили:

Поделиться 

Читать далее:

Деньги не главное: чем ещё можно мотивировать сотрудников

Критическое мышление руководителя: почему мир не такой определенный, как кажется

Учитесь на майских и получайте скидку 7%. Пройдите первый бесплатный урок с 1 по 14 мая и получите промокод на скидку.

Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку.  Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности.  Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

• У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
• Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
• Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям.   Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных  среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

Чем больше людей находится под управлением руководителя, тем полнее и четче должны быть прописаны все регламенты в компании или отделе. В большой команде отсутствие структурности и четкого разделения обязанностей приводит к снижению качества результата и недовольству со стороны руководителя и подчиненных.

Анна Георгиевская

Аккаунт-директор Mailfit

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой.  Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что  подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических  решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т. п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во  многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю.  Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Полезно еще перед этим выписать список задач, с которыми работает руководитель, и выбрать, какие он будет продолжать делать самостоятельно, а какие можно делегировать. После этого стоит оценить объем делегируемых задач и потом уже переходить к алгоритму.

Анна Георгиевская

Аккаунт-директор Mailfit

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли

Все, что вам нужно знать

Делегирование обязанностей имеет место, когда сторона, участвующая в контракте, договаривается о том, чтобы третья сторона выполняла некоторые из обязанностей, изложенных в контракте.3 min read

Делегирование обязанностей существует, когда сторона участник контракта договаривается о том, чтобы третья сторона выполняла некоторые из обязанностей, изложенных в контракте.

Правила, относящиеся к делегированию обязанностей

Есть некоторые моменты, о которых следует помнить, когда речь идет о делегировании обязанностей в связи с договорными соглашениями. Некоторые из них включают в себя:

• Сторона, делегирующая обязанности третьей стороне, считается делегирующей
• Это соглашение, имеющее юридическую силу
• В большинстве штатов требуется, чтобы условия делегирования обязанностей были четко прописаны в контракте

Когда может быть разрешено делегирование обязанностей

Более того, делегирование обязанностей допустимо. Однако бывают случаи, когда это не так. Примеры случаев, когда может быть недопустимо делегировать обязанности третьей стороне, включают:

• Если это изменит характер контракта. Например, если вы проводите художественный аукцион, на котором вы пообещали участникам, что известный аукционист будет наблюдать за мероприятием, вы не можете (как и аукционист) не делегировать эти обязанности по проведению аукциона другому лицу.
• Погашение долга. Если не указано иное в ситуации, когда кто-то подписал ссуду, часто недопустимо давать обещание, что кто-то еще погасит долг.

То, что нельзя делегировать

Некоторые вещи нельзя делегировать. Они также известны как непередаваемые обязанности. Вот некоторые примеры:

• Персональные услуги. Если в договоре предусмотрено, что определенное лицо выполняет условия договора, то эти обязанности не могут быть делегированы другому лицу. Например, если вы кинопродюсер, который заключил контракт с агентом Джорджа Клуни о том, что он появится в вашем следующем фильме, то эту роль нельзя делегировать Брэду Питту.
• Государственная политика. Например, мэру Нью-Йорка может быть запрещено делегировать свое присутствие на заседании городского совета частным лицам или членам своего персонала.
• Делегации запрещены контрактом. Сама формулировка договора может препятствовать делегированию обязанностей другим сторонам. В договоре может быть специально указано, что все обязанности несут только стороны, заключающие договор.

В тех случаях, когда контракт допускает делегирование обязанностей, вам нужно будет быстро получить информацию о договорных заданиях и их последствиях. Уступка допускает передачу прав относительно определенных обязанностей третьему лицу.

Например, если вы заказываете что-то в Интернете, чтобы получить его в Macy’s, но вы не можете получить это самостоятельно, вы можете поручить другому человеку забрать ваши покупки. В подобных ситуациях стороны могут делать это по своему усмотрению, но может быть важно прочитать мелкий шрифт, просто чтобы быть уверенным.

Примером времени, когда вы не сможете делегировать полномочия, являются билеты на Бродвей. Если вы выиграете билеты на «Гамильтон» в лотерею, вы, вероятно, не сможете делегировать эти билеты другому участнику. Вы будете нести ответственность за получение билетов в кассе, понимая, что именно вы будете присутствовать на спектакле.

На что следует обратить внимание

Хотя обычно делегирование обязанностей считается нормальным, есть вещи, которые следует учитывать, чтобы убедиться, что вы не нарушаете контракт. Некоторые вещи, которые следует иметь в виду:

• Содержит ли контракт формулировку, конкретно возражающую против делегирования обязанностей? Если это так, вы не сможете заниматься делегированием обязанностей.
• Согласие на делегирование обязанностей не требуется. Если вы являетесь подрядчиком и хотите убедиться, что другая вовлеченная сторона не делегирует обязанности, вы должны убедиться, что контракт предусматривает это. Кроме того, если вы готовы разрешить делегирование обязанностей, но вам потребуется одобрение этой третьей стороны, вы также должны четко указать это в договоре. Без формулировок, указывающих, что в договоре согласование не требуется.

Если вам нужна помощь с делегированием обязанностей, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Часто задаваемые вопросы о делегировании обязанностей

Эти часто задаваемые вопросы связаны с заполнением шаблона журнала делегирования обязанностей DAIDS, как указано в разделе «Квалификация, обучение и обязанности персонала CRS» руководства DAIDS по клиническим операциям и исследованиям (SCORE). . Пожалуйста, обращайтесь к вашему OCSO PO с любыми дополнительными вопросами.

Общие вопросы по шаблону журнала делегирования обязанностей (DoD)

Да, если включены все необходимые элементы из шаблона журнала DoD шаблона DAIDS.

Да, шаблон DAIDS DoD представляет собой текстовый документ и включает «заполняемые» поля. Могут быть добавлены дополнительные строки.

Пока формат даты соответствует (день/месяц/год), форма позволяет вводить его как (ДД/МММ/ГГГГГ) или (ДД/ММ/ГГГГ). Сайт может использовать любой из двух форматов, если он понятен для мониторов.

Обязательные элементы означают обязательные понятия, а не обязательную терминологию. В этом случае главный исследователь и следователь в порядке.

Используйте полное имя и фамилию и следите за тем, чтобы имена всегда отображались в одном и том же порядке. Отчество не требуется, за исключением случаев, когда есть 2 человека с одинаковыми инициалами. Используйте те же инициалы в журнале DoD, что и при инициализации исходных документов.

Вопросы о делегировании ролей и обязанностей

 

• По определению делегирование обязанностей — это поручение кому-то другому выполнять часть вашей работы. В клинических исследованиях это означает, что исследователи могут делегировать связанные с исследованием задачи своим сотрудникам для выполнения от их имени, но они никогда не отказываются от ответственности за эти задачи и их результаты.
• Следователь отвечает за идентификацию ключевого персонала, который должен быть включен в журнал Министерства обороны США. Ключевой персонал может быть описан как клинический персонал, который отвечает за следующее: координацию исследования, сбор данных, управление данными, набор, зачисление, информированное согласие и соблюдение нормативных требований.
• В этом случае укажите обе обязанности в журнале DoD

 

Компания PPD рассмотрела эти часто задаваемые вопросы и оставила отзыв. Если задача может быть выполнена нанятой по контракту службой или лицами, специально не назначенными следователем, то их не нужно указывать в журнале Министерства обороны США.

Если действия необходимы для исследования и эти лица будут регулярно выполнять процедуру в рамках исследования, то они должны быть внесены в журнал Министерства обороны США.

Следователь отвечает за идентификацию ключевого персонала, который должен быть включен в журнал Министерства обороны США. Ключевой персонал может быть описан как клинический персонал, который отвечает за следующее: координацию исследования, сбор данных, управление данными, набор, зачисление, информированное согласие и соблюдение нормативных требований.

Персонал, который считается «платным за обслуживание» и выполняет вспомогательные функции, такие как курьеры, водители, секретари и административный персонал, не должен быть указан в журналах делегирования.

Вспомогательный персонал, такой как курьеры, водители, администраторы и административный персонал, не должен быть указан в журнале DoD.

Нет. IoR несет ответственность за общее проведение исследования. IoR документирует делегирование конкретных обязанностей персоналу площадки с использованием журнала Министерства обороны. Любые не делегированные обязанности остаются у IoR; однако эти обязанности не нужно документировать в журнале Министерства обороны США. IoR подписывает журнал DoD и инициалы рядом со всеми делегированными задачами.

Вопросы по ключевым элементам основной учебной обязанности/задачи

Если ответственность может быть возложена на контрактную службу или на лиц, специально не назначенных, то их не нужно указывать в журнале Министерства обороны США. Следователь несет ответственность за определение ключевых сотрудников, которые должны быть включены в журнал DoD. Ключевой персонал может быть описан как клинический персонал, который отвечает за следующее: координацию исследования, сбор данных, управление данными, набор, зачисление, информированное согласие и соблюдение нормативных требований.