допускать нельзя избегать — Business Tools на vc.ru
Наталья Дармель
бизнес-тренер, HR-консультант
79 просмотров
Признайтесь, при прочтении названия статьи, вы подумали, что речь пойдёт о вреде конфликтов и о том, как их избежать?
А вот и нет. Я буду говорить:
- О пользе и важности конфликтов
- О том, почему в эффективной команде они неизбежны
- О том, почему их отсутствие должно насторожить руководителя
- Как отличать конструктивные конфликты от деструктивных
- Как научить команду не бояться противоречий, а разрешать их таким образом, чтобы находить наилучшее решения и укреплять взаимоотношения.
Тренинг по работе с конфликтами в команде я обычно начинаю с вопроса: конфликты – это зло или благо? Вместе с участниками мы анализируем обе стороны медали. Итак, конфликты – это зло, потому что они:
- вызывают неприятные эмоции
- разрушают отношения
- наносят ущерб одной или всем сторонам конфликта.
фото с сайта Unsplash
Но конфликты – это ещё и благо, потому что они позволяют:
- выявить разные интересы сторон
- сделать явными противоречия
- найти самое эффективное решение
- найти взаимоприемлемое решение.
Конечно, при одном условии – если вы умеете правильно с ними обращаться. Давайте разбираться.
Польза и важность конфликтов? Это как?
Да, именно так. Я не одинока в этом мнении. Патрик Ленсиони, автор делового бестселлера «Пять пороков команды», называет боязнь конфликта одним из серьёзнейших пороков команды. Ицхак Адизес пишет о том, что конфликты неизбежны при развитии компании и переходе от одной стадии жизненного цикла к другой.
Боязнь конфликтов свидетельствует о том, что в команде не сформировано доверие и люди не могут открыто выражать любое своё мнение, опасаясь негативных последствий.
При этом противоречия никуда не исчезают, а остаются в виде скрытого недовольства.
Внешнее спокойствие часто маскирует скрытые конфликты и сопротивление. И может приводить к саботажу решений, неэффективному исполнению, отсутствию вовлечённости и интереса. Либо к «подковёрным» интригам и внезапным увольнениям.
Отсутствие конфликтов может быть симптомом безразличия – когда происходящее в команде не очень-то важно для её участников, и они не хотят тратить силы на обсуждение отличающихся позиций.
Почему конфликты неизбежны? Ведь мы члены одной команды и мыслим одинаково?
Если вы, как члены одной команды, мыслите одинаково, это говорит о том, что на этапе её формирования была совершена большая ошибка. Склонность испытывать симпатию к людям, похожим нанас, – это одно из самых типичных когнитивных искажений. Когда руководитель собирает команду из людей, которые мыслят, как он, и похожи на него, то команда сильно теряет в эффективности.
Например, если руководитель склонен к риску, его хорошо уравновесит заместитель, который тщательно обдумывает каждое решение.
Хотя им, конечно, будет нелегко работать вместе и договариваться.
фото с сайта Unsplash
Не зря многие исследователи эффективности команд, особенно управленческих, выделяют разные командные роли. Например,Р. Белбин и И. Адизес говорят о том, что для продуктивного функционирования команды важно подбирать сотрудников с взаимодополняющими чертами и налаживать взаимодействие между ними. Адизес выделяет 4 типа руководителя и, соответственно, 4 управленческих стиля: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция.
Представляете, как нелегко руководителю-администратору (которому главное – настроить процессы) понять руководителя-предпринимателя (склонного к риску и быстрым изменениям) и прийти к общему решению? И при этом они могут дополнять друг друга, если научатся уважать разницу в подходах.
Если подобрать сотрудников с взаимодополняющими чертами, обучить их, ценить различия и выстраивать коммуникацию с их учётом, то команда достигает синергетического эффекта, когда целое больше, чем сумма частей.
Конфликты и групповая динамика
Конфликты являются неизбежной стадией развития команды. До того, как выйти на уровень эффективного функционирования, каждая команда проходит стадию «шторма». На ней происходит борьба за неформальное лидерство, распределение негласных ролей и полномочий, определение правил внутригруппового взаимодействия, а также сопротивление им. Это нормально. Риски заключаются в том, что команда может тут «застрять» и не перейти на уровень результативной работы.
Роль руководителя – помочь команде быстро и решительно пройти стадию «шторма». Как это можно сделать?
- Повысить осознавание и легализацию происходящего
- Развить осознанность членов группы: способности понимать свои мотивы и изменять поведение
- Легализовать конфликты и помощь в их разрешении
- Поощрять прямые коммуникации
- Проводить коммуникативные тренинги.
- Уважать сопротивления как часть альтернативной реальности
- Поддерживать устойчивость к напряжению
- Поощрять к прямому выражению чувств и потребностей
- Проводить совместные сессии по выработке идей, планированию, принятию решений
- Согласовывать правила
- Проводить командообразующие мероприятия
На этой стадии конфликты не нацелены на поиск решения рабочих вопросов, они скорее про выяснение отношений внутри группы. И являются неизбежной, хоть и неприятной нормой. А на стадии эффективного функционирования конструктивные конфликты направлены на решение деловых проблем и поиск наилучшего варианта.
Как отличить конструктивные от деструктивных конфликтов?
Конструктивные конфликты связаны с разницей взглядов на наилучшее решение для бизнеса и для команды. Деструктивные направлены на поиск правых и неправых, виноватых и потерпевших, на распределение ресурсов и борьбу за власть.
Конструктивные конфликты, даже если они жёсткие и агрессивные по форме, в итоге укрепляют отношения в команде и способствуют развитию команды. Деструктивные, даже если они мягкие и находятся в рамках деловой коммуникации, разрушают команду.
Как решать конфликты?
Прежде всего, легализуйте разногласия и противоречия. Любая разница во мнениях может быть предметом открытого обсуждения. Обучайте людей превращать скрытые конфликты в открытые. Покажите, что это безопасно и приветствуется в компании.
Переводите деструктивные «подковёрные» интриги в открытую коммуникацию – обучайте людей навыкам прямой коммуникации, поощряйте прямые обращения друг к другу.
При обсуждении вопросов помогайте сотрудникам удерживать в фокусе внимания интересы дела. Думать, предлагать, обсуждать идеи, спорить – постоянно помня про интересы компании.
Обучайте команду использовать следующие принципы при решении конфликтов:
- Сохранять эмоциональную устойчивость, доброжелательность и интерес к позиции другой стороны
- Концентрироваться на цели, а не на личности
- Удерживать фокус внимания на будущем, а не на прошлом. На поиске возможностей, а не на поиске виноватых
- Прояснять интересы с помощью открытых вопросов
- Искать зону общих интересов и наилучшее решение
- Фиксировать договоренности, превращать их в план
- Благодарить друг друга!
Если нужно, прибегните к медиации – обсуждению спорных вопросов с привлечением профессионального посредника.
Ещё один инструмент – переговорные поединки, в ходе которых участники пробуют договориться о спорных рабочих вопросах, а после происходит разбор коммуникации под модерацией опытного тренера.
У наших клиентов тренинги по работе с конфликтами показывают отличные результаты. Они позволяют сформировать навыки эффективной коммуникации и решения конфликтов в команде.
Обучайте сотрудников решать конфликты, не бояться их и не избегать. И повышайте производительность команды.
Классификация конфликтов | Академія Успішного Лікаря
Существует множество классификаций конфликтов. Рассмотрим некоторые.
По направлению конфликты делятся на горизонтальные и вертикальные.
К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. То есть сталкиваются коллеги одного уровня (доктора-ординаторы, заведующие двух отделений).
Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в некую должностную иерархию (заведующий отделением выясняет отношения с авторитетным врачом, который решительно отстаивает свои позиции).
Как ни парадоксально, вертикальные конфликты происходят значительно чаще.
По нашим оценкам, примерно 80 % случаев конфликтов внутри медицинских коллективов именно вертикальные.
По степени прогрессивности конфликты бывают конструктивными (полезными) и деструктивными (разрушительными).
Полезные – это те споры, в которых, в конце концов, рождается истина. Иногда руководители используют конструктивный конфликт как инструмент управления и добиваются с его помощью положительных результатов, проявляя мастерство высшего пилотажа.
Человек, доказывая свою точку зрения, неосознанно раскрывается в полной мере, показывает свою истинную сущность. Неосознанно он демонстрирует свой характер, интеллект. Проявляются знания, уровень коммуникабельности, толерантности, дипломатичности или, наоборот, агрессивность, бескомпромиссность.
Довольно часто конфликтная ситуация дает стимул к личностному росту сотрудников – желанию доказать свой профессионализм, деловые качества.
Подобные столкновения, отражающие на уровне личностей, социальных групп и коллектива принцип борьбы противоположностей, помогают учреждению развиваться.
Сам по себе прогресс – это уже конфликт: старая форма тормозит новое содержание, и оно стремится покинуть «старые штанишки».
Посмотрите на сегодняшнюю медицинскую реформу – не конфликт ли это?
Так что нет худа без добра. Мудрый человек любую ситуацию сможет обернуть в свою пользу.
Деструктивные конфликты – бессмысленные и беспощадные, после которых остаются только взаимные обиды или не остается вообще ничего. Любой, даже самый маленький конфликт, способен отравить атмосферу в коллективе, что не лучшим образом сказывается на производительности труда. Именно поэтому важно сводить к минимуму деструктивные конфликтные ситуации в медицинском учреждении.
Деструктивные конфликты:
– ухудшают климат в коллективе, снижают производительность труда, влекут за собой увольнение работников в целях разрешения конфликта, иногда – даже закрытие предприятия, прекращение бизнеса;
– затягивают людей в длительную конфронтацию, интриги, выяснения отношений – интересы дела уходят на задний план, сотрудникам просто некогда работать, развиваться;
– зачастую требуют материальных и эмоциональных затрат на разрешение конфликта;
– пагубно сказываются на физическом здоровье людей.
Даже после окончания конфликта одни его участники еще долго продолжают находиться в эмоциональном напряжении, другие впадают в депрессию, а кто-то не испытывает удовлетворения даже в случае победы. Согласно медицинской практике, участие в конфликтах подрывает здоровье, приводит к заболеваниям сердечно-сосудистой системы, нервным срывам и даже к таким социальным болезням, как алкоголизм, наркомания.
По способу развития конфликты могут быть непредсказуемыми (пущенными на самотек), а могут быть запланированными, управляемыми. Что это означает?
Попытаюсь вкратце пояснить.
Предположим, есть две враждующие силы, две позиции, две идеологии, два медицинских клана: «Монтекки» и «Капулетти». Не ладят они так давно, что уже никто и не помнит из-за чего (почти по Шекспиру).
Эти кланы находятся в состоянии взаимной неприязни, некой вражды, либо имеют разные точки зрения на важный вопрос, как-то связанный с властью и деньгами, либо осуществляют деятельность в одном сегменте рынка и им там тесно.
В один момент появляется некая третья сила, которая наносит ущерб одному клану – «Монтекки», но так, как бы это сделали члены клана «Капулетти».
Естественно, члены пострадавшего клана крайне возбуждаются и незамедлительно готовятся к сражению.
Пока идет подготовка, выяснение отношений и взаимная ругань, третья сила наносит урон уже клану «Капулетти», и теперь нет сомнений, что это ответный удар.
Оба клана повержены, а третья сила выходит в лидеры на медицинском рынке.
Вот такой коварный управляемый конфликт, целая стратегия – «разделяй и властвуй!».
Это конкуренция, господа!
Кстати, по одной из версий исследователей, Монтекки – знатный дворянский род, Капулетти – богатая купеческая династия, купившая себе дворянство и титулы и изо всех сил стремившаяся закрепиться в высшем свете. И вот однажды сложилась ситуация, при которой Капулетти оказались даже богаче Монтекки, что, естественно, последних «задело» и все время раздражало. И затянулось это на многие годы.
Бедные Ромео и Джульетта даже не подозревали, что стали жертвами банальной конкуренции их далеких предков…
По характеру причин различаются истинные и ложныеконфликты.
В истинных конфликтах заложена некая конфликтогенная ситуация: одна из сторон считает, что нарушаются ее интересы, возникает определенный повод – и разгорается конфликт.
Пример. Дежурант считает, что заведующий отдает предпочтение пожеланиям коллеги при составлении графика, а его личные просьбы игнорирует. Налицо конфликтогенная ситуация, малейший повод – и вспыхивает конфликт.
Или: доктор считает, что он один постоянно перерабатывает норму часов рабочего времени – серьезный повод для выяснения отношений.
Ложные конфликты возникают без всяких предпосылок, как бы на ровном месте. Кто-то вышел на работу в плохом настроении, неаккуратный вопрос – и конфликт… Иногда в процессе коммуникации кто-то ставит себя выше, начинает говорить с коллегами с позиции «родителя». Возникает ситуация «А кто кому Рабинович и почему ты со мной так разговариваешь?».
– Сара, не смей мне возражать!
– Абрам, я не возражаю. Я молчу!
– Тогда убери мнение со своего лица!
Притча «О купце и приказчике»
Приказчик Петр пожаловался купцу:
– Хозяин, ты несправедлив. Я – приказчик и Иван – приказчик. А платишь ты ему вдвое больше, чем мне. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения!
– Я объясню тебе, – ответил купец. – Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз. Узнай, откуда он.
Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил:
– Он едет из деревни Федорино.
– Хорошо, – сказал купец. – А теперь узнай, куда он едет.
Петр, выполнив и это задание, сказал:
– Он едет в село.
– Иван! – кликнул купец второго приказчика. – Сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет.
Иван побежал к дороге и, вернувшись, рассказал купцу:
– Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку – цена на нее упадет.
Надо срочно отправлять туда капусту.
– Теперь ты понял, почему я плачу́ Ивану вдвое больше? – поинтересовался купец у Петра.
В этой мудрой притче показана конфликтогенная ситуация: кто-то получает больше, а кто-то меньше якобы за одинаковый объем работы. Купец пытается объяснить разницу в оплате простой демонстрацией полезности: один работник включает мозг и инициативно мыслит, а второй – нет. Понял ли это Петр? Вряд ли…
Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные). Формальные конфликты – это когда пишутся бумаги в разные инстанции, есть некий предмет спора и обсуждения.
Помните как в «Собачьем сердце» у М. Булгакова:
– У вас боли, голубчик, возобновились? – спросил осунувшийся Филипп Филиппович, – садитесь, пожалуйста.
– Мерси. Нет, профессор, – ответил гость, ставя шлем на угол стола, – я вам очень признателен… Гм… Я приехал к вам по другому делу, Филипп Филиппович… Питая большое уважение… Гм… Предупредить.
Явная ерунда. Просто он прохвост…
Пациент полез в портфель и вынул бумагу:
– Хорошо, что мне непосредственно доложили…
Филипп Филиппович оседлал нос пенсне поверх очков и принялся читать. Он долго бормотал про себя, меняясь в лице каждую секунду. «…А также угрожая убить председателя домкома товарища Швондера, из чего видно, что хранит огнестрельное оружие. И произносит контрреволюционные речи, даже Энгельса приказал своей социалприслужнице Зинаиде Прокофьевне Буниной спалить в печке как явный меньшевик со своим ассистентом Борменталем Иваном Арнольдовичем, который тайно не прописанный проживает у него в квартире. Подпись заведующего подотделом очистки П. П. Шарикова – удостоверяю. Председатель домкома Швондер, секретарь Пеструхин».
– Вы позволите мне это оставить у себя? – спросил Филипп Филиппович, покрываясь пятнами, – или, виноват, может быть, это вам нужно, чтобы дать законный ход делу?
Также конфликты бывают межличностными и групповыми и часто переходят из одних в другие.
Межличностные конфликты начинаются там, где нарушаются психологические границы личности, задеваются ее интересы.
Пример. Два сотрудника претендуют на вакантную должность руководителя. Динамику конфликта и его последствия определит интеллектуальный уровень каждого из них (межличностный конфликт).
Два сотрудника претендуют на вакантную должность руководителя. На каком-то этапе коллектив делится на группы: первая поддерживает одного кандидата, вторая – другого, третья – никого из них, четвертая выдвигает своего представителя (групповой конфликт). Результат будет зависеть от того, кто входит в группу, какие у нее цели и возможности.
Из книги «Доктора, зарабатывайте!», ч. 2
Юрий Чертков, бизнес-тренер, директор компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»
Деструктивный конфликт — самая серьезная угроза нашему общему будущему
Гиперполяризационный вызов области разрешения конфликтов: совместное обсуждение BI/CRQ те, у кого есть опыт конфликтов и миростроительства, могут помочь защитить либеральные демократии и побудить их жить в соответствии со своими идеалами.
Следите за BI и обсуждением гиперполяризации в информационном бюллетене BI New Substack.
Он разрушает личную жизнь, мешает решать общие проблемы и лежит в основе антиутопических тенденций к авторитаризму, хаосу и крупномасштабному насилию.Вызов неразрешимого конфликта | Сложность конфликтной проблемы | У всех нас есть своя роль
Мы считаем, что деструктивный-конфликт-как обычно, с помощью которого США и многие другие страны сейчас обычно решают сложные, крупномасштабные, неразрешимые конфликты, представляет собой единственную величайшую угрозу человечеству и планете. . Проблемы конфликтов угрожают всем обществам во всем мире комбинацией трех антиутопических вариантов будущего:
Конструктивный конфликт
Инициатива
Присоединяйтесь к нам и призывайте к резкому расширению усилий по ограничению разрушительного действия неразрешимого конфликта.
- Анократия – Несостоятельные системы управления, которые мешают обществам разумно и справедливо решать ключевые социальные, экономические и экологические проблемы;
- Автократия – Циничное использование лежащей в основе социальной напряженности плутократическими и авторитарными субъектами, использующими стратегии «разделяй и властвуй», чтобы все больше доминировать над гражданами и эксплуатировать их в политическом и экономическом плане; и
- Война – Эскалация напряженности между глубоко разделенными социальными группами и между конкурирующими авторитариями и плутократами до масштабного и, потенциально, катастрофического насилия и разрушения.
Эти конфликтные проблемы также подрывают способность демократий следовать еще не реализованному идеалу управления, которое действительно является «народом, народом и для народа». В конце концов, в успешных демократиях конфликт является основным механизмом, посредством которого оспаривается неразумная и несправедливая политика (и отвергаются неразумные и несправедливые вызовы).
Этот пост является частью
Конструктивного Конфликта
Семинара MOOS
исследования сложных проблем, поставленных Инициативой
Конструктивного Конфликта.
Мы обращаем внимание на эти мрачные антиутопические тенденции с изрядной долей трепета. В наше бурное время жизнь действительно очень хороша, по крайней мере, если смотреть с точки зрения успешных высокотехнологичных сообществ, подобных тому, в котором мы живем. Тем не менее, потратив большую часть своей карьеры на изучение войн, гражданских беспорядков и разрушительных неразрешимых конфликтов, мы узнали, что все может пойти плохо очень быстро, часто очень неожиданным образом.
Ясно, что на ближайшем горизонте есть опасные грозовые тучи. Если мы будем ждать, пока разразится большой кризис, прежде чем действовать, почти наверняка будет слишком поздно. Итак, давайте воспользуемся временем, которое у нас есть, и попытаемся выяснить, как мы можем более конструктивно разрешать наши конфликты.
Более подробная информация о наших рассуждениях содержится в серии коротких видеолекций с нашего семинара Conflict Frontiers, перечисленных ниже. Мы также предоставляем ссылки на ряд статей из нашего раздела BI in Context, которые подтверждают наше утверждение о том, что угроза вполне реальна.
Conflict Frontiers Videos:См. также:
Масштаб, сложность,
и неразрешимость
Необходимая предпосылка успеха, реалистичная оценка сложности задач, которые необходимо решить.
- Почему мы больше ничего не можем исправить? — Почему мы не можем решить наши серьезные социальные, экономические, политические и экологические проблемы? Потому что мы не знаем, как справляться с глубинными конфликтами!
- Что такое неразрешимые конфликты? — Неразрешимые конфликты не невозможно разрешить — они просто очень сложны. Признание их истинной природы — первый шаг к трансформации.
- Что делает конфликты неразрешимыми? — Почему неразрешимые конфликты подобны земле и луковице? Все они имеют несколько слоев, скрывающих сердцевину.
- Неразрешимый конфликт: проблема «класса изменения климата» — Каковы параллели между неразрешимыми конфликтами и изменением климата? Их много, и многому можно научиться, изучая их.
- Пределы роста, трагедии общин и проблема конфликтов — Проблемы конфликтов, связанные с разумным и справедливым управлением социальными, политическими, экономическими и экологическими «достояниями», являются реальным «пределом роста» общества.
- Эволюционный выбор: «Власть с помощью» или «Власть над» — объяснение того, почему это может быть нашим лучшим/последним шансом заставить демократию работать (и избежать автократии и анократии).
- Наш самый важный конфликт: сосуществующие против борцов против разделяющих и властвующих — Мы должны сопротивляться попыткам «разделяй и властвующих» контролировать общество, обостряя напряженность между левыми и правыми.
- Разделяй и властвуй Авторитарная/плутократическая угроза — Одним из примеров накладывающихся проблем является понимание того, как культурные и распределительные основные конфликты усугубляются (а иногда инициируются) авторитарными «подражателями» в эгоистичных целях, не связанных с основными проблемами общества. стороны.
Признание их истинной природы — первый шаг к трансформации.
12 стилей разрушительного конфликта
ПОЛУЧИТЕ 100% СКИДКУ НА ВСЕ NSF!
ПОЛУЧИТЕ 100% СКИДКУ НА ВСЕ NSF!
Когда вы наблюдаете за когтями тигра, что приходит вам на ум? Что вы чувствуете?
Тигры используют свои когти, чтобы схватить свою добычу, нападая, пожирая и разрывая ее на части. Точно так же и у нас, людей, есть собственные когти.
Иногда мы используем их, когда имеем дело с конфликтом.
Конфликт может случиться в любой ситуации, с любым человеком — членом команды, менеджером, младшими руководителями или даже айтишником. И у каждого из этих людей конфликт часто решается по-разному.
Важно понимать, как люди противостоят конфликтам и восстанавливаются после них, в том числе и вы сами. В этом курсе вы изучите 12 стилей конфликта и определите свой собственный доминирующий стиль конфликта. И узнайте, как управлять различными типами конфликтов, которые могут возникнуть в вашей организации.
- «Як, як, як…» — Нытье
- «Тебе лучше прекратить это прямо сейчас!» – Жесткие стартапы
- Ты идиот! Критика
- Не моя вина! Защитность
- Презрение
- Каменная стена
- «Удар одной ногой»
- Отказ в ремонте и отказ от ремонта
- Улыбающийся тигр, затаившийся дракон
- Подход к признанию
- Физическое насилие – издевательства и угрозы
- Больше негатива, чем позитива
ПОЛУЧИТЬ БЕСПЛАТНЫЙ СТАРТОВЫЙ ПАКЕТ
12
Сеансы
135
Минуты
Dr John Ng
Главный консультант, Meta Passionary 9 Officer0005
Директор компании Meta Consulting, д-р Джон Нг является экспертом в области развития лидерства и консультирования в сфере гостеприимства, специализируясь на коучинге по вопросам лидерства, эффективности команды и управлении изменениями.
Он имеет многолетний опыт консультирования и обучения в ведущих корпорациях, академических учреждениях и НКО. Он также является основателем Центра посредничества и консультирования Eagles.
60 сингапурских долларов (действителен в течение 3 месяцев)
200 сингапурских долларов (действителен в течение 12 месяцев)
Навыки будущего
Dr John NG
Главный директор по страсти, Meta Consulting
12
СЕССИИ
135
MITUNT
Когда вы наблюдаете когти Тигра, что вызывает ваш разум? Что вы чувствуете?
Тигры используют свои когти, чтобы схватить свою добычу, нападая, пожирая и разрывая ее на части. Точно так же и у нас, людей, есть собственные когти. Иногда мы используем их, когда имеем дело с конфликтом.
Конфликт может случиться в любой ситуации, с любым человеком — членом команды, менеджером, младшими руководителями или даже айтишником.
И у каждого из этих людей конфликт часто решается по-разному.
Важно понимать, как люди противостоят конфликтам и восстанавливаются после них, в том числе и вы сами. В этом курсе вы изучите 12 стилей конфликта и определите свой собственный доминирующий стиль конфликта. И узнайте, как управлять различными типами конфликтов, которые могут возникнуть в вашей организации.
- «Як, як, як…» — Нытье
- «Тебе лучше прекратить это прямо сейчас!» – Жесткие стартапы
- Ты идиот! Критика
- Не моя вина! Защитность
- Презрение
- Каменная стена
- «Удар одной ногой»
- Отказ в ремонте и отказ от ремонта
- Улыбающийся тигр, затаившийся дракон
- Подход к признанию
- Физическое насилие – издевательства и угрозы
- Больше негатива, чем позитива
ПОЛУЧИТЬ БЕСПЛАТНЫЙ СТАРТОВЫЙ ПАКЕТ
Д-р Джон Нг
Главный управляющий компании Meta Consulting
Главный управляющий компании Meta Consulting.