1.3Деструктивные конфликты.
Деструктивные (негативные) функции конфликта, т.е. условия, мешающие достижению целей. Это такие как:
неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;
уменьшение степени сотрудничества в будущем, нарушение системы коммуникаций.
абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации.
представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;
увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения, рост взаимной неприязни и ненависти;
смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы;
возможность подготовки к
новому витку конфликта; закрепление в
социальном опыте личности или группы
насильственных способов решения проблем.
Однако, оценивая конструктивность и деструктивность функций конфликта, необходимо иметь в виду следующее:
отсутствие четких критериев различий конструктивных и деструктивных конфликтов. Грань между конструктивными и деструктивными функциями иногда теряет свою однозначность, когда дело доходит до оценки последствий конкретного конфликта;
— подавляющее большинство конфликтов имеет одновременно и конструктивные, и деструктивные функции;
— степень конструктивности и деструктивности конкретного конфликта может меняться на различных стадиях его развития;
— следует
учитывать, для кого из участников
конфликта он конструктивен, а для кого
– деструктивен. В конфликте могут быть
заинтересованы не сами противоборствующие
стороны, а иные участники (подстрекатели,
пособники, организаторы). Поэтому функции
конфликта с позиций разных участников
могут оцениваться по-разному.
2.СТРУКТУРА
КОНФЛИКТА (от
лат. structure – строение, расположение,
порядок) – строение и внутренняя
форма организации конфликта, выступающая
как совокупность элементов его
составляющих, обеспечивающих целостность
конфликта как системы, его отличие от
др. социальных явлений, сохранение его
основных свойств при различных внешних
и внутренних изменениях. С. к. характеризует
статическую составляющую конфликта и
его свойства как объекта. С. к. отличается
от его функций, характеризующих
динамическую составляющую конфликта
и его свойства как процесса. С. к. включает
две основные подсистемы: объективную
(материальную) и субъективную (идеальную
или психологическую). Объективная С. к.
включает следующие основные элементы:
первая противоборствующая сторона,
вторая противоборствующая сторона,
группа поддержки первой стороны, группа
поддержки второй стороны, др. участники
конфликта, объект конфликта, его предмет,
др. элементы. Субъективная подструктура
конфликта представляет собой систему
неполных и неточных моделей всех
объективных элементов С.
Оценка и регулирование конфликта также
в большей степени связаны с изучением
и воздействием на субъективные элементы
конфликтной ситуации. В процессе развития
конфликта С. к. может изменяться. С. к.
является объектом системно-структурного
анализа конфликта.Как управлять конфликтами в команде?
Если вы работаете не в одиночку, то конфликты неизбежны. Поскольку разные люди имеют разное видение конфликтной ситуации, точки зрения и, что еще сложнее, характеры. Плохая новость: избежать конфликтов на работе нельзя. Хорошая: конфликтами можно и нужно управлять. Умение договариваться и доносить свои мысли людям на их языке — это очень полезный soft skill. Он помогает экономить время, силы и достигать своих целей.
В основном роль нейтрализатора конфликта достается лидеру коллектива, например, руководителю отдела. Если управленец в команде — вы, то тот способ, который будет использоваться для разрешения спорных ситуаций, определит вашу и командную успешность.
Худшая стратегия в подобной ситуации — избегание конфликта, жалобы, обвинения и необоснованная критика. Цели всегда будет 2: превратить деструктивный конфликт в конструктивный и разрешить его.
Как перестать избегать конфликтов и начать управлять ими? Какие есть уровни конфликтов в команде? Каждый ли конфликт можно разрешить? Об этом поговорим в нашей статье.
Уровни конфликтов в компании
Конфликт понятий
Этот конфликт рождается, когда под одним и тем же тезисом разные люди подразумевают что-то свое. Это происходит из-за разного мировоззрения, воспитания, жизненного опыта, настроения и т.д. Конфликт понятий может возникнуть как между коллегами, которые только начали работать вместе, так и у давно сработавшихся команд, поскольку едва ли хоть одну команду можно назвать на 100% однородной.
Пример: дизайнер сделал креатив для таргетированной рекламы, все ок, руководитель и клиент его согласовали.
Но заказчик предложил быстро добавить одну кнопку на макет. Дизайнер подумал, мол, раз все нравится, я добавлю кнопку на свое усмотрение, не буду зря писать клиенту лишний раз. Кнопку добавил, таргетолог запустил креатив, а затем уже показал визуал клиенту. А заказчик говорит, что кнопку себе совсем не так представлял, расположена она тоже не в том месте на макете, а красный цвет у нее вообще не продающий.
Что делать: виноваты тут либо все, либо никто. Потому что клиент решил не ставить более или менее четкое ТЗ, а дизайнер решил лишний раз не дергать заказчика и не стал ничего уточнять. Выход будет только один — дизайнеру придется переделывать макет. Зато в следующий раз он не будет бояться лишний раз что-либо согласовывать с клиентом.
Но предотвратить подобный конфликт просто: всегда уточняйте, что имеет в виду собеседник, будь то клиент, руководитель или коллега. И убедитесь, что вы правильно поняли собеседника.
Если вы на 100% убедились, что правильно поняли человека, но недопонимания и проблемы в коммуникации не исчезли, скорее всего, это конфликт другого уровня.
Конфликт восприятия реальности
Он возникает из-за субъективной оценки разными людьми одного и того же события. Неумение отделить факт (таргетолог скрутил весь месячный бюджет клиента за неделю) от эмоциональной интерпретации (клиент обязательно убьет за это всю команду) зачастую приводит к конфликтам, а иногда и усугубляет их.
Пример: контент-менеджер добавил новый тизер на сайт, после этого на ресурсе перестали отображаться остальные баннеры. Коллега пишет контент-менеджеру: «Из-за тебя ничего не работает на сайте, ты все сломал!».
Что делать: анализируйте только факты, а не собственные домыслы и эмоции, которые породила возникшая проблема. В данном примере факт — что сломалась какая-то функция на сайте, а интерпретация — сломано все, ничего не работает (поскольку это же неправда). Продуктивнее будет, если коллега просто скажет, что другие баннеры теперь не отображаются на сайте, кажется, из-за внедрения нового тизера.
Поскольку одна из основных целей в любом конфликте — превратить деструктивный конфликт в конструктивный, концентрироваться следует на фактах, а не на эмоциях, и оперируйте ими. К примеру, признайте, что ваши действия повлекли за собой поломки на сайте, а потом обозначьте сроки, в которое вы все исправите. Не переходите на личности и не спорьте с коллегой о его реакции на проблему. От этого стресса прибавится у вас обоих, а проблема так и не решится.
Конфликт ролей и функций
Один из самых частых конфликтов в растущих командах, где еще не устоялась структура и не до конца выстроены рабочие процессы. Как минимум, потому что цели разных сотрудников или даже отделов не всегда будут совпадать. Например, аккаунт-менеджеру нужно как можно скорее отправить предложение потенциальному клиенту, а для дизайнера и копирайтера важно, чтобы презентация была корректно составлена, оформлена в фирменном стиле агентства и не содержала ошибок.
Придумать план, который бы учитывал интересы всех сторон, бывает непросто. Поэтому возникает конфликт ролей и функций.
Пример: компании клиента нужно срочно запускать сайт, а только пришедший в агентство специалист-тестировщик заметил много багов и недоработок, которые никак не исправить за пару часов. Неопытный менеджер проекта начинает давить на специалиста и говорить, что запуск сайта перенести нельзя, иначе агентство подведет клиента.
Что делать: прекрасно, если в команде есть система ранжирования багов и по ней понятно, с какими ошибками можно запускать сайт, а с какими — однозначно нет. В таком случае сначала надо убрать критичные ошибки (отсутствие корзины на сайте интернет-магазина одежды, например), запустить сайт и исправлять остальные баги по ходу дела.
Если такой системы нет, то нужно сразу предупредить менеджера проекта о том, что ошибок может быть критически много. Объясните, как та или иная ошибка скажется на работе всего сайта, а также на доходах клиента, если менеджер настаивает на том, чтобы запустить сайт «сырым».
Если проджекту удастся договориться с клиентом и отсрочить запуск — отлично, если он примет решение запускать продукт в таком виде — это будет уже его ответственность. Но обязательно предложите менеджеру выстроить четкую систему ранжирования багов, чтобы впредь таких конфликтов не было.
Конфликт функциональных стилей
По сути своей все члены команды делятся на стратегов и тактиков (в плане подхода к работе), обе группы по-разному планируют и выполняют задачи. Стратеги концентрируются на далекой глобальной перспективе, поэтому не расписывают каждый свой шаг. А тактикам важны небольшие и измеримые шаги на пути к цели, то есть им важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять. Часто между этими группами возникает недопонимание, поскольку тактикам кажется, что стратеги витают в облаках и непонятно чем заняты, а стратеги считают, что тактики концентрируются на малозначительных мелочах и не видят общей картины.
Но и те, и другие могут хорошо работать и выдавать прекрасные результаты.
Пример: начинающий тимлид, который впервые сам руководит командой, устраивает собрание, обозначает основную цель на ближайшие полгода и ставит всем задачи. Кто-то сразу идет выполнять их, но часть сотрудников недовольна: им не хватает подробностей, четкого ТЗ и обоснования, почему нужно выполнять ту или иную задачу.
Что делать: узнайте у недовольной части сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и разъясните, зачем нужно выполнить ту или иную задачу. И всегда следите, кому какую работу комфортней выполнять. Кто-то быстро выгорает, если не видит результатов здесь и сейчас (тактики), а кто-то любит долго работать на перспективу (стратеги). Лучше не давать стратегам выполнять тактические задачи, а тактиков оберегать от построения стратегий на длительный период.
Конфликт целей
Он возникает, когда два сотрудника хотят разных вещей.
Психологи говорят, что подобные конфликты труднее разрешить, нежели остальные.
Пример: SMM-менеджер агентства устал работать с beauty-брендами и хочет вести проекты в области медицины. Сменить пул проектов можно с согласия руководителя отдела, который против и уговаривает SMM-щика продолжить вести клиентов из beauty-сферы, потому что его некем заменить. SMM-менеджер оказывается загнанным в угол: из агентства он увольняться не хочет, как и портить отношения с руководителей, но сил работать с beauty-сегментом больше нет (fatality).
Что делать: в подобном конфликте главное найти компромисс и уважать чужое мнение (это касается обеих сторон). И работника, и руководителя можно понять: сотрудник устал от конкретных клиентов/клиента или целого сегмента, а руководитель боится, что из-за ухода SMM-щика проект пострадает, клиент будет недоволен, а агентство потеряет деньги.
Самый гуманный вариант: сделать так, чтобы проект продолжал работать без этого SMM-щика. Сам сотрудник может инициировать поиск достойной замены, присутствовать на собеседованиях и затем ввести нового члена команды в курс дела.
Конфликт демократии и диктатуры
Часто случается, что руководитель принимает какое-либо решение, а потом видит, что сотрудники не внедряют его в свою работу. Это происходит, потому что на этапе принятия решения отсутствует демократия (сам руководитель ни с кем не советовался по этому вопросу), а при реализации нет диктатуры (руководитель толком не внедряет никаких изменений и не требует отчитываться о выполнении, то есть пускает все на самотек).
Пример: директор агентства решил, что необходимо перевести процесс постановки и контроля задач из многочисленных проектных чатов во ВКонтакте в Trello. Оповестил об этом всех сотрудников, никто вроде не возражал, но и особого энтузиазма не было. Плюс задача так и не сдвинулась с мертвой точки — вся команда так и ставит задачи в чатах.
Что делать: вернитесь на шаг назад и подумайте, почему было принято именно такое решение? Какую проблему решит переход в Trello? Для каких целей вы внедряете новую систему постановки и контроля тасков? К примеру, переход в Trello поможет задачам не теряться, руководители отделов смогут контролировать дедлайны и ход выполнения работ, а также оперативно давать свои комментарии к задачам.
Используйте демократический подход: созовите короткий митинг и узнайте, что команда думает о подобных изменениях (можно узнать много инсайтов). Пусть все выскажутся, и вы вместе придете к общему решению. Вполне возможно, что оно окажется даже лучше того, которое вы принимали в одиночку. И команда с большей охотой будет готова следовать принятому решению, поскольку оно было принято коллегиально, а не вами в одиночку.
Используйте подход диктатора: внедряйте изменения сразу же, а после внедрения контролируйте реализацию принятого решения (например, удаляйте все задачи из чатов и говорите сотрудникам, чтобы они переносили их в Trello).
Конфликт ценностей
Тот тип конфликта, который становится виден сразу же. Он заключается в том, что ценности сотрудника идут вразрез с ценностями команды или самой компании.
Пример: дизайнер пришел в новое агентство и обнаружил, что тут количество выполненных задач превалирует над качеством.
Руководству нет дела до качества выпускаемых визуалов, коллег все устраивает, а дизайнер привык создавать качественные изображения, даже если на это требуется много времени. Подобный подход отторгается командой и переубедить никого не получается, ведь все придерживаются иного мнения.
Что делать: к сожалению, разрешение ценностного конфликта без ущерба для одной из сторон невозможно. Тут либо дизайнер подстраивается и продолжает работать в агентстве, либо сразу начинает искать другую работу. В первом случае, скорее всего, у него будет копиться стресс, и сотрудник рано или поздно примет решение о смене места работы. Лучше сразу сконцентрироваться не поиске нового агентства, которое будет разделять ваши ценности.
Поведение в конфликтной ситуации
Умейте отличить главное от второстепенного, то есть отделяйте свои эмоции, внутренние обиды, комплексы и нереализованные амбиции от истинной сути конфликта.
Сохраняйте внутреннее спокойствие, даже если внутри все кипит. Этот принцип позволяет реагировать на конфликты не теряя самообладания даже в критические моменты.
Научитесь подходить к проблеме с разных точек зрения и понимать, что один и тот же конфликт можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Например, если рассматривать конфликт со своей позиции, то будет одна оценка происходящего, а если посмотреть на ситуацию глазами своего оппонента, то все может показаться иным.
Будьте готовы к неожиданностям, отсутствие одной определенной линии поведения позволяет быстрее перестроиться, своевременно и релевантно реагировать на изменение ситуации.
Постарайтесь быть дальновидным, чтобы не только понимать логику событий, но и видеть перспективу их развития. Понимание последовательности предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.
Стремитесь понять других, то есть логику поступков коллег.
Иногда это означает примириться с поступками других, в иных — правильно определить свою линию поведения. Часто конфликты возникают, потому что стороны не умеют или же не хотят сознательно поставить себя на место других. Способность понять противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.
Помните, что любой конфликт в команде — это сигнал о том, что произошел какой-то сбой в коммуникациях или же появились разногласия. Очень важно превратить деструктивный конфликт в конструктивный и найти выход из него, если это возможно.
Как распознавать и разрешать деструктивные модели конфликтов
В книге Управление конфликтами посредством общения Рут Эбигейл и Дадли Кан рассматривают конфликт как процесс, который рассматривает конфликт как динамичный и изменчивый, проходящий через различные этапы. В модели деструктивного конфликта люди застревают на одной фазе, в то время как успешно разрешенный конфликт проходит через пять отдельных шагов или фаз.
Существует два основных деструктивных цикла конфликта:
Цикл избегания конфронтации возникает у людей, чей первый импульс – избегать инициирования конфликта. Они думают о конфликте как о чем-то плохом и избегают его как можно дольше, плохо справляясь с ним, когда конфликт выходит из-под контроля. В этом цикле есть прелюдия и триггерное событие, но конфликт не переходит к инициации. Примером прелюдии может служить история плохо управляемого конфликта в прошлом. Триггерное событие может произойти, когда один человек забывает о встрече или говорит что-то обидное.
Охлаждающий эффект — это особый случай избегания, который возникает, когда один человек в отношениях скрывает обиды от другого, обычно из-за страха перед реакцией другого человека. Люди, вовлеченные в этот цикл, считают, что конфликт не стоит затраченных усилий, что часто приводит к снижению общения и приверженности.
В Цикле Конкурентной Эскалации и Насилия конфликт увязает в фазе дифференциации.
Люди настолько озабочены победой, что не в состоянии реагировать на решение проблем. Ранее неразрешенный конфликт подпитывает этот цикл, и возникает много обвинений. Поведение, которое способствует эскалации конфликта, включает в себя: крик, словесные угрозы, насмешки, поощрение соперничества, вторжение в пространство и оскорбления.
Существует три типа эскалации конкуренции: агрессор-защитник, спираль конфликта и структурные изменения. В модели агрессор-защитник один человек выступает в роли агрессора, а другой человек занимается защитным поведением. В спирали конфликта участники вовлечены в интенсивный повторяющийся цикл действий и реакций. Структурные изменения используют непрямую конфронтацию, которая может принимать форму пассивно-агрессивного общения, при этом один или оба участника выносят конфликт на других людей.
Что делать, если вы столкнулись с деструктивным конфликтом
Если вы оказались вовлечены в цикл деструктивного конфликта, одна из стратегий состоит в том, чтобы сделать шаг назад и активно слушать другого человека.
Это заставит вас обратить внимание на недовольство другого человека и определить, можете ли вы прийти к решению или вам нужен посредник, чтобы вмешаться. Другая стратегия — сохранять спокойствие, чтобы разрядить ситуацию и остановить текущий цикл. . Сохранение спокойствия означает замедление темпа, сосредоточение и сосредоточение внимания на своем дыхании.
Что, если вы инициируете цикл разрушительного конфликта? Стратегии включают контроль вербальной агрессии, улучшение навыков невербального общения и осознание причин вашего деструктивного конфликта, чтобы предотвратить такое поведение в будущем. Кроме того, вы можете выяснить причину паттерна конфликта и определить, способствуют ли этому поведению неразрешенные конфликты, негативные эмоции или предшествующие ссоры.
Если вы столкнулись с деструктивными паттернами конфликта, посредник может использовать стратегии, чтобы помочь деструктивному коммуникатору осознать свой паттерн конфликта и справиться с ним. Профессиональный медиатор может помочь участникам конструктивно разрешить конфликт и найти осмысленное решение ситуации.
Эллен Ф. Канделл — сертифицированный профессиональный медиатор и адвокат с более чем 30-летним опытом работы в государственном и частном секторе. Она является одним из восьми посредников из Мэриленда, представленных на общегосударственной демонстрации передовой практики посредничества. Эллен сертифицирована Международным институтом медиации. Она обеспечивает посредничество , групповое сопровождение и обучение для различных клиентов в Вашингтоне, округ Колумбия и США. Свяжитесь с ней по электронной почте и подпишитесь на нее на LinkedIn и Twitter .
Разрушительный конфликт — самая серьезная угроза нашему общему будущему
Гиперполяризационный вызов области разрешения конфликтов: совместное обсуждение BI/CRQ онлайн-исследование того, что могут сделать те, кто имеет опыт конфликтов и миростроительства, чтобы помочь защитить либеральные демократии и побудить их жить в соответствии со своими идеалами.
Следите за BI и обсуждением гиперполяризации в информационном бюллетене BI New Substack.
Он разрушает личную жизнь, мешает решать общие проблемы и лежит в основе антиутопических тенденций к авторитаризму, хаосу и масштабному насилию.Вызов неразрешимого конфликта | Сложность конфликтной проблемы | У всех нас есть своя роль
Мы считаем, что деструктивный-конфликт-как обычно, с помощью которого США и многие другие общества в настоящее время обычно решают сложные, крупномасштабные, неразрешимые конфликты, представляет собой единственную величайшую угрозу человечеству и планете. . Проблемы конфликтов угрожают всем обществам во всем мире комбинацией трех антиутопических вариантов будущего:
Конструктивный конфликт
Инициатива
Присоединяйтесь к нам и призывайте к резкому расширению усилий по ограничению разрушительного действия неразрешимого конфликта.
- Анократия – Несостоятельные системы управления, которые мешают обществам разумно и справедливо решать ключевые социальные, экономические и экологические проблемы;
- Автократия – Циничное использование лежащей в основе социальной напряженности плутократическими и авторитарными субъектами, использующими стратегии «разделяй и властвуй», чтобы все больше доминировать и эксплуатировать граждан в политическом и экономическом плане; и
- Война – Эскалация напряженности между глубоко разделенными социальными группами и между конкурирующими авторитариями и плутократами вплоть до крупномасштабного и потенциально катастрофического насилия и разрушения.
Эти конфликтные проблемы также подрывают способность демократий следовать еще не реализованному идеалу управления, которое действительно является «народом, народом и для народа». В конце концов, в успешных демократиях конфликт является основным механизмом, посредством которого оспаривается неразумная и несправедливая политика (и отвергаются неразумные и несправедливые вызовы).
Этот пост является частью
Конструктивного Конфликта
Семинара MOOS
исследования сложных проблем, поставленных Инициативой Конструктивного Конфликта
.
Мы обращаем внимание на эти мрачные антиутопические тенденции с изрядной долей трепета. В наше бурное время жизнь действительно очень хороша, по крайней мере, если смотреть с точки зрения успешных высокотехнологичных сообществ, подобных тому, в котором мы живем. Тем не менее, потратив большую часть своей карьеры на изучение войн, гражданских беспорядков и разрушительных неразрешимых конфликтов, мы узнали, что все может пойти плохо очень быстро, часто очень неожиданным образом.
Более подробная информация о наших рассуждениях содержится в серии коротких видеолекций с нашего семинара Conflict Frontiers, перечисленных ниже. Мы также предоставляем ссылки на ряд статей из нашего раздела BI in Context, которые подтверждают наше утверждение о том, что угроза вполне реальна.
Conflict Frontiers Videos:См. также:
Масштаб, сложность,
и неразрешимость
Необходимая предпосылка успеха, реалистичная оценка сложности задач, которые необходимо решить.
- Почему мы больше ничего не можем исправить? — Почему мы не можем решить наши серьезные социальные, экономические, политические и экологические проблемы? Потому что мы не знаем, как справляться с глубинными конфликтами!
- Что такое неразрешимые конфликты? — Разрешить неразрешимые конфликты не невозможно — они просто очень сложны. Признание их истинной природы — первый шаг к трансформации.
- Что делает конфликты неразрешимыми? — Почему неразрешимые конфликты подобны земле и луковице? Все они имеют несколько слоев, скрывающих сердцевину.
- Неразрешимый конфликт: проблема «класса изменения климата» — Каковы параллели между неразрешимыми конфликтами и изменением климата? Их много, и многому можно научиться, изучая их.
- Пределы роста, трагедии общин и проблема конфликтов — Проблемы конфликтов, связанные с разумным и справедливым управлением социальными, политическими, экономическими и экологическими «достояниями», являются реальным «пределом роста» общества.
- Эволюционный выбор: «Власть с» или «Власть над» — Объяснение того, почему это может быть нашим лучшим/последним шансом заставить демократию работать (и избежать автократии и анократии).
- Наш самый важный конфликт: сосуществующие против борцов против разделяющих и властвующих — Нам нужно сопротивляться попыткам «разделяй и властвующих» контролировать общество, обостряя напряженность между левыми и правыми.
Признание их истинной природы — первый шаг к трансформации.