Достало все: Почему всё достало. И как с этим бороться

Содержание

Почему всё достало. И как с этим бороться

Что делать, если всё бесит, ни на что нет сил и хочется провалиться сквозь землю.

В 2020 году постоянная конкуренция, скорость информации и ритм жизни повышают уровень тревожности людей. Как вовремя распознать и не допустить эмоционального выгорания?

Что такое эмоциональное выгорание

Термин «эмоциональное выгорание» [от англ. burnout] впервые ввёл в 1974 году американский психиатр Герберт Фрейденбергер. Это синдром физического и эмоционального истощения, которое сопровождается заниженной самооценкой, негативным отношением к работе, депрессией и апатией. По-простому — когда всё достало, ничего не хочется, а сам ты чувствуешь себя ничтожеством.

Обычно выгорание возникает у людей, для которых работа стала основным способом самореализации. А семья, друзья, хобби и другие важные составляющие жизни уходят на второй план или вообще исчезают.

Причины эмоционального выгорания

Главная причина — несоответствие требований к себе и своих возможностей. Когда пытаешься прыгнуть выше головы и берёшь на себя больше обязательств, чем можешь выполнить.

Причины условно можно разделить на внешние и внутренние факторы. Например, внешний фактор — это работа, а внутренний — это отношение к ней.
К внешним относится всё, что происходит на работе: напряжённый график, дедлайны, конфликты в коллективе. Самый главный внешний фактор — низкая плата за тяжёлый труд.

«Не стоит забывать, что работа в первую очередь — зарабатывание денег. Если денег вы не получаете — это хобби, волонтёрство и что угодно, но не работа. Когда вы получаете достойную оплату, можно напрячься и без риска выгорания», — Ольга Литвинова, психотерапевт.

Внутренние — отношение к работе: гиперответственность, перфекционизм, желание довести всё до идеала, готовность работать без перерывов и выходных в ущерб отдыху, семье и увлечениям.

В группе риска находятся трудоголики, перфекционисты, люди с «синдромом отличника». Также большой риск выгореть есть у новичков в профессии — всё начинается с энтузиазма, желания стать крутым специалистом и готовности работать без перерывов и выходных. Но потом приходят усталость, рутина, непонимание со стороны коллег и руководства, и второй этап выгорания.

Этапы эмоционального выгорания

Современные психологи выделяют четыре последовательных этапа развития этого состояния. Каждому этапу соответствуют определённые симптомы.

Удовольствие от работы

На этом этапе чувствуются эмоциональный подъём, увлечённость. Кажется, что энергии полно, отдых не нужен, работа занимает ещё и свободное время. Это очень коварный этап, потому что он не воспринимается, как нечто плохое. Ты чувствуешь себя полным сил, готовым свернуть горы и пахать 24/7.

В итоге это приводит к тому, что работа вытесняет из жизни всё остальное. Эмоциональных ресурсов (хобби, отдыха, общения с близкими людьми), откуда можно было бы брать силы и энергию не остаётся, и постепенно приходит усталость — второй этап эмоционального выгорания.

Усталость

На втором этапе появляются первые признаки эмоционального истощения. Его распознать легче, потому что он сопровождается негативными эмоциями: пессимизм, неудовлетворённость работой и коллегами, физическая усталость, разочарование и потеря идеалов.

На этом этапе также могут начать проявляться физические проявления стресса: головные боли, тошнота, сонливость или наоборот бессонница.

Хроническая усталость

Этот этап характеризуется гневом, враждебностью, избеганием коллег и клиентов. Нервная система перегружена, сон нарушен, усталость чувствуется даже с утра. Раздражают не только люди и работа, но даже звуки или яркий свет.

Нередко это приводит к злоупотреблению алкоголем или наркотиками.

Эмоциональное истощение

Последний и самый опасный этап — можно довести себя до психического расстройства и качественных изменений личности.
Безразличие к работе, частые перепады настроения, упадок сил. Низкая самооценка, неспособность взаимодействовать с коллегами и клиентами, цинизм и тотальное недовольство собой.

На этом этапе уже не обойтись без помощи специалиста. Чаще всего помочь может только длительное медикаментозное лечение. Необходимы долгий отпуск, смена работы или даже профессии.

Как распознать выгорание

Надо иметь в виду, что за собой тяжело заметить симптомы выгорания. Со стороны это виднее — поэтому важно, чтобы был кто-то, кто может вам об этом сказать.

Но если убедить себя, что это может случиться с каждым и знать симптомы, то всё же есть шансы заметить и правильно среагировать

Основные симптомы:

1. Снижение умственных возможностей и психологической активности.
2. Холодность в общении с близкими и родными людьми.
3. Цинизм в общении с коллегами.
4. Безразличие к профессии и в целом к обязанностям.
5. Снижение работоспособности и мотивации.
6. Неудовлетворенность результатами работы.
7. Ощущение профессиональной непригодности.
8. Необоснованная агрессия и недовольство окружающими и собой.
9. Головные боли, плохой сон и аппетит.

Если узнали в них себя, или если вам об этом говорят окружающие, лучше как можно раньше обратиться к психотерапевту за помощью

Профилактика

Лечить эмоциональное выгорание долго, сложно и, как правило, дорого. Чтобы этого не допустить, нужно принять, что ни у кого нет иммунитета от выгорания, и не думать: «это со мной никогда не случится».

Если допускать, что это может произойти с кем угодно и быть внимательным к себе, есть шанс вовремя заметить и предотвратить тяжёлые последствия.

Вот несколько советов, которые помогут не допустить выгорания:

Следите за собой и своими эмоциями. Замечайте, когда рабочая нагрузка превышает «обычный» предел выносливости. Чем раньше заметите, тем больше шансов предотвратить серьёзные последствия.
Соблюдайте режим работы и отдыха, делайте перерывы в работе в течение дня. Хотя бы один выходной в неделю — день, когда вы можете заняться тем, что вам действительно приносит радость. Обязательно уходите в отпуск, во время отпуска — никакой работы.
Не пытайтесь доводить всё до идеала. Скорее всего, разницы между «очень хорошо» и «идеально» никто не заметит, а вы напрасно потратите силы. Это не значит, что нужно халтурить,
Делайте зарядку и упражнения на рабочем месте: разминайте шею, делайте зарядку для глаз. Это поможет лучше чувствовать себя физически.
Радуйте себя с каждой зарплаты чем-то приятным. Это может быть вкусная еда, которую вы редко себе позволяете, новая красивая одежда, или гаджет, о котором давно мечтали. Или любая другая приятная мелочь, которая поднимет вам настроение. Главное, чтобы это можно было почувствовать и получить удовольствие.
Соблюдать баланс между работой, домом и собой. В этом поможет колесо жизни — круг, поделённый на 8 равных частей. Для начала можно упростить и обобщить до трёх равных секторов: «работа», «дом» и «я». Дело в том, что, если в какой-то сфере жизни будут неприятности, другие сферы будут компенсировать это чем-то хорошим.

Планируйте дела, крупные задачи разбивайте на маленькие. Это поможет избавиться от ощущения, что задача большая и неподъёмная.

Проявите к себе внимание и заботу

«Важно помнить, что в вашей жизни навсегда остаётесь только вы сами. Поэтому между собой и чем угодно, выбирайте себя. Работа — это не вся ваша жизнь, и даже не бОльшая её часть», — Таисия Рудакова, психотерапевт

Все достало, я устала: что делать, если все надоело и бесит 🥺

Любовь

Мы не андроиды из «Киберлайф», способные устоять перед всеми неприятностями и рутиной, но даже они в «Detroit: Become Human» не смогли устоять от бунта. Вокруг нас столько шума и лишней информации, так что не удивительно, что твой мозг в какой-то момент может «перестать» работать и включить «спящий» режим.

К сожалению, делать с этим что-то и правда нужно. Давай узнаем, что думают по этому поводу специалисты. Главное — не поленись дочитать до конца. Даже если все достало. Поверь, оно того стоит 😘

Фото: Canva

Для начала, тебе нужно понять, почему же и сколько времени тебе стало на все наплевать. Психолог Таисия Иванникова советует проанализировать, что же могло стать причиной такого состояния. Возможно, тебя накрыл стресс из-за учебы или работы. В таком случае тебе просто необходимо понять, удовлетворяешь ли ты все свои потребности. Да, даже самому заправскому отличнику или трудоголику нужно хоть иногда проводить время наедине с собой и своими ощущениями!

Правда, иногда ты можешь настолько устать, что даже не поймешь, что тебя тянет на дно прокрастинации. Какие же у нее «симптомы»? О них тебе подробнее расскажет психолог Дмитрий Соболев ✨

Семейный и личностный психолог

Надоесть и раздражать в жизни абсолютно всё не может. «Всё надоело и раздражает» — это уже следствия, состояние появившееся из-за каких-то причин. Состояние «ничего не хочу, всё надоело и раздражает» может появляться из-за того, что ты пережила какой-то негативный опыт, ощущаешь фрустрацию из-за неудовлетворённости в одной или нескольких сферах жизни, безрезультатных попыток решить насущные проблемы.

Что делать? Во-первых, важно понять в какой момент это началось. Посмотреть, проанализировать, что происходило в этот период жизни. Кто был с тобой, что тебя окружало, с чем ты столкнулась, какие эмоции испытала. Если сможешь определить причину, далее спроси себя: «Могу ли я повлиять на причину и как я могу это сделать?».

Фото: Canva

Если такая возможность есть, то влиять. Если нет — оставить решение до того времени, когда такая возможность появится. В любом случае, если ты поймёшь причину — это уже большой шаг. Если есть подозрения, что это депрессия — необходимо обратиться за помощью к специалисту. Лечение депрессии будет зависеть от степени её тяжести.

Правда, тут паниковать не стоит. Чем быстрее ты проработаешь свою проблему, тем проще тебе будет вернуться к нормальной жизни или же привнести в нее нечто, что сделает ее лучше и интересней для тебя.

Фото: Canva

Возьмем хотя бы для примера здоровый сон. Да, иногда решение может скрываться в том, что ты не считала важным. На личном опыте могу сказать, что дав организму выспаться, ты посмотришь на жизнь совсем другими глазами. Хотя бы потому что они не будут такими уставшими 😀 Если после сна тебе действительно стало лучше, то можешь радоваться — твое переутомление оказалось лишь временным.

Но, кажется мне, что ты бы не стала читать эту статью, если бы лишь сон мог решить твою проблему. Я попросила психолога Елизавету Лилееву подсказать тебе несколько рабочих способов, которые помогут облегчить злосчастный «устало-достало» ✨ Ну что, готова встать с дивана и начать действовать?

Клинический психолог

Наши внутренние ограничительные механизмы — все эти «а вдруг я совершу ошибку, что тогда будет», «у меня ничего не получится», «я слишком глупая», «я неудачница» могут сильно тормозить тебя и не давать начать делать то, что давно есть в твоих мечтах, в твоей голове и в твоем сердце! К счастью, есть несколько вариантов борьбы с ограничительными механизмами:

Забить на них, если получится. Голова говорит одно, страхи кричат другое, а ты берешь и делаешь, потому что знаешь, что это твое. Или просто потому что хочешь попробовать! Такой способ подходит, если ограничительные механизмы твоего нынешнего состояния не слишком сильны.
Поговори с близким человеком, который всегда тебя поддерживает. Опиши ему/ей свои страхи сделать шаг в неизвестность, выскажи прямо, чего ты хочешь и почему. Поверь, тепло и поддержка не заставят себя ждать!

Фото: Canva

Еще один интересный способ — это поговорить с успешным человеком в этой области. Все успешные люди, когда-то были на твоем месте — в самом начале своего пути. Они также не были уверены в правильности выбора и также с кем-то советовались. Делай также.

Кому-то из твоих «фаворитов» наверняка можно написать в социальных сетях, а с кем-то даже встретиться лично. Вот ты знала например, что в офисы Google и Яндекс есть экскурсии? 🤩 А в Британскую школу дизайна в дни открытых дверей можно зайти с улицы и познакомиться с их специалистами. За всеми громкими именами стоят живые люди, такие же как ты. Может, именно они смогут вдохновить тебя на новый этап в жизни?

Фото: Canva

К слову, об этапе. Нередко состояние усталости и беспомощности накрывает тебя в сложный период перехода из одной реальности в другую. Например, когда ты заканчиваешь школу или ВУЗ, и от нас ждут серьезных, взрослых решений.

Проблема в том, что ты не готова еще выбирать и делать, из-за чего тебя накрывает чувство вины. Особенно сложно бывает если при этом с необходимостью сделать выбор давят родители (или нам так кажется). Подумай, не оказалась ли ты в ситуации, когда от тебя ждут или тебе кажется, что ждут, что бы сделаешь выбор? Если это так, то не торопись.

Фото: Canva

Дай себе время. Последний способ такой: поделись своими переживаниями с близкими, дай им понять, что ты переживаешь. Иногда не страшно поставить время на паузу и не торопиться. Для этого, к примеру в Европе, в США есть год после окончания школы, когда ребята могут работать, узнавать что-то новое, путешествовать. Существуют мировые волонтерские программы, которые помогают молодым людям находить себе работу в разных странах. Возможно, это твой вариант?

Настя Баскакова

Теги

любовь к себе
прокрастинация

Все определение и значение | Dictionary.com

Основные определения
Викторина
Связанный контент
Примеры

Показывает уровень оценки в зависимости от сложности слова.

[тейк-шило]

/ ˈteɪkˌɔl /

Сохранить это слово!

Показывает уровень сложности слова.

сущ. Патология растений.

Болезнь пшеницы, ржи, ячменя и овса, характеризующаяся почернением и гниением основания стеблей, вызываемая грибком Ophiobolus graminis.

ВИКТОРИНА

ВЫ ПРОЙДЕТЕ ЭТИ ГРАММАТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ИЛИ НАТЯНУТСЯ?

Плавно переходите к этим распространенным грамматическим ошибкам, которые ставят многих людей в тупик. Удачи!

Вопрос 1 из 7

Заполните пропуск: Я не могу понять, что _____ подарил мне этот подарок.

Происхождение слова взять все

Впервые записано в 1875–1880 гг. , разгрузить голову, взять с собой, посмотреть, смутиться, поинтересоваться

Dictionary.com Полный текст Основано на словаре Random House Unabridged Dictionary, © Random House, Inc., 2022

Слова, относящиеся к слову «бери все»

бить, колотить, бить, край, нокаутировать, переигрывать, подавлять, брать, бить, бить, побеждать, побеждать, властвовать, процветать, преодолевать, сокрушать, преобладать, процветать, сметать, процветать

Как использовать в предложении слово «взять все»

И все же это, в конце концов, книга, из которой выходишь грустный, мрачный, разочарованный, по крайней мере, если мы согласимся отнестись к этому серьезно.
Зажигательный роман Уэльбека представляет Францию с президентом-мусульманином|Пьер Ассулин|9 января 2015|DAILY BEAST
Но наряду с мультяшным фанком это слишком реальная история жестокости полиции, воплощенная ордой злых свиней .
«Черный динамит» представляет полицейскую жестокость: мюзикл|Стерео Уильямс|9 января 2015 г.|DAILY BEAST
А теперь точно так же бывший губернатор Арканзаса Майк Хакаби: «Нагнись и возьми, как пленный!»
Huckabee 2016: Согнись и возьми, как узник!|Оливия Нуцци|8 января 2015|DAILY BEAST
Преимущество занимаемой должности довольно велико, особенно в такой важной области, как сбор средств на предвыборную кампанию.
Невыносимая белизна Конгресса|Дин Обейдаллах|8 января 2015 г.|DAILY BEAST

РИМ — Что нужно звезде Голливуда, чтобы получить частную аудиенцию у Папы Франциска?
Папа Франциск имел удовольствие встретиться с Анджелиной Джоли на несколько секунд|Барби Лаца Надо|8 января 2015 г. |DAILY BEAST
Я беру Экстремальные Колокола и наношу на них шесть Изменений таким образом.
Tintinnalogia, или Искусство звона|Ричард Дакворт и Фабиан Стедман
Уиклиф переводит Вульгату: «И это как modir onourid schal mete hym, и как женщина fro virgynyte schal возьми его».
Соломон и соломонова литература|Moncure Daniel Conway
Но нужно было взять Силан, который спешили укрепить повстанцы, преследуемые испанцами.
Филиппинские острова|Джон Форман
И этим летом ей казалось, что она никогда не сможет должным образом заботиться о своем гнездышке детей.
Сказка о дедушке Кроте|Артур Скотт Бейли
Он обнаружил, что всеславная слава Испании не избавлена от немощей простых людей.
The Pastor’s Fire-side Vol. 3 из 4|Джейн Портер

Дарители получают все: скрытое измерение корпоративной культуры

Статья (PDF-166KB)

После трагических событий 11 сентября группа гарвардских психологов незаметно «вторглась» в систему разведки США. Команда, возглавляемая Ричардом Хэкманом, хотела определить, что делает разведывательные подразделения эффективными. Опросив, опросив и наблюдая за сотнями аналитиков из 64 различных разведывательных групп, исследователи ранжировали эти подразделения от лучших к худшим.

Затем они составили, по их мнению, исчерпывающий список факторов, влияющих на эффективность подразделения, но после анализа данных обнаружили, что самого важного фактора в их списке не было. Решающим фактором было отсутствие стабильного членства в команде и нужного количества людей. У него не было ясного, сложного и осмысленного видения. Не было и четко определенных ролей и обязанностей; соответствующие награды, признание и ресурсы; или сильное лидерство.

Скорее, самым сильным предиктором групповой эффективности был объем помощи, которую аналитики оказывали друг другу. В самых результативных командах аналитики тратили много времени и сил на коучинг, обучение и консультации со своими коллегами. Этот вклад помог аналитикам подвергнуть сомнению свои собственные предположения, заполнить пробелы в своих знаниях, получить доступ к новым точкам зрения и распознать закономерности в, казалось бы, несвязанных потоках информации. В подразделениях с самым низким рейтингом аналитики почти не обменивались помощью и изо всех сил пытались разобраться в запутанной паутине данных. Одно только знание объема оказанной помощи позволило гарвардским исследователям точно предсказать уровень эффективности почти каждой единицы.

Важность помогающего поведения для организационной эффективности простирается далеко за пределы разведывательной работы. Данные исследований, проведенных Филипом Подсакоффом из Университета Индианы, показывают, что частота, с которой сотрудники помогают друг другу, предсказывает доходы от продаж в фармацевтических подразделениях и розничных магазинах; прибыль, затраты и обслуживание клиентов в банках; креативность в консалтинговых и инжиниринговых фирмах; производительность бумажных фабрик; и доходы, операционная эффективность, удовлетворенность клиентов и качество работы в ресторанах.

В этих разнообразных контекстах организации выигрывают, когда сотрудники свободно делятся своими знаниями и навыками с другими. Исследования Подсакова показывают, что такое помогающее поведение повышает организационную эффективность, поскольку:

позволяет сотрудникам решать проблемы и быстрее выполнять работу
повышает сплоченность и координацию команды
обеспечивает передачу опыта от опытных сотрудников новым сотрудникам
снижение изменчивости в производительности, когда некоторые сотрудники перегружены или отвлекаются
создание среды, в которой клиенты и поставщики чувствуют, что их потребности являются главным приоритетом организации

Однако слишком немногие компании пользуются этими преимуществами. Одним из основных препятствий является корпоративная культура: нормы и ценности в организациях часто не поддерживают помощь. После десяти лет изучения производительности труда я определил различные типы норм взаимности, которые характеризуют взаимодействие между людьми в организациях. В крайних случаях я называю их «культурами дающих» и «культурами берущих».

Дай, возьми или подбери

В культурах дающих сотрудники действуют так же, как и высокоэффективные разведывательные подразделения: помогают другим, делятся знаниями, предлагают наставничество и устанавливают связи, не ожидая ничего взамен. Между тем, в культурах берущих нормой является получение как можно большего от других при меньшем вкладе взамен. Сотрудники помогают только тогда, когда они ожидают, что личные выгоды превысят затраты, а не тогда, когда организационные выгоды перевешивают личные затраты.

Большинство организаций находятся где-то посередине. Это «культуры соответствия», где нормой для сотрудников является помощь тем, кто помогает им, поддерживая равный баланс давать и брать. Хотя культура соответствия выигрывает от сотрудничества больше, чем культура получателя, она является неэффективным средством обмена, поскольку сотрудники обмениваются услугами в замкнутом цикле. Если вам нужны идеи или информация от кого-то из другого подразделения или региона, вам может не повезти, если только у вас нет существующих отношений.

Вместо этого вы, вероятно, будете искать людей, которым доверяете, независимо от их опыта. Напротив, в культурах дарения, где коллеги стремятся повысить ценность, не подсчитывая счет, вы, вероятно, будете охватывать более широко и рассчитывать на помощь самого квалифицированного человека.

В свете преимуществ более открытых систем помощи, почему больше организаций не развивают культуру дарителя? Слишком часто лидеры создают структуры, которые мешают. По словам экономиста из Корнельского университета Роберта Франка, многие организации представляют собой рынки, где победитель получает все, где доминирует конкуренция с нулевой суммой за награды и продвижение по службе. Когда лидеры внедряют системы принудительного ранжирования для поощрения индивидуальных результатов, они противопоставляют себя культуре дающих. ¹ 1. Действительно, исследования антрополога Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Алана Фиске и профессора Немецкой высшей школы менеджмента и права Маркуса Водосека показывают, что индивидуалистические системы работают вразрез с развитием культуры дающего.

Противопоставление сотрудников друг другу за ресурсы делает неразумным для них оказывать помощь, если они не ожидают получить взамен не меньше или даже больше. Работники, которые отдают, быстро обнаруживают затраты: их производительность страдает, поскольку берущие эксплуатируют их, монополизируя их время или даже воруя их идеи. Со временем сотрудники предвосхищают берущее поведение и защищают себя, действуя как берущие или становясь соратниками, которые ожидают и ищут взаимности всякий раз, когда оказывают помощь.

К счастью, эти циклы можно нарушить. Мое исследование показывает, что целеустремленные лидеры могут изменить ситуацию с помощью трех приемов: содействия поиску помощи, признания и вознаграждения тех, кто дает, и отсеивания тех, кто берет.

Обращение за помощью: стереть тень сомнения

Культура дающего зависит от запросов сотрудников; иначе трудно разобраться, кому нужна помощь и что дать. На самом деле, исследования, проанализированные психологами Стеллой Андерсон и Ларри Уильямсом, показывают, что прямые просьбы о помощи между коллегами приводят к 75:9. 0 процентов всей помощи, которой обмениваются внутри организаций.

Тем не менее, многие люди, естественно, неохотно обращаются за помощью. Они могут подумать, что это бессмысленно, особенно в культурах берущих. Они также могут бояться обременять своих коллег, не знать, кто готов и может помочь, или бояться показаться уязвимыми, некомпетентными и зависимыми.

Взаимные кольца

Эти барьеры можно преодолеть. Например, профессор Мичиганского университета Уэйн Бейкер и его жена Шерил Бейкер из Humax Networks разработали упражнение под названием «кольцо взаимности». ² 2. См. www.humaxnetworks.com. Упражнение обычно собирает сотрудников в группы от десяти до двух десятков человек. Каждый сотрудник делает запрос, а члены группы используют свои знания, ресурсы и связи для его удовлетворения. Пекари обычно проводят упражнение в два раунда по 60–90 минут — первый для личных запросов, чтобы люди начали открываться, а второй — для профессиональных запросов. Поскольку все просят о помощи, люди редко чувствуют себя некомфортно.

Денежная стоимость предлагаемой помощи может быть значительной. Один из руководителей фармацевтической компании, присутствовавший на кольце взаимности, в котором участвовали руководители различных компаний отрасли, сразу же сэкономил 50 000 долларов, когда другой участник, у которого не хватало ресурсов в лаборатории, предложил бесплатно синтезировать алкалоид. И это не исключение: Бейкеры обнаружили, что участники круга взаимности руководителей в крупных корпорациях сообщают о средней выгоде, превышающей 50 000 долларов, и все это за то, что они потратили несколько часов на поиск и оказание помощи. Это справедливо даже в том случае, если участники представляют одну компанию. Например, 30 участников взаимного обмена из фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, подсчитали, что они получили ценность в размере 261 400 долларов и сэкономили 1 244 часа. Кольцо побуждает людей просить о помощи, о которой их коллеги не знали, и эффективно направляет каждый запрос людям, которые наиболее способны его выполнить.

Помимо каких-либо финансовых выгод, акт организации людей для поиска и оказания помощи таким образом может изменить культуру в направлении дающего. У сотрудников есть возможность увидеть, что нужно их коллегам, что в последующие недели и месяцы часто порождает идеи о новых способах помочь им. Даже сотрудники, которые лично действуют как берущие (независимо от культуры компании), склонны к участию: в одном исследовании более 100 участников взаимного кольца Уэйн Бейкер и я обнаружили, что люди с сильными ценностями дающего сделали в среднем четыре предложения помощи. , но тем, кто больше заботится о личных достижениях и власти, чем о помощи другим, по-прежнему в среднем по три предложения.

В ходе упражнения становится ясно, что отдавать более эффективно, чем соглашаться, поскольку сотрудники понимают, как они получают доступ к более широкой сети поддержки, когда каждый готов помочь другим, не ожидая ничего взамен, а не обмениваясь услугами в паре. После проведения этого упражнения в таких компаниях, как Lincoln Financial и Estée Lauder, я видел, как многие руководители и сотрудники брали на себя инициативу продолжать проводить его еженедельно или ежемесячно, что позволяет продолжать поиск помощи и открывает двери для большей отдачи. а также получение.

Мечтайте о

Есть и другие способы стимулировать обращение за помощью. Вспомните, что сделала в 2008 году компания Appletree Answers, поставщик услуг колл-центров. Джон Рэтлифф, основатель и генеральный директор, был встревожен 97-процентной текучестью кадров в его колл-центрах. Основная проблема, по мнению Рэтлиффа, заключалась в том, что быстрое расширение стоило компании чувства общности. Всего за шесть лет Appletree совершила 13 приобретений и выросла из крошечного предприятия в компанию с более чем 350 сотрудниками. По мере того, как сплоченность группы рушилась, сотрудники начали отдавать предпочтение своим собственным возможностям ухода, а не потребности компании в их вкладе, и обслуживание клиентов страдало.

Во время мозгового штурма операционный директор предложил новый подход к улучшению культуры: создание внутренней программы по образцу Фонда «Загадай желание». Рэтлифф и его коллеги разработали программу под названием «Dream On», предлагая сотрудникам просить об одной вещи, которую они больше всего хотели в своей личной жизни, но чувствовали, что не могут достичь ее самостоятельно. Вскоре секретный комитет начал реализовывать некоторые из этих просьб — от отправки тяжелобольного мужа сотрудницы на встречу с его любимыми игроками на игре «Филадельфия Иглз» до помощи сотруднице в организации специальной вечеринки по случаю дня рождения его дочери.

Удовлетворив более 100 запросов, программа помогла продвинуть корпоративную культуру, в которой, по словам одного инсайдера, «сотрудники стараются делать что-то друг для друга и буквально «платят вперед». Действительно, сотрудники часто отправляют запросы на от имени своих коллег. Программа помогла уменьшить неопределенность и дискомфорт, часто связанные с обращением за помощью: сотрудники знают, куда обращаться, и знают, что они не одиноки. За шесть месяцев после внедрения Dream On удержание персонала, работающего на переднем крае, подскочило с 3 до 67 %, и у компании были два самых прибыльных квартала за всю историю. «Ты либо даешь, либо берешь», — говорит Рэтлифф. «Дающие, как правило, возвращают вещи, в то время как берущие борются за каждую копейку. . . у них никогда не бывает изобилия».

Такие программы не ограничиваются небольшими компаниями. В исследовании аналогичной программы в розничном магазине Fortune 500 Джейн Даттон, Брент Россо и я обнаружили, что участники стали более преданными компании и почувствовали, что программа укрепила их чувство принадлежности к сообществу на работе. Они сообщили, что чувствуют благодарность за возможность проявить заботу о своих коллегах и гордятся тем, что компания поддерживает их усилия.

Границы и роли

Несмотря на силу обращения за помощью в формировании культуры дающего, поощрение этого также таит в себе опасность. Сотрудники могут быть настолько поглощены ответами на запросы друг друга, что им не хватает времени и энергии для выполнения своих собственных обязанностей. Со временем сотрудники сталкиваются с двумя вариантами выбора: позволить своей работе страдать или перейти от даяния к взятию или соответствию.

Чтобы избежать этого компромисса, руководителям необходимо установить границы, как это сделала одна технологическая компания из списка Fortune 500, когда ее инженеры постоянно прерывались просьбами о помощи. Профессор Гарварда Лесли Перлоу работала с ними над созданием окон для тихого времени (по вторникам, четвергам и пятницам до полудня), когда перерывы не допускались. После внедрения тихого времени большинство инженеров сообщили о производительности выше среднего, а позже их подразделение смогло запустить продукт в срок во второй раз в истории. Устанавливая четкие временные рамки для оказания помощи, лидеры могут лучше использовать преимущества культуры дарения при минимальных затратах.

В качестве альтернативы, некоторые организации назначают формальные «помощники» для координации более эффективного поведения в поисках и оказании помощи. Во время исследования в больнице Дэвид Хофманн, Жике Лей и я изучили важность добавления роли медсестры-наставницы — человека, ответственного за помощь новым сотрудникам и консультирование по проблемам. Сотрудники чувствовали себя более комфортно, обращаясь за помощью, и считали, что у них был больший доступ к опыту, когда существовала роль наставника. За пределами медицинских учреждений компании часто развивают эту функцию, обучая связных для новых сотрудников и тренеров по лидерству для руководителей и менеджеров с высоким потенциалом. Назначение вспомогательных ролей может дать сотрудникам четкое представление о том, куда обращаться за помощью, не создавая чрезмерной нагрузки на подразделение.

Награды: Добыча достается дарителям

В идеальном мире лидеры могли бы продвигать культуру сильного даяния, просто вознаграждая сотрудников за их коллективную помощь. Реальность, однако, сложнее.

В знаменательном исследовании под руководством Майкла Джонсона из Вашингтонского университета участники работали в командах, которые получали либо совместные, либо конкурентные стимулы для выполнения сложных задач. Для команд, получающих совместные поощрения, денежные призы доставались самой результативной команде в целом, что побуждало участников работать вместе в качестве дарителей. В соревновательных командах денежные призы доставались самому результативному человеку в каждой команде, что поощряло культуру берущих. Результат? Команды-конкуренты выполнили свои задачи быстрее, чем совместные команды, но менее точно, поскольку участники скрывали важную информацию друг от друга.

Чтобы повысить точность соревнующихся команд, исследователи предложили им выполнить второе задание в рамках совместной структуры вознаграждения (вознаграждение всей команды за высокие результаты). Примечательно, что точность не выросла, а скорость даже упала.

Люди изо всех сил пытались перейти от конкурентного вознаграждения к сотрудничеству. Вместо того, чтобы перейти от взятия к отдаче, они выработали модель беспощадного сотрудничества. Как только они увидели в своих коллегах конкурентов, они не могли им доверять. Выполнение одной задачи в рамках структуры, которая вознаграждала за взятие, создавало установки на выигрыш и проигрыш, которые сохранялись даже после того, как структура была удалена.

Работа Джонсона напоминает нам о том, что культура дающих зависит от более полного набора практик для признания и вознаграждения помогающего поведения в организациях. Создание такой культуры начинается с расширения оценок эффективности за пределы результатов, включая их влияние на других людей и группы. Например, оценивая работу менеджеров, руководство может изучить не только результаты, достигнутые их командами, но и их послужной список по продвижению по службе непосредственных подчиненных.

Тем не менее, даже когда показатели даяния включаются в оценку производительности, все равно будет оказываться давление в пользу взятия. Трудно полностью исключить соперничество с нулевой суммой в организациях, и это действительно рискует погасить продуктивные конкурентные огни, которые часто горят внутри сотрудников.

Чтобы справиться с проблемой поощрения пожертвований, не подрывая здоровой конкуренции, некоторые компании разрабатывают новые подходы. В 2005 году Кори Ондрейка был техническим директором в Linden Lab, компании, стоящей за виртуальным миром Second Life. Ондрейка хотел отмечать и вознаграждать сотрудников за то, что они выходят за рамки служебного долга, поэтому он позаимствовал идею из ресторанной индустрии: чаевые.

Программа позволяла сотрудникам давать чаевые коллегам за оказанную помощь, отправляя «любовное сообщение», которое добавляло в среднем 3 доллара к зарплате помощника. Сообщения видны всем сотрудникам, что делает видимой репутацию щедрости. Сотрудники по-прежнему соревнуются за бонусы и продвижение по службе, но также и за то, чтобы быть самыми полезными. Эта система «дает нам способ вознаграждать и поощрять совместное поведение», — объяснил основатель Филип Роуздейл.

Факты подчеркивают важность того, чтобы стимулы были небольшими и спонтанными. ³ 3. Признание может быть важнее финансового вознаграждения. Исследование, проведенное Дэном Ариэли, экономистом-бихевиористом из Университета Герцога и автором книги «Предсказуемая иррациональность », показывает, что финансовые стимулы важны для поощрения пожертвований, когда поведение является частным, но гораздо меньше, когда пожертвования являются публичными. Когда дающие получают общественное признание, другие вынуждены вносить свой вклад, даже если нет финансового стимула: щедрость становится источником статуса. Если вознаграждения слишком велики, а поведение, необходимое для их получения, слишком четко прописано, некоторые участники будут обманывать систему, а сосредоточение внимания на внешних вознаграждениях может подорвать внутреннюю мотивацию к даянию, побуждая сотрудников оказывать помощь в ожидании вознаграждения. получение.

Программы вознаграждения и признания, которые становятся все более популярными в таких компаниях, как Google, IGN, Shopify, Southwest Airlines и Zappos, уменьшают такое «игровое» поведение. Когда сотрудники становятся свидетелями уникальных или трудоемких актов помощи, они могут номинировать дающих на небольшие бонусы или признание. Одной из распространенных моделей является предоставление сотрудникам равного количества токенов, которые они могут свободно передавать коллегам. Поддерживая такие программы, руководители помогают сотрудникам признавать и поощрять пожертвования, одновременно посылая четкий сигнал о том, что это важно. В противном случае многие акты даяния происходят за закрытыми дверями, скрывая наличие и ценность норм помощи.

Проверка искренности: не пускать в автобус не тех людей

Поощрение обращения за помощью и признание тех, кто ее оказывает, являются ценными шагами к формированию культуры дарителя. Эти шаги, вероятно, будут особенно эффективными в организациях, которые уже отсеивают сотрудников с тенденцией брать. Психолог Рой Баумайстер отмечает, что отрицательные силы обычно имеют больший вес, чем положительные. Исследования Патрика Данлопа и Кибеома Ли подтверждают это понимание культур: берущие часто приносят больше вреда, чем дающие приносят пользу.

В результате, как отмечает профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон, многие компании, от Robert W. Baird и Berkshire Hathaway до IDEO и Gold’s Gym, придерживаются политики, запрещающей нанимать людей, которые действуют как берущие. Но какие методы на самом деле помогают определить личность берущего? Изучив доказательства, я вижу три действенных и надежных способа отличить берущих от других.

Во-первых, берущие склонны приписывать себе успехи. В ходе одного исследования генеральных директоров компьютерной индустрии исследователи Ариджит Чаттерджи и Дональд Хэмбрик обнаружили, что берущие значительно чаще использовали местоимения вроде 9.0230 I и me вместо us и we . Когда интервьюеры задают вопросы об успехах, выявление самовосхваляющих ответов может оказаться показательным. Помня об этой закономерности, Бартон Хилл, управляющий директор Citi Transaction Services, явно ищет кандидатов, которые описывают достижения в коллективных, а не личных терминах.

Во-вторых, берущие склонны следовать схеме «целуй вверх, пинай вниз». Имея дело с влиятельными людьми, они часто хорошо притворяются, кажутся обаятельными и харизматичными. Но при взаимодействии со сверстниками и подчиненными они чувствуют себя сильными, что приводит к тому, что они теряют бдительность и раскрывают свое истинное лицо. Поэтому рекомендации и рекомендации коллег и непосредственных подчиненных, скорее всего, будут более показательными, чем рекомендации начальства.

Завод General Electric в Дареме идет еще дальше: кандидаты на должности механиков работают в командах по шесть человек, собирая вертолеты из лего. Одному члену разрешается смотреть на модель и отчитываться перед командой, а обученные наблюдатели оценивают поведение кандидатов, обращая внимание на то, насколько хорошо они проявляют инициативу, оставаясь при этом открытыми для сотрудничества. В такой среде мошенников часто легко распознать по их пустым жестам: как сообщает Дэн Кейбл из Лондонской школы бизнеса, берущие «пытаются «продемонстрировать лидерство» и «проявить инициативу», вскакивая первыми». Когда дело доходит до предсказания того, как люди на самом деле будут относиться к другим в компании, мало что может быть более ценным, чем непосредственное наблюдение за их поведением.

Наконец, берущие иногда ведут себя враждебно за счет других — например, очерняют коллегу, который хочет получить повышение, или завышают цену с неосведомленного клиента — просто для того, чтобы гарантировать себе победу. Чтобы сохранить положительное представление о себе, берущие часто полагаются на творческие объяснения, такие как «Мой коллега все равно не заслужил повышения» или «этот клиент должен был сделать свою домашнюю работу». Они начинают рассматривать антагонизм как уместный, морально оправданный ответ на угрозы, несправедливость или возможность претендовать на ценность за счет других.

Помня об этой логике, профессор Технологического института Джорджии Ларри Джеймс провел новаторскую серию исследований, подтверждающих оценку, называемую «тестом на агрессию с условным мышлением» — опросником, искусно разработанным для выявления этих антагонистических тенденций с помощью задач на рассуждения, на которые нет очевидных ответов. За этим стоит внушительный массив доказательств. Люди, набравшие высокие баллы по тесту, значительно чаще занимаются воровством, плагиатом, подделкой документов, другими видами мошенничества, вандализмом и насилием; получать более низкие оценки эффективности от руководителей, коллег и подчиненных; а также отсутствовать на работе или неожиданно увольняться. Отсеивая кандидатов с такими наклонностями, лидеры могут увеличить шансы на то, что будут отобраны кандидаты, которые примут культуру даяния.

Поговорим

Дающие культуры, несмотря на их силу, могут быть хрупкими. Чтобы поддерживать их, лидеры должны делать больше, чем просто поощрять сотрудников обращаться за помощью, вознаграждать дающих и отсеивать берущих.

В 1985 году кинокомпания, столкнувшаяся с финансовыми трудностями, наняла нового президента. Стремясь сократить расходы, президент попросил двух руководителей подразделения, Эда и Элви, провести увольнения. Эд и Элви сопротивлялись — увольнение сотрудников обесценило бы стоимость компании. Президент выдвинул ультиматум: в девять часов следующего утра ему должны были представить список имен.

Когда президент получил список, в нем было два имени: Эд и Элви.

Никаких увольнений не проводилось, и через несколько месяцев Стив Джобс выкупил это подразделение у Lucasfilm и вместе с Эдом Кэтмаллом и Элви Рэем Смитом основал Pixar.