Джим коллинз как гибнут великие: Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются, Джим Коллинз – скачать книгу fb2, epub, pdf на ЛитРес

Содержание

Читать книгу «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются» онлайн полностью📖 — Джима Коллинза — MyBook.

Jim Collins

HOW THE MIGHTY FALL

And Why Some Companies Never Give In

HarperCollins Publishers

Джим Коллинз

КАК ГИБНУТ ВЕЛИКИЕ

И почему некоторые компании никогда не сдаются

6-е издание

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2019

Информация

от издательства

На русском языке публикуется впервые

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. No 436-ФЗ: 12+

Коллинз, Джим

Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются / Джим Коллинз ; пер. с англ. С. Филина. — 6-е изд — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00117-693-0

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту?

В своей книге автор отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Посвящается

Незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей, которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир.

ОТ АВТОРА

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена)[1]. Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках.

Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Пишу эти строки 25 сентября 2008 г., глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Stearns, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Mae и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual[2] обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 г. на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки этой работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому»[3] и «Построенные навечно»[4]. Цель нынешней работы — предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

НЕЗАМЕТНОЕ ПРИБЛИЖЕНИЕ УПАДКА

Осенью 2004 г. мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру»[5]. «Conference Board[6] и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», — сказала она.

— И что же это за студенты? — поинтересовался я, представив себе толпу курсантов[7].

— Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, — объяснила Френсис. — В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора — военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

— На какую?

— О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. — Она сделала паузу. — «Америка».

«Америка»? Я был озадачен. Что можно рассказать этим уважаемым людям об Америке? А потом вспомнил слова одного из моих наставников — Билла Лейзера — об эффективном преподавании: не пытайся дать ученикам правильные ответы, сосредоточься на постановке правильных вопросов.

Я долго ломал голову и наконец сформулировал такой вопрос: возрождает ли Америка свое величие или балансирует на грани упадка, перехода от великого к хорошему?

Хотя поначалу я считал его чисто риторическим (сам-то я убежден, что Америка просто обязана постоянно обновляться и она прекрасно справляется с этой обязанностью на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте сопровождалась бурными спорами. Одна половина участников утверждала, что Америка сильна как никогда, а другая уверяла, что в стране вот-вот начнется спад. История много раз подтверждала, что великие способны гибнуть. Древнее царство в Египте и Хеттское царство, Минойская цивилизация Крита, династия Чжоу, цивилизация майя — все они пали1. Пали Афины. Пал Рим. Даже Британия, еще век назад бывшая мировой сверхдержавой, утратила свои позиции. Ждет ли такая же судьба Америку? Или она всегда найдет способ выполнить наказ Линкольна и останется последней надеждой планеты?

Во время перерыва руководитель одной из наиболее успешных американских компаний отозвал меня в сторону.

— Наша дискуссия очень увлекательна, но я все утро думаю над ответом на ваш вопрос в контексте своей компании, — поделился он своими мыслями. — В последние годы мы добились огромных успехов, и это меня беспокоит. Я хочу знать вот что: как это становится известным?

— Что «это»? — не понял я.

— Когда вы на вершине — самая могущественная страна в мире, самая успешная компания в отрасли, лучший игрок в виде спорта — ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Так как узнать?

Его вопрос «Как узнать?» озадачил меня. В нашей исследовательской лаборатории в Боулдере мы уже обсуждали возможность создания проекта, посвященного закату корпораций, отчасти отталкиваясь от того факта, что некоторые великие компании, описанные в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», впоследствии сдали свои позиции.

С одной стороны, тот факт, что компания оказывается в упадке, не обесценивает знания, полученные нами в тот момент, когда она находилась на историческом максимуме своих показателей (см. врезку «Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы»). Но с другой, меня все больше занимал вопрос: как гибнут великие? И может ли изучение истории их краха помочь избежать подобной судьбы другим?

Я вернулся из Вест-Пойнта с намерением найти ответ. Я представлял себе зловещие симптомы упадка своего рода заболеванием — вроде рака, который может развиваться внутри, в то время как снаружи человек выглядит сильным и здоровым. Аналогия, как мы увидим, точна не до конца: в отличие от рака, «болезнь» корпораций вызвана в основном внутренними причинами. И все же такое сопоставление может быть полезно. Позвольте мне проиллюстрировать это на личном примере.

Пасмурным августовским днем 2002 г. мы с моей женой Джоанной[8] отправились на долгую пробежку в горы к перевалу Электрик-Пасс, что недалеко от Аспена. Маршрут начинался на высоте около 3000 метров, а заканчивался выше отметки 3900. Примерно на 3300 метрах я капитулировал перед разреженным воздухом и перешел на шаг, а Джоанна продолжала штурмовать гору. Покинув лес и оказавшись в местности, где из-за недостатка кислорода росли лишь редкие кусты да жесткие горные цветы, я видел далеко впереди ярко-красный свитер жены — она бежала к вершине по тропе, на которой провалы сменялись резкими подъемами. Спустя два месяца ей поставили диагноз, который привел к удалению обеих грудных желез. Задним числом я осознал, что в тот самый момент, когда Джоанна казалась воплощением здоровья и бежала вверх, она, должно быть, уже несла в своем теле раковую опухоль. Этот образ заболевшей, но при этом на вид здоровой Джоанны врезался мне в память и послужил точной метафорой.

Я начал рассматривать упадок компаний как болезнь, которую труднее выявить, но легче вылечить на ранних стадиях — и, напротив, легче выявить, но труднее вылечить на поздних. Компания или организация могут выглядеть здоровыми снаружи, в то время как внутри они уже поражены недугом и находятся у опасной черты, за которой следует безудержное падение.

Перед тем как перейти непосредственно к предмету нашего исследования, давайте ознакомимся с потрясающими подробностями взлета и падения одной из компаний, наиболее известных в истории американского бизнеса.

ПОЧЕМУ УПАДОК ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ НЕ ОПРОВЕРГАЕТ РАНЕЕ СДЕЛАННЫЕ ВЫВОДЫ

Закономерности, описанные в предыдущих книгах, не зависят от того, насколько сильной или слабой была рассматриваемая компания. Здесь опять же напрашивается аналогия с медициной: изучив образ жизни здоровых людей и тех, кто страдает какими-либо заболеваниями, можно выявить факторы, способствующие укреплению здоровья (скажем, нормальный сон, сбалансированная диета и умеренная физическая нагрузка). Будет ли взято под сомнение положительное воздействие этих факторов в случае, если кто-то из бывших здоровяков станет меньше спать, плохо питаться и откажется от физической нагрузки? Безусловно, нет. Ясно, что сон, диета и физическая нагрузка по-прежнему будут иметь огромное значение для поддержания здоровья миллионов людей.

Или возьмем другую аналогию. Предположим, что мы изучаем историю баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960–1970-е гг., которая под руководством тренера Джона Вудена2 в течение двенадцати лет десять раз становилась чемпионом Национальной ассоциации студенческого спорта. Также предположим, что мы сравниваем подопечных Вудена с их соперниками из подобного колледжа в те же самые годы, не сумевшими добиться успеха, и продолжаем делать попарное сравнение различных клубов с целью выявить принципы, характерные для создания великой команды. Если баскетбольная команда университета впоследствии отклонится от принципов, которых придерживался Вуден, и не сможет добиться сопоставимых результатов в ходе чемпионата, опровергнет ли этот факт те самые принципы результативной игры, что были характерны для команды в эпоху Вудена?

Подобно вышесказанному, принципы, изложенные в книге «От хорошего к великому», выведены в результате изучения определенного периода в истории, когда хорошие компании, став великими, открыли эру невиданной результативности, длившуюся пятнадцать лет. Авторы книги не пытались прогнозировать, какие компании останутся великими по завершении этого пятнадцатилетнего периода. На самом деле, как свидетельствует данная работа, даже величайшие из компаний могут подвергнуться саморазрушению.

В НЕВЕДЕНИИ, НА КРАЮ ПРОПАСТИ

В 5:12 утра 18 апреля 1906 г. Амадео Петер Джаннини испытал какое-то неясное чувство, затем осознал, что это легкое, почти неощутимое изменение в окружающей обстановке в сочетании с далеким грохотом, напоминающим раскаты грома или шум поезда3. Пауза. Прошла секунда. Другая. Затем — бах! — его дом в Сан-Матео начал качаться и крениться в разные стороны. В семнадцати милях к северу, в Сан-Франциско, в результате подземных толчков провалились под землю сотни зданий. От тех, что находились на более твердой почве, откалывались фрагменты и целые фасады. Рушились стены. Взрывались газовые трубы. Вспыхивали пожары.

Чтобы выяснить судьбу своей недавно созданной компании Bank of Italy, Джаннини шесть часов пробирался в город вначале на поезде, а затем пешком, навстречу потоку людей, бежавших от пожаров. Пламя подступало к помещениям банка, и требовалось срочно спасать находившиеся в нем наличные деньги. По городским руинам бродили мародеры, и мэр даже был вынужден выпустить лаконичный приказ: «Офицерам полиции расстреливать всех, кто занимается грабежами или совершает иные преступления». При помощи двух работников банка Джаннини спрятал деньги под ящиками с апельсинами, которыми были нагружены две экспроприированные ими повозки, и под покровом ночи вернулся в Сан-Матео. Добравшись наутро в Сан-Франциско, он разошелся во мнениях с другими банкирами, собиравшимися объявить шестимесячный мораторий на выдачу кредитов. Уже на следующий день Джаннини начал проводить банковские операции в импровизированном офисе, состоявшем из доски, положенной на две бочки, в центре многолюдного пирса. Лозунг был такой: «Восстановим Сан-Франциско!»4

Джаннини кредитовал «простых людей» именно тогда, когда те нуждались в деньгах больше остальных. В ответ «простые люди» размещали в его банке свои деньги. По мере того как Сан-Франциско двигался от хаоса к порядку, от порядка к росту, от роста к процветанию, Bank of Italy выдавал все больше кредитов «простым людям», а те доверяли ему все больше своих средств. Бизнес набирал обороты — клиент за клиентом, кредит за кредитом, вклад за вкладом, отделение за отделением по всей Калифорнии, — и со временем компания была переименована в Bank of America. В октябре 1945 г. он стал крупнейшим банком в мире, обойдя почтенный Chase National Bank5^,[9].

В последующие тридцать лет Bank of America приобрел репутацию одной из лучших корпораций США с точки зрения качества управления6. Статья, опубликованная в январском номере журнала Harvard Business Review, начиналась такой лаконичной сводкой: «Bank of America известен в первую очередь своими размерами — это крупнейший банк мира почти с 1100 отделениями, работающими более чем в 100 странах, и совокупными активами, превышающими $100 млрд. По мнению многих аналитиков, столь же выдающихся достижений банк достиг в области качества менеджмента…»7

Если бы кто-то предсказал в 1980 г. , что всего через восемь лет Bank of America не только утратит свои завидные позиции, но и понесет одни из самых крупных убытков в банковской истории страны, тряхнет финансовые рынки так, что на некоторое время снизится курс доллара США, переживет падение котировок своих акций на 80% (более сильное, чем падение индекса рынка в целом), столкнется с серьезной угрозой враждебного поглощения одним из калифорнийских банков, впервые за пятьдесят три года сократит размер дивидендов, продаст здание штаб-квартиры, чтобы выполнить требования по величине собственного капитала, что последний из членов клана Джаннини в негодовании выйдет из состава совета директоров, а бывший СЕО компании вернется на работу, чтобы ее спасти, в деловой прессе прокатится вал критических статей с заголовками вроде «Невероятно съежившийся банк» и «На “Титанике” тонут лучшие стюарды», — этого предсказателя назвали бы неисправимым пессимистом. А ведь именно это и произошло с Bank of America8.

Если настолько мощная и занимающая такое выгодное положение компания, как Bank of America в конце 1970-х гг. , могла «просесть» настолько глубоко, быстро и с такими тяжелыми последствиями, значит, прийти в упадок может любая компания. Если устремиться вниз под собственной тяжестью способны даже такие иконы бизнеса, как Motorola или Circuit City, то и никто другой от этого не застрахован. Если компании вроде Zenith и Atlantic & Pacific Tea Company (A&P)[10], когда-то считавшиеся неоспоримыми лидерами в своих областях, могут полностью утратить былое величие, нам и подавно следует беспокоиться о собственном благополучии.

Уязвимой является любая компания, независимо от того, сколь великой она кажется. Неважно, чего вы достигли, как далеко вперед ушли, какую мощь приобрели, — вы беззащитны перед возможным упадком. Нет такого закона природы, в соответствии с которым самые сильные должны непременно остаться на вершине. Сорваться с нее может каждый — большинство в итоге эта участь и постигает.

Могу представить, как, читая это, кто-нибудь думает: «Боже мой, нам необходимо срочно меняться! Нужно делать что-то дерзкое, инновационное, провидческое! Нужно двигаться вперед и не допустить, чтобы с нами случилось несчастье!»

Не торопитесь!

В декабре 1980 г. Bank of America удивил весь мир своим выбором нового CEO. В журнале Forbes процесс сравнивали с избранием Папы Римского: двадцать шесть членов совета директоров заседали за закрытыми дверями, как кардиналы на конклаве9. Вы можете решить, что Bank of America в итоге пал потому, что они короновали джентльмена пятидесяти с чем-то лет, безликого бюрократа и законченного банкира, неспособного идти в ногу со временем, предвидеть будущее, совершать дерзкие поступки, создавать новые направления деятельности и выходить на новые рынки.

Bank of America

Чистая прибыль в 1972–1987 гг. (млн долл. США)

На самом деле совет директоров выбрал энергичного, высокого, красивого и ясно выражающего свои мысли лидера, сорока одного года от роду, который в интервью Wall Street Journal сказал, что «банку нужен хороший пинок под зад». Через семь месяцев после того, как Сэмюэл Аннакост занял свой пост, банк приобрел дисконт-брокера Charles Schwab — это смелый шаг, который позволил обойти закон Гласса–Стиголла[11]

Читать онлайн «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются» — Коллинз Джим — RuLit

Джим Коллинз КАК ГИБНУТ ВЕЛИКИЕ И ПОЧЕМУ НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ НИКОГДА НЕ СДАЮТСЯ

Посвящается незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей, которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир

От автора

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена)¹. Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Пишу эти строки 25 сентября 2008 года, глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Steams, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Мае и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual** обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 года на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки данной работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому»* и «Построенные навечно»**. Цель нынешней работы — предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

1 Незаметное приближение упадка

* Когда вы на вершине — самая могущественная страна в мире, самая успешная кампания в отрасли, лучший игрок в виде спорта — ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Как же узнать?

Джим Коллинз

Осенью 2004 года мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру»²: «Conference Board»** и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», — сказала она.

— И что же это за студенты? — поинтересовался я, представив себе толпу курсантов***.

— На какую?

— О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. — Она сделала паузу. — «Америка».

вернуться

На момент подготовки данного издания Джим Коллинз все еще не закончил работу над упомянутой им книгой. — Прим. пер.

вернуться

Leader to Leader Institute организован в 2003 году в ходе преобразования Фонда менеджмента имени Питера Друкера. Ставит перед собой цели усиления лидерства, в первую очередь в общественных структурах. — Прим. ред.

Джим Коллинз — Книги — Как могучее падение

Осенью 2004 года мне позвонила Фрэнсис Хессельбейн, президент-основатель Института Лидер для Лидеров.

«Конференционный совет и Институт «От лидера к лидеру» просят вас приехать в Вест-Пойнт, чтобы провести дискуссию с некоторыми замечательными студентами», — сказала она.

«А кто такие студенты?» — спросил я, представив, возможно, группу кадетов.

«Двенадцать генералов армии США, 12 генеральных директоров и 12 лидеров социального сектора», — пояснил Хессельбейн. «Они будут сидеть группами по шесть человек, по два из каждого сектора — военного, делового, социального — и они действительно захотят пообщаться на эту тему».

«А что за тема?»

«О, хороший. Думаю, он тебе очень понравится.» Она сделала паузу. «Америка.»

Америка? Чему я мог бы научить эту уважаемую группу об Америке? Затем я вспомнил, что один из моих наставников, Билл Лейзер, сказал мне об эффективном обучении: не пытайтесь придумывать правильные ответы; сосредоточьтесь на том, чтобы задавать хорошие вопросы.

Я размышлял, ломал голову и, наконец, остановился на вопросе: восстанавливает ли Америка свое величие или Америка находится на опасном пороге падения от великого к хорошему? Хотя я хотел, чтобы этот вопрос был риторическим (я считаю, что Америка несет ответственность за постоянное обновление себя, и она выполняла эту ответственность на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте, тем не менее, разразилась бурными дебатами. Половина участников утверждали, что Америка сильна как никогда, а другая половина утверждала, что Америка балансирует на грани упадка.

История неоднократно показывает, что сильные могут пасть. Древнее египетское царство, династия Чжоу, Хеттская империя — все пало. Афины пали. Рим пал. Даже Великобритания, которая столетие назад была мировой сверхдержавой, увидела, что ее позиции пошатнулись. Это судьба США? Или Америка всегда найдет способ ответить на вызов Линкольна и стать последней надеждой Земли?

В перерыве исполнительный директор одной из самых успешных компаний Америки отвел меня в сторону. «Я все утро обдумывал ваш вопрос в контексте моей компании, — сказал он. «Мы добились огромного успеха в последние годы, и я беспокоюсь об этом. Итак, что я хочу знать: Откуда вы знаете ?»

«Что вы имеете в виду?» — спросил я. игрок в своей игре, сама ваша сила и успех могут скрыть тот факт, что вы уже находитесь на пути упадка». Этот вопрос — откуда вы знаете? — захватил мое воображение и стал частью вдохновения для этой книги.

ТИХАЯ ПОЛЗУТЬ РОКА
В нашей исследовательской лаборатории мы уже обсуждали возможность проекта по корпоративному упадку, отчасти потому, что некоторые из великих компаний, которые мы описали в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные на века» впоследствии утратили свои выдающиеся позиции. С одной стороны, этот факт не вызывал особого беспокойства; то, что компания терпит крах, не обесценивает того, что мы можем узнать, изучая эту компанию, когда она была на пике своего исторического развития.

Но на другом уровне мне стало все более любопытно: как падают сильные? Если некоторые из величайших компаний в истории могут превратиться из культовых в неактуальные, что мы можем узнать, изучая их гибель, и как другие могут избежать их участи? Я вернулся из Вест-Пойнта вдохновленный превратить праздное любопытство в активный поиск. Можем ли мы обнаружить упадок на ранней стадии и обратить вспять курс или, что еще лучше, можем ли мы практиковать профилактическую медицину?

Я пришел к выводу, что упадок институтов подобен болезни: ее труднее обнаружить, но легче вылечить на ранних стадиях; легче обнаружить, но труднее вылечить на более поздних стадиях. Учреждение может выглядеть сильным снаружи, но уже быть больным внутри, находящимся на грани стремительного падения.

Взлет и падение одной из самых легендарных компаний в истории бизнеса США.

После землетрясения в Сан-Франциско в 1906 году А. П. Джаннини, основатель только что появившегося Банка Италии, оказался в разногласиях с другими банкирами, которые хотели ввести мораторий на кредитование сроком до шести месяцев. Его ответ: положить доску на две бочки прямо посреди оживленного пирса и открыться для бизнеса. «Мы собираемся восстановить Сан-Франциско», — заявил он.

Джаннини одалживал маленькому парню, когда тот нуждался в этом больше всего, и его банк, позже переименованный в Bank of America (BAC), набирал обороты — маленький парень за маленьким, кредит за кредитом, депозит за депозитом, отделение за отделением, постоянно расширяется за пределы Сан-Франциско. К 1945 году он превзошел Chase National Bank как крупнейший коммерческий банк в мире, а к концу 1970-х он вырос до более чем тысячи отделений в более чем ста странах. Со временем им стали восхищаться не только его размеры, но и качество управления. (Пояснение: в 1998, NationsBank приобрел Bank of America и взял это название; описываемый здесь Bank of America отличается от NationsBank.)

В начале 1980-х годов Bank of America занимал уважаемое положение и считался одной из величайших компаний в мире. В течение восьми лет он понесет одни из самых больших убытков в банковской истории США, сотрясет финансовые рынки до такой степени, что на короткое время обвалит доллар США, увидит, как совокупная доходность его акций упадет более чем на 80% по сравнению с общим фондовым рынком, столкнется с серьезным поглощением. угроза со стороны конкурирующего калифорнийского банка, сокращение дивидендов впервые за 53 года, распродажа штаб-квартиры корпорации, чтобы удовлетворить требования к капиталу, наблюдение за тем, как последний член правления семьи Джаннини в возмущении уходит в отставку, увольнение ее главного исполнительного директора, выведение бывшего генерального директора уйти на пенсию, чтобы спасти компанию, и выдержать шквал критических статей в деловой прессе с такими заголовками, как «Невероятно уменьшающийся банк» и «Лучшие стюарды (корпоративные и другие) потерпели крушение на Титанике». Любой, кто предсказал бы такое падение в начале десятилетия, был бы расценен как пессимистичный аутсайдер.

Если такая мощная и хорошо зарекомендовавшая себя компания, как Bank of America в конце 1970-х годов, могла рухнуть так далеко, так сильно и так быстро, то это может сделать любая компания. Если такие компании, как Motorola (MOT), Circuit City (CCTYQ) и Fannie Mae (FNM) — иконы, которые когда-то служили образцом совершенства, — могут поддаться силам гравитации, то никто не застрахован. Если такие компании, как Zenith и A&P, когда-то непререкаемые чемпионы в своих областях, могут резко превратиться из великих в ничтожных, то нам следует с осторожностью относиться к собственному успеху.

Каждое учреждение уязвимо, каким бы великим оно ни было. Нет закона природы, согласно которому самые сильные неизбежно останутся на вершине. Любой может упасть, и большинство в конечном итоге так и делают.

Но не все так мрачно. Понимая пять стадий упадка, которые мы выявили в нашем исследовании для How the Mighty Fall , лидеры могут существенно увеличить шансы обратить вспять упадок, пока не стало слишком поздно, или, что еще лучше, предотвратить упадок в первую очередь. Упадка можно избежать. Семена упадка можно обнаружить на ранней стадии. И упадок можно обратить вспять (как мы видели на таких известных примерах, как IBM (IBM), Hewlett-Packard (HPQ), Merck (MRK) и Nucor (NUE)). Сильные могут пасть, но часто могут снова подняться.

ПЯТЬ СТАДИЙ ЗАКАТА
Я чувствую себя змеей, проглотившей сразу два арбуза. Я начал этот проект, чтобы отвлечься, чтобы задействовать свое перо, завершая исследование для моей следующей полноразмерной книги о том, что нужно, чтобы выстоять и победить, когда мир вокруг вас выходит из-под контроля (на основе шестилетнего исследовательского проекта). с моим коллегой Мортеном Хансеном). Но после моего визита в Вест-Пойнт вопрос о том, как могущественное падение, превратился в тему страстного любопытства, направленную на исследовательскую работу, которая привела к написанию этой небольшой книги.

В некотором смысле, мои коллеги по исследованию и я годами изучали неудачи и посредственность. Наша методология исследования опирается на контраст, изучая те компании, которые стали великими, по сравнению с теми, которые не стали великими, и задавая вопрос: «Чем они отличаются?» Но мы не углублялись в вопрос: почему некоторые великие компании терпят крах и как далеко компания может упасть и все же вернуться? Я стал шутить с коллегами: «Мы переходим на темную сторону».

У нас был значительный объем данных, собранных в ходе предыдущих исследований, охватывающих более 6000 лет общей корпоративной истории. Из этого набора данных мы определили набор когда-то великих компаний, которые потерпели крах, и построили набор «контрастов успеха», который имел выросли на в тех же отраслях в то время, когда наши основные исследуемые компании сокращались. Наши основные усилия были сосредоточены на вопросе, состоящем из двух частей: что произошло до того момента, когда стал виден спад, и что сделала компания, когда этот спад начался?

Наш сравнительный и исторический анализ дал описательную модель великого падения, состоящего из пяти последовательно протекающих стадий. И вот что действительно пугает: вы не падаете заметно до четвертого уровня! Компании могут находиться на стадии 3 упадка, но при этом выглядеть и чувствовать себя прекрасно, но быть на пороге огромного падения. Упадок может подкрасться к вам, и — казалось бы, внезапно — вы окажетесь в большой беде.

Несмотря на это, я в конечном счете вижу в этом работу вполне обоснованной надежды. Имея в руках дорожную карту, направленную на спад, учреждения, движущиеся вниз, могут задействовать тормоза раньше и развернуться. Мы нашли компании, которые оправились, а в некоторых случаях стали еще сильнее, после того, как рухнули в глубины стадии 4 . Наше исследование показывает, что организационный упадок в значительной степени происходит по нашей собственной инициативе, а восстановление в значительной степени находится под нашим контролем. Пока вы никогда не падаете до стадии 5, вы можете восстановиться.

Хотя подробное описание пяти стадий выходит за рамки этого отрывка, вот краткое изложение:

СТАДИЯ 1: НАДЕЖНОСТЬ, ПОРОЖДЕННАЯ УСПЕХОМ
Великие предприятия могут быть ограждены успехом; накопленный импульс может на какое-то время продвинуть предприятие вперед, даже если его руководители принимают неверные решения или теряют дисциплину. Стадия 1 начинается, когда люди становятся высокомерными, рассматривая успех практически как право, и они упускают из виду истинные основные факторы, которые в первую очередь привели к успеху. Когда риторика успеха («Мы успешны, потому что мы делаем эти конкретные вещи») заменяется проницательным пониманием и проницательностью («Мы успешны, потому что мы понять, почему мы делаем эти конкретные вещи и при каких условиях они больше не будут работать»), весьма вероятно, последует упадок. Удача и случайность играют роль во многих успешных исходах, и те, кто не признает роль удачи, возможно, сыграли

Лучшие лидеры, которых мы изучали, никогда не предполагают, что достигли полного понимания всех факторов, которые принесли им успех. Во-первых, они сохраняют несколько иррациональный страх, что, возможно, их успех проистекает в значительной степени из случайных обстоятельств. Предположим, вы не принимаете во внимание свой собственный успех («Возможно, нам просто очень повезло/оказались в нужном месте в нужное время/жили за счет импульса/были работать без серьезной конкуренции») и, таким образом, постоянно беспокоиться о том, как сделать себя сильнее и занять более выгодное положение на тот день, когда ваша удача иссякнет. Что плохого в том, что вы ошибаетесь? Минимум: если вы ошибаетесь, вы просто станете намного сильнее благодаря своему дисциплинированному подходу. Но предположим, вместо этого вы поддаетесь высокомерию и приписываете успех своим превосходным качествам («Мы заслуживаем успеха, потому что мы такие хорошие/такие умные/такие новаторские/такие потрясающие»). Что плохого, если ты ошибаешься? Значительный. Вы просто можете оказаться удивленными и неподготовленными, когда проснетесь и обнаружите свои уязвимые места слишком поздно.

СТАДИЯ 2: НЕДИСЦИПЛИНИРОВАННОЕ ПОСЛЕДСТВИЕ БОЛЬШЕГО
Высокомерие из стадии 1 («Мы такие замечательные, мы можем все!») ведет прямо ко второй стадии, недисциплинированному стремлению к большему — большему масштабу, большему росту, большему. признание, больше того, что власть имущие считают «успехом». Компании на стадии 2 отклоняются от дисциплинированного творчества, которое в первую очередь привело их к величию, совершая недисциплинированные прыжки в области, где они не могут быть великими, или растут быстрее, чем они могут достичь совершенства, или и то, и другое. Когда организация выходит за пределы своей способности заполнить свои ключевые места нужными людьми, она обречена на падение. Хотя самоуспокоенность и сопротивление изменениям остаются опасностями для любого успешного предприятия, перехитрить лучше передает падение сильных.

Прерывистые прыжки в области, в которых у вас нет жгучей страсти, недисциплинированы. Действия, несовместимые с вашими основными ценностями, недисциплинированы. Инвестировать значительные средства в новые области, где вы не можете достичь отличительных способностей лучше, чем ваши конкуренты, недисциплинированно. Бездумно бросаться в деятельность, которая не соответствует вашему экономическому или ресурсному двигателю. Пристрастие к шкале недисциплинировано. Пренебрегать своим основным делом, когда вы прыгаете за новыми захватывающими приключениями, недисциплинированно. Использовать организацию в первую очередь как средство для увеличения личного успеха — большего богатства, большей славы, большей власти — за счет ее долгосрочного успеха — это недисциплинировано. Компрометировать свои ценности или упускать из виду свою основную цель в погоне за ростом и расширением — недисциплинировано.

СТАДИЯ 3: ОТРИЦАНИЕ РИСКА И ОПАСНОСТИ
По мере того, как компании переходят на стадию 3, внутренние предупреждающие сигналы начинают расти, но внешние результаты остаются достаточно сильными, чтобы «объяснить» тревожные данные или предположить, что трудности являются «временными». или «циклично», или «не так уж и плохо», и «ничего принципиально не так». На этапе 3 лидеры игнорируют негативные данные, усиливают позитивные данные и положительно оценивают неоднозначные данные. Те, кто находится у власти, вместо того, чтобы брать на себя ответственность, начинают обвинять в неудачах внешние факторы. Активный, основанный на фактах диалог, характерный для высокоэффективных команд, сокращается или вовсе исчезает. Когда те, кто находится у власти, начинают подвергать предприятие опасности, идя на непомерно большие риски и действуя таким образом, чтобы отрицать последствия этих рисков, они направляются прямо к Стадии 49. 0003

Билл Гор, основатель W.L. Gore & Associates сформулировал полезную концепцию принятия решений и принятия рисков, которую он назвал принципом «ватерлинии». Представьте, что вы находитесь на корабле, и представьте, что любое неудачное решение пробьёт дыру в борту корабля. Если вы проделаете дыру выше ватерлинии (где корабль не наберет воду и, возможно, утонет), вы можете залатать дыру, извлечь уроки из опыта и плыть дальше. Но если вы проделаете дыру ниже ватерлинии, вы можете столкнуться с потоками воды, льющимися внутрь, которые тянут вас на дно океана. И если это достаточно большая дыра, вы можете очень быстро рухнуть, точно так же, как некоторые из финансовых катастроф 2008 года. Чтобы было ясно, великие предприятия делают большие ставки, но они избегают больших ставок, которые могут проделать дыры ниже ватерлинии.

СТАДИЯ 4: ПОИСКИ СПАСЕНИЯ
Совокупность опасностей и/или рисков, которые ухудшились на стадии 3, проявляют себя, бросая предприятие в резкий упадок, видимый для всех. Критический вопрос: как на это отреагирует руководство? Стремясь к быстрому спасению или возвращаясь к дисциплинам, которые в первую очередь привели к величию? Те, кто цепляется за спасение, попали на Стадию 4. Обычные «спасители» включают харизматичного дальновидного лидера, смелую, но непроверенную стратегию, радикальную трансформацию, драматическую культурную революцию, долгожданный блокбастер, приобретение, «меняющее правила игры». , или любое количество других серебряных пуль. Первоначальные результаты драматических действий могут казаться положительными, но они недолговечны.

Когда мы попадаем в беду, когда мы оказываемся на грани падения, наш инстинкт выживания и наш страх могут подтолкнуть нас к шатанию — реактивное поведение, абсолютно противоположное выживанию. В тот самый момент, когда нам нужно предпринять спокойные, обдуманные действия, мы рискуем сделать прямо противоположное и добиться результатов, которых больше всего боимся. Цепляясь за дело в страхе и отчаянии, компании, находящиеся на позднем этапе 4, ускоряют собственную гибель. Конечно, их лидеры могут позже заявить: «Но посмотрите на все, что мы сделали. Мы все изменили. Мы перепробовали все, что только можно было придумать.0021, а не ». Они не видят, что руководители компаний, находящихся на поздних стадиях упадка, должны вернуться к спокойному, трезвому и целенаправленному подходу.

СТАДИЯ 5: КАПИТУЛЯЦИЯ ПЕРЕД БЕЗЗНАЧИМОСТЬЮ ИЛИ СМЕРТЬЮ
Чем дольше компания остается на Стадии 4, постоянно цепляясь за серебряные пули, тем больше вероятность того, что она будет катиться вниз На Стадии 5 накопленные неудачи и дорогостоящие фальстарты подрывают финансовую устойчивость и индивидуального духа до такой степени, что лидеры теряют всякую надежду на построение большого будущего.В некоторых случаях лидер компании просто продается, в других случаях организация атрофируется до полного ничтожества, а в самых крайних случаях предприятие просто умирает наповал.

Смысл борьбы заключается не только в том, чтобы выжить, но и в том, чтобы построить предприятие, которое оказывает такое явное влияние на мир, которого оно касается (и делает это с такой превосходной производительностью), что оставляет зияющую дыру — дыру, которая может не может быть легко заполнена какой-либо другой организацией, если она перестанет существовать. Для достижения этого требуются лидеры, которые сохраняют веру в то, что они могут найти способ преуспеть в достижении цели, большей, чем просто выживание (и большей, чем они сами), сохраняя при этом стоическую волю, необходимую для принятия любых действий, которые должны быть предприняты, какими бы мучительными они ни были. ради этого дела.

ОБОСНОВАННАЯ НАДЕЖДА
Когда Энн Малкахи стала исполнительным директором Xerox (XRX) в 2001 г., она унаследовала компанию, погрязшую в стадии 4. Поскольку отношение долга к собственному капиталу Xerox превышает 900%, Moody’s (MCO) оценило ее облигации как мусор. Имея 19 миллиардов долларов долга и всего 100 миллионов долларов наличными, Малкахи назвал ситуацию «ужасающей».

Малкахи никогда не планировала и не ожидала стать генеральным директором, описывая свое восхождение как полную неожиданность. Непревзойденный инсайдер, она проработала в Xerox почти четверть века, никогда не привлекая внимания со стороны. Для Малкахи все дело было в Xerox, а не в ней. На самом деле, мы нашли только четыре тематических статьи о Малкахи за первые три года ее работы на посту генерального директора, что на удивление мало, учитывая, как мало женщин становится генеральными директорами легендарных компаний.

Некоторые наблюдатели задавались вопросом, обладает ли этот инсайдер, этот неизвестный член команды, в хромосомах которого запечена ДНК Xerox, свирепая воля, необходимая для спасения компании. Им не стоило волноваться. Их первая подсказка, возможно, пришла из чтения ее любимой книги Кэролайн Александер «Выносливость », в которой рассказывается, как, несмотря ни на что, авантюрист Эрнест Шеклтон спас своих людей после того, как их корабль раскололся на тысячи частей, когда антарктический лед раздавил его вокруг себя в 1919 году.16. Вдохновленный Шеклтоном, Малкахи не брал выходных в течение двух лет. Она закрыла ряд предприятий, в том числе подразделение струйных принтеров, которое она отстаивала в начале своей карьеры, и сократила структуру затрат Xerox на 2,5 миллиарда долларов. Не то чтобы она находила эти решения легкими — «Я не думаю, что хочу, чтобы они давались легко», — размышляла она позже, — но они были необходимы, чтобы предотвратить полную катастрофу. В самые мрачные дни своего существования Xerox столкнулась с вполне реальной угрозой банкротства, однако Малкахи стальным молчанием отвергала неоднократные предложения своих советников рассмотреть Главу 11. компании, отметив, что возвращение к величию зависит как от жесткого сокращения расходов, так и от долгосрочных инвестиций. На самом деле она увеличила долю НИОКР в процентах от продаж в тот мрачный период.

В 2000 и 2001 годах компания Xerox объявила об убытках в размере около 367 миллионов долларов. К 2006 году прибыль Xerox превысила 1 миллиард долларов, а балансовый отчет был намного лучше. А в 2008 году журнал Chief Executive выбрал Малкахи генеральным директором года. На момент написания этой статьи, в 2008 г., переход Xerox происходил в течение семи лет — конечно, нет гарантии, что компания продолжит подъем, но впечатляющее восстановление по сравнению с началом 2000-х гг.

Ксерокс. HP. Нукор. ИБМ. Мерк. Техасские инструменты (TXN). Питни Боуз (PBI). Нордстрем (JWN). Дисней (ДИС). Боинг (БА). Что общего у этих компаний? Каждый в какой-то момент своей истории пережил как минимум одно ужасное падение и оправился. Иногда падение наступало рано, когда они были маленькими и уязвимыми, а иногда падение наступало, когда они были крупными, устоявшимися предприятиями. Но в каждом случае появлялись лидеры, которые ломали траекторию упадка и просто отказывались отказаться от идеи не только выживания, но и окончательного триумфа, несмотря на самые крайние шансы.

Отличие истинно великих от просто успешных не в отсутствии трудностей. Это способность возвращаться после неудач, даже катаклизмов, сильнее, чем раньше. Великие нации могут прийти в упадок и восстановиться. Великие компании могут падать и восстанавливаться. Великие социальные институты могут упасть и восстановиться. И великие люди могут падать и восстанавливаться. Пока вы никогда полностью не выбиваетесь из игры, остается надежда.

Нам всем нужны маяки света, когда мы боремся с неизбежными неудачами в жизни и работе. Для меня этот свет часто исходил от изучения Уинстона Черчилля. В начале 19В 30-х годах карьера Черчилля погрузилась в то, что биограф Вирджиния Коулз назвала «трясиной, из которой, казалось, не было выхода».

В конце первого тома своей серии, The Last Lion , Уильям Манчестер описывает положение Черчилля в 1932 году. Леди Астор посетила Иосифа Сталина, который расспросил ее о политическом ландшафте Британии. Астор болтала о могущественных, многообещающих, назвав звездой Невилла Чемберлена.

«А как насчет Черчилля?» — спросил Сталин.

«Черчилль?» Глаза Астора расширились. Затем, пренебрежительно сморщив нос: «О, с ним покончено».

Мало того, что Черчилль искупил свою вину, заявив о решимости Великобритании противостоять державам Оси во время Второй мировой войны, он также получил Нобелевскую премию по литературе, снова стал премьер-министром в возрасте 77 лет, был посвящен в рыцари Queen, и впихнуть в лексикон времен холодной войны термин «железный занавес» в его дальновидном предупреждении о советской агрессии. Простая мантра Черчилля: никогда не сдавайся — никогда, никогда, никогда, никогда.

Никогда не сдавайтесь. Будьте готовы убить неудачные бизнес-идеи, даже закрыть крупные предприятия, которыми вы занимались долгое время, но никогда не отказывайтесь от идеи создания великой компании. Будьте готовы перейти к совершенно другому портфолио деятельности, вплоть до нулевого совпадения с тем, чем вы занимаетесь сегодня, но никогда не отказывайтесь от принципов, определяющих вашу культуру. Будьте готовы принять потерю, терпеть боль, временно потерять свободу, но никогда не отказывайтесь от веры в свою способность победить. Будьте готовы заключать союзы с бывшими противниками, идти на необходимый компромисс, но никогда — никогда — отказываться от своих основных ценностей.

Путь из тьмы начинается с тех раздражающе настойчивых людей, которые по своей природе не способны к капитуляции. Одно дело потерпеть сокрушительное поражение — как это, вероятно, случится с каждым устойчивым деловым и общественным предприятием в какой-то момент его истории, — и совсем другое отказаться от ценностей и устремлений, которые оправдывают затянувшуюся борьбу. Неудача — это не столько физическое состояние, сколько состояние ума; успех — это падение и вставание еще раз — без конца.

Джим Коллинз — Концепции — Сначала кто… Потом что?

Сначала кто, потом что — посадить в автобус нужных людей — концепция, разработанная в книге «От хорошего к великому». Те, кто строит великие организации, удостоверяются, что нужные люди сидят в автобусе и нужные люди занимают ключевые места, прежде чем выяснят, куда водить автобус. Они всегда сначала думают о ком, а потом о чем. Когда вы сталкиваетесь с хаосом и неопределенностью, и вы не можете предсказать, что произойдет за углом, ваша лучшая «стратегия» — иметь полный автобус людей, которые могут адаптироваться и блестяще работать независимо от того, что будет дальше. Великое видение без великих людей не имеет значения.

СМИ и статьи

Выдержки из От хорошего к великому

Руководители, инициировавшие трансформацию от хорошего к великому, сначала не придумали, куда вести автобус, а затем заставили людей добираться туда. Нет, они сначала посадили нужных людей в автобус (и не тех людей из автобуса), а потом придумали, куда его вести. По сути, они сказали: «Послушайте, я действительно не знаю, куда нам ехать на этом автобусе. Но я знаю одно: если мы посадим нужных людей в автобус, правильных людей на правильные места и неправильных людей высадим из автобуса, тогда мы придумаем, как доставить это в какое-нибудь прекрасное место».

Лидеры, добившиеся выдающихся результатов, поняли три простые истины. Во-первых, если вы начнете с «кто», а не с «что», вам будет легче адаптироваться к меняющемуся миру. Если люди садятся в автобус в первую очередь из-за того, куда он едет, что произойдет, если вы проедете десять миль по дороге и вам нужно изменить направление? У вас есть проблема. Но если люди находятся в автобусе из-за того, кто еще в автобусе, тогда гораздо проще изменить направление: «Эй, я сел в этот автобус из-за того, что в нем есть еще кто-то; если нам нужно изменить направление, чтобы добиться большего успеха, я не против». Во-вторых, если в автобусе есть нужные люди, проблема мотивации людей и управления ими в значительной степени исчезает. Правильных людей не нужно жестко контролировать или увольнять; они будут движимы внутренним стремлением добиваться наилучших результатов и участвовать в создании чего-то великого. В-третьих, если у вас есть не те люди, не имеет значения, найдете ли вы правильное направление; ты все равно не будет хорошей компании.

Мы ожидали обнаружить, что изменения в системах мотивации, особенно в системе мотивации руководителей, будут тесно связаны с переходом от хорошего к великому. Учитывая все внимание, уделяемое вознаграждению руководителей — переход на опционы на акции и огромные пакеты, которые стали обычным явлением, — несомненно, мы думали, что размер и структура вознаграждения должны играть ключевую роль в переходе от хорошего к великому. Как еще вы можете заставить людей делать правильные вещи, которые приносят отличные результаты? Мы ошиблись в своих ожиданиях.

Мы не обнаружили систематической закономерности, связывающей вознаграждение руководителей с процессом перехода от хорошего к великому. Факты просто не подтверждают идею о том, что особая структура вознаграждения руководителей действует как ключевой рычаг, превращающий компанию из хорошей в великую.

Почему это может быть? Это просто проявление принципа «первый кто»: Дело не в том, как вы платите своим руководителям, а в том, кому из руководителей вы должны дать компенсацию в первую очередь . Если у вас в автобусе есть подходящие руководители, они сделают все, что в их силах, чтобы построить великую компанию, не из-за того, что они «получат» за это, а потому, что они просто не могут согласиться на что-то меньшее. Их моральный кодекс требует достижения совершенства ради самого себя, и вы вряд ли измените его с помощью компенсационного пакета, как и повлияете на то, дышат ли они. Компании, ставшие великими, поняли простую истину: правильные люди будут делать правильные вещи и достигать наилучших результатов, на которые они способны, независимо от системы стимулирования.