Феномен лидерства в неформальных группах: Феномен лидерства в неформальных группах

Содержание

Лидерство как феномен группового развития — информационные материалы

В настоящей работе рассматривалась проблема лидерства как феномена группового развития.

Были поставлены и успешно решены следующие задачи:

рассмотрено понятие лидера в современной науке;

показаны функции лидера и основы его влияния на группу;

проанализирован процесс взаимодествия лидера и развитие групповой динамики;

проанализирован феномен лидерства и стиль деятельности лидера;

показан процесс восприятия лидера его группой;

охарактеризованы личностные характеристики лидеров.

Лидер должен восприниматься как «подобный большинству из нас». Ему мало быть настоящим членом группы, он должен восприниматься как в особой степени воплощающий в себе нормы и ценности, имеющие наибольшее значение для группы.

До какой степени лидеры устоявшихся групп могут изменять принятые в них нормы и ценности? Концепция лидера, как «великого человека» предполагает, что он может навязывать свои желания группе, прибегая к власти, свойственной его положению (статусу).

Однако есть и другая концепция, согласно которой группа всегда сильнее лидера и поэтому он вынужден принять нормы, принятые в группе.

В целом вопрос о влиянии лидера очень интересен и важен, но пока еще не полностью выяснен. Возможно что для того, чтобы оставаться лидером, он должен принимать, или делать вид, что принимает традиции, нормы и цели группы и помогать группе в достижении целей.

Лидер должен восприниматься как «лучший из нас». Принять основные нормы и ценности группы еще недостаточно, чтобы стать лидером. Нужно быть не только как «большинство из нас», но и, как это ни парадоксально, «лучшим из нас», поскольку лишь представляясь выдающейся личностью, он может служить примером для группы и символизировать «отца».

Быть «лучшим» необходимо также для того, чтобы осуществлять эффективное управление и кооперирование работы группы. Если лидер не является экспертом относительно задач группы, то эти задачи или не будут выполнены, или будут выполнены крайне посредственно.

Но хотя лидер и должен быть «лучшим из нас», он не должен быть и намного лучше. Он не должен быть и намного умнее.

Во-первых, слишком умный не воспринимается как «один из нас».

Во-вторых, его интересы тогда могут быть далеки от проблем группы, он не будет достаточно мотивирован для того, чтобы помогать группе.

В-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду большого различия в интеллекте.

И, наконец, есть основания полагать, что очень умный лидер предпримет нововведения, к принятию которых группа не готова, поскольку они противоречат установившейся групповой идеологии; в этом случае лидер не будет и как «большинство из нас».

Лидер должен оправдывать ожидания последователей. У членов группы может быть общее установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и какие функции он должен выполнять. И они будут выбирать и удерживать только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям.

Глоссарий

Лидер — член группы, за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях. Лидером является наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Бюрократический лидер — лидер, авторитет которого обусловлен главным образом его положением в бюрократической иерархии, а не личными достоинствами и характеристиками.

Инструментальный лидер — лидер, обладающий наибольшими знаниями и компетентностью, необходимыми для решения групповых задач и достижения целей.

Космополитический лидер — по Р.К.Мертону — авторитетный член группы, который в силу своих интересов, знаний, идентификации и связей с более широким социальным контекстом, выходящих за пределы данной локальной общности, оказывает на группу значительное влияние.

Коалиция лидеров — согласованное взаимодействие между экспрессивным и инструментальным лидерами с целью увеличения их влияния на группу.

Лидер мнений — в социологии — лидер, оказывающий существенное влияние на мнение других людей, обращающихся к нему за информацией и советом.

Лидерство — в широком смысле — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Локальный лидер — по Р.К.Мертону — авторитетный член группы, влияние которого на группу обусловлено его интересами, связями, знанием местных дел, идентификацией с локальной общностью.

Неформальный лидер — лидер, влияние и авторитет которого в группе основаны на отношении к нему группы, а не на его служебном положении, должности, статусе или служебном ранге.

Номинальный лидер — индивид, официально имеющий статус лидера, но фактически не выполняющий его функции.

Политическое лидерство — процесс постоянного приоритетного и легитимного влияния на общество, организацию или группу авторитета одного или нескольких лиц.

Социометрический лидер — в социометрическом тесте — член группы, который наиболее часто выбирается другими членами группы по всем критериям.

Влияние неформального лидерства на взаимоотношения в группе

– делает общим достоянием, полученные знания, и основывающиеся на них передовые технологии и приемы в работе

– устанавливает единые нормы и правила для всех, что исключает произвол и способствует объективизации деятельности

– обеспечивает «прозрачность» постановки вопроса для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации процесса.

Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:

1. Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к заданной цели.

2. Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:

1. Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым органом и подразделением сосредоточено в одном лице.

2. Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ.

3. Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

3.2 Неформальные группы.

Неформальные группы возникают в следствии принципиальной неполноты формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно, а «формализовать» все виды общественных отношений возможно только при тоталитарных политических режимах.

Неформальные группы создаются не распоряжением руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет.

В неформальных группах складывается определенное, рассредоточение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного общения.

Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:

1. Представляет собой «внеформальную» организацию, в которой неформальные, служебные отношения несут функциональное (производственное) значение, и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых отношений, стихийно складывающаяся между работниками, способы принятия решений и т.д.

2. Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу, без какой-либо связи с функциональными нуждами, т.

е. непосредственная, стихийно возникающая группа людей, основанная на личном выборе. В качестве примера можно привести, товарищеские отношения, любительские группы и т.д.

Состав неформальной группы чрезвычайно пестр и изменчив по направленности интересов, характеру деятельности и возрастному, социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения, неформальные организации можно разделить на три группы:

1. Просоциальные — это социально-положительные группы. Это общественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность.

2. Асоциальные — это группы, стоящие в стороне от социальных проблем. Группы, интересы которых не затрагивают социальную сферу, или их влияние минимально.

3. Антисоциальные — эти группы, самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой, это часто боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, все это способствует выработке сомнительных взглядов, у отдельных ее представителей.

4. Психологическая характеристика неформальных лидеров в молодежной среде.

Лидер в группе — это ее член, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической, и как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы добиться от организации коллективной деятельности дабы обеспечить достижение общей цели.

Представителям высших и средних звеньев неформальной организации обычно присуща преступная авторитетность, основанная на личном опыте, материальных средствах и личных качествах. К числу основных качеств, присущих современному лидеру молодежной неформальной группы, относятся: волевые качества — которые помогают проявлять настойчивость в достижении цели, подавлять волю других, подчинять их своему влиянию. Более высокие по сравнению с другими участниками группы, умственные способности, физическая сила, умение держать слово. Предприимчивость, которая помогает сходиться с людьми, легко контактировать с ними, завоевывать доверие, видеть их недостатки и достоинства, и использовать их в своих целях, коммуникабельность, решительность в действиях и целеустремленность, знание внешних и внутренних условий функционирования молодежной среды, быстрота ориентирования и принятия решений в сложных ситуациях.

Таким образом лидер неформальной группы — умен, обладает организаторскими способностями и психологической властью над подчиненными. Можно сделать вывод, что современные лидеры в молодежной среде обладают всеми необходимыми личностными качествами, для осуществления руководства, а также обладание такими индивидуальными характеристиками, обусловливает их выдвижение в лидеры.

4.1 Причины выдвижения лидера и источники его власти.

Выдвижение лидера в молодежной группе происходит спонтанно, по мере развития и функционирования группы. При этом действуют два фактора — объективный и субъективный.

Объективный фактор — в лидеры молодежной группы выдвигается тот ее член, который наиболее “полезен” ее деятельности, а также проявляющий себя наилучшим образом, в повседневной жизни коллектива.

Субъективный фактор – лицо, выдвигаемое в лидеры, обладает такими личностными качествами которые попросту необходимы для осуществления функций лидера в группе. Это обычно люди наиболее активные, энергичные, волевые, решительные, обладающие неплохим интеллектом, умеющие подчинить себе других.

Однако не только особые личные качества индивидуума обуславливают его выдвижение в лидеры, так как они имеют значение постольку, поскольку необходимы для решения общих, стоящих перед группой задач и целей. Выдвижение лидера постепенно, по мере развития и функционирования неформальной группы.

В молодежных группах низкого развития (случайных и компаниях) — процесс выдвижения лидера только начинается, но успевает завершиться. Лидер может появиться только в определенных ситуациях, члены группы еще не осознают его как лидера, да и в иных ситуациях его функции может выполнить и еще кто-либо, а не будущий лидер.

В группах высокого развития феномен лидерства представлен в его классическом виде. В этих группах лидер проходит путь от лица, обладающего склонностью к лидерству и проявляющего эти склонности от случая к случаю, к подлинному руководителю, организатору неформальной группы, без участия которого не решается ни один важный вопрос.

Также лидер в группе выполняет важные социально-психологические функции, без которых невозможно нормальное ее

функционирование. Именно во многом благодаря ему, группа становится сплоченной, ее состав стабилизируется, отношения формализуются.

В итоге создается сообщество высокого развития — неформальная группа.

Лидеры групп обладают психологической властью над подчиненными, однако, необходимо отметить, что настоящий лидер не стремится к подчинению себе других, ему подчиняются с удовольствием. Само возникновение и существование неформальной группы базируется на власти лидера. В психологии есть определение понятия “власть”: это каждый эффект, который производит индивид, воздействуя на окружающий его мир, определяется его властью, понимаемой как: способность, сила, компетентность. Источники власти лидера — это средства, с помощью которых применяющий власть субъект сможет обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его.

Лидеры молодежных неформальных групп для сохранения лидерства используют следующие возможные источники власти:

1. Власть эталона. Эта власть основана на идентификации члена группы с лидером и желании члена группы быть похожим на лидера.

2. Власть принуждения или наказания. Ее сила зависит от:

а) вариантов возможных наказаний и санкций. Например следующие санкции: моральные (обсуждение, замечание о неправильности поведения, пощечина и т.д.), материальные (“штраф”, “пеня” в течение определенного срока и т.д.), физические (избиение).

б) от угрозы наказания с одной стороны и вероятности его избежания благодаря послушанию, с другой.

3. Власть знатока. Вся сила зависит от величины приписываемых лидеру со стороны членов группы особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере функционирования. Поэтому, как показывают исследования для лидеров неформальных групп характерно то, что их интеллектуальный уровень довольно высок — они являются мозговым центром группы

4. Информационная власть. Она возникает в тех условиях, когда лидер имеет доступ к информации, неизвестной членам группы, причем такой, которая является значимой для оценки ситуации и коррекции поведения. В организованных молодежных группах этот вид власти выражается в дозированном распределении информации между членами группы, в то время как полной информацией обладает только сам лидер.

5. Нормативная власть. Речь идет о неких нормах, согласно которым лидер имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения, и в случае необходимости настаивать на них. К одному из основных признаков неформальной организации относится наличие устава в виде неформальных норм поведения, традиций, законов, санкций за их нарушение.

Подводя итоги, можно сделать краткий вывод. Власть лидера в неформальной группе – явление многогранное и в зависимости от структуры группы, уровня ее развития, сложившихся межличностных отношений, источники власти могут варьироваться и смешиваться настолько, насколько это необходимо для осуществления целей и задач группы, но чаще всего, в неформальных группах высшего уровня, лидером используются все возможные варианты в их совокупности, для осуществления всеобъемлющего и эффективного руководства. Говоря о руководстве, необходимо отметить, что нормальное функционирование неформальной группы обусловлено выполнением лидера ряда социально-психологических функций.

4.2 Взаимоотношения лидера с другими членами неформальной группы.

В процессе функционирования, внутри неформальной группы происходит формирование психологической и функциональной структуры. Чем выше уровень развития группы, тем более отчетливо выступает ее внутренняя психологическая структура. Закономерностью развития неформальной группы является тенденция к постепенной взаимосвязи эмоциональных отношений между участниками группы, с чисто деловыми, функциональными, основанными на совместной деятельности.

Лидерство в области качества: влияние через неформальное лидерство — автоматизированное визуальное тестирование

Существует много точек зрения, через которые мы можем рассматривать проблемы лидерства в организации. Две возможные линзы — это роли, которые могут играть формальные и неформальные лидеры.

Формальное лидерство состоит из ролей, которые даны, назначены или являются частью чьих-либо повседневных обязанностей или должностных инструкций. Неформальное лидерство заключается в оказании влияния посредством поведения или влияния без формального титула, обычно связанного с такой деятельностью. В этой статье мы рассмотрим способы использования неформального лидерства для увеличения вашего влияния в организации.

Развитие отношений во всей компании

Отношения строят доверие, а доверие является основополагающим компонентом при осуществлении неформального влияния. Когда вы тратите время на развитие отношений со своими коллегами, у вас появляется больше возможностей для предоставления конструктивной обратной связи, совместной работы над проектами и получения роли доверенного советника в неформальном качестве.

Качественное или мотивационное интервьюирование

Процесс построения отношений и доверия усиливается, когда вы проявляете глубокий интерес к людям, с которыми работаете, особенно к коллегам из разных команд. Я успешно использовал стратегии качественного собеседования при приеме на новую работу, чтобы узнать больше о взаимоотношениях между командами.

Ключи к проведению отличного качественного интервью:

Задайте свой ключевой вопрос или вопросы и, используя активное слушание, сформулируйте дополнительные вопросы в ходе беседы.
Прислушивайтесь к слоям: как кто-то формулирует проблему? Например, используют ли они слова с положительной коннотацией (восхищен) или с негативной коннотацией (разочарование)? Используйте тон человека, с которым вы разговариваете, чтобы узнать больше о нем, о том, как он может себя чувствовать, и получить больше информации от коллег из разных команд.
Что кто-то НЕ говорит? С тех пор, как я прочитал ее работу в 2009 году, я часто ссылался на работу доктора Лизы Маццеи о том, чему мы можем и должны научиться у тишины. Самая основная интерпретация ее работы заключается в том, что нам нужно придавать молчанию такую же ценность, как и словам, сказанным теми, с кем мы говорим. Чтобы лучше понять людей, с которыми вы разговариваете, обращайте внимание на их молчание так же, как и на их слова.

Решайте проблемы с помощью межфункциональных команд — отдавайте, чтобы получить то, что хотите

По мере того, как вы продолжаете развивать отношения с межфункциональными командами, у вас будут возможности проявлять неформальное лидерство и влияние. Это означает, что вам нужно знать, как выслушивать опасения других людей и эффективно сообщать о своих потребностях и опасениях, чтобы достичь наилучшего возможного результата для команды.

Подход, который я считаю очень полезным, исходит из диалектической поведенческой терапии (ДПТ). ДПТ, разработанная Маршей Линехан, представляет собой сложную форму терапии, основанную на навыках, требующую от участников нескольких еженедельных занятий, занятий, домашних заданий, групповых и индивидуальных занятий в течение многих лет. Я участвовал в этом виде терапии. Исходя из этого, я продолжала использовать два навыка в своей профессиональной и личной жизни, чтобы сообщать о своих потребностях, слышать потребности других и поддерживать здоровье моих отношений: ДОРОГОЙ МУЖЧИНА и ДАЙ БЫСТРО. Я кратко опишу каждый ниже и предоставлю ссылки на ресурсы для этих основных навыков общения.

Навык ДОРОГОЙ МУЖЧИНА особенно полезен, если обычно вы не умеете напористо общаться. Он обеспечивает полезную основу для всех, чтобы вести трудные разговоры, быть услышанными и обсуждать результаты, не поддаваясь подавляющим эмоциям, которые могут негативно повлиять на наши непосредственные цели или будущие отношения. Я успешно использовал эти приемы в общении с начальством, коллегами и непосредственными подчиненными за последние девять лет моей карьеры в программном обеспечении.

Набор навыков GIVE FAST полезен, если вы обнаружите, что вам трудно слушать других, когда вы расстроены, или если вы часто говорите «да», когда на самом деле имеете в виду «нет». Умение слушать других и признавать их точку зрения, в то же время сохраняя свои границы, является ключом к тому, чтобы чувствовать себя хорошо в отношении любых результатов, которых вы достигаете в данном общении.

Оба этих навыка легко понять, но ими трудно овладеть. К счастью, все, что им нужно, — это практика, чтобы стать внимательным, искусным коммуникатором, который может решать проблемы с руководителями, коллегами и непосредственными подчиненными.

Регулярно обменивайтесь знаниями, которые помогают решать проблемы

В своей карьере я встречал людей, которые накапливают знания, и людей, которые делятся знаниями. Как вы можете себе представить, компании, в которых больше людей делятся знаниями, более успешны, чем компании, в которых сотрудники накапливают знания.

Если вы работаете в компании, занимающейся обменом знаниями, не упускайте возможности поделиться своими знаниями. Будь то простое обновление вики, когда вы заметили что-то неладное, или ввод в действие пока еще недокументированных политик и процедур для повышения эффективности, вы моделируете важное поведение при обмене знаниями.

Если вы работаете в культуре накопления знаний, вам будет труднее взобраться на холм. Тем не менее, вы можете стать той переменой, которую хотите увидеть. Иногда все начинается с принятия решения о создании культуры обучения в вашей организации и предоставлении времени, пространства и возможности для обмена знаниями.

Выиграют не только ваша культура обучения и компания, но и, как показало исследование Harvard Business Review, проведенное в 2014 году, люди, которые скрывают знания, «на 17% менее склонны преуспевать на работе», чем их сверстники, делящиеся знаниями. Продвигаться вперед и приобретать влияние означает делиться знаниями и создавать благоприятную среду для других.

Приходить с мыслью о решении или решениях

Каждый может жаловаться на проблемы в организации, но только лидер может предложить решения проблем. Получить одобрение вашего решения может быть еще сложнее.
Тем не менее, когда вы сталкиваетесь с проблемой, важно быть ориентированным на решение. Как правило, люди в организации имеют общее представление об организационных проблемах. Они хотят и нуждаются в идеях, которые помогут решить проблему, доказательство того, что вы думали не только о себе и своем собственном контексте. Это особенно верно, когда вы работаете над распространением своего неформального лидерства и влияния на большую часть вашей компании или бизнеса.

Когда вы сталкиваетесь с проблемой, начните думать о ней в более широком контексте. Спросите, что вы можете сделать, что вы не можете сделать и что можно сделать, чтобы помочь решить проблему или часть проблемы, с которой вы столкнулись.

Если вы использовали методы, описанные в этом блоге, для создания доверительных отношений, необходимых для обеспечения широкой поддержки ваших идей, то у вас гораздо больше шансов получить поддержку от нескольких заинтересованных сторон, чтобы ваши идеи решений были подняты для обсуждения, легко защищается и легче принимается, когда представлено в более широком контексте.

Станьте неформальным лидером, которым вы должны быть

Неформальные лидеры необходимы в каждой организации. Многие из лучших людей, которых я нанимал или с которыми работал, знают, как осуществлять неформальное лидерство, работать через границы и использовать отношения, коммуникативные навыки и ориентацию на решения для достижения решений, которые широко применяются и принимаются во многих командах. Используя шаги и навыки, описанные в этой статье, вы тоже можете стать неформальным лидером.

Продолжайте читать

Хотите узнать больше о руководящих должностях по обеспечению качества и о том, как они вписываются в вашу карьеру? Ознакомьтесь с записью в нашем блоге: Готовы ли вы к скачку к лидерству в области контроля качества?

13.4: Типы лидеров и появление лидеров

Последнее обновление
Сохранить как PDF

Идентификатор страницы: 15016

OpenStax
OpenStax

Цели обучения

Как лидеры влияют на своих последователей и побуждают их к действию?

Лидеры занимают уникальное положение в своих группах, оказывая влияние и обеспечивая руководство. Леонард Бернштейн был частью симфонии, но его роль дирижера Нью-Йоркского филармонического оркестра резко отличалась от роли других участников симфонии. Помимо дирижирования оркестром, он создал видение симфонии. В этом качестве лидерство можно рассматривать как дифференцированную роль и ядро групповой деятельности.

В организациях есть два типа лидеров: формальные и неформальные. Формальный лидер — это тот человек, который признается теми, кто не входит в группу, официальным лидером группы. Часто формальный лидер назначается организацией в официальном качестве агента организации. Джек Уэлч был формальным лидером General Electric, а Леонард Бернштейн был формальным лидером симфонического оркестра. Практически все менеджеры действуют как формальные лидеры в рамках отведенной им роли. Организации, использующие самоуправляемые рабочие группы, позволяют членам команды выбирать человека, который будет руководить их командой. Когда роль этого человека санкционирована формальной организацией, эти руководители групп становятся формальными лидерами. Все чаще лидерами в организациях становятся те, кто «лучше всего продает» свои идеи о том, как завершить проект — убедительность и вдохновение являются важными составляющими уравнения лидерства, особенно в организациях с высоким уровнем вовлеченности. ²²

Неформальные лидеры, напротив, не назначаются организацией. Неформальный лидер — это человек, которого члены группы признают своим лидером. Спортивные команды часто имеют неформальных лидеров, людей, которые оказывают значительное влияние на членов команды, даже если они не занимают официальной, формальной руководящей должности. На самом деле в большинстве рабочих групп есть как минимум один неформальный лидер. Как и формальные лидеры, неформальные лидеры могут принести пользу или навредить организации в зависимости от того, побуждает ли их влияние членов группы вести себя в соответствии с целями организации.

Как мы уже отмечали, термины лидер и менеджер не являются синонимами. Грейс Хоппер, адмирал ВМС США в отставке, проводит различие между лидерством и управлением: «Вы не управляете людьми, вы управляете вещами . Вы ведете человек ». ²³ Неформальные лидеры часто имеют значительное влияние на своих коллег. Традиционно роли неформальных лидеров не включали в себя полный набор управленческих обязанностей, поскольку неформальный лидер не всегда выполняет функции планирования, организации, руководства и контроля. Однако организации с высоким уровнем вовлеченности часто поощряют своих формальных и неформальных лидеров выполнять весь набор управленческих ролей. Многие считают такие действия необходимыми для успеха самоуправляющихся рабочих групп. Группа признает неформальных лидеров, и группа охотно откликается на их лидерство.

Пути к лидерству

Люди приходят к лидерству по двум направлениям. Во многих случаях люди ставятся на руководящие должности силами, не входящими в группу. Университетские программы ROTC и военные академии (такие как Вест-Пойнт) формально готовят людей к лидерству. Мы называем этого человека назначенным руководителем (в данном случае назначенный и формальный руководитель — одно и то же лицо). Эмерджентные лидеры , с другой стороны, возникают из динамики и процессов, которые разворачиваются внутри и между группой людей, когда они пытаются достичь коллективной цели.

Различные процессы помогают нам понять, как появляются лидеры. Джеральд Салансик и Джеффри Пфеффер отмечают, что власть влиять на других передается тем людям, которые обладают важными и скудными ресурсами (часто знаниями и опытом), которые необходимы группе для преодоления серьезной проблемы. ²⁴ Они отмечают, что доминирующая коалиция и лидерство в американских корпорациях в 1950-е годы были среди инженеров, потому что организации участвовали в конкуренции, основанной на дизайне продукта. Основа власти во многих организациях перешла к маркетингу, поскольку конкуренция превратилась в рекламную игру, направленную на дифференциацию продуктов в сознании потребителей. Около 10–15 лет назад власть и лидерство снова перешли к людям с финансовым и юридическим образованием, потому что критическими непредвиденными обстоятельствами, с которыми столкнулись многие организации, были слияния, поглощения, враждебные поглощения и креативное финансирование. Таким образом, Саланчик и Пфеффер считают, что власть и, следовательно, лидерство переходят к тем людям, у которых есть возможность помочь организации или группе [преодолеть ее критические непредвиденные обстоятельства]. По мере изменения задач, стоящих перед группой, могут меняться и потоки власти и лидерства.

Многие лидеры появляются из нужды ситуации. Различные ситуации требуют различных конфигураций знаний, навыков и способностей. Группа часто обращается к члену, который обладает знаниями, навыками и способностями, необходимыми группе для достижения ее целей. ²⁵ Люди отдают свою власть тем, кто, по их мнению, внесет значительный вклад в достижение групповых целей. ²⁶ Человек, которому передается власть, часто является членом группы с хорошей репутацией. В результате вклада этого члена в цели группы он накопил идиосинкразия кредиты (форма статуса на основе компетенции). Эти кредиты дают индивидууму статус, который позволяет ему влиять на направление работы группы для достижения своих целей. ²⁷

Важно признать, что черты, которыми обладают определенные люди, в значительной степени способствуют их становлению в качестве лидеров. Исследования показывают, что люди вряд ли будут следовать за людьми, которые, например, не проявляют драйва, уверенности в себе, знания ситуации, честности и порядочности.

Лидерство как проявление влияния

Как мы уже отмечали, лидерство — это проявление влияния на тех, кто зависит друг от друга для достижения общей цели в группе. Но как лидеры эффективно используют это влияние? Социальное или (межличностное) влияние — это способность влиять на мотивацию, отношение и/или поведение других людей. Таким образом, Сила по существу отвечает на вопрос «как»: как лидеры влияют на своих последователей? Ответ часто заключается в том, что социальное влияние лидера является источником его власти.

Френч и Рейвен дают нам полезную типологию, определяющую источники и типы власти, которые могут быть в распоряжении лидеров:

Сила вознаграждения — сила, которой человек обладает, потому что люди верят, что он может даровать награды или результаты, такие как деньги или признание того, что другие желают
Сила принуждения — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может наказать их, причинив им боль, лишив или забрав что-то, что они ценят
Референтная сила — сила, которой человек обладает, потому что другие хотят общаться с ним или быть принятым им
Экспертная власть — власть, которой обладает человек, потому что другие верят, что он обладает необходимыми им экспертными знаниями и готов поделиться ими другие считают, что он обладает и готов делиться необходимыми ресурсами, такими как информация, время или материалы.)
Легитимная власть — власть, которой человек обладает, потому что другие считают, что он обладает «правом» влиять на них и что они должны подчиняться. Это право может исходить из традиции; в харизме или привлекательности человека; а в законах — институциональные роли в обществе, моралистическая привлекательность и рациональность (то есть логические аргументы, фактические данные, разум и внутренне непротиворечивые позиции). ²⁸

Не все формы власти одинаково эффективны (см. Приложение 13.5), и общая база власти лидера не является простой суммой полномочий в его распоряжении. Различные типы власти вызывают разные формы уступчивости: лидеры, которые полагаются на силу принуждения, часто отталкивают последователей, сопротивляющихся их попыткам влияния. Лидеры, которые полагаются на силу вознаграждения, воспитывают последователей, которые очень взвешенно реагируют на [что?]; использование поощрений часто заставляет людей думать с точки зрения «Сколько я получаю?» или «Сколько я должен дать?» или «Я безубыточен?» Использование референтной власти производит идентификацию с лидером и его делом. Использование рациональности, экспертной силы и/или моралистической привлекательности обычно вызывает приверженность и интернализацию целей лидера. ²⁹

Вставка 13.5 Взаимосвязь власти лидера и последователя

Лидеры, использующие референтную и экспертную власть, обычно испытывают благоприятную реакцию с точки зрения удовлетворенности последователей и производительности. Исследования показывают, что рациональность является наиболее эффективной тактикой влияния с точки зрения ее влияния на приверженность последователей, мотивацию, производительность, удовлетворенность и групповую эффективность. ³⁰

Вознаграждение и законная власть (т. е. опора на свое положение для влияния на других) приводят к противоречивым результатам. Иногда эти способности приводят к производительности и удовлетворению последователей, но иногда они терпят неудачу. Сила принуждения может привести к благоприятным результатам, однако недовольство последователей и сопротивления не является чем-то необычным.

Хорошие лидеры, как формальные, так и неформальные, развивают множество источников власти. Лидеры, которые полагаются исключительно на свою законную власть и авторитет, редко создают влияние, необходимое для успеха своей организации и ее членов. В процессе создания своей базы власти эффективные лидеры обнаружили, что использование силы принуждения имеет тенденцию ослаблять эффективность других сил, в то время как развитие и использование референтной власти имеет тенденцию увеличивать эффективность других форм власти. Комплимент или награда от человека, который нам нравится, как правило, имеет большую ценность, чем комплимент от того, кого мы не любим, а наказание от кого-то, кого мы любим (например, «жесткая любовь» от родителей), менее оскорбительно, чем боль, причиняемая кем-то, кто нам не нравится. ³¹

Таким образом, один из ключей к эффективному лидерству, особенно в том, что касается осуществления социального и межличностного влияния, связан с типом власти, используемой лидером. Общая эффективность лидера будет выше, когда люди следуют за ним, потому что хотят следовать за ним. Это гораздо более вероятно, когда влияние лидера вытекает из внутренних факторов, таких как рациональность, опыт, моралистическая привлекательность и/или референтная власть.

Лидерство также заключается в том, чтобы иметь видение и передавать это видение другим таким образом, чтобы оно имело смысл для последователя. ³² Язык, ритуалы, драмы, мифы, символические конструкции и истории — вот некоторые из инструментов, которые лидеры используют для привлечения внимания своих «будущих последователей», чтобы вызвать эмоции и управлять смыслом «задачи (вызовов)». группа.» ³³ Эти инструменты помогают лидеру влиять на отношение, мотивацию и поведение своих последователей.

Стили лидерства, основанные на влиянии

Многие писатели и исследователи исследовали, как лидеры могут использовать власть для удовлетворения потребностей в различных ситуациях. Согласно одной точке зрения, в традиционных организациях члены ожидают, что им скажут, что делать, и готовы следовать строго структурированным указаниям. Однако люди, привлеченные к организациям с высоким уровнем вовлеченности, хотят принимать свои собственные решения, ожидают, что их лидеры позволят им это делать, и готовы взять на себя эту ответственность и действовать в соответствии с ней. Это говорит о том, что лидер может использовать и использовать власть различными способами.

Континуум Танненбаума и Шмидта

В 1950-х Танненбаум и Шмидт создали континуум (см. рис. 13.6), вдоль которого стили руководства варьируются от авторитарного до чрезвычайно высокого уровня свободы рабочих. ³⁴ После работы Танненбаума и Шмидта исследователи адаптировали континуум, классифицировав стили власти лидера как автократический (ориентированный на босса), партиципативный (с работниками консультируются и вовлекают) или свободный (работа возлагается на членов и сами решают, как это сделать; лидер отказывается от активного принятия на себя роли лидера). ³⁵

Доказательство 13.6 Танненбаум и континуум лидерства Шмидта Источник: изменено из R. Tannenbaum and W. H. Schmidt. Май — июнь 1971 г. Как выбрать модель лидерства. Harvard Business Review, 167.

Теория X и Теория Y Лидеры

Теория X и Теория Y МакГрегора постулируют два разных набора взглядов на человека как члена организации. ³⁶ Теория мышления X и Y порождает два разных стиля лидерства. Лидер Теории X предполагает, что средний человек не любит работу и не способен адекватно управлять собой и самоконтролем. Как следствие, они проявляют очень контролирующий стиль руководства. Напротив, лидеры Теории Y считают, что люди обладают творческими способностями, а также способностью и желанием осуществлять самоуправление и самоконтроль. Как правило, они предоставляют членам организации значительную свободу действий в своей работе и поощряют их участие в принятии решений на уровне отдела и организации. Лидеры теории Y с гораздо большей вероятностью примут подходы к лидерству, ориентированные на участие, и органично спроектируют организации для своей лидерской группы.

Теория X и теория Y мышление и лидерство не являются исключительно американским явлением. Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что менеджеры из разных частей мирового сообщества обычно придерживаются одной и той же точки зрения. Исследование 3600 менеджеров из 14 стран показало, что большинство из них придерживались представлений о человеческой природе, которые лучше всего было бы классифицировать как Теорию X. проявлять самоуправление и самоконтроль и вносить творческий вклад. ³⁸

Директивный/разрешительный стили лидерства

Рассматривая центральную роль решения проблем в менеджменте и лидерстве, Ян П. Мучик и Бернард С. Рейманн из Кливлендского государственного университета предлагают интересный взгляд на четыре различных стиля лидерства (см. Приложение). 13.7), которые вращаются вокруг процессов принятия решений и их реализации.39

Приложение 13.7 Лидерское поведение и использование власти 1987. Дело о директивном лидерстве. Академия исполнительного менеджмента, 1:304.

Директивный самодержец сохраняет власть, принимает односторонние решения и внимательно контролирует деятельность рабочих. Этот стиль руководства считается подходящим, когда обстоятельства требуют быстрых решений, а члены организации являются новыми, неопытными или недостаточно квалифицированными. Врач, ответственный за наспех построенное убежище для жертв торнадо, может использовать этот стиль для командования немедицинскими добровольцами.

Вседозволенный самодержец смешивает использование своей власти, сохраняя право принятия решений, но позволяя членам организации действовать по своему усмотрению при выполнении этих решений. Такое поведение лидера рекомендуется, когда время на принятие решений ограничено, когда задачи являются рутинными или когда члены организации обладают достаточным опытом для определения подходящего ролевого поведения.

Также разделяет власть директивный демократ , который поощряет совместное принятие решений, но сохраняет за собой право направлять членов команды в выполнении их ролей. Этот стиль уместен, когда у последователей есть ценные мнения и идеи, но один человек должен координировать реализацию идей. Хирург может разрешить всей хирургической бригаде участвовать в разработке плана хирургической процедуры. Однако, как только операция начинается, хирург полностью отвечает за нее.

Наконец, вседозволенный демократ разделяет власть с членами группы, требуя участия как в принятии решений, так и в их исполнении. Этот стиль уместен, когда участие имеет как информационную, так и мотивационную ценность, когда время позволяет принимать групповые решения, когда члены группы способны улучшить качество решений и когда последователи способны осуществлять самоуправление при выполнении своей работы.

Разрешительный демократический подход к лидерству характерен для лидерства в организациях с высоким уровнем вовлеченности. Здесь лидеры выступают в роли фасилитаторов, консультантов по процессам, создателей сетей, менеджеров конфликтов, вдохновителей, коучей, учителей/наставников и чирлидеров. ⁴⁰ Такова роль Ральфа Стайера, основателя, владельца и генерального директора Johnsonville Foods. Он называет себя философом своей компании. В Quad/Graphics президент Гарри В. Квадраччи является снисходительным демократом, потому что он поощряет всех сотрудников Quad играть важную роль в принятии и исполнении решений, поскольку они управляют своими командами как независимыми центрами прибыли.

Доказательство 13.8 Джефф Безос Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, имел обыкновение приносить на собрания пустой стул, чтобы сигнализировать и напоминать участникам о самых важных людях, которым не место за столом: о клиентах. Теперь он заменил пустой стул сотрудниками Amazon с должностью Customer Experience Bar Raisers.

Проверка концепции

Какова роль лидера и последователя в процессе лидерства?
Как теории континуума лидерства Танненбаума и Шмидта, а также Теория X и Теория Y МакГрегора пытаются определить лидерство?

Каталожные номера

22. J.A. Конгер. 1993. Дивный новый мир обучения лидерству. Организационная динамика 21(3):46–59.

23. Пикенс, 1992, 21.

24. Г.Р. Саланчик и Дж. Пфеффер. 1977 (Зима). Кто получает власть и как они ее удерживают: стратегическая модель власти на случай непредвиденных обстоятельств. Организационная динамика , 3–21.

25. А.Дж. Мерфи. 1941. Исследование процесса лидерства. American Sociological Review 6:674–687.

26. Л. Смирчич и Г. Морган. 1982. Лидерство: управление значением. Journal of Applied Behavioral Science 18(3): 257–273; Stogdill, 1948.

27. Hollander, 1964.

28. JRP P. French, Jr. & B. Raven. 1959. Основы социальной власти. В Д. Картрайт (ред.), Исследования социальной власти . Анн-Арбор, Мичиган: Институт социальных исследований Мичиганского университета, 150–167.

29. A. Etzioni. 1961. Сравнительный анализ сложных организаций по силе, участию и их коррелятам . Нью-Йорк: Свободная пресса Glenco; ХК Кельман. 1958. Соответствие, идентификация и интернализация: три процесса изменения отношения. Журнал разрешения конфликтов, 51–61.

30. Г. Юкл и Дж. Б. Трейси. 1992. Последствия применения тактики влияния на подчиненных, коллег и начальника. Журнал прикладной психологии 77:525–535; Т.Р. Хинкин и К.А. Шрисхайм. 1990. Отношения между подчиненными представлениями о тактике влияния руководителя и приписываемыми основаниями надзорной власти. Человеческие отношения 43: 221–237; ВЕЧЕРА. Подсаков и К.А. Шрисхайм. 1985. Полевые исследования основ власти Френча и Рэйвена: критика, повторный анализ и предложения для будущих исследований. Психологический бюллетень 97:398–411.

31. Т.Р. Хинкин и К.А. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между подчиненным восприятием тактики влияния руководителя и атрибутами, основанными на надзорной власти. Человеческие отношения 43:221–237.

32. Bennis, 1989.

33. L. Smircich & G. Morgan. 1982. Лидерство: управление значением. Журнал прикладных поведенческих наук 18(3): 257–273.

34. Р. Танненбаум и У.Х. Шмидт. 1958 г. (март – апрель). Как выбрать модель лидерства. Harvard Business Review , 95–101; Р. Танненбаум и У.Х. Шмидт. 1973 г. (май – июнь). Как выбрать модель лидерства. Harvard Business Review , 162–175.

35. К. Дэвис и Дж.В. Ньюстром. 1985. Поведение человека на работе: поведение организации . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

36. Д. Макгрегор. 1957. Человеческая сторона предприятия, Management Review 46:22–28, 88–92; Д. МакГрегор. 1960. Человеческая сторона предприятия . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

37. М. Хайр, Э. Э. Гизелли и Л. У. Портье. 1966. Управленческое мышление: международное исследование . Нью-Йорк: Уайли.

38. Р.Э. Майлз. 1975. Теории управления: последствия для организационного поведения и развития . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

39. Дж. П. Мучик и Б.К. Райманн. 1987. Дело о директивном лидерстве. Академия менеджмента Executive 1:301–311.

40. В. А. Пасмор. 1988. Проектирование эффективных организаций: перспектива социотехнических систем . Нью-Йорк: Уайли; T. J. Peters & R.H. Waterman, Jr. 1982. В поисках совершенства: уроки лучших американских компаний .