Фирмы аутсайдеры это: Аутсайдер — Что такое Аутсайдер?

Содержание

Зачем вашему бизнесу умные аутсайдеры

Зачем вашему бизнесу умные аутсайдеры | Большие Идеи Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Чэнвэй Лю

28 сентября 2021 Иллюстрация: Alma Haser/Makrushka/Getty Images

Неудивительно, что мы с подозрением относимся к новым идеям: многие из них кажутся нереалистичными. Но со временем менеджеры привыкают не принимать в расчет все, что кажется незнакомым. Они пренебрегают идеями, ставящими под сомнение их представления об устройстве мира, делают выводы, исходя из стереотипов, и создают культуру, ограничивающую их выбор.

Чтобы избежать этих ловушек, нужно мыслить нестандартно и по-своему — быть человеком, который ищет методы ведения бизнеса, на первый взгляд не имеющие смысла, не слишком полагается на небольшую группу единомышленников, умеет пользоваться преимуществами социокультурного многообразия и доволен ролью аутсайдера.

Давайте рассмотрим, что для этого нужно.

Ловушка преобладающей логики: ищите несоответствие

Все стратегические решения принимаются на основе моделей мышления, которые помогают разобраться в сложной реальности. Менеджеры применяют эти модели при принятии решений, со временем оттачивая их. Это естественный когнитивный процесс, который в целом выдержал проверку временем.

Этот процесс должен допускать эксцентричные идеи: если все строят собственные модели, кто-то все время будет предлагать новые и улучшенные. Но мы неизбежно ориентируемся на успешные модели или внедряем модели тех, кто обладает большим социальным влиянием. И в конце концов возникает доминирующий нарратив, все меньше подвергающийся изучению.

Именно в тот момент, когда мудрость становится признанной, появляется возможность для умной эксцентричности. Хорошим примером служит Ричард Фэйрбэнк, основатель компании Capital One, изменившей индустрию кредитных карт.

Крупные банки вроде Citi, Bank of America и Chase выпускали карты своим существующим клиентам и искали новых через прямую почтовую рекламу. Прибыль устойчиво росла. Кредитоспособность оценивалась на основе соотношения долга и дохода, кредитной истории и оценок, полученных на собеседовании. Заявителям, набравшим больше определенного балла, предлагались кредитные карты на стандартных условиях.

В начале 1980-х, когда Фэйрбэнк учился в Стэнфорде, он посетил презентацию, посвященную кредитным картам. Ему показалось бессмысленным, что у всех в бизнесе, опирающемся на оценку рисков, были одинаковые цены (одинаковая годовая процентная ставка и стоимость обслуживания) на кредитные карты, и он понял, что клиентов с более высоким уровнем риска субсидировали клиенты с более низким. В подобной ситуации применение демографически ориентированного подхода с индивидуальными условиями могло бы принести более высокую прибыль. Опираясь на эту идею, он создал компанию Capital One, которая быстро приобрела крупную клиентскую базу.

Ловушка элитарности: обратитесь к мудрости толпы

Многие новаторы считают свой успех следствием потрясающей идеи, а не частью процесса постоянных изменений, в рамках которого меняется логика отрасли сообразно изменениям в технологиях и предпочтениях.

Хорошим примером являются фонды венчурного капитала. Их цель ясна: найти сверхприбыльный стартап, который проглядели или не нашли конкуренты. Это как искать иголку в стогу сена: каждый год открываются десятки тысяч стартапов, и почти невозможно определить, кто станет следующей звездой. Очевидно многообещающие компании могут привлекать множество инвесторов, и тогда ожидаемая прибыль венчурного капитала будет снижаться.

Фонды венчурного капитала решают эту проблему, выступая в роли «брокеров знаний», собирая информацию из собственных закрытых социальных и профессиональных групп, которые в противном случае не стали бы ею делиться. Это повышает вероятность успешных инвестиций двумя способами. Во-первых, источником идей, как правило, являются их собственные элитные знакомства, поэтому в среднем их качество выше. Во-вторых, конкуренция сокращается, так как благодаря связям взаимодействие превращается в повторяющуюся игру.

Благодаря преимуществу первопроходца, свойственному этому подходу, опоздавшие в Кремниевую долину были вынуждены стать аутсайдерами индустрии венчурного капитала. Но одна компания, Draper Fisher Jurvetson (DFJ), обнаружила слабое место этой модели: идеи людей, принадлежащих к элитным сообществам, часто оказывались сходными, поскольку состав этих кругов был в значительной мере неизменным и они оказывались в ловушке предыдущего опыта, что снижало их способность оценить новые идеи не так, как они оценивали предыдущие.

DFJ избежала этой ловушки, сосредоточившись на сферах, не интересовавших старых игроков, и применяя более широкий подход к выявлению и оценке проектов. Например, когда в начале 2000-х появились нанотехнологии, DFJ публично пообещала оценить каждое предоставленное ей предложение, что резко контрастировало с традиционным скрытным подходом к перспективной оценке.

Конечно, в DFJ отдавали себе отчет, что такая модель представляла серьезные операционные трудности: обработка большого объема предложений отнимала много времени и денег. Но она также давала DFJ и определенные преимущества. Доступ к множеству проектов создал эффект коллективного разума, благодаря которому DFJ могла видеть, какими разработками в сфере нанотехнологий занимаются независимые исследователи, что повышало ее шансы обнаружить следующий значительный тренд и ведущий стартап в этом тренде.

Ловушка стереотипов: пользуйтесь социокультурным многообразием и экспериментами

Недостаточно понять, что не так в преобладающей логике. Также необходимо разработать стратегию, опирающуюся на ваши новые предположения и теории. Для этого необходимы люди, которые могут привнести новые модели мышления, и это одна из главных причин, по которым компаниям идет на пользу политика многообразия.

советуем прочитать

Ускоряйтесь! XXX

Джон Коттер

Мужчины покупают у мужественных

Элисон Биард

Нужны хорошие люди

Елена Евграфова

Как распознать в молодом сотруднике сильного руководителя

Елена Новикова

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Улучшаем свое настроение

Дмитрий Жуков

Венчурному капиталисту

Медицина на удаленке

Денис Швецов

Как успешно работать с большими данными

Томас Дейвенпорт

аутсайдер — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Cтраница 1

Фирма — защитник низких издержек.

[1]

Фирмы-аутсайдеры имеются практически во всех отраслях российской экономики. [2]

Сравнение объема прибыли монополии ( а и доминирующей фирмы в конкурентном окружении ( б ( сравни. [3]

Фирмы-аутсайдеры, определяя объем продаж на рынке, максимизируют собственную прибыль. Поскольку они являются на рынке це но получателями, условием максимума прибыли для них служит равенство предельных издержек цене лидера, кривая индивидуального предложения совпадает с кривой предельных издержек при ценах, свыше минимального значения средних переменных издержек. Общее предложение фирм конкурентного окружения складывается как сумма индивидуальных функций предложения. [4]

При установлении лидером цены ниже минимума средних издержек типичной фирмы из конкурентного окружения фирмы-аутсайдеры покидают рынок, и доминирующая фирма занимает монопольное положение: она сталкивается теперь не с остаточным спросом, а со всем спро сом в отрасли D ( P), и ведет себя как типичная монополия. При этом здесь кривая ее предельной выручки более крутая, чем в предыдущей области, так что совокупная кривая предельной выручки имеет разрыв в точке, соответствующей PI; цене закрытия фирмы-аутсайдер а. [5]

Объем ( дополнительных) расходов, необходимых для создания барьеров входа, составляет С. Предположим, что если в долгосрочном периоде фирмы-аутсайдеры входят на рынок, прибыль фирмы, действующей в отрасли, сокращается до нуля. [6]

Рассмотрим теперь поведение фирмы, принадлежащей к конкурентному окружению на рынке с доминирующей фирмой. Предположим, что кривые средних и предельных издержек типичной

фирмы-аутсайдер а выглядят как на рис. 4.2. Тогда цена Pi ( Pimin ACa) представляет собой в долгосрочном периоде цену закрытия: если рыночная цена опускается ниже Pi, фирма-аутсайдер вытесняется с рынка. Если рыночная цена оказывается выше цены Pi, то фирма из конкурентного окружения получает экономическую прибыль. [7]

Поскольку доминирующая фирма определяет цену, по которой продается товар на рынке, фирма сталкивается с относительно неэластичным остаточным спросом и, следовательно, может расширять объем продаж, только снижая цену. С другой стороны, при данной цене часть спроса удовлетворяют фирмы-аутсайдеры. [8]

фирмы-аутсайдер а. [9]

В этом случае эффективность политики, ограничивающей вход, ставится под вопрос: чем больше фирма ошибется в определении издержек потенциального конкурента, тем выше возможность того, что она не сможет предотвратить его вход в отрасль. С другой стороны, если потенциальные конкуренты хорошо информированы об уровне издержек действующей в отрасли фирмы, ей нет необходимости понижать цену для предотвращения входа: достаточно того, что фирмы-аутсайдеры верят в возможность этого. [10]

Способность картеля поднять цены в отрасли и удерживать длительное время на высоком уровне для всех фирм, входящих в него. Выполнение этого условия существенно зависит от эластичности рыночного спроса и от доли фирм в отрасли, которые входят в картель. Чем менее эластичен спрос в отрасли, тем легче предпринимать действия по увеличению цены, тем выше может быть уровень картельной цены и совокупной выручки фирм. С другой стороны, если картель контролирует только незначительную долю отраслевого рынка, фирмы-аутсайдеры могут воспрепятствовать значительному увеличению рыночной цены. Даже когда все фирмы отрасли входят в картель, высокая норма отраслевой прибыли может привлечь новых конкурентов, и если барьеры для входа на рынок незначительны, картель не сможет удержать высокие цены ( и прибыли) в долгосрочном периоде. [11]

Мы советовали финансовым менеджерам выяснять, обладает ли актив большей ценностью в их руках, чем в руках других владельцев. Немного классической микроэкономики может помочь ответить изданный вопрос. Когда отрасль находится в долговременном конкурентном равновесии, ожидается, что отдача от всех ее активов равна альтернативным издержкам инвестиций в эти активы — ни больше ни меньше. Если бы активы приносили большую отдачу, фирмы отрасли, вероятно, стремились бы расширять свою деятельность или же фирмы-аутсайдеры пытались бы проникнуть в отрасль. [12]

Страницы: 1

ИНСАЙДЕРОВ ИЛИ АУТСАЙДЕРОВ: КТО ДОЛЖЕН ИМЕТЬ БОЛЬШУЮ ВЛАСТЬ НА СОВЕТЕ?

Большинство партий сегодня согласны с тем, что аутсайдеры должны поддерживать баланс сил в совете директоров. Возможно и так, но есть и третий путь, пишут эти авторы, которые предполагают, что инсайдеры и аутсайдеры должны иметь равную власть.

Вопрос о том, кто должен обладать большей властью в совете директоров — внутренние или внешние директора — сегодня является одним из основных для государственных компаний. (Инсайдеры — это старшие менеджеры, которые также входят в советы директоров своих фирм, в то время как аутсайдеры не имеют никакого другого отношения к фирме). И средства массовой информации, и ученые настоятельно рекомендуют, чтобы аутсайдеров было больше, чем инсайдеров, поскольку объективность аутсайдеров должна преобладать над личным интересом, который может конфликтовать с инсайдерами.

С другой стороны, если посторонние контролируют баланс сил, правлению может не хватать знаний о конкретной фирме. Следовательно, совет директоров может полагаться только на финансовый контроль, а не на сочетание финансового и стратегического контроля, который обычно повышает эффективность работы фирмы.

В этой статье мы обсуждаем этот вопрос в одном из наиболее важных контекстов обсуждения любого совета директоров — диверсификации бизнеса.

Типы и уровни диверсификации

Как показано в Таблице 1, мы определяем пять категорий предприятий в соответствии с их уровнями диверсификации. Они варьируются от низких уровней, характерных для отдельных и доминирующих предприятий, до высоких уровней в фирмах со связанными или несвязанными видами деятельности. Компании со связанными предприятиями имеют связи, которые позволяют им совместно использовать ресурсы и виды деятельности, такие как каналы сбыта, технологии, услуги и продукты, хотя диверсификация становится более ограниченной по мере увеличения количества связей. Компании, у которых есть несвязанные бизнесы, могут быть очень диверсифицированы.

Уровень диверсификации компании является важным фактором как для ее акционеров, так и для высшего руководства. Акционеры могут уменьшить свой риск, создав собственные диверсифицированные инвестиционные портфели. Однако существует потолок уровня диверсификации, который они предпочитают. Они хотят, чтобы каждая фирма в их портфеле сосредоточилась на своих продуктах и диверсифицировала только в смежные области, поскольку существует больший потенциал для экономии за счет масштаба. К сожалению, этот тип фирмы является более рискованным местом для менеджеров, так как они с большей вероятностью потеряют работу. Более того, поскольку диверсифицированные фирмы со связанными видами деятельности менее сложны и меньше по размеру, чем диверсифицированные фирмы со несвязанными видами деятельности, менеджеры, как правило, получают меньшую заработную плату, чем в более сложных высокодиверсифицированных фирмах. Следовательно, у менеджеров есть реальный стимул диверсифицировать больше, чем это выгодно акционерам — менеджеры хотят снизить риск занятости и увеличить свое вознаграждение. Вот почему советам директоров может быть трудно согласовать цели старших менеджеров с целями акционеров.

Внутренний контроль для реализации стратегий диверсификации

Тип внутреннего контроля, который компания использует для поддержки своих стратегий диверсификации, также важен. Как правило, используются два типа систем управления – стратегическая и финансовая. Разработанные соответствующим образом, эти элементы управления предоставляют сотрудникам и менеджерам систему, которая может повысить производительность фирмы.

Предприятия, применяющие стратегический контроль, оценивают себя, используя субъективные критерии и суждения, которые сосредоточены на операционных аспектах стратегии. Это означает, что советы директоров должны полностью понимать операции и рынки организации, если они решат использовать стратегический контроль. Точно так же стратегический контроль требует обмена стратегической информацией между внешними и внутренними директорами, то есть старшими менеджерами.

С другой стороны, фирмы, которые используют финансовый контроль, полагаются на объективные критерии, такие как рентабельность инвестиций, для оценки своей деятельности. Чтобы этот подход работал, бизнес-подразделения фирмы должны обладать высокой степенью независимости. Следовательно, если организация реализует стратегию диверсификации, основанную на взаимозависимости, например, «связанные ограничения», эффективность финансового контроля при реализации стратегии будет ограничена. Это означает, что использование только финансового контроля подходит для диверсифицированных фирм с несвязанными видами деятельности, в то время как сочетание стратегического и финансового контроля предпочтительнее для диверсифицированных фирм со связанными видами деятельности.

Если организация выходит за рамки соответствующего уровня диверсификации, эффективное использование стратегического контроля теряется, после чего используются только финансовые средства контроля (см. рис. 1). Один только финансовый контроль может снизить креативность и новаторство в организации, которые необходимы для получения доходов выше среднего в долгосрочной перспективе. Таким образом, члены совета директоров должны обеспечить, чтобы стратегический контроль использовался в сочетании с финансовым контролем, практика, которая обычно повышает производительность фирмы.

Парадокс внутреннего директора

Старшие менеджеры, как правило, имеют право по своему усмотрению вести свои организации от ограниченной диверсификации к связанной, а затем к несвязанной диверсификации. Переход от ограниченной к связанной диверсификации отвечает интересам акционеров. С другой стороны, переход от связанной к несвязанной диверсификации представляет потенциальную потерю для акционеров по двум причинам. Во-первых, с точки зрения производительности несвязанная диверсификация не дает возможности для экономии за счет масштаба, что, в свою очередь, ограничивает потенциал фирмы по достижению результатов выше среднего. Кроме того, стоимость несвязанной диверсификации для акционеров превышает стоимость диверсификации их портфеля. Следовательно, в совете директоров необходимы внешние директора, чтобы убедиться, что менеджеры не проводят чрезмерную диверсификацию, чтобы снизить риск занятости и увеличить свое вознаграждение, и чтобы диверсификация фирмы соответствовала интересам акционеров. Исходя из этого аргумента, аутсайдеры должны иметь больше власти, чем инсайдеры.

Тем не менее, если инсайдеры склонны к чрезмерной диверсификации, зачем вообще их включать в совет директоров? Причина связана с потенциальной потерей стратегического контроля: если аутсайдеры обладают большей властью, они могут предпочесть полагаться только на финансовый контроль, а не на стратегический контроль. Большинство директоров усердно работают, чтобы выполнить свои фидуциарные обязанности. Тем не менее, тенденция внешних директоров уделять особое внимание финансовому контролю понятна, учитывая их нехватку времени и ограниченные знания о конкретной фирме. Непреднамеренным последствием ситуации, когда аутсайдеры обладают большей властью, чем инсайдеры, может быть не только акцент на финансовом контроле, но и потеря стратегического контроля, поскольку фирмы начинают действовать так, как если бы они были несвязанно диверсифицированы, независимо от их фактического положения.

Предоставляя информацию о конкретной фирме и стратегическую направленность, инсайдеры будут следить за тем, чтобы посторонние обращали внимание не только на финансовые, но и на стратегические вопросы. Это рассуждение предполагает, что инсайдеры должны иметь больше власти, чем аутсайдеры.

Баланс сил для внешних и внутренних директоров

Мы хотели бы предложить третью альтернативу, а именно, внутренние и внешние должны иметь равную власть, поскольку обе группы помогают сохранить стратегический контроль. Аутсайдерам нужна достаточная власть, чтобы удержать инсайдеров от неуместной диверсификации; инсайдерам нужна достаточная власть, чтобы гарантировать, что правление имеет необходимый объем конфиденциальной информации, относящейся к конкретной фирме.

Достигается ли равная власть на доске за счет равного количества аутсайдеров и инсайдеров? Некоторые исследования показывают, что нет. Ада Демб и Ф. Фридрих Нойбауэр в своей книге The Corporate Board: Confronting the Paradoxes (Oxford University Press, New York, 1992) утверждают, что инсайдеры и аутсайдеры действительно нуждаются в равной власти, но то, как это достигается будет отличаться для каждой платы. Они предполагают, что соотношение инсайдеров и аутсайдеров должно отражать личности и опыт членов совета директоров. На одной доске пять способных аутсайдеров могут уравновесить семь инсайдеров; с другой стороны, равная власть может означать, что в совете директоров больше аутсайдеров, чем инсайдеров.

Целью любого совета директоров должно быть поддержание соответствующего уровня диверсификации и использование как стратегического, так и финансового контроля. Для достижения этой цели каждое правление должно определить свой соответствующий состав посредством открытых, интенсивных и непрерывных обсуждений. На наш взгляд, относительное количество инсайдеров и аутсайдеров в совете директоров имеет меньшее значение, чем метод, с помощью которого эти группы достигают баланса сил.

Chief Outsiders получает редкую награду за 9-е место подряд в списке быстрого роста Inc. 5000

Всего 1 процент частных компаний занимает место в списке, отражающем ускорение роста. место в списке Inc. 5000 — ежегодном рейтинге самых быстрорастущих частных компаний страны.

Завоевав свой девятый выбор подряд, Chief Outsiders присоединяется всего к 1 проценту компаний, которые когда-либо появлялись в списке Inc. 5000, с стойкостью, чтобы получить награду девять раз.

Судя по трехлетнему циклу роста, компания Chief Outsiders продемонстрировала впечатляющий 133-процентный рост за период с 2018 по 2021 год — этого достаточно, чтобы занять 3773-е место в списке. Сегодня более 120 фракционных директоров по маркетингу — по сравнению с 70 всего два года назад — привносят свой глобальный опыт в советы директоров компаний среднего размера B2B и B2C, чтобы помочь укрепить или восстановить стратегии выхода на рынок и рост доходов.

Компания Chief Outsiders воспользовалась многочисленными рыночными тенденциями, в том числе гиг-экономикой, растущим признанием удаленной работы и желанием как главных маркетологов, так и компаний обладать большей гибкостью в своем стремлении к совершенству.

«Наша миссия сегодня — как и в 2009 году, когда мы создали Chief Outsiders — никогда не менялась. Мы хотели быть фирмой, куда приходят лучшие маркетологи мира, чтобы сделать лучший маркетинг в своей карьере, в окружении коллег, у которых им нравится учиться», — сказал Арт Саксби, генеральный директор Chief Outsiders. «Эта философия способствовала огромному росту компании из года в год — как по количеству директоров по маркетингу, преуспевших в нашей культуре, так и по количеству более 1500 компаний, которые достигли новых уровней узнаваемости бренда, роста и доходов. в результате их неустанных усилий».

«От имени всех наших главных аутсайдеров, насчитывающих 120 человек, мы хотим поблагодарить 400 нынешних клиентов, а также наших старых партнеров за то, что они доверили нашу команду».

О компании Chief Outsiders

Chief Outsiders — ведущая фирма Fractional CMO, которая помогает генеральным директорам ускорить рост за счет разработки и дисциплинированного выполнения тщательно продуманных планов роста. В фирме работает более 120 директоров по маркетингу (CMO), занятых неполный или неполный рабочий день, от побережья до побережья. В отличие от традиционных маркетинговых и управленческих консалтинговых фирм, каждый директор по маркетингу занимал должность вице-президента по маркетингу или выше в одной или нескольких операционных компаниях, в том числе во многих фирмах из списка Fortune 500. Директора по маркетингу Chief Outsiders работали в исполнительной команде более чем 1400 компаний-клиентов, разрабатывая стратегию роста и планы реализации, предлагая мгновенный доступ к талантам с индивидуально настроенными и гибкими обязательствами.

Благодаря своим рыночным планам роста, качественному руководству и опытной команде, Chief Outsiders в течение последних девяти лет была признана журналом Inc. Magazine одной из 5000 самых быстрорастущих частных компаний в США, а также признана в 2019 году как маленький гигант Forbes. Генеральный директор Chief Outsiders Арт Саксби и директор Пит Хейс являются соавторами книги «Механизмы роста: использование рыночной структуры для достижения успеха в бизнесе», бестселлера Amazon № 1 для владельцев бизнеса и генеральных директоров.