Фирмы аутсайдеры это: Аутсайдеры | это… Что такое Аутсайдеры?

Найдите другое слово для аутсайдера .На этой странице вы можете найти 19 синонимов, антонимов, идиоматических выражений и связанных слов для аутсайдера , например: незнакомец, иностранец, беженец, саквояж, инопланетянин, странный человек, изгой, инсайдер, à © migrà ©, новичок и родной.

Посторонний внутри (иногда) — Американцы-месиво

Среди множества вещей, которые нужно решать, когда вы «неоднозначно в расовом отношении», — наполовину, кодовое переключение, попытки убедить людей, что вы не единорог — мало что может быть более неловким, чем когда кто-то предполагает, что вы находитесь в внутри и расистски шутит о внешнем.Ой, оказывается, ты тоже снаружи. Наша афро-индейско-баптистско-индуистско-американская смесь Шарда Секаран рассказывает нам, как она справляется.

Моим первым матерным словом было «дерьмо».

Я использовал его очень специфическим и, я могу добавить, изощренным способом. Мне было три года, я сидел на заднем сиденье машины. Впереди были бабушка и еще один взрослый. Они говорили о моей маме, явно предполагая, что малыш не поймет.

К их большому шоку и веселью, я прекратил их сплетни: «Не говори о моей маме! Sheeee-it.”

Да, по слухам, я произнес его с той точной, очень взрослой, многосложной и дерзкой интонацией: «Шее-е-е».

Я впервые стал свидетелем разговора, который расстроил мое чувство преданности. Это было не последнее. Как Mash-Up, я часто получаю подробное представление о фанатизме, потому что люди не знают, что их фанатизм применим к человеку, стоящему рядом с ними — ко мне.

Не говори о моей маме! Sheeee-it.

Я не одинок.Мои смешанные друзья слышали, как члены их семей говорят перед ними уничижительные вещи по расовому или этническому признаку. Это чертовски неловко, мягко говоря. На собственном опыте общения с чернокожей матерью и отцом-иммигрантом из Индии я слышал, как члены моей чернокожей семьи выступают против иммигрантов. У меня даже был один член семьи, который встал и кричал перед экраном, а затем вышел из переполненного кинотеатра с драматическим отвращением, потому что фильм, который мы смотрели, был посвящен отношениям чернокожей американки с мужчиной-иммигрантом.

Я также был в ситуациях с азиатами, где моя черная родословная была неизвестна. Люди делали оскорбительные замечания о типах «гетто», «хулиганах», «бандитах» или использовали различные другие кодовые слова, явно предназначенные для обозначения чернокожих. Иногда они просто откровенно высказывали расистские высказывания о «черных».

Каждый раз, когда это происходит, моим непосредственным инстинктом является вызов моего внутреннего сквернословящего трехлетнего ребенка. «Не говори о моей маме! Sheeee-it. »

Это сложное положение.Иногда преступник — это кто-то из близких. Часть меня хочет их до чертиков опозорить. Другая часть — мудрец-пацифист, который заставляет меня думать об этом как о моменте, который можно поучить.

Какой инстинкт преобладает? Нет жесткого правила. Лично для меня это зависит от того, сколько энергии у меня есть для борьбы или сочувствия в любой конкретный момент. Были времена, когда я был резким, другие, когда я был мягким голосом сострадания, а другие, когда я был измучен и испытывал отвращение и в конечном итоге просто уходил.

Одна вещь, которую я узнал, будучи аутсайдером изнутри (когда все думают, что я тоже инсайдер!), Заключается в том, что люди могут быть полностью предосудительными в своем отношении к «другим», когда они думают, что никто вне группы не слушает . Это не так драматично, как знаменитая пародия на Эдди Мерфи в субботу вечером в прямом эфире, когда он надел белый грим и стал свидетелем разливки шампанского, утверждения ссуды, братских махинаций, которые происходят, когда последний черный человек уходит со сцены … но для некоторых из нас этнически неоднозначные смешанные люди , это тоже не так уж и далеко.

Судя только по внешнему виду, я уверен, что с некоторыми из нас это случается чаще, чем с другими. Вы смешанный человек, который сталкивается с этой динамикой? Если да, то как вы с этим справляетесь?

Sheeee-it.

Шарда — писатель и защитник прав человека индейского (тамильского), афроамериканского (Детройт и Джорджия) и индейского (Флорида семинолов) происхождения. Она выросла в Куинсе, штат Нью-Йорк, среди сложной сети этнических групп. Шарда объездил весь земной шар и часто чувствовал себя как дома, но в то же время вполне американец.

Преимущества быть аутсайдером

Я многому научился, наблюдая, как мои дочери-подростки переживают подростковый период. Хотя времена, безусловно, изменились с тех пор, как я учился в старшей школе (зачем отправлять записку в классе, если вы можете отправить снимок?), Есть элементы, которые остаются неизменными.По-прежнему есть «в толпе» и «вне толпы».

Мы все помним, что толпа была той группой «крутых» ребят, которые, казалось, легко справлялись со старшей школой. Они легко подружились, и у них всегда была группа, с которой можно было разделить обеденный стол. Возможно, они занимались спортом, были завидно модными и, казалось, избегали очевидных опасностей подросткового возраста, таких как прыщи и неловкость. Даже если эти дети были действительно хорошими, они, казалось, игнорировали тот факт, что кто-то существовал вне их толпы. Давайте будем честными … хотя это может быть болезненно признаться, многие люди чувствовали себя Беллой Свон в старшей школе, надеясь, что симпатичные Каллены пригласят нас к своему обеденному столу. (Не притворяйтесь, что вы слишком круты, чтобы видеть Twilight . Мы все видели.)

Жалко чувствовать себя исключенным. С раннего возраста мы узнаем, что, когда мы не подчиняемся, мы можем получить неодобрение со стороны учителей и сверстников. Нас часто мотивируют и хвалят, чтобы мы действовали как все. Если вам не удастся слиться, вы можете начать верить, что с вами что-то не так, и часто возникает неуверенность.И хотя это совершенно нормальная часть взросления, если вы начнете верить этому негативному мышлению, оно может последовать за вами прямо во взрослую жизнь. Это не продуктивно.

Тем, кто продолжает бороться с чувством неуверенности в себе, я призываю вас изменить свое мышление: быть аутсайдером — это новое круто.

На работе важно вносить значимый и результативный вклад. Также важно понимать нормы и ценности компании и воспринимать их как свои собственные.Однако после этого не менее важно продемонстрировать свою индивидуальность. Быть «аутсайдером» дает вам точку зрения, которой нет у других. Это позволяет вам бросить вызов статус-кво и выявить новые возможности. Если мы рассмотрим дальновидных людей, таких как Ван Гог, Опра или Стив Джобс, они будут описаны как играющие по своим собственным правилам, не обращая внимания на то, что другие поддерживают их идеи.

Колин Уилсон, британский писатель, выдвинул гипотезу в своей книге « The Outsider » 1956 года, согласно которой социальное отторжение может быть как результатом, так и тем, что подпитывает наше творчество.«Аутсайдеры» находят вдохновение в игре и успехе вопреки всему. И хотя потребность в принадлежности по-прежнему занимает важное место в списке необходимых потребностей человечества, потребность в уникальности и индивидуальности тоже стоит на первом месте. Другими словами, с возрастом мы переходим от искренней заботы о приспособлении и начинаем осознавать то, что отличает нас от других. Однако тем, у кого более творческий ум, может возникнуть большая потребность в том, чтобы делиться своей уникальностью. Они принимают свое несоответствие.

Конечно, отказ никому не выгоден.И независимо от того, входили ли вы в среднюю школу в кругу людей или за ее пределами, любой отказ может сказаться на вашей психике и самооценке. Когда мы переживаем это, каждый человек находит свой собственный метод совладания и способы найти свое собственное чувство принадлежности. Однако те, кто способен осознать свою уникальность и действительно не доверяет тому, как их воспринимают другие, они защищают себя от этого отказа. Это может подпитывать их творческий потенциал. Хотите уволить Стива Джобса из компании, которую он основал? Вы только посмотрите, как он ответил.

Ощущение, что вы посторонний, может приехать с некоторым багажом значительного багажа; особенно когда мы носим это с собой с момента нашего становления. Однако его также можно рассматривать как потрясающий подарок. Когда человек обладает способностью мыслить иначе, чем это принято, и сочетает это со здоровой дозой страсти, этот независимый ум может предложить больше автономии, творчества и пространства для процветания как в рабочем мире, так и в жизни. Эти аутсайдеры стали одними из самых известных и успешных предпринимателей, мыслителей и новаторов.

Существует тонкая грань, отделяющая «постороннего» от просто сумасшедшего, но, проще говоря, те люди, которые считают, что они достаточно сумасшедшие, чтобы изменить мир, обычно именно те, кто это делает.

«Я чувствую себя посторонним»

«Мне кажется, что я всегда нахожусь снаружи и заглядываю внутрь, как будто никто меня не понимает и не заботится. Мне всегда кажется, что я принадлежу к группе Б »

Чувствовать себя посторонним может быть очень болезненно. Будь то в семье, в группе дружбы или на работе, большинство из нас хочет чувствовать себя принадлежим.

Быть частью группы было важным механизмом выживания. ^[1] Как социальные существа, нам нужно чувство общности, чтобы чувствовать себя в безопасности. Чувство изгоя даже активирует те же области мозга, что и физическая боль. ^[2]

В этой статье мы рассмотрим, почему вы можете чувствовать себя посторонним и что вы можете с этим поделать.

1. Помните, что другие тоже чувствуют себя посторонними.

Чувство аутсайдера — это то, через что большинство из нас в какой-то момент жизни пройдет. ^[3]

Попытайтесь вспомнить времена в прошлом, когда вы начинали чувствовать себя посторонним, а потом вас принимали и включали в группу. Так вам будет легче поверить в то, что вас могут принять и на этот раз.

Когда вы чувствуете себя посторонним, легко предположить, что все остальные чувствуют себя неотъемлемой частью своей группы. Если можете, попробуйте начать разговор о том, что другие чувствуют себя посторонними. Можно сказать что-то вроде:

«Я недавно читал, что многие известные люди чувствуют себя аутсайдерами, даже такими, которых вы не ожидаете.В списке, который я видел, были Альберт Эйнштейн, Рианна и Леонардо Ди Каприо. Как вы думаете? Как вы думаете, все чувствуют себя так же в какой-то момент? Или это часть того, почему они были так мотивированы? »

Это открывает беседу для людей, которые могут рассказать о своем личном опыте, и вам не придется заставлять себя чувствовать себя слишком уязвимым.

Рекомендация

Если вы хотите улучшить свои социальные навыки, уверенность в себе и способность общаться с кем-то, вы можете пройти нашу 1-минутную викторину.

Вы получите 100% бесплатный персонализированный отчет с областями, которые нужно улучшить.

Начать викторину

2. Познакомиться с конкретным человеком в группе

Ощущение связи с группой может быть сложной задачей. Постарайтесь сломать это, наладив более близкие индивидуальные отношения с окружающими вас людьми. Этот метод может одинаково хорошо работать на работе, с друзьями или в вашей семье.

Выберите 3 (или около того) ваших любимых человека из вашей группы и приложите согласованные усилия, чтобы узнать их лучше.Пригласите их на мероприятия, где вы вдвоем, например, чтобы поболтать за обедом или за чашечкой кофе.

Сосредоточьтесь на том, чтобы подружиться с этими тремя людьми. Следуйте нашему руководству, чтобы стать близкими друзьями. Очень важно, чтобы вы открылись и позволили им увидеть вас «настоящего».

Как только вы почувствуете себя в безопасности, что эти люди знают и принимают вас, вы, возможно, уже меньше будете чувствовать себя изгоем в группе в целом. Если нет, выберите больше людей и действительно сосредоточьтесь на том, чтобы познакомиться с ними.

Знание каждого в группе как отдельного человека может помочь почувствовать себя принятым и включенным.

3. Посвящайте 10 минут в день практике социальных навыков

Если вам сложно установить близкие дружеские отношения как индивидуально, так и в группе, возможно, вы захотите поработать над своими социальными навыками. Потратив немного времени на улучшение своей способности вести светские беседы, заводить дружеские отношения и преодолевать неловкость, вы можете быть уверены в том, что другие вас полюбят и примут.

Старайтесь уделять как минимум 10 минут в день изучению социальных навыков и 10 минут в день практике их использования. Подумайте о создании списка для чтения статей, которые могут вам помочь, и о постановке ежедневных целей. Например, вы можете стремиться улыбаться своему бариста и здороваться с соседом каждый день в течение недели.

4. Организуйте общественные мероприятия

Если вы чувствуете себя изолированным от ощущения, что вас всегда приглашают на мероприятия последним, попробуйте организовать некоторые из них самостоятельно.В организованных группах, таких как спортивные клубы, вы можете предложить помощь секретарю по социальным вопросам, организовав вечеринки или мероприятия по сбору средств.

Для менее формальных групп постарайтесь подумать о мероприятиях, которые также могут понравиться другим. Поговорите с людьми один на один, чтобы узнать, чем они хотели бы заниматься. Если вы беспокоитесь о том, что другие не придут на ваше мероприятие, попробуйте организовать что-нибудь только для двоих или троих, а затем (с их разрешения) откройте это для всей группы.

5.Уважайте ценности других и ожидайте того же взамен

Мы легко можем почувствовать себя посторонними, если наши убеждения и ценности отличаются от окружающих нас людей. Это особенно сложно при общении с близкими родственниками.

Пройдите этот тест и посмотрите, как вы можете улучшить свою социальную жизнь.

Пройдите этот тест и получите индивидуальный отчет, основанный на вашей уникальной личности и целях. Начните повышать свою уверенность в себе, свои разговорные навыки или способность связываться — менее чем за час.

Начать викторину.

У вас может возникнуть соблазн попытаться скрыть свои различные убеждения, чтобы вам было легче вписаться. Некоторое время это может сработать, но вы, скорее всего, в конечном итоге почувствуете себя еще более посторонним. В конце концов вы можете подумать, что «я им нравлюсь только потому, что они не знают меня настоящего» .

Наличие разных значений не означает, что вы не чувствуете себя включенным. Важно то, что все должны с уважением относиться к убеждениям друг друга.Дайте понять, что вы уважаете их ценности и ожидаете того же в ответ.

В следующий раз, когда вы почувствуете, что ваши ценности заставляют вас чувствовать себя посторонним, попробуйте сказать

«Я знаю, что мы не согласны с этим, но я думаю, что мы все можем согласиться с этим…»

Например, если я со своей семьей я могу сказать

«Я знаю, что мы не согласны в деталях политики, но я думаю, что мы все можем согласиться с тем, что политики должны работать вместе, чтобы достичь лучшего для всех»

6.

Некоторые проблемы, такие как языковой барьер или незнание культуры, могут привести к тому, что вы почувствуете себя изолированным и одиноким. Если это один из факторов вашего чувства изоляции, подумайте, как решить эту проблему напрямую.

Многие языковые классы также предлагают рекомендации по культурным нормам. Они также могут дать вам чувство принадлежности к классу, поскольку другие, вероятно, будут испытывать те же трудности, что и вы.

Другие практические проблемы включают проживание слишком далеко от вашей социальной группы или недостаток денег для общения.У нас есть советы, как завести больше близких друзей, в том числе как преодолеть многие из этих проблем.

Если сомневаетесь, поговорите со своей социальной группой об этих проблемах. Если вы не знаете, как поднять этот вопрос, попробуйте что-нибудь вроде

«Я действительно хотел бы проводить больше времени с вами, ребята, но я знаю, что живу так далеко, что усложняет задачу. У вас есть какие-нибудь идеи? »

«Я действительно не могу позволить себе пойти куда-нибудь пообедать на этой неделе. Может, поиграем в футбол в парке? »

«У меня травма колена, поэтому я не думаю, что смогу тренироваться в тренажерном зале на этой неделе.А я мог бы устроить вечер настольных игр?

7. Знайте, что нужно время, чтобы почувствовать себя включенным

Если вы чувствовали себя изгоем в прошлом, вы можете стать очень чувствительным к чувству исключенности сейчас. Бывают ситуации, например, при поступлении на новую работу, когда большинство людей будут чувствовать себя немного посторонними. Если вы очень быстро чувствуете себя отвергнутым при знакомстве с новой группой, возможно, вы захотите скорректировать свои ожидания.

Часто может потребоваться несколько месяцев, чтобы почувствовать себя полноправным членом группы.Старайтесь избегать негативных разговоров с самим собой, например

«Я им все равно никогда не понравлюсь. Я не знаю, почему я вообще беспокоюсь »

Вместо этого попробуйте сказать

« Я знаю, что это занимает больше времени, чем мне хотелось бы, но заведение новых друзей того стоит »

8. Измените как вы разговариваете сами с собой

Какой вы тип социофоба?

Пройдите этот тест и получите индивидуальный отчет, основанный на вашей уникальной личности и целях. Начните повышать свою уверенность в себе, свои разговорные навыки или способность связываться — менее чем за час.

Начать викторину.

Чувство аутсайдера может возникнуть из-за отсутствия уверенности в том, что другие люди хотят, чтобы вы были рядом. Повышение самооценки и уверенности может быть долгосрочной задачей, но каждый шаг приближает вас к цели.

Может быть очень сложно повысить свою уверенность в себе, чувствуя себя посторонним. Чувство изоляции часто может стать тем, чем вы ругаете себя во время негативного разговора с самим собой.

Обращайте внимание на то, что вы говорите себе. Постарайтесь не расстраиваться или не злиться, когда вы замечаете, что впали в негативный разговор с самим собой. Попробуй исправить себя и двигаться дальше. Например, если вы скажете себе

«Я никому не нужен. Я никчемный »

Попытайтесь остановиться и скажите себе

« Я знаю, что это такое, и это больно. Но это неправда. Я добрый и заботливый друг, и люди хотят, чтобы я был рядом. Я только учусь в это верить ».

Используйте конкретные контрпримеры, если можете, например « Анна позвонила мне вчера, чтобы поболтать ».

У нас есть много других предложений по повышению вашей уверенности в себе. Это может быть медленный процесс, но он того стоит.

9. Перестаньте искать признания других

Если вы слишком стараетесь вписаться, вы можете казаться навязчивым и недостоверным. По иронии судьбы, если вас не включат, это может заставить людей быстрее вас включить. Поскольку вы не чувствуете себя нуждающимся, вы становитесь более привлекательными для окружающих.

Скажите, что если вы разговариваете с группой друзей и чувствуете, что не можете сказать ни слова.Вместо того, чтобы пытаться быть замеченным более агрессивно, разрешите какое-то время не участвовать в разговоре. Если вы хотите добавить что-то к разговору, сделайте это, потому что вы думаете, что это будет ценным дополнением, а не для того, чтобы вас заметили.

Хотя вы и хотите, чтобы вас не принимали или не входили в группу постоянно, как никогда важно быть дружелюбным, проявлять инициативу и принимать приглашения.

10. Принимайте отличия других людей

В идеале вы хотите выделить то, что у вас общего, и при этом не беспокоиться о том, чем вы отличаетесь.

Люди обычно гораздо лучше реагируют на различия, если вы относитесь к ним как к несущественным. Если вам кажется, что вам неловко или неудобно из-за своих предпочтений или вы осуждаете их, они, вероятно, сочтут это более важным. Например, если кто-то говорит о музыке, которая ему нравится, я, вероятно, не узнаю большинство песен (если только они не разделяют мою конкретную нишу). Несколько лет назад я имел обыкновение раздражать людей, неявно судя об их вкусах.

Рекомендация

. Если вы хотите улучшить свои социальные навыки, уверенность в себе и способность общаться с кем-то, вы можете воспользоваться нашей минутной минутой. контрольный опрос.

Вы получите 100% бесплатный персонализированный отчет с областями, которые нужно улучшить.

Начать викторину

«Я их не знаю. Я ненавижу всю чартовую музыку ».

Теперь я осторожен, чтобы признать разницу (потому что я не хочу зацикливаться на музыке, которая мне не нравится), не вынося суждений

«На самом деле я их не знаю, но у меня есть какие-то нишевые музыкальные вкусы. . »

11. Обращайтесь за помощью при тревоге или депрессии

Тревога и депрессия могут привести к тому, что вы почувствуете себя изолированным от социальных групп, независимо от того, насколько другие говорят вам, что они хотят, чтобы вы были рядом.

Если вы думаете, что у вас депрессия или социальная тревога, поговорите со своим врачом. Было обнаружено, что и лекарства, и терапия помогают преодолеть чувство социальной изоляции и изоляции, возникающие из-за тревоги или депрессии. ^[4]

Вы также можете попробовать другие способы помочь себе. Старайтесь уделять хотя бы 10 минут в день тому, что делает вас счастливее, например прогулке по лесу или горячей ванне. Соблюдение диеты, сна и физических упражнений может помочь уменьшить симптомы депрессии и беспокойства.

12. Избегайте токсичных людей

Иногда вы можете почувствовать себя посторонним, потому что кто-то другой пытается заставить вас чувствовать себя так. Возможно, в вашей группе есть один или два токсичных человека. Постарайтесь не делать это предположением по умолчанию, но обратите внимание на некоторые «красные флажки». К ним относятся

• Постоянный разговор о событиях, на которые вас не приглашали
• Язык тела, который физически блокирует вас в групповых разговорах
• Постоянное выделение вещей, которые вы пропустили, на
• Придание большого значения приглашению других на мероприятия перед вами

Если вы заметили такое поведение, подумайте о том, чтобы поговорить с другим членом группы, чтобы узнать, заметили ли они это. Если другие в вашей группе принимают такое социальное отчуждение, возможно, вам лучше найти более приемлемую группу.

13. Перечислите вещи, которые помогают вам чувствовать себя включенными

Понимание того, какие чувства вы бы чувствовали включенными, может помочь вам понять, чего не хватает в ваших отношениях. Это может упростить решение этих проблем.

Обычные вещи, которые заставляют людей чувствовать себя включенными, могут быть:

1. Приглашение на групповые мероприятия
2. Ощущение, что другие хотят вас около
3. Понимание групповых шуток
4. Есть общие черты
5. Когда люди заботятся о том, как вы себя чувствуете
6. Ощущение, что вас заметили
7. Ощущение понимания
8. Если другие знают ваше имя

Составьте список вещей, которые помогут вам почувствовать себя включенными.Взглянув на этот список, подумайте, можете ли вы придумать какие-либо способы помочь с этими конкретными проблемами. Например, если другие знают, что ваше имя есть в вашем списке, вы можете попытаться представиться как можно большему количеству людей во время групповых мероприятий.

14. Разберитесь в своем стиле привязанности

Наш ранний опыт может повлиять на то, как мы относимся к другим людям. Это называется вашим стилем привязанности и может помочь вам понять, почему вы чувствуете себя посторонним.

Если вы заметили, что ваше чувство исключенности имеет определенную закономерность, попробуйте почитать о стилях привязанности.Например, один стиль привязанности может мешать вам открываться другим, а другой может заставить вас чувствовать себя особенно чувствительным к критике.

Если вы узнаете себя в некоторых из этих описаний, вам может быть полезно поговорить с опытным терапевтом, который поможет вам разрешить лежащие в основе проблемы.

Попробуйте вспомнить кого-то, к кому у вас «безопасная» привязанность. Это тот, кому вы доверяете быть рядом, когда он вам нужен. Исследования показывают, что размышления об этом человеке, когда вы чувствуете себя социально изолированными, могут улучшить ваше самочувствие. ^[5]

15.

Чувство постороннего не означает, что другие видят вас таким. Вы можете не осознавать, насколько другие люди ценят вас, пока вы не спросите.

Вместо того, чтобы предполагать, что другие видят в вас постороннего, постарайтесь выяснить это. Подумайте о том, чтобы спросить члена группы, которому вы доверяете. Если говорить прямо слишком сложно, вы можете спросить косвенно. Можно сказать

«В последнее время я чувствую себя немного изолированным и отстраненным от людей.Вы заметили разницу? »

Так вы сможете поговорить о том, что чувствуете, и лучше понять, как вас видят другие.

16. Найдите положительные стороны в том, чтобы быть аутсайдером

Хотя быть аутсайдером может быть болезненно, есть некоторые аспекты, которые вы можете найти вознаграждением. Социальные аутсайдеры часто более наблюдательны и могут легко перемещаться между разными социальными группами.

Посторонние, как правило, более креативны и реже чувствуют сильную потребность соответствовать. На работе вы можете заметить проблемы, которые упустили все остальные. Помните, что быть аутсайдером в группе не мешает вам иметь глубокие, значимые связи с другими людьми в индивидуальной обстановке.

Если вы считаете, что вам комфортно быть посторонним, будьте уверены в своем решении и напомните себе о преимуществах для вас. Однако, если это все еще вас расстраивает, теперь у вас есть множество инструментов, которые помогут вам почувствовать себя более вовлеченным.

Показать ссылки +

Ссылки

1. Robertson, T.Э., Делтон, А. В., Кляйн, С. Б., Космидес, Л., и Туби, Дж. (2014). Сохранение преимуществ группового сотрудничества: предметно-ориентированные ответы на различные причины социальной изоляции. Эволюция и поведение человека , 35 (6), 472–480.
2. Giesen, A., & Echterhoff, G. (2017). Я действительно чувствую твою боль? Сравнение эффектов наблюдаемого и личного остракизма. Бюллетень личности и социальной психологии , 44 (4), 550–561.
3. Ньюман, Б.М. и Ньюман П. Р. (2001). Групповая идентичность и отчуждение: отдать должное. Журнал молодежи и подростков , 30 (5), 515–538.
4. ‌Roshanaei-Moghaddam, B., Pauly, M.C., Atkins, D.C., Baldwin, S.A., Stein, M.B., & Roy-Byrne, P. (2011). Относительные эффекты КПТ и фармакотерапии при депрессии по сравнению с тревогой: лекарства лучше при депрессии, а КПТ — при тревоге? Депрессия и тревога , 28 (7), 560–567.
5. — Карреманс, Дж. К., Хесленфельд, Д. Дж., Ван Диллен, Л. Ф., и Ван Ланге, П. А. М. (2011). Партнеры по безопасной привязанности ослабляют нейронные реакции на социальную изоляцию: исследование фМРТ. Международный журнал психофизиологии , 81 (1), 44–50.

Бесплатное обучение: разговорные навыки для чрезмерно мыслящих

1. Используйте «разговорные потоки», чтобы избежать неловкой тишины
2. Изучите проверенную технику, чтобы избавиться от пустых болтовни
3. Улучшайте социальные отношения, не делая странных вещей, выходящих за пределы вашей зоны комфорта трюки.
4. Мгновенно победите самосознание с помощью «метода OFC»
5. Узнайте, как «от скуки к привязанности» менее чем за 7 слов.

Начать бесплатное обучение.

Особый вызов аутсайдеру

Быть аутсайдером — непростая задача. Это особая роль, которая имеет большой потенциал для личностного преобразования.

Кто посторонний?

Посторонний — это человек, который покидает свой существующий культурный дом в новом неизвестном направлении.

Люди не попадают в аутсайдеры случайно. Это сознательно выбранный путь, потому что он необходим, важен и ценен:

• этап жизни — переход от подросткового возраста к взрослой жизни — одна из проблем в культуре
• , которая делает жизнь их несостоятельной
• жизненные изменения, такие как развод, который заставляют человека покинуть социальную систему.
• поиск цели души

Посторонний — это человек, который предлагает другим свежий взгляд на вещи, новый способ обработки, оценки или обобщения информации.

Путь аутсайдера — это начало процесса трансформации. Это начинается с осознания того, что что-то не так или что что-то нужно изменить. Согласно книге, типов Дхармы Саймона Тони Чокойски:

Все, что требует радикального переосмысления, скачка воображения и творческого синтеза многих элементов, является компетенцией Постороннего. Управляемые Космическим Элементом, посторонние не могут «путешествовать», так же как и нет опыта, которого они не могли бы получить.От наивысшего из высокого до самого низкого из низкого, Чужеземцы путешествуют по дикой местности и внутренним пространствам души, достигая глубины и высоты, за которыми никто другой не осмеливается идти. Законы и мораль не обладают достаточной силой, чтобы воспрепятствовать их потребности в опыте, и посторонние наиболее творчески интерпретируют социальные ограничения. В результате они могут так же легко впасть в порочность, как и взлететь до вершин чистоты: таков острие бритвы, определяющее путь Постороннего. Однако так же, как легко сбиться с пути, посторонним легко вернуться обратно, потому что они никогда не уходят далеко от Искупления, хотя им это может казаться иначе.Примеры преступников, ставших святыми, изобилуют священной литературой, иллюстрирующей путь Чужеземца на американских горках от истины к ошибке… и обратно.

Саймон Чокойский говорит о том, что посторонние переосмысливают правила и то, что считается традиционным мышлением. Они вопрошают и ищут истину, и при этом могут исследовать что угодно и наделать много ошибок. Быть аутсайдером чревато ловушками открытости.

Отличие СЧЛ

Высокочувствительные люди подвергаются маргинализации только из-за их различий и из-за того, что они составляют меньшинство.Разве это делает их чужаками по духу? Мы авантюрный аутсайдер, о котором говорит Симон Чокойский?

СЧЛ в некотором роде упрямые авантюристы. Наша нервная система воспринимает все, и мы не можем избежать этого. Наша чувствительность также означает, что мы не можем избежать последствий. Обычно это заставляет нас быть осторожными и добросовестными, потому что, когда вы принимаете все, вы не можете отрицать.

Когда вы воспринимаете и обрабатываете все вокруг, вы развиваете способность смотреть на мир с разных точек зрения.Высокочувствительные люди во многом являются аутсайдерами в том смысле, что они интеграторы и синтезаторы человеческой расы, переделывая и переплетая человеческую историю в ту, которая кажется им более достоверной. Диапазон, предоставляемый высокочувствительному человеку, компенсируется ценностями, которые исходят от его чуткого характера. Слава Богу! Это заставит нас превратить человеческий опыт в более здоровый и сострадательный.

Мы, люди, творческие люди. Однако творчество не всегда конструктивно.СЧЛ имеют шанс сделать творчество чем-то позитивным, применив свои эмпатические ценности к открытому опыту посторонних таким образом, чтобы это хорошо служило всем нам.

← Erased — Вызов маргиналов в поисках настоящего разговора →

О Марии Хилл

Мария Хилл — основательница Sensitive Evolution. Она является автором книги «Развивающаяся чувствительность: руководство по поиску своего места в мире». Кроме того, она создала иммерсивную программу Emerging Sensitive «йоги сенсорной обработки», используя рамки, чтобы помочь чувствительным людям овладеть своей чувствительностью и превратить ее в то, чем она может быть.Она также предлагает Клуб Emerging Sensitive Movie Club, посвященный фильмам и дискуссиям о том, как жить в этом мире как чувствительный человек и преодолевать сложные культурные сдвиги нашего времени. Она давно занимается медитацией, мастером рейки, изучает альтернативное здоровье и аюрведу. Мария также является художником-абстракционистом, чье портфолио можно найти в Infinite Shape, а также очень интересуется правами человека и животными, а также окружающей средой.

Эссе — Быть аутсайдером — положительный или отрицательный опыт?

                                               
  Заявление об ограничении ответственности:   Пожалуйста, помните, я предоставляю вам эти эссе в качестве наброска для вас. Плагиат, когда человек использует свою работу как свою собственную, может иметь серьезные последствия. В обучающее программное обеспечение встроено множество инструментов, которые могут обнаруживать плагиат. Чтобы найти это эссе, также просто введите одно предложение в Google. Я хочу, чтобы они были доступны всем тем, кому может понадобиться набросок или вдохновение для своих собственных заданий, однако я знаю, что некоторые использовали мою работу и были пойманы. Пожалуйста, не копируйте и не вставляйте мою работу и не зарабатывайте ноль на сочинении или проваливайте класс.Спасибо, что прочитали, и я искренне надеюсь, что эти эссе вам помогут. Удачи! Если вам когда-нибудь понадобится рецензент для вашего эссе, напишите мне!   
 
                           
  ... Я написал это в октябре ... Я ждал, чтобы добавить картинку ... Я забыл, что никогда не публиковал ее ... ой ... Я получил за это пятерку ... Я нашел картинку . ..  👍🏼  ...  

                           
 У всех людей есть собственное определение постороннего. Это может быть человек, который просто отличается от них по стилю или вкусу, или это может быть человек, которого они считают не таким хорошим, как они, а их гораздо больше.В обществе этого мира людей, которых считают посторонними, можно приветствовать разными способами, включая доброту и злобу. К сожалению, посторонние часто встречаются с жестокими людьми, которые либо не понимают их, либо не хотят даже пытаться понять их, просто отталкивая их в сторону как недостойных. Хотя некоторые могут ускользать от пристальных взглядов людей, для большинства посторонних в обществе быть аутсайдером - это негативный опыт из-за неприятия и осуждения других. 

                           
 Быть аутсайдером может быть неприятным переживанием, когда этих посторонних отталкивают от всех, особенно от тех, кого они любят. В новелле « Метаморфоза » Франца Кафки человек по имени Грегор Замза просыпается и обнаруживает, что во время сна он принял форму жука. Сначала Грегор отрицает то, что находится перед его глазами, полагая, что это тело - пережиток его мечтаний. Осознание того, что он на самом деле является ошибкой, теперь происходит, когда его находят его семья и его начальник. Как только Грегор выходит из своей комнаты, его увольняет напуганный босс, а его отец «собирается загнать Грегора обратно в его комнату ...» (Кафка 149).Основываясь на немедленном отказе и силе отца Грегора после того, как он впервые увидел Грегора в его новом теле, можно сделать вывод, что быть аутсайдером - это негативный опыт из-за физического или словесного отвержения других. Грегора отталкивает человек, которого он не только любит, но и является его прямой семьей. Хотя физические изменения Грегора радикальны, они не были его выбором, но его отец все еще чувствует необходимость держать его подальше. Этот отказ от людей может заставить любого, будь он посторонним или впервые испытывает это, чувствовать себя плохо, потому что он не является частью того, что делают все остальные. Через некоторое время Грегор приспосабливается к своему телу и ситуации с семьей. Когда он начинает быть более активным, больше ест и ползет, его сестра Грета решает вынести мебель из его комнаты, мешающую его движению.		

АУТСАЙДЕР — это что такое АУТСАЙДЕР

  найдено в  «Большой психологической энциклопедии»

   АУТСАЙДЕР (с. 75)    Каждый живой организм, включенный в некоторую экосистему, занимает в ней определенную нишу. Оптимальный уровень наполнения каждой ниши обеспечивает баланс всей экосистемы. Если какая-то ниша оказывается перенаселена или опустошена, это создает угрозу существованию всей системы, в частности — каждого населяющего ее организма. Соответственно, при нарушении баланса система стремится его восстановить, избавляясь от избытка и восполняя недостачу.    Похоже, малая социальная группа подчиняется той же закономерности. Для любой группы характерно определенное сочетание социальных ниш, которые, если они пустуют, группа стремится заполнить, а если они перенаселены, то подвергаются усечению. При вступлении в группу новичок либо имеет возможность занять «вакансию», либо вытесняет кого-то из уже заполненной ниши, заставляя его переместиться в другую. В этом процессе личные качества индивида играют важную, но не решающую роль. Гораздо важнее социально-психологическая структура группы, которая, похоже, имеет архетипическии характер и с удивительным постоянством воспроизводится в самых разных общностях.    В подтверждение этой гипотезы можно привести многочисленные данные социометрических обследований школьных классов. (Похоже, закономерности, подмеченные на группах такого рода, вполне справедливы и для взрослых формальных и неформальных групп.) При сопоставлении социограмм, составленных разными специалистами в разных группах, бросаются в глаза некоторые общие черты, а именно непременное наличие определенных категорий учащихся в структуре почти каждого класса. Детальная разработка этой проблемы с выделением конкретных социально-психологических ролей (ниш) требует масштабных эмпирических изысканий. Поэтому остановимся на вполне очевидной фигуре, наличие которой можно отметить в большинстве социограмм, — фигуре изгоя, или аутсайдера. Хотелось бы разобраться, чем определяется сам факт появления такой фигуры в структуре группы. Первое предположение, подсказанное здравым смыслом, состоит втом, что в роли отвергаемого оказывается человек, обладающий определенными особенностями, которые не находят одобрения у других членов группы. Однако некоторые эмпирические наблюдения позволяют предположить, что такого рода особенности выступают не столько причиной, сколько поводом для отвержения. Подлинной причиной выступает наличие «вакансии» изгоя в структуре группы. Если в группе эта ниша уже кем-то заполнена, то другому, скажем — новичку, надо обладать чрезвычайно сильно выраженными негативными особенностями, чтобы заслужить отвержение. Столь же выраженные особенности, как и у «штатного» аутсайдера, могут уже и не вызвать отвержения. В своем составе группа может терпеть двух-трех изгоев. Дальше наступает перенаселение ниши, которому группа начинает препятствовать: если в составе группы слишком много недостойных членов, это снижает ее статус. Некоторые другие ниши, которые, похоже, также существуют в структуре группы и представлены ролями неформального лидера, «шута», «первой красавицы», могут быть заполнены лишь одним человеком. Появление нового претендента на такую роль приводит к острой и довольно кратковременной конкуренции, которая неизбежно вскоре завершается вытеснением проигравшего в другую нишу.    Однако вернемся к аутсайдеру. Чем продиктована необходимость этой ниши в структуре группы? Можно предположить, что человек, наделенный в группе социометрическим статусом изгоя, выступает своего рода козлом отпущения. Эта фигура необходима для самоутверждения остальных членов группы, для поддержания на достаточно высоком уровне их самооценки. Если эта ниша пустует, то члены группы оказываются лишены возможности выигрышного сравнения себя с кем-то менее достойным. Аутсайдер, обладающий выраженными негативными чертами, служит удобным оправданием для всех, кто также не лишен этих черт. Своей явной или, чаще, искусственно акцентированной ущербностью он фокусирует на себе проекцию всего группового «негатива». Такой человек служит необходимым элементом баланса всей социально-психологической «экосистемы».    С первых дней существования школьного класса детское сообщество стремится стратифицироваться в соответствии с социально-психологическими архетипами. Группа избирает в своем составе наиболее подходящие кандидатуры на ту или иную социальную роль и фактически насильно загоняет их в соответствующие ниши. На роль аутсайдеров сразу избираются дети с выраженными внешними недостатками, неопрятные, глуповатые и т.п. Первые же их промахи и неловкости ложатся на них несмываемым клеймом, с которым они обречены жить долгие последующие годы, выступая объектом насмешек и откровенной травли (холодное игнорирование как инструмент отвержения в детском сообществе практически не встречается, поскольку не соответствует задаче поддержания психологического «гомеостаза»).    Экспериментально проверить эту гипотезу можно было бы посредством следующего — увы, трудновыполнимого — опыта: из дюжины классов разных школ по результатам социометрии отобрать аутсайдеров и сформировать из них новый класс. Можно предположить, что в структуре новой группы очень скоро проявятся свои «звезды» и свои изгои. Вероятно, аналогичный результат был бы получен и при селекции лидеров.    Легко понять, что ситуация отвержения выступает для ребенка источником психической травмы, а порой и провоцирует неадекватные формы компенсации. Именно аутсайдеры составляют изрядный сегмент «клиентуры» школьных психологов, поскольку нуждаются в разнообразных формах психологической помощи.    Подходя к решению этой проблемы, психолог обычно стремится сначала разобраться, какие индивидуальные особенности спровоцировали помещение данного ребенка в сию малодостойную нишу. Редко бывает так, чтобы ребенок был отвергаем абсолютно незаслуженно. Его черты, являющиеся недостатками в глазах сверстников, выявить обычно не составляет труда. Причем они, как правило, объективно выступают недостатками и не вызывают сомнений. Поэтому следующим этапом является коррекция. За счет преодоления недостатков ставится задача смыть с ребенка клеймо изгоя и перевести его в более достойный статус. К сожалению, получается это далеко не всегда. А причина этому видится в том, что группе для психологического равновесия данная ниша нужна заполненной. И если из нее удается вырвать одного, то рано или поздно в нее будет втиснут кто-то другой.    Разъяснять одноклассникам аутсайдера, что по отношению к своему товарищу они ведут себя жестоко, — занятие практически бесполезное. Во-первых, у них наверняка найдутся небеспочвенные возражения типа «сам виноват». Во-вторых, и это самое главное, дети (как, впрочем, и взрослые) так себя ведут в полном соответствии со своей психологической природой, которая, увы, далека от гуманистического идеала. Их поведением движет простое соображение: «Если я не лучше такого-то, то кого же я лучше, за что мне вообще себя уважать?»    Перестроить систему взаимоотношений в группе, улучшить самоощущение ее отвергаемых членов — дело очень нелегкое, поскольку требует коренной перестройки мировоззрения всей группы, в первую очередь — ее благополучной ниши. А поскольку ее благополучие зиждется на отвержении изгоя, необходимо культивировать иные, конструктивные механизмы самоутверждения и поддержания социально-психологического баланса.

как не повторять чужие ошибки — Истории на vc.ru

5 ключевых причин, которые мешают бизнесу расти, и 5 инструментов, которые помогут устранить препятствия к росту и масштабированию бизнеса.

2637 просмотров

Алексей Иваненко, управляющий партнер и идеолог платформы роста и масштабирования бизнеса bigtime.ventures, в своей книге «Расти быстро или умирай медленно» рассказал, с какими вызовами сталкиваются стартапы, малые и средние компании, а также глобальные корпорации на пути к росту, при масштабировании и трансформации бизнеса. И предложил эффективный ответ на эти вызовы – методологию и инструменты, которые разработала и использует его команда. Коротко об этом.

Бизнес должен расти постоянно

Единственное состояние для бизнеса, которое можно считать нормальным – это рост. Почему? Потому что только рост отвечает интересам всех основных заинтересованных лиц: владельцев, инвесторов, управленцев, клиентов, партнеров и сотрудников. Только рост обеспечивает стабильность компании и привлекает талантливых сотрудников в команду. И в данном случае мы имеем в виду не просто неуправляемый рост продаж и самой организации, а именно «гармоничный» управляемый рост. Такой, который поможет достичь желаемого сценария будущего, и не заложит при этом «бомбу замедленного действия», способную в один прекрасный день погубить организацию или отбросить ее далеко назад.

Размер и известность компании не является гарантом ее успеха и стабильности. Что уж говорить о стартапах, малом и среднем бизнесе, средний жизненный цикл которых совсем не так долог, как может показаться. И это несмотря на то, что вроде бы подстроиться к радикальным изменениям на рынке им значительно проще.

Со стартапами часто ассоциируются прорывные технологии, новые идеи и сервисы, которые уже находятся за рамками представления многих. Но плохое исполнение может поставить крест на самой отличной идее и деньгах инвесторов. И, что самое главное, вы можете никогда не узнать, насколько идея была отличной!

Алексей Иваненко

Мир меняется с экспоненциальной скоростью. Чем дальше, тем больше компании сталкиваются с ­внешними и внутренними изменениями двух типов: те, которые науке и управленческой практике известны и их можно предусмотреть, и те экстремальные события, с которыми все сталкиваются впервые, для которых нет и не может быть готовых решений. Кто первый понял, как постоянно адаптировать компанию к изменениям и новой реальности, или как самим эти изменения предопределить, тот и выиграл.

Как ни странно, но подавляющая часть провалов компаний связана именно с первым типом изменений. Возможно, они просто не доживают до того состояния, когда могут столкнуться с действительно экстремальными для них вызовами.

Провалы же, вызванные экстремальными событиями, в большинстве случаев, обусловлены попытками решить задачу на основе прошлого опыта и с помощью «старых» инструментов. Это тот случай когда стереотипы мышления и «зависимость от прошлого» рулят, а отсутствие механизма работы в условиях неопределенности, когда имеешь дело с неизвестным, мешают реализовать задуманное.

Бизнес должен расти быстро

Если компания не растет и не развивается быстро, то она просто не успеет за изменениями на рынке и теми, кто «играет на опережение». Если бизнес не растет, то скорее всего он уже умирает. Просто происходит это пока незаметно. Вот хорошо известные большинству примеры.

Компании каршеринга, и такие сервисы такси, как «Uber», «Gett», «Яндекс.Такси» пошатнули устоявшуюся систему таксопарков и частных таксистов, перераспределив власть и денежные потоки в свою пользу.

«Google G Suite» для работы с почтовыми службами и другими приложениями в облаке изменил характер использования офисного программного обеспечения, почтовых серверов, IT-инфраструктуру, а следовательно и структуру расходов многих компаний.

Shazam и Apple Music позволили искать, коллекционировать и покупать музыку способом, который никто не использовал раньше, сделав бизнес-модель розничных музыкальных магазинов безнадежно устаревшей.

Любой локальный ресторан или магазин неизбежно уступит большую часть своих покупателей и доходов сетевым проектам, где работает целый «конвейер изменений» и эффект масштаба, в том случае, если он не меняется, не развивает свой ассортимент, не улучшает продажи, не работает над позиционированием и дифференциацией. В какой-то момент времени стоимость таких изменений для одной точки может стать неоправданно высокой и придется принимать решение о ее закрытии или масштабировании в сеть.

По мнению Рэя Курцвейла, проблема недооценки возможной скорости развития отчасти связана с линейностью человеческого мышления, а также с «иллюзией контроля» – стремлением все сделать стабильным, что в конечном счете приводит к обратному эффекту – нестабильности компании. Несмотря на то, что мир меняется экспоненциально, заметить эти изменения на начальном этапе сложно, а следовательно, владельцам и топ-менеджерам нелинейное прогнозирование и планирование кажется почти нереальной задачей. И чем больше вы будете опираться на прошлое, тем менее точными станут ваши прогнозы. Это хорошо видно на рисунке ниже:

График экспоненциальности прогресса и точности предсказаний

А дальше работает известная истина: «Если вы не знаете, куда идете, то как вы собираетесь туда попасть?».

Чем выше взлетела компания, тем быстрее она должна меняться, чтобы сохранить рыночную силу и задавать правила игры. Но этому мало кто придает значение. На нашей практике многие компании, обладая необходимыми ресурсами, сами ограничивают возможность роста из-за неправильного планирования и прогнозирования, отсутствия четких целей, просчитанной траектории роста и детально продуманного желаемого сценария будущего. Почему так происходит?

5 барьеров, которые мешают бизнесу расти

Работа со стартапами, компаниями разного масштаба и глобальными корпорациями показывает, что будущее компании напрямую зависит от решений, действий или бездействия управленцев и сотрудников в настоящем, а также от масштаба и гибкости их мышления. Главной задачей при работе над повышением скорости и качества принимаемых решений является способность выделить реальную корневую проблему, которую необходимо решить. Как раз с этим и возникают многочисленные трудности, основанные на особенностях человеческого мышления, прошлом опыте и широко доступных «знаниях и опыте» других. Это приводит к тому, что подавляющая доля управленцев с настойчивостью борется не с реальными проблемами, а с их симптомами. А симптоматическое лечение, как известно, приводит только к временному облегчению, а не к долгосрочному успеху, независимо от того, сколько времени, сил и денег на него потрачено.

Что мешает учиться, думать, принимать решения, действовать «на опережение» и расти быстро?

За время нашей практики в развитии стартапов и трансформации зрелых компаний в направлении управляемого роста мы пришли к выводу, о том, что существует всего 5 корневых проблем, которые мешают действовать осознанно и трезво оценивать перспективы свои и своего бизнеса.

Ключевые причины замедления роста и масштабирования бизнеса

1. Иллюзии

Здесь мы имеем в виду те штампы мышления, когнитивные ловушки, распространенные стереотипы и общедоступные рецепты «симптоматического лечения», предыдущий случайный удачный и неудачный опыт и все то, что влияет на формирование «образа мышления» руководителя, под воздействием которого принимаются важные решения. Но, как говорят доктора, не зная причину заболевания – пациента не вылечишь, а симптоматическое лечение может только облегчить страдания, создавая иллюзию хорошего самочувствия, но никак не влияя на скорость или возможность выздоровления.

Это тот случай, когда все просчеты в управлении компанией сводятся к доводам: рынок не растет, не сезон, цены высокие, клиентов нет, продукт плохой, сотрудники не хотят работать, продавцы не продают, нет грамотных специалистов на рынке, нет денег на маркетинг и т.д. А также решениям: давайте снизим цены, дадим дополнительную рассрочку, наймем продавцов, которые будут сами продавать, поменяем рекламное агентство или запустим больше рекламы.

2. Спешка

Как говорят, спешка нужна только в двух случаях. Поспешные решения и действия без учета реального положения дел и перспектив будущего могут испортить любую идею. Хорошим примером является предпочтение сиюминутной выгоды в ущерб будущему. Как наглядный пример можно привести хорошо известный «Маршмеллоу-тест» Уолтера Мишела.

Суть в том, что детям предлагали съесть одну маршмеллоу сейчас или потерпеть пятнадцать минут и получить две. Несколько лет экспериментаторы фиксировали успехи и неудачи испытуемых, и оказалось, что дети, проявившие выдержку, в целом добивались по жизни большего.

Это спорный тест, он не говорит о строгой зависимости успехов с самоконтролем в детстве, но в бизнесе этот принцип хорошо работает. Иногда стоит выждать или отказаться от сиюминутной выгоды, чтобы спустя время добиться гораздо большего.

3. Некомпетентность

Некомпетентность можно упрощенно определить как непонимание собственной границы знания или незнания в определенной области. Вряд ли кто-то в здравом уме согласится играть в гольф на деньги с чемпионом мира по гольфу. Но, бизнес значительно сложнее и в реальной жизни руководители, владельцы и сотрудники, принимая решения, основанные на своем собственном опыте или на поверхностных знаниях, часто заблуждаются в своих компетенциях, что ведет к завышенной самооценке и к принятию решений спорного качества.

Чем более некомпетентен человек в какой-то области, тем сложнее ему определить границу своей компетентности, что также мешает ему трезво оценивать компетенции других – коллег, сотрудников, подрядчиков, партнеров и конкурентов. Последствия таких некомпетентных решений вполне прогнозируемы.

4. Игнорирование

От англ. ignorance – то, что в русском языке называется невежество, лень или игнорирование чего-то важного, что определяет вовлеченность, отношение к делу и окружающим. Непонимание своей роли и зоны ответственности, вклада в достижение общей цели или всех последствий действия и бездействия ведет к крайне низкой чувствительности к контексту и его изменениям. Если руководитель или менеджер компании мыслит линейно, в нелинейном мире, игнорирует важные аспекты бизнеса, интересы клиентов, партнеров, инвесторов или сотрудников, не готов брать ответственность на себя, то его образ мышления навредит всему проекту.

5. Страх неопределенности или боязнь провала

Побеждает тот, кто не подозревает о неизбежности провала. В большинстве случаев то, чего мы опасаемся, в реальной жизни не случается. Это отчасти подтверждает справедливость совета, что в любом случае лучше делать, ошибаться и учиться на ошибках, чем просто бездействовать.

Как преодолеть эти барьеры и что со всем этим делать?

5 инструментов роста и масштабирования бизнеса

Скорость и качество принятия решений значительно повышается, когда руководителей и сотрудников знакомят с метакогнитивным подходом к решению стоящих перед ними задач. Метакогнитивизм – это способность человека контролировать свой процесс образования, то есть способность «учиться учиться». Данный подход хорошо знаком ученым, которые часто имеют дело с неизвестным.

На основе метакогнитивных технологий, образовательного дизайна и многочисленных практических кейсов эксперты bigtime.ventures разработали пошаговую методологию запуска стартапов, трансформации и непрерывной адаптации компаний к изменениям контекста, чтобы бизнес учился учиться, думать, принимать решения и действовать быстрее конкурентов. Такой подход позволяет команде повысить чувствительность к контексту и его изменениям, полнее использовать возможности предоставляемые рынком и «работать на опережение».

Методология состоит из 5 основных инструментов и 8 систем, охватывающих стратегию и коммерческую части бизнеса – маркетинг, продажи и обслуживание клиентов:

Методология F8™ bigtime.ventures

Основные возможности, которые предоставляет методология bigtime.ventures:

• Быстро приобрести «минимально необходимый уровень знаний» в сложных бизнес-дисциплинах, который позволит «работать на опережение» – осознанно принимать решения, точнее ставить задачи, определять ожидаемые результаты, оценивать прогресс в достижении целей, свои компетенции и возможности других;
• Обеспечить естественное обновление и рост бизнеса, встроив 12 основных алгоритмов роста на уровне ДНК компании и на каждый уровень управления – операционный, тактический и стратегический;
• Использовать мощные «нематериальные» рычаги роста, такие, как яркая идея, предложение, от которого трудно отказаться и сильная команда;
• Снять множество ограничений с помощью автоматизации рутинных процессов и сквозной аналитики;
• Заглянуть дальше в будущее с помощью прогноза и искусственного интеллекта;
• Снять ограничения роста и масштабирования с помощью трезвого подхода к инвестициям и многое другое.

Стратегический аутсайдер — Энциклопедия по экономике

Другой вариант стратегической траектории, которую может попытаться пройти фирма-аутсайдер, — широкая диверсификация производства (траектория 2). Смысл данного направления действий состоит в том, чтобы найти такие рынки или сегменты рынков, на которых качество товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена — как весьма низкая.  [c.284]

Фирмы-аутсайдеры имеются практически во всех отраслях российской экономики. Однако более распространенным стратегическим типом российских предприятий, особенно в промышленности, являются фирмы — защитники низких издержек (рис. 19.4).  [c.285]

Если же аутсайдеру удается значительно снизить свои удельные издержки, то он может постепенно перейти в иной стратегический тип — защитник издержек.  [c.70]

Обычно компании данного стратегического типа являются практически пионерами рынка, предлагая потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам и фактически создавая рынок. Среди возможных кандидатов на звание проспектора среди российских фирм можно было бы назвать МНТК Микрохирургия глаза . Стратегический тип проспектора — самый неустойчивый среди всех перечисленных стратегических типов (исключая, может быть, аутсайдера, которому перманентно грозит банкротство). Положению проспектора постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на вновь создающийся рынок. Кроме того, внутри фирмы-проспектора постоянно идет борьба между технарями и маркетологами . Технари , то есть инженеры и иные специалисты, создающие основу производства уникального товара или услуги, стремятся разработать идеальный продукт, максимально удовлетворяющий запросы 100% потребителей. Маркетологи , то есть специалисты иных функциональных подсистем, прежде всего маркетинга и финансов, постоянно окорачивают технарей и стремятся выпускать товары на рынок побыстрее, чтобы опередить конкурентов,  [c.86]

Концепция эффективности политики барьеров входа отталкивается от того, что стратегия препятствия входу фирм-аутсайдеров сопряжена с определенными издержками для действующих в отрасли фирм. Это могут быть издержки, связанные либо напрямую с ценовой политикой — снижение цен для исключения потенциальной конкуренции, либо с различными методами неценовой конкуренции (инвестиции в мощности, расходы на создание избыточной дистрибьюторе ко и сети, расходы на повышение качества для создания эффекта репутации и т. д.). В первом случае затраты на создание барьеров входа можно рассматривать как неявные, во втором случае — как явные. В любом случае прибыль фирмы (фирм), осуществляющей политику создания барьеров входа, окажется меньше прибыли фирмы, не практикующей стратегическое поведение. Эффективность стратегических барьеров входа определяется сравнением прибыли фирмы, получаемой при отказе от политики барьеров, с прибылью, возможной при условии осуществления соответствующих мероприятий, блокирующих вход на рынок новых продавцов.  [c.77]

Второй этап — выбор стратегии сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды. Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).  [c.121]

Перспективы реструктуризации собственности крупнейших и крупных, с одной стороны, и средних по размеру предприятий — с другой, существенно различаются. В силу размерных ограничений появление эффективного собственника-аутсайдера на среднем предприятии гораздо более вероятно, чем на крупном. Поэтому наиболее острой оказывается проблема реструктуризации именно крупных и крупнейших предприятий. По мнению целого ряда экономистов, в этом процессе ФПГ могут сыграть существенную положительную роль. Так, эксперты Всемирного банка указывают, что «в отсутствие мощных стратегических местных инвесторов, наряду с сохраняющимися барьерами на пути вступления на рынок иностранных банков, ФПГ становятся структурами, вероятно, способными возглавить структурную перестройку очень крупных предприятий»5.  [c.214]

Не углубляясь в анализ этих сдвигов, отметим значение серьезной корректировки американской корпоративной модели, которая сопровождалась усилением стратегической направленности последней. В этом смысле выделяется тенденция к преобразованию фирм в компании закрытого типа с концентрацией акций в руках менеджеров и немногочисленных собственников-аутсайдеров (стратегических инвесторов). Ограждая фирму от враждебных поглощений, данный шаг одновременно избавляет менеджмент от необходимости жертвовать долгосрочными соображениями ради сиюминутных запросов.  [c.36]

Высокое качество (нет аналогов), обширные ключевые компетенции, низкие удельные издержки и умеренная цена. Обычно компании-проспекторы являются пионерами рынка, поскольку предлагают потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам, фактически создавая рынок. Из российских фирм к такому типу можно отнести МНТК Микрохирургия глаза . Положение фирмы-проспектора — самое неустойчивое среди всех перечисленных стратегических типов предприятий (исключая, может быть, фирму-аутсайдера, которой перманентно грозит банкротство). Положению проспектора постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на рынок возможностью получить сверхприбыль. Изнутри фирмы-проспекторы обычно снедаемы жаждой реализовать еще один сверхуспешный проект и создать еще один рынок, что практически невозможно. В результате единственные стратегические траектории, позволяющие продлить положение фирмы в качестве проспектора, таковы  [c. 289]

Другой вариант стратегической траектории, которую может попытаться пройти фирма-аутсайдер — диверсификация производства (траектория № 2). Смысл данного направления действий состоит в том, чтобы найти такие рынки или сегменты рынков, на котоэых качество товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена — весьма низкая. Характерным примером действий в напраЕ лении траектории № 2 являются действия Российского космического агентства по запуску отечественными ракетами иностранных коммерческих спутников. По сравнению с ценами, назначаемыми на коммерческие запуски американскими или европейскими конкурентами, российские цены оказываются весьма низкими, а качество (безопасность запуска, достижение заданных параметров орбиты спутника) — вполне приемлемым.  [c.64]

При ответе на вопрос 3 кейса логично предположить, что убыточные операции действуют в стратегическом типе аутсайдера, и к ним придется применять ликвидационный либо, при высоких издержках выхода, поддерживающий тип управления. Контейнерные перевозки, перевозки наливных грузов и комплексные транспортные услуги могут быть признаны анализатором, и к ним должен быть применен автономный тип управления. Наконец, зарубежный фрахт и туризм — высокодоходные, но рискованные биз-несы, и к ним должен быть применен венчурный тип управления. Что касается торговли, то вполне возможно выведение ее в портфельный тип управления.  [c.206]

Пусть прибыль фирмы (фирм), проводящей политику максимизации прибыли в краткосрочном периоде, равна щ. Объем (дополнительных) расходов, необходимых для создания барьеров входа, составляет С. Предположим, что если в долгосрочном периоде фирмы-аутсайдеры входят на рынок, прибыль фирмы, действующей в отрасли, сокращается до нуля. Пусть дисконтирующий множитель, приводящий ценность будущей прибыли (будущих затрат) к сегодняшнему эквиваленту, равен 5(0 риск хозяйственной деятельности фирмы. Если фирма проводит политику создания стратегических барьеров входа на рынок, доминирующая фирма получает текущую ценность будущей прибыли (к — С) + + (7ii- )p5+(7ii- )p252 +. ..  [c.78]

Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически оправданным причинам17. Три наиболее важные из них — это получение эффекта масштаба в производстве и/или маркетинге, заполнение пробелов в технической или производственной квалификации и получение доступа к рынкам. Объединяя свои усилия в производстве деталей, сборке и маркетинге, компании могут получить экономию затрат, недостижимую при их небольших индивидуальных объемах производства. Члены альянса учатся друг у друга, осуществляя совместные исследования, делясь технологическим ноу-хау и изучая производственные методы друг друга. Альянсы часто используются аутсайдерами для удовлетворения требований местного правительства в отношении собственности, а члены альянса могут разделить между собой производственные мощности в области маркетинга и дилерские сети, взаимно расширив таким образом доступ к покупателям. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конкуренцию они могут не только ликвидировать конкурентное отставание, но и направить усилия союзников в сторону общих конкурентов, отвлекая их от конкуренции друг с другом. Многие компании второго эшелона, стремящиеся к сохранению своей независимости, в попытках уменьшить конкурентное отставание от лидеров предпочитают обращаться к альянсам, а не к слияниям.  [c.221]

Последние перестановки в Советах директоров многих компаний говорят о том, что в период кризисов и революционных изменений в макросреде законодательная власть в лице директоров склонна пополнять свои ряды независимыми членами, способными внести свежий энтузиазм в деятельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероятность принятия решения о стратегической переориентации компании членами Совета директоров, являющихся одновременно и ее исполнительной властью, в три раза меньше, чем принятие такого рода решений независимыми акционерами. Все большую озабоченность представителей акционеров компаний необходимостью проведения стратегических новаций ярко демонстрируют статистические данные. Анализ систем управления 227 американских фирм, входящих в 1000 крупнейших, по оценке журнала Fortune , показал, что доля аутсайдеров на посту председателя Совета директоров и президента компаний в период с 1970 по 1990 г. утроилась и составила 27%. Это же исследование говорит о том, что Советы директоров 667 исследуемых фирм меняют исполнительного директора в среднем каждые три года1.  [c.149]

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам разме— щаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).  [c.161]

Практически ни одно из ожиданий в области реформы и поведения предприятий не сбылось. Приватизация не привела к передаче средств производства эффективным хозяевам или стратегическим инвесторам, включая иностранных, ни сразу, ни спустя последующие пять лет. Аутсайдеры (эквивалент хорошего хозяина) также не оправдали надежды теоретиков на быстрое вытеснение инсайдеров (рабочих и менеджеров) с позиции контроля над предприятиями сразу по трем серьезным причинам. Во-первых, инсайдеры успешно сопротивлялись, консолидируя акции в руках менеджеров, но не выпуская из рук контроля над кассовыми потоками. Во-вторых, значительная доля аутсайдеров превосходила инсайдеров по грамотности в оценке стоимости активов, но имела в виду быстрое обогащение на разнице между приватизационной и рыночной оценкой активов. В-третьих, обе группы, за малым исключением, были едины в желании избежать тягот несовершенной системы налогообложе-  [c.20]

Практика наступившего века внесла существенный нюанс и в систему принятия решений. Так, в 1990-х — начале 2000 годов принятие ключевых решений происходило по партнерскому принципу исключительно в кругу фактических партнеров, полностью контролирующих бизнес-группы без оглядки на миноритариев. Появление в некоторых крупнейших компаниях действительно внешних акционеров (аутсайдеров), как правило иностранных, с пакетом акций от 3-4 % создает объективные условия для возникновения иного механизма принятия стратегических решений — действительно корпоративного, так как соответствующие решения должны приниматься с учетом мнения таких аутсайдеров. Очевидно при этом, что их появление в группе инициируется самими партнерами, а не является наследством массовой приватизации или промежуточным результатом корпоративного захвата. В определенном смысле можно говорить о появлении нового типа аутсайдеров в системе российского корпоративного управления. В более широкой постановке можно, по всей видимости, говорить о наметившейся в ряде крупнейших компаний (групп) тенденции к переходу от олигархических к публич-  [c.471]

ИНСАЙДЕРОВ ИЛИ АУТСАЙДЕРОВ: КТО ДОЛЖЕН ИМЕТЬ БОЛЬШУЮ ВЛАСТЬ НА СОВЕТЕ?

Большинство партий сегодня согласны с тем, что аутсайдеры должны поддерживать баланс сил в совете директоров. Возможно и так, но есть и третий путь, пишут эти авторы, которые предполагают, что инсайдеры и аутсайдеры должны иметь равную власть.

Вопрос о том, кто должен обладать большей властью в совете директоров — внутренние или внешние директора — сегодня является одним из основных для государственных компаний. (Инсайдеры — это старшие менеджеры, которые также входят в советы директоров своих фирм, в то время как аутсайдеры не имеют никакого другого отношения к фирме). И средства массовой информации, и ученые настоятельно рекомендуют, чтобы аутсайдеров было больше, чем инсайдеров, поскольку объективность аутсайдеров должна преобладать над личным интересом, который может конфликтовать с инсайдерами.

С другой стороны, если посторонние контролируют баланс сил, правлению может не хватать знаний о конкретной фирме. Следовательно, совет директоров может полагаться только на финансовый контроль, а не на комбинацию финансового и стратегического контроля, который обычно повышает эффективность работы фирмы.

В этой статье мы обсуждаем этот вопрос в одном из наиболее важных контекстов для обсуждения в любом совете — диверсификации бизнеса.

Типы и уровни диверсификации

Как показано в Таблице 1, мы определяем пять категорий предприятий в соответствии с их уровнями диверсификации. Они варьируются от низких уровней, характерных для отдельных и доминирующих предприятий, до высоких уровней в фирмах со связанными или несвязанными видами деятельности. Компании со связанными предприятиями имеют связи, которые позволяют им совместно использовать ресурсы и виды деятельности, такие как каналы сбыта, технологии, услуги и продукты, хотя диверсификация становится более ограниченной по мере увеличения количества связей. Компании, у которых есть несвязанные бизнесы, могут быть очень диверсифицированы.

Уровень диверсификации компании является важным фактором как для ее акционеров, так и для высшего руководства. Акционеры могут уменьшить свой риск, создав собственные диверсифицированные инвестиционные портфели. Однако существует потолок уровня диверсификации, который они предпочитают. Они хотят, чтобы каждая фирма в их портфеле сосредоточилась на своих продуктах и ​​диверсифицировала только в смежные области, поскольку существует больший потенциал для экономии за счет масштаба. К сожалению, этот тип фирмы является более рискованным местом для менеджеров, так как они с большей вероятностью потеряют работу. Более того, поскольку диверсифицированные фирмы со связанными видами деятельности менее сложны и меньше по размеру, чем диверсифицированные фирмы со несвязанными видами деятельности, менеджеры, как правило, получают меньшую заработную плату, чем в более сложных высокодиверсифицированных фирмах. Следовательно, у менеджеров есть реальный стимул диверсифицировать больше, чем это выгодно акционерам — менеджеры хотят снизить риск занятости и увеличить свое вознаграждение. Вот почему советам директоров может быть трудно согласовать цели старших менеджеров с целями акционеров.

Внутренний контроль для реализации стратегий диверсификации

Тип внутреннего контроля, который компания использует для поддержки своих стратегий диверсификации, также важен. Как правило, используются два типа систем управления – стратегическая и финансовая. Разработанные соответствующим образом, эти элементы управления предоставляют сотрудникам и менеджерам систему, которая может повысить производительность фирмы.

Предприятия, применяющие стратегический контроль, оценивают себя, используя субъективные критерии и суждения, которые сосредоточены на операционных аспектах стратегии. Это означает, что советы директоров должны полностью понимать операции и рынки организации, если они решат использовать стратегический контроль. Точно так же стратегический контроль требует обмена стратегической информацией между внешними и внутренними директорами, то есть старшими менеджерами.

С другой стороны, фирмы, которые используют финансовый контроль, полагаются на объективные критерии, такие как рентабельность инвестиций, для оценки своей деятельности. Чтобы этот подход работал, бизнес-подразделения фирмы должны обладать высокой степенью независимости. Следовательно, если организация реализует стратегию диверсификации, основанную на взаимозависимости, например, «связанные ограничения», эффективность финансового контроля при реализации стратегии будет ограничена. Это означает, что использование только финансового контроля подходит для диверсифицированных фирм с несвязанными видами деятельности, в то время как сочетание стратегического и финансового контроля предпочтительнее для диверсифицированных фирм со связанными видами деятельности.

Если организация выходит за рамки соответствующего уровня диверсификации, эффективное использование стратегического контроля теряется, после чего используются только финансовые средства контроля (см. рис. 1). Один только финансовый контроль может снизить креативность и новаторство в организации, которые необходимы для получения доходов выше среднего в долгосрочной перспективе. Таким образом, члены совета директоров должны обеспечить, чтобы стратегический контроль использовался в сочетании с финансовым контролем, практика, которая обычно повышает производительность фирмы.

Парадокс внутреннего директора

Старшие менеджеры, как правило, имеют право по своему усмотрению вести свои организации от ограниченной диверсификации к связанной, а затем к несвязанной диверсификации. Переход от ограниченной к связанной диверсификации отвечает интересам акционеров. С другой стороны, переход от связанной к несвязанной диверсификации представляет потенциальную потерю для акционеров по двум причинам. Во-первых, с точки зрения производительности несвязанная диверсификация не дает возможности для экономии за счет масштаба, что, в свою очередь, ограничивает потенциал фирмы по достижению результатов выше среднего. Кроме того, стоимость несвязанной диверсификации для акционеров превышает стоимость диверсификации их портфеля. Следовательно, в совете директоров необходимы внешние директора, чтобы убедиться, что менеджеры не проводят чрезмерную диверсификацию, чтобы снизить риск занятости и увеличить свое вознаграждение, и чтобы диверсификация фирмы соответствовала интересам акционеров. Исходя из этого аргумента, аутсайдеры должны иметь больше власти, чем инсайдеры.

Тем не менее, если инсайдеры склонны к чрезмерной диверсификации, зачем вообще их включать в совет директоров? Причина связана с потенциальной потерей стратегического контроля: если аутсайдеры обладают большей властью, они могут предпочесть полагаться только на финансовый контроль, а не на стратегический контроль. Большинство директоров усердно работают, чтобы выполнить свои фидуциарные обязанности. Тем не менее, тенденция внешних директоров уделять особое внимание финансовому контролю понятна, учитывая их нехватку времени и ограниченные знания о конкретной фирме. Непреднамеренным последствием ситуации, когда аутсайдеры обладают большей властью, чем инсайдеры, может быть не только акцент на финансовом контроле, но и потеря стратегического контроля, поскольку фирмы начинают действовать так, как если бы они были несвязанно диверсифицированы, независимо от их фактического положения.

Предоставляя информацию о конкретной фирме и стратегическую направленность, инсайдеры будут следить за тем, чтобы посторонние обращали внимание не только на финансовые, но и на стратегические вопросы. Это рассуждение предполагает, что инсайдеры должны иметь больше власти, чем аутсайдеры.

Баланс сил для внешних и внутренних директоров

Мы хотели бы предложить третью альтернативу, а именно, внутренние и внешние должны иметь равную власть, поскольку обе группы помогают сохранить стратегический контроль. Аутсайдерам нужна достаточная власть, чтобы удержать инсайдеров от неуместной диверсификации; инсайдерам нужна достаточная власть, чтобы гарантировать, что правление имеет необходимый объем конфиденциальной информации, относящейся к конкретной фирме.

Достигается ли равная власть на доске за счет равного количества аутсайдеров и инсайдеров? Некоторые исследования показывают, что нет. Ада Демб и Ф. Фридрих Нойбауэр в своей книге The Corporate Board: Confronting the Paradoxes (Oxford University Press, New York, 1992) утверждают, что инсайдеры и аутсайдеры действительно нуждаются в равной власти, но то, как это достигается будет отличаться для каждой платы. Они предполагают, что соотношение инсайдеров и аутсайдеров должно отражать личности и опыт членов совета директоров. На одной доске пять способных аутсайдеров могут уравновесить семь инсайдеров; с другой стороны, равная власть может означать, что в совете директоров больше аутсайдеров, чем инсайдеров.

Целью любого совета директоров должно быть поддержание соответствующего уровня диверсификации и использование как стратегического, так и финансового контроля. Для достижения этой цели каждое правление должно определить свой соответствующий состав посредством открытых, интенсивных и непрерывных обсуждений. На наш взгляд, относительное количество инсайдеров и аутсайдеров в совете директоров имеет меньшее значение, чем метод, с помощью которого эти группы достигают баланса сил.

Инсайдер против аутсайдера Генеральный директор и эффективность компании: данные о Covid-19пандемия

• Список журналов
• Коллекция Elsevier для чрезвычайных ситуаций в области общественного здравоохранения
• PMC90

Финанс Рес Письмо. 2022 июнь; 47: 102609.

Опубликовано в сети 3 декабря 2021 г. doi: 10.1016/j.frl.2021.102609

, ^{a, ⁎} , ^b , ^b и ^c

Информация об авторе Примечания к статье Информация об авторском праве и лицензии Отказ от ответственности

), используя Covid-19 в качестве экзогенного шока. Фирмы, возглавляемые инсайдерами, превзошли компании, возглавляемые внешними генеральными директорами, с точки зрения рентабельности активов в кризисный период Covid-19 в 2020 году, но в докризисный период не было разницы в производительности. Дополнительные тесты показывают, что лучшие результаты при инсайдерских генеральных директорах наблюдаются в фирмах, владеющих большими денежными средствами, и в фирмах с более высокой долей внутренне продвигаемых руководителей, не являющихся генеральными директорами. Эти выводы имеют важные последствия для советов директоров, назначающих генеральных директоров.

Ключевые слова: CEO-инсайдер, CEO-аутсайдер, Эффективность фирмы, Covid-19 водители. Знания и навыки генерального директора — это один набор движущих сил, связанных с его прежним статусом инсайдера или аутсайдера в фирме. Доля генеральных директоров, занимающих посты со стороны, растет, ¹ мотивация нескольких исследований для анализа того, влияет ли предыдущий статус генерального директора на эффективность фирмы (например, Georgakakis and Ruigrok, 2017; Lauterbach et al. , 19).99; Шепкер и др., 2017). Тем не менее, этот вопрос не был решен этими исследованиями из-за их неоднозначных результатов и из-за эндогенных опасений, что выбор генерального директора может быть обусловлен самой производительностью. ² В этом исследовании мы оцениваем эффективность внутренних и внешних компаний, возглавляемых генеральным директором, во время кризиса Covid-19, ³ . используя этот период низкой производительности в качестве экзогенного шока, чтобы получить представление о предыдущих смешанных результатах.

В существующей литературе представлены две конкурирующие точки зрения на то, как происхождение генерального директора (т. е. инсайдер или аутсайдер) связано с эффективностью фирмы. Руководители со стороны не обязаны продолжать существующую политику и могут предложить руководству новые перспективы и предпринять решительные действия (Lauterbach et al., 19).99). Они могут нарушить статус-кво и изучить более широкие стратегические варианты (Гроссман, 2007; Караевли и Заяц, 2012). Кроме того, руководители со стороны могут иметь полномочия руководить и внедрять стратегические изменения, поскольку фирмы обычно нанимают руководителей извне, когда существует большой спрос на структурные изменения (Каннелла-младший и Любаткин, 1993).

Однако стратегические изменения, проводимые сторонними руководителями, могут негативно сказаться на производительности (Jongjaroenkamol and Laux, 2017; Schepker et al., 2017; Zhang and Rajagopalan, 2010). По сравнению с руководителями-инсайдерами, руководителям-аутсайдерам часто не хватает тонкого понимания ресурсов и ограничений (Greiner et al., 2003) и конкурентной среды (Castanias and Helfat, 19).91), и поэтому их стратегические изменения могут не основываться на существующих компетенциях (Zhang and Rajagopalan, 2004). Кроме того, назначение генеральных директоров со стороны может привести к отставке топ-менеджеров, которые не получили повышения (Kale et al., 2014).

В кризисный период, когда инвестиционных возможностей мало, ограниченное знание сторонними руководителями существующих возможностей фирмы и слабые связи с внутренними ключевыми заинтересованными сторонами могут еще более негативно сказаться на производительности (Campello et al. , 2010). Они вряд ли улучшат производительность за счет инноваций, потому что такие стратегии требуют слишком много времени и рисков. Руководители-инсайдеры, напротив, обладают специфическими для фирмы знаниями и хорошим пониманием организационной истории и компетенций (Schepker et al., 2017). Они могут более эффективно использовать существующие ресурсы при внедрении изменений, а их стратегии могут быть лучше согласованы с существующими возможностями. В нашем исследовательском вопросе рассматривается вопрос о том, имеет ли значение происхождение генерального директора в кризисный период: имели ли фирмы, возглавляемые инсайдерами, более высокие результаты, чем компании, возглавляемые внешними генеральными директорами, во время Covid-19?кризис?

Используя 5196 корпоративных кварталов, мы обнаружили, что руководители-инсайдеры превзошли руководителей-аутсайдеров в период кризиса Covid-19 в 2020 году, увеличив квартальную рентабельность активов на 0,51% ( ROA ). Такая разница составляет около 140 миллионов долларов США годовой чистой прибыли. Когда мы сравниваем эффективность между кризисным и докризисным периодами, мы обнаруживаем, что значительная разница в ROA между инсайдерскими и аутсайдерскими фирмами, возглавляемыми генеральным директором, обнаруживается только в кризисный период. Дополнительные тесты показывают, что инсайдерские генеральные директора превосходят своих оппонентов, когда у них больше наличных денег и когда есть больше внутренних назначенных руководителей (вице-президентов), не являющихся генеральными директорами.

В предшествующей литературе использовались периоды нормальных условий ведения бизнеса для изучения производительности руководителей-инсайдеров, обладающих специфическими для фирмы знаниями и навыками, по сравнению с руководителями-аутсайдерами, которые привносят новые знания и навыки (например, Cummings and Knott, 2018; Jalal and Prezas, 2012). . Сосредоточив внимание на периоде высокой неопределенности и финансовых ограничений, мы помогаем глубже понять связь между происхождением генерального директора и эффективностью фирмы. Мы также вносим свой вклад в литературу, исследуя, как различные типы навыков и стратегий генерального директора проявляются в периоды, когда инвестиционные возможности и доступ к внешнему финансированию ограничены. Изучая относительную эффективность фирм, возглавляемых внутренними и внешними руководителями во время Covid-19кризис, мы предоставляем прямые доказательства того, что инсайдерские руководители превосходят своих коллег в кризисные периоды.

Мы определяем кризисный период как четыре квартала в 2020 году. Выборка включает публичные компании США со всеми необходимыми данными за этот период, за исключением наблюдений из финансовой и коммунальной отраслей. Квартальные финансовые данные берутся из FactSet, а годовые данные о характеристиках генерального директора и совета директоров собираются из BoardEx. Окончательная выборка состоит из 5196 наблюдений за твердую четверть из 1299 уникальных фирм.

Для изучения деятельности инсайдерских и аутсайдерских компаний, возглавляемых генеральным директором, в кризисный период мы оцениваем следующую обычную регрессию наименьших квадратов.

Performancei,t+1=α+β1InsiderCEOi,t+β2FirmCharacterisicsi,t+β3CorporateGovernancei,t+β4CEOCharacterisicsi,t+QuarterFE+IndustryFE+StateFE+ϵi,t

(1)

1,19010 где

3 Performance

_{+ 1} относится к отрасли (Fama-French 12) с поправкой ROA фирмы i в квартале т+1. Инсайдерский генеральный директор — это фиктивная переменная, равная единице, если генеральный директор проработал не менее двух лет в той же фирме до того, как занять текущую должность, и нулю в противном случае (Ridge et al., 2015; Zhu and Shen, 2016). Мы включаем элементы управления для характеристик фирмы, корпоративного управления и характеристик генерального директора, определенных в Приложении.

Тестовый коэффициент для нашего исследовательского вопроса равен β ₁  , который, как мы ожидаем, будет значительно отличаться от нуля, если имеет значение происхождение генерального директора. В уравнении (1), включены значения характеристик фирмы с запаздыванием на одну четверть, чтобы избежать возможной обратной причинно-следственной связи. Мы используем значения с отставанием в один год для Инсайдерский генеральный директор , корпоративное управление и другие характеристики генерального директора, поскольку квартальные данные о них не раскрываются.

Чтобы сравнить связь между происхождением и эффективностью генерального директора в докризисный и кризисный периоды, мы расширили период выборки до периода до пандемии в 2019 году. Мы добавили фиктивную модель для кризисного периода ( Кризис ) CEO Insider и Crisis to Eq. (1). Во всех моделях устойчивые к гетероскедастичности стандартные ошибки группируются на уровне фирмы.

предоставляет описательную статистику за период до пандемии (панель A) и кризисный период (панель B). Непрерывные переменные ранжируются на уровнях 1% и 99%. ROA фирм, возглавляемых инсайдерами, на 2,02% и 2,48% выше по сравнению с фирмами, возглавляемыми внешними генеральными директорами, в периоды до и в период Covid. Этот результат одномерного теста согласуется с предыдущими выводами, например, Schepker et al. (2017), что руководители-инсайдеры добиваются лучших показателей бухгалтерского учета, чем руководители-аутсайдеры. ⁴

Таблица 1

Описательная статистика.

Панель A. Период до пандемии
Переменные	Образец CEO-инсайдера			Образец CEO-аутсайдера			1 9016.
	Обс.	Среднее	SD	Набл.	Mean	SD
ROA t+1	2296	1. 127	7.141	2900	−0.893	9.541	2.020***
Tobin’s q t + 1	2296	−0.009	1.894	2900	0.007	2.047	−0.017
Firm Size t	2296	7.225	2. 002	2900	6.169	1.910	1.057***
Cash t	2296	0.135	0.165	2900	0.227	0.254	−0.092***
Leverage t	2296	0.302	0.242	2900	0. 266	0.243	0.036***
R&D t	2296	0.014	0.032	2900	0.035	0.054	−0.022***
Capex t	2296	0.010	0.012	2900	0.010	0.014	0. 001***
Board Size t	2296	8.763	2.097	2900	7.975	1.774	0.788***
Female Director t	2296	0.175	0.117	2900	0.149	0.119	0.026***
CEO Age t	2296	61. 952	6.654	2900	60.439	6.823	1.513***
CEO Tenure t	2296	4.870	4.969	2900	3.410	3.529	1.460***
CEO Duality t	2296	0.366	0. 482	2900	0.162	0.369	0.204***
CEO Bod Expr t	2296	1.812	1.289	2900	1.957	1.492	−0.145***
CEO Network t	2296	1243.286	1309.997	2900	1434. 746	1325.058	−191.460***

Open in a separate window

Panel B. Covid Period
Variables	Insider CEO Sample			Outsider CEO Sample			Средняя разн.
	Обс.	Среднее	SD	Набл.	Среднее	SD
ROA t+1	2336	1.364	6.495	2860	−1.114	9.842	2.478***
Tobin’s q t + 1	2336	0.049	2.095	2860	−0. 040	2.155	0.089
Firm Size t	2336	7.288	2.002	2860	6.266	1.908	1.022***
Cash t	2336	0.159	0.171	2860	0.245	0.247	−0. 086***
Leverage t	2336	0.339	0.247	2860	0.306	0.252	0.033***
R&D t	2336	0.014	0.031	2860	0.033	0.053	−0.019***
Capex t	2336	0. 008	0.009	2860	0.007	0.010	0.001***
Board Size t	2336	8.841	2.143	2860	8.145	1.775	0.696***
Female Director t	2336	0.206	0. 112	2860	0.184	0.116	0.022***
CEO Age t	2336	62.096	6.685	2860	61.004	6.583	1.092***
CEO Tenure t	2336	4.513	4.670	2860	3. 719	3.496	0.794***
CEO Duality t	2336	0.360	0.480	2860	0.164	0.370	0.196***
CEO Bod Expr t	2336	1.846	1.323	2860	1.923	1. 418	−0.077**
CEO Network t	2336	1277.829	1343.619	2860	1411.055	1272.605	-133.226 ***

Открытый в отдельном окне

Открытый в разделе «В рамках». Панель A) и период Covid (панель B). Все переменные определены в Приложении. Все непрерывные переменные ранжированы на уровнях 1% и 99%. ***, ** и * обозначают статистическую значимость на уровне 1%, 5% и 10% соответственно.

3.1. Исходные результаты

Результаты для уравнения. (1) сообщается в . Столбец 1 охватывает только кризисный период, а столбец 2 охватывает весь период выборки, включая докризисный период 2019 года. Коэффициент Insider CEO в столбце 1 положительный и значимый на уровне 1%. Это говорит о том, что в кризисный период 2020 года руководители, продвигаемые внутри компании, превзошли руководителей, нанятых извне, примерно на 0,51% (2,04%) по квартальному (в годовом исчислении) ROA . Поскольку средние общие активы инсайдерских фирм, возглавляемых генеральным директором, в выборке составляют 6877 млн ​​долларов США, эта разница соответствует дополнительной годовой чистой прибыли в размере около 140 млн долларов США.

Таблица 2

Инсайдерский генеральный директор и показатели фирмы: базовая регрессия.

	(1)	(2)
	Crisis Period Only	Whole Period
VARIABLES	ROA	ROA
Insider CEO	0. 506* **	0,031
	(0,161)	(0,186)
Главный исполнительный директор × Кризис		0.444***
		(0.162)
Crisis		−0.123
		(0.131)
Firm Size	0. 713***	0.760 ***
	(0.097)	(0.091)
Cash	−3.488***	−3.531***
	(0.709)	(0.621)
Рычаг	−1.665***	−1.741***
	(0.594)	(0.570)
R&D	−46. 425***	−51.804***
	(7.122)	(6.288)
Capex	6.074	14.441**
	(10.279)	(7.120)
Lag ROA	0.405***	0.391 ***
	(0.036)	(0.034)
Board Size	−1. 055*	−1.252**
	(0.538)	(0.519)
Female Director	−0.680	−0.613
	(0.987)	(0.920)
CEO Age	0.225	−0.325
	(0.951)	(0.868)
CEO Tenure	0. 197***	0.203***
	(0.075)	(0.066)
CEO Duality	0.257	0.267*
	(0.167)	(0.147)
CEO Bod Expr	−0.426**	−0.341**
	(0.166)	(0.140)
CEO Network	0. 017	−0.021
	(0,081)	(0.072)
Constant	−1.558	1.011
	(4.273)	(3.861)
Industry FE	Yes	Yes
Quarter FE	Yes	Yes
State FE	Yes	Yes
Observations	5196	10,392
Прил. R-Squared	0,464	0,493

Открыть в отдельном окне

В этой таблице представлены базовые результаты регрессионного анализа связи между генеральным директором-инсайдером и эффективностью фирмы. Инсайдерский генеральный директор — это фиктивная переменная, которая принимает значение 1, если генеральный директор проработал в фирме не менее двух лет, прежде чем стать генеральным директором, и 0 в противном случае. Столбец 1 включает кризисный период 2020 г., а столбец 2 — 2019 и 2020 гг. Кризис — это фиктивная переменная, для которой установлено значение 1 для твердых кварталов в 2020 году и 0 для твердых кварталов в 2019 году.. Другие переменные определены в Приложении. Устойчивые к гетероскедастичности стандартные ошибки указаны в скобках и сгруппированы по фирмам. ***, ** и * обозначают статистическую значимость на уровне 1%, 5% и 10% соответственно.

Кто-то может возразить, что руководители-инсайдеры работают лучше, чем руководители-аутсайдеры, независимо от условий ведения бизнеса. Чтобы проверить это, мы запускаем базовую регрессию для всего периода выборки, добавляя взаимодействие между Insider CEO и Crisis . В столбце 2 коэффициент Инсайдерский генеральный директор незначителен, поскольку не поддерживает разницу в производительности между инсайдерскими и внешними фирмами, возглавляемыми генеральным директором, в нормальных условиях ведения бизнеса. Коэффициент нашей основной интересующей переменной, Инсайдерский генеральный директор  ×  Кризис, , значительно положителен, подтверждая аргумент о том, что лидерство инсайдерских генеральных директоров оказывает постепенное положительное влияние на производительность во время кризиса.

Мы проводим несколько тестов на надежность наших базовых результатов (не зарегистрированных). Во-первых, мы используем сопоставление оценок склонности, чтобы рассмотреть эндогенный выбор генерального директора-инсайдера (Cummings and Knott, 2018) и повторно запустить регрессии на согласованной выборке. Во-вторых, мы рассматриваем альтернативные определения генерального директора-инсайдера: работа в фирме не менее одного, трех или четырех лет до назначения генеральным директором. В-третьих, мы переопределяем кризисный период как последние три квартала 2020 года. Хотя американские компании, занимающиеся внутренней торговлей, могли быть затронуты пандемией с первого квартала 2020 года, это произошло только в конце этого квартала, в Март 2020 г., что президент США объявил Covid-19.национальная чрезвычайная ситуация. В-четвертых, мы повторно запускаем нашу основную регрессию, исключив из выборки фирмы, в которых наблюдается текучесть кадров. Вновь назначенные генеральные директора, особенно со стороны, будут менее знакомы с операциями в первые годы своей работы, что повлияет на производительность. Во всех этих тестах наш главный вывод продолжает оставаться в силе. В целом наши результаты подтверждают аргумент о том, что знания и навыки инсайдеров, характерные для конкретной фирмы, дают им преимущество перед сторонними генеральными директорами в условиях кризиса.

Кроме того, мы используем альтернативный прокси для повышения производительности, Q Тобина в качестве зависимой переменной в нашей основной регрессии (неучтенной). Коэффициент Insider CEO незначителен. Вполне возможно, что на рыночные показатели эффективности влияют факторы, не зависящие от руководства, и поэтому они не связаны с характеристиками генерального директора (Georgakakis et al., 2017). В качестве альтернативы участники рынка могут оценивать любую разницу в финансовых показателях между инсайдерскими и аутсайдерскими генеральными директорами как краткосрочное явление, не оказывающее долгосрочного влияния на денежные потоки.

3.2. Альтернативное объяснение

Альтернативным объяснением неудовлетворительной работы внешних генеральных директоров является управление прибылью. Руководители-аутсайдеры могут с большей вероятностью, чем руководители-инсайдеры, манипулировать доходами в ответ на более крутые структуры поощрительных выплат (Jongjaroenkamol and Laux, 2017). Вполне возможно, что руководители-аутсайдеры «принимают большие ванны» в первые годы своей жизни, чтобы создать «банку с печеньем» для повышения производительности в будущем. Один из способов добиться этого — сообщать о крупных и разовых расходах в отчете о прибылях и убытках. ⁵ Соответственно, мы исследуем, связано ли присутствие стороннего генерального директора с таким управлением прибылью во время кризиса Covid-19. При этом мы следуем предшествующей литературе (Haggard et al., 2015; Hope and Wang, 2018) и используем «особые статьи», как указано в финансовой отчетности. Зависимая переменная представляет собой перевернутое значение «особых элементов» (чтобы более высокие значения отражали более крупные ванны) в процентах от «отложенных общих активов» ( Big Bath2 ). Мы включаем фиктивную переменную для ее размера ( Big Bath3 ), устанавливается равным единице, если Big Bath2 превышает единицу, и нулю в противном случае (Haggard et al., 2015; Hope and Wang, 2018). Результаты за кризисный период представлены в . Во всех столбцах коэффициент CEO-инсайдеров существенно не отличается от нуля, что позволяет предположить, что руководители-инсайдеры и аутсайдеры имеют одинаковую вероятность участия в деятельности по управлению прибылью. Этот вывод опровергает альтернативное объяснение, согласно которому наш основной вывод основан на том, что руководители-аутсайдеры приняли «большую ванну» во время кризиса. 9Таблица 3

	(1)	(2)	(3)	(4)
VARIABLES	Big Bath2	Big Bath3	Big Bath2	Big Bath3
Инсайдер Генеральный директор	−0,077	−0,133	−0,072	−0,141
	(0. 061)	(0.108)	(0.062)	(0.111)
Firm Size	0.002	−0.001	−0.016	−0.042
	(0.018)	(0.032)	(0.026)	(0.044)
Revenue	0.101	0.587*	0.102	0. 586*
	(0.225)	(0.341)	(0.229)	(0.343)
ROA	−0.021**	−0.021***	−0.019**	−0.019***
	(0.008)	(0.006)	(0.008)	(0.007)
Stock Returns	−0. 237**	−0.579***	−0.237**	−0.577***
	(0.117)	(0,176)	(0,117)	(0,176)
Кредитное плечо	0.444**	0.731***	0.438**	0.740***
	(0.178)	(0.210)	(0.180)	(0. 210)
Sales Growth	0.019	−0.011	0.020	−0.006
	(0.079)	(0.080)	(0.079)	(0.080)
MB	−0.001	0.006	−0,001	0.006
	(0.002)	(0. 004)	(0.002)	(0.004)
Board Size			0.075	0.113
			(0.186)	(0.325)
Female Director			0.019	0.474
			(0. 327)	(0.539)
CEO Age			0.241	0.723
			(0.299)	(0.500)
CEO Tenure			−0.057*	−0.098**
			( 0. 029)	(0.044)
CEO Duality			0.013	0.118
			(0.064)	(0.119)
CEO Bod Expr			0.074	0.039
			(0. 068)	(0.102)
CEO Network			0.018	0.073
			(0.027)	( 0.047)
Constant	1.079***	−1.698***	−0.059	−5.192**
	(0. 241)	(0.365)	(1.283)	(2.195)
Industry FE	Yes	Yes	Yes	Yes
Quarter FE	Yes	Yes	Yes	Yes
Наблюдения	4525	4525	4525	4525
Прил. R-квадрат/псевдоR-квадрат	0,024	0,031	0,025	0,035

Открыть в отдельном окне

В этой таблице представлены результаты регрессионного анализа взаимосвязи между инсайдером и большой ванной за кризисный период. «Большая ванна2» — это процент «особых предметов» от общих активов с лагом. Big Bath3 — это фиктивная переменная, равная 1, если процент «особых предметов» от общего количества активов с лагом превышает единицу, и 0 в противном случае. Другие переменные определены в Приложении. Устойчивые к гетероскедастичности стандартные ошибки указаны в скобках и сгруппированы по фирмам. ***, ** и * обозначают статистическую значимость на уровне 1%, 5% и 10% соответственно.

3.3. Возможные каналы

Мы изучаем два канала, с помощью которых генеральный директор-инсайдер может превзойти генерального директора-аутсайдера во время кризиса: (i) запасы денежных средств и (ii) вице-президенты, продвигаемые внутри компании. Предыдущие исследования показывают, что запасы наличности помогают фирмам быть устойчивыми в условиях кризиса (Zheng, 2021). Когда доступ к внешнему финансированию ограничен, фирмы с большими запасами наличности могут использовать свой внутренний капитал. Мы ожидаем, что руководители-инсайдеры будут более эффективно распределять денежные средства на проекты по повышению стоимости, используя свои знания и навыки, характерные для конкретной фирмы, что приведет к более высоким результатам деятельности руководителей-инсайдеров в фирмах с большими денежными авуарами, чем в компаниях с низкими денежными авуарами во время кризиса. Другим каналом для инсайдерских генеральных директоров может быть помощь в урегулировании кризисов со стороны вице-президентов, продвигаемых внутри компании, которые понимают основные компетенции фирмы. Вице-президенты с большей вероятностью будут помогать генеральным директорам-инсайдерам, потому что практика внутренних назначений поддерживает их в очереди на продвижение по службе, тогда как они с меньшей вероятностью будут сотрудничать с генеральными директорами-аутсайдерами, потому что внутренние кандидаты были обойдены вниманием (Georgakakis and Buyl, 2020).

Чтобы протестировать канал удержания денежных средств, мы создаем фиктивную переменную High Cash , устанавливаемую в единицу, если отношение денежных средств фирмы к совокупным активам за квартал превышает среднеотраслевое значение, и ноль в противном случае. Чтобы протестировать канал внутренних ПО, мы вычисляем процент ПО, получивших внутреннее повышение ( внутренних ПО ). Вице-президенты, проработавшие не менее двух лет на предыдущих должностях в фирме, считаются внутренними. ⁷ Мы взаимодействуем с обеими переменными с помощью Insider CEO 9.0004 . Результаты за кризисный период представлены в . Коэффициент Генеральный директор, посвященный инсайдерам × High Cash в столбце 1, значительно положителен. Это означает, что внутренние генеральные директора работают хорошо с большим количеством наличных денег, что соответствует нашему прогнозу. Коэффициент Инсайдерский генеральный директор × Внутренние вице-президенты в столбце 2 является положительным и значимым, указывая на то, что более высокая доля внутренних вице-президентов помогает инсайдерам-генеральным директорам работать лучше, чем внешним нанятым генеральным директорам. ⁸

Таблица 4

Инсайдерский генеральный директор и деятельность фирмы: потенциальные каналы.

	(1)	(2)
VARIABLES	ROA	ROA
Insider CEO	−0.001	−0.208
	(0.207)	(0,474)
Главный исполнительный директор × High Cash	1,024***
	(0,320)
Insider CEO × Internal VPs		2. 436**
		(1.116)
High Cash	−1.931***
	(0.312)
Internal VPS		-1,680
		(1,029)
Другие контрольные переменные	Включены	. Другие контрольные переменные	Включены	.7	Yes
Quarter FE	Yes	Yes
State FE	Yes	Yes
Observations	5196	812
Adj. R-Squared	0,461	0,496

Открыть в отдельном окне

В этой таблице представлены результаты регрессионного анализа потенциальных каналов, благодаря которым фирмы, возглавляемые инсайдерами, превышают показатели фирм, возглавляемых внешними генеральными директорами, в кризисный период. Все переменные определены в Приложении. ***, ** и * обозначают значимость на уровне 1%, 5% и 10% соответственно.

Мы сравниваем эффективность руководителей-инсайдеров и сторонних руководителей во время кризиса Covid-19. Фирмы с руководителями-инсайдерами превзошли фирмы с руководителями-аутсайдерами примерно на 0,51% в квартальном показателе ROA . Этот вывод подтверждает мнение о том, что руководители-инсайдеры обладают более глубокими знаниями основных компетенций, которые необходимы для повышения устойчивости во время кризиса. Дополнительные тесты показывают, что СЕО-инсайдеры работают лучше, когда фирмы владеют большими денежными средствами и имеют более высокую долю вице-президентов, продвигаемых внутри компании.

Наш основной вывод имеет значение для совета директоров при назначении генерального директора. Хотя в нормальных условиях ведения бизнеса иметь генерального директора со стороны может быть выгодно (например, Джалал и Презас, 2012 г.; Лаутербах и др. , 1999 г.), советы директоров должны осознавать, что такие преимущества исчезают во время кризиса. Руководители-инсайдеры обеспечивают устойчивость во время кризиса, что приводит к повышению производительности.

Md Reiazul Haque: Концептуализация, обработка данных, формальный анализ, написание – первоначальный вариант. Бобэ Чой: Администрирование проекта, надзор, написание – обзор и редактирование. Доовон Ли: Администрирование проекта, надзор, написание – обзор и редактирование. Сью Райт: Ресурсы, Администрирование проекта, Надзор, Написание – обзор и редактирование.

¹ Мерфи и Забойник (2007) сообщают, что доля новых генеральных директоров 500 ведущих фирм в ежегодном опросе Forbes , которые являются аутсайдерами, выросла с 15% в 1980 году до 33% в 1999 году.9. Куигли и соавт. (2019) сообщают, что 43% смен генеральных директоров среди компаний S&P1500 с 2006 по 2011 год происходят извне.

² Например, малоэффективные фирмы чаще нанимают генерального директора со стороны (Datta & Guthrie, 1994; Lauterbach et al., 1999).

³ Мы используем термины «кризис Covid-19» и «кризис» как синонимы, если не указано иное.

⁴ Мы проверяем мультиколлинеарность в базовой регрессии и находим средний коэффициент инфляции дисперсии 1,46 с максимальным значением 2,86 для Размер фирмы . Таким образом, наши результаты не подвержены проблемам мультиколлинеарности. Матрица корреляции для всех переменных доступна по запросу у авторов.

⁵ Примерами являются списание материальных и нематериальных активов, затраты на реструктуризацию или признание судебных убытков (Haggard et al., 2015).

⁶ Две наши переменные, связанные с размером, Размер фирмы и Доход , могут быть сильно коррелированы. Мы повторно запускаем две регрессии после включения только одной из этих переменных за раз и обнаруживаем, что основные результаты не изменились для обоих случаев (незарегистрированных).

⁷ Из-за отсутствия данных о предыдущих должностях всех вице-президентов выборка для этого теста ограничена 812 наблюдениями за твердый квартал. Среднее значение для фиктивных внутренних вице-президентов составляет 0,46, что означает, что 46% вице-президентов продвигаются по службе внутри фирмы.

⁸ Далее мы исследуем два возможных канала, связанных с составом вице-президентов: вице-президенты с длительным стажем работы и опытные вице-президенты. Мы создали две переменные, чтобы зафиксировать этот эффект: VP Tenure (журнал средней продолжительности пребывания в должности руководителей, не являющихся генеральным директором) и VP Age (журнал среднего возраста руководителей, не являющихся генеральными директорами) и взаимодействуйте с ними с манекеном Insider CEO . Тем не менее, результаты (несообщаемые) для новых переменных взаимодействия несущественны, что указывает на то, что состав команды вице-президента не влияет на эффективность работы инсайдерских генеральных директоров во время кризиса.

Инсайдерский генеральный директор	Фиктивная переменная принимает значение 1, если генеральный директор проработал в фирме не менее двух лет до того, как стать генеральным директором, и 0 в противном случае (источник: BoardEx)
ROA	ROA фирмы (чистая прибыль/суммарные активы) минус средний ROA всех фирм в данном отраслевом квартале (источник: FactSet) + балансовая стоимость долга)/общие активы] минус среднее значение q Тобина всех фирм в данном отраслевом квартале (источник: FactSet)
Кризис	кв. в 2019 г.
Размер фирмы	Журнал общих активов (источник: FactSet)
Денежные средства	Денежные средства/общие активы (источник: FactSet)
Кредитное плечо
НИОКР	Расходы на исследования и разработки/общий объем продаж (источник: FactSet)
Капитальные затраты	Капитальные затраты/общие активы (источник: FactSet)
Размер правления	7	Список директоров в совете директоров (источник: BoardEx)
Женщина-директор	Количество женщин-директоров/общее количество директоров (источник: BoardEx)
Возраст генерального директора	Журнал возраста генерального директора (источник) : BoardEx)
Срок полномочий генерального директора	Журнал количества лет, прошедших с момента вступления генерального директора в должность (источник: BoardEx)
Двойственность генерального директора	Дамми-переменная, равная 1, если генеральный директор также является председателем совета директоров, и 0 в противном случае (источник: BoardEx)
CEO Bod Expr	Журнал количества котируемых советов, которые генеральный директор обслуживал ранее (источник: BoardEx)
Сеть CEO	Журнал размера сети CEO (источник: BoardEx). Это измеряет размер сети отдельных генеральных директоров, который основан на количестве совпадений в текущей и прошлой занятости, образовании и других видах деятельности, таких как членство в клубах и общественных организациях.
Большая баня2	Доля «специальных объектов» в общей сумме активов с отставанием (источник: Compustat)
Большая баня3	Фиктивная переменная, равная 1, если процентная доля «особых предметов» от общих активов с лагом превышает единицу, и 0 в противном случае (источник: Compustat) FactSet)
Доходность акций	Журнал (рыночная цена на конец квартала, деленная на рыночную цену на конец последнего квартала) (источник: FactSet)
Рост продаж	(Продажи за один квартал минус продажи в предыдущем квартале) )/продажи в предыдущем квартале (источник: FactSet)
MB	Отношение рыночной стоимости собственного капитала к балансовой стоимости собственного капитала (источник: FactSet)
High Cash	Фиктивная переменная, равная 1, если отношение денежных средств фирмы к совокупным активам за квартал больше медианы по отрасли , 0 в противном случае (источник: FactSet)
Внутренние вице-президенты	Процент вице-президентов, получивших повышение внутри компании, при этом вице-президенты, проработавшие в фирме не менее двух лет до их нынешней должности, считаются внутренними (источник: BoardEx)

Открыть в отдельном окне

• Кампелло М. , Грэм Дж. Р., Харви Ч. Р. Реальные последствия финансовых ограничений: свидетельство финансового кризиса. Дж. Финанс. Экон. 2010;97(3):470–487. [Google Scholar]
• Каннелла А.А. мл., Лубаткин М. Преемственность как социально-политический процесс: внутренние препятствия для отбора извне. акад. Управлять. Дж. 1993;36(4):763–793. [Google Scholar]
• Castanias R.P., Helfat CE Управленческие ресурсы и арендная плата. Дж. Управление. 1991;17(1):155–171. [Google Scholar]
• Каммингс Т., Нотт А.М. Внешние руководители и инновации. Страт. Управлять. Дж. 2018;39(8):2095–2119. [Google Scholar]
• Датта Д. К., Гатри Дж. П. Преемственность руководителей: организационные предпосылки характеристик генерального директора. Страт. Управлять. Дж. 1994;15(7):569–577. [Google Scholar]
• Георгакакис Д., Буйл Т. Стражи предыдущего режима: фракционные подгруппы после смены генерального директора и эффективность фирмы. Долгосрочный план. 2020;53(3) [Google Академия]
• Георгакакис Д. , Греве П., Руигрок В. Ошибки команды высшего руководства и эффективность фирмы: изучение интерфейса CEO-TMT. Лидерш К. 2017; 28 (6): 741–758. [Google Scholar]
• Георгакакис Д., Руигрок В. Происхождение преемственности генерального директора и эффективность фирмы: многоуровневое исследование. Дж. Управление. Стад. 2017;54(1):58–87. [Google Scholar]
• Грейнер Л., Каммингс Т., Бхамбри А. Когда новые руководители добиваются успеха и терпят неудачу: четырехмерная теория стратегической трансформации. Орган Дин. 2003;32(1):1–16. [Академия Google]
• Гроссман В. Внутриотраслевая преемственность руководителей, конкурентная динамика и эффективность фирмы: через призму передачи знаний. Дж. Манаг. Исс. 2007: 340–361. [Google Scholar]
• Хаггард К.С., Хоу Дж.С., Линч А.А. Ванны мутят воду или очищают воздух? Дж. Аккаунт. Экон. 2015;59(1):105–117. [Google Scholar]
• Хоуп О.-К., Ван Дж. Том. 70. Бухгалтерский учет, организации и общество; 2018. С. 33–51. (Обман руководства, бухгалтерский учет в большой ванне и информационная асимметрия: данные лингвистического анализа). [Академия Google]
• Джалал А.М., Презас А.П. Преемственность генерального директора и результаты деятельности компании. Дж. Экон. Автобус. 2012;64(6):399–426. [Google Scholar]
• Jongjaroenkamol P., Laux V. Инсайдеры против сторонних генеральных директоров, вознаграждение руководителей и манипулирование бухгалтерским учетом. Дж. Аккаунт. Экон. 2017;63(2–3):253–261. [Google Scholar]
• Кале Дж. Р., Рейс Э., Венкатешваран А. Неравенство в оплате труда и текучесть кадров. Дж. Эмпир. Финанс. 2014; 27:21–39. [Google Scholar]
• Караевли А., Заяц Э.Дж. Когда внешний генеральный директор является хорошим выбором? Слоан Менеджмент Массачусетского технологического института. 2012;53(4):15–17. [Академия Google]
• Лаутербах Б., Ву Дж., Вайсберг Дж. Внутренние и внешние преемственности и их влияние на производительность фирмы. Гум. Относ. 1999;52(12):1485–1504. [Google Scholar]
• Мерфи, К. Дж., и Забойник, Дж. (2007). Управленческий капитал и рынок руководителей. Доступно в SSRN: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=984376.
• Куигли Т.Дж., Хамбрик Д.К., Мисанджи В.Ф., Рицци Г.А. Выбор генерального директора как принятие риска: новый взгляд на дебаты о последствиях инсайдеров и аутсайдеров. Страт. Управлять. Дж. 2019;40(9):1453–1470. [Google Scholar]
• Ридж Дж. В., Эйм Ф., Уайт М. А. Когда разница имеет значение гораздо больше: социальное сравнение и турниры в топ-команде генерального директора. Страт. Управлять. Дж. 2015;36(4):618–636. [Google Scholar]
• Шепкер Д.Дж., Ким Ю., Патель П.С., Тэтчер С.М., Кэмпион М.К. Преемственность генерального директора, стратегические изменения и производительность после преемственности: метаанализ. Лидерш. Q. 2017;28(6):701–720. [Google Scholar]
• Чжан Ю., Раджагопалан Н. Когда известный дьявол лучше неизвестного бога: эмпирическое исследование предшественников и последствий смены генерального директора. акад. Управлять. Дж. 2004;47(4):483–500. [Академия Google]
• Чжан Ю. , Раджагопалан Н. Планирование преемственности генерального директора: наконец, в центре внимания зала заседаний. Автобус Гориз. 2010;53(5):455–462. [Google Scholar]
• Чжэн М. Являются ли наличные панацеей от пандемии COVID-19: данные корпоративной деятельности. Финанс. Рез. лат. 2021 [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Zhu D.H., Shen W. Почему некоторые внешние преемники преуспевают лучше, чем другие? Роль предыдущего опыта внешних генеральных директоров с разнообразием совета директоров. Страт. Управление Дж. 2016;37(13):2695–2708. [Академия Google]

Влияние инсайдеров и аутсайдеров предпринимательских фирм на оценку при первичном публичном размещении | Journal of Chinese Management

• Исследовательская статья
• Открытый доступ
• Опубликовано: 15 мая 2014 г.

• Чжицзянь Сюй ¹ и
• Чжию Се ¹  

Журнал китайского менеджмента том 1 , номер статьи: 4 (2014) Процитировать эту статью

• 4924 доступа

• 1 Цитаты

• Детали показателей

Abstract

Изучение ценообразования при первичном публичном размещении в последнее время вызывало большой интерес у академических исследователей, но в настоящее время все еще мало исследований для предпринимательских фирм. В соответствии с гипотезой асимметричной информации и теорией сигналов мы пытаемся найти некоторые факторы, влияющие на первоначальное ценообразование публичных предложений предпринимательских фирм. Основываясь на 153 компаниях, котирующихся на рынке растущих предприятий Китая, мы проводим эмпирический тест на корреляцию между ценой первичного публичного размещения и независимостью совета директоров, владением командой высшего руководства, наличием венчурного капитала и репутацией андеррайтера. Наконец, некоторые исследовательские гипотезы подтверждаются. В результате мы обнаружили, что владение группой топ-менеджеров в значительной степени коррелирует с ценообразованием первичного публичного предложения, а это означает, что команда топ-менеджеров играет более важную роль в ценообразовании предпринимательских фирм как инсайдер, по сравнению с независимостью совета директоров как аутсайдера. роль. Кроме того, мы обнаружили, что поддержка венчурным капиталом в значительной степени коррелирует с ценой первичного публичного размещения, а репутация андеррайтера — нет, а это означает, что венчурный капитал играет более важную роль в ценообразовании предпринимательских фирм как инсайдера после того, как он инвестировал, по сравнению с андеррайтером как аутсайдером. .

Предыстория

Оценка фирм при первичном публичном размещении (IPO) всегда привлекала большое внимание ученых. Ученые обычно используют теории, такие как теория передачи сигналов в условиях асимметричной информации, чтобы объяснить это. Гроссман и Стиглиц (1980) предполагают, что неадекватное или недостоверное раскрытие информации на несовершенном рынке и различные возможности получения, восприятия и понимания информации участниками рынка повлияют на принятие ими решений и надбавку за риск из-за наличия различного количества и качество информации. На фондовом рынке предлагается только информация о цене, а другая информация о зарегистрированной на бирже фирме весьма асимметрична. Существует информационная асимметрия между регулирующими органами и зарегистрированными на бирже компаниями, между зарегистрированными на бирже компаниями и инвесторами, а также между институциональными инвесторами и индивидуальными инвесторами. Гринвальд и Стиглиц ([1993]) отмечают, что информация является основой операций на финансовом рынке, и, следовательно, такая информационная асимметрия создала бы много проблем для рынка. Например, из-за асимметрии априорной информации продукты плохого качества будут вытеснять товары хорошего качества из-за неблагоприятного отбора, что в конечном итоге приведет к общему снижению качества продуктов, продаваемых на рынке.

Аллен и Фаульхабер ([1989]) показывают, что инвесторам трудно эффективно отличить хорошее от плохого, когда результаты деятельности фирм на рынке различаются. Но фирмы с хорошими результатами, безусловно, хотят отличаться от компаний с плохими результатами, и обычно они могут подать сигнал инвесторам, используя ценообразование IPO. Несмотря на более низкую первоначальную цену размещения, фирма может компенсировать свои потери при IPO во время вторых публичных размещений более высокой ценой размещения, более высоким потенциальным ростом и многообещающими будущими перспективами для инвесторов. С другой стороны, фирмы с плохими показателями не желают этого делать, потому что у них нет хороших перспектив, а убытки от низких цен IPO могут быть не компенсированы следующим публичным размещением акций.

С точки зрения теории сигналов инвесторы могут улучшить свою слабую позицию в условиях асимметрии информации, приобретая сигналы. Дедс и др. ([1997]) говорят, что «определенные переменные или индикаторы посылают потенциальным инвесторам сигналы о возможностях и, следовательно, будущей стоимости фирм». Некоторые ученые (Daily et al. [2003]) считают, что инсайдеры лучше информированы о потенциале IPO фирмы, чем аутсайдеры. В частности, менеджеры, обладающие качественной информацией о фирмах, будут сигнализировать потенциальным инвесторам через структуру их капитала или дивидендную политику (Росс [19].77]). При отсутствии четких сигналов для оценки существующих ценностей или когда такие сигналы ненаблюдаемы, организационный и управленческий символ может использоваться как эффективный способ снижения неопределенности при IPO.

Многие исследователи провели множество эмпирических тестов по сигналу в оценке IPO с разных сторон, но что-то все равно остается двусмысленным. В частности, в Китае еще мало исследований для предпринимательских фирм. Что касается характеристик, инсайдеры занимали доминирующее положение в собственности предпринимательской фирмы в Китае, в то время как независимые директора назначаются в качестве наград, навязанных регулированием, когда предпринимательские фирмы выходят на IPO. Поэтому мы склонны изучать влияние инсайдеров и аутсайдеров на оценку IPO для предпринимательских фирм, зарегистрированных на рынке растущих предприятий Китая, и пытаемся найти что-то особенное.

Обзор литературы и гипотезы

При рассмотрении вопросов корпоративного управления мы обычно сосредотачиваемся на внутренних и внешних директорах, а составы советов рассматриваются как соотношение внешних и внутренних директоров в совете. В частности, наличие внешнего директора рассматривается как признак независимости директора. Некоторые исследователи утверждают, что внешние директора эффективно решают проблемы агентства (Johnson et al. [1996]), потому что у посторонних есть стимул сигнализировать работодателям о своей управленческой компетентности и своем опыте в области контроля за управлением. Тем не менее, эмпирические данные о взаимосвязи между внешними директорами и эффективностью фирмы неоднозначны. Шелленгер и др. ([1989]) считают, что более высокий процент внешних директоров связан с повышением финансовых результатов, в то время как другие предполагают, что внешние директора неэффективны в контроле за управлением. Артурс и др. ([2008]) считают, что внутренний надзор и опыт совета директоров снижают недооценку IPO из-за более высокой оценки при IPO.

Baysinger и Butler (1985) показывают, основываясь на выборке из 266 фирм в период между 1970 и 1980 годами, что фирмы с более высокой долей независимых директоров имеют лучшие результаты. Шахин и Филатотчев ([2008]) предполагают, что, согласно агентской теории, независимые директора усиливают контроль за руководством фирмы и увеличивают стоимость фирмы за счет стратегических советов, внешних знаний и ресурсов. При высоких затратах на поглощение неуправляющие акционеры предпочитают строгий контроль за управленческой командой со стороны независимых директоров. Существование независимых директоров также свидетельствует о надежной структуре управления и предоставляет внешним инвесторам дополнительную информацию, которая обеспечивает более высокие результаты IPO. Более важный вывод Leone et al. ([2007]) заключается в том, что если действующие независимые директора ограничивают оппортунизм руководства и уменьшают потенциальные стратегические ошибки, они также могут ограничить раскрытие ненужной информации, поскольку чрезмерное и ненужное раскрытие информации снизит конкурентоспособность фирмы. Поэтому независимые директора повысят оценку IPO. Мы предлагаем следующую гипотезу:

Гипотеза 1 : IPO оценка предпринимательских фирм с помощью эмиссионной премии в IPO будет положительно связана с независимостью совета директоров, измеряемой процентом числа независимых директоров; чем выше независимость совета директоров, измеряемая процентом числа независимых директоров, тем выше оценка предпринимательской фирмы с помощью эмиссионной премии при IPO.

Кролл и др. ([2007]) предполагают, что члены первоначальной команды высшего руководства (TMT) сопровождали фирмы в течение многих лет и обладают неявными знаниями и общими взглядами. Создание таких общих взглядов требует длительного времени взращивания и постоянного взаимодействия. TMT с общими целями обычно более гибкие, быстрее реагируют на изменения и лучше справляются с проблемами. Они также считают, что первоначальные TMT являются основными поставщиками ключевых человеческих ресурсов для IPO фирм, и такие человеческие ресурсы существуют в неявных знаниях и личных инвестициях членов TMT в процессы роста фирм. Приобретение неявных знаний также относительно сложно, потому что они устанавливаются на взаимно доверительных межличностных отношениях, а общие представления формируются постепенно в ходе длительной работы. Статус собственности ТМТ может наблюдаться внешними инвесторами, поскольку фирмы обязаны раскрывать статус собственности и компенсационные меры своих ТМТ. Битти и Заджак ([1994]) отмечают, что структура собственности позволяет управленческой команде диверсифицировать риск банкротства фирмы. Инвесторы могут расценивать такую ​​диверсификацию рисков как сигнал о преданности руководства и корпоративных качествах и результатах деятельности.

Джейн и Кини ([1994]) считают, что результаты IPO фирм часто неудовлетворительны из-за агентской проблемы. Это перекликается с мнением Дженсена и Меклинга (Jensen and Meckling, 1976) о том, что менеджеры IPO-фирм могут злоупотреблять своим новым положением в качестве агентов, потому что они получают огромные денежные и неденежные выгоды, продавая принадлежащие им акции и не имея никаких затрат на выход. Следовательно, если TMT будет владеть большей долей акций фирмы, агентская проблема будет менее серьезной. Исследования также показывают, что чем выше доля акций компаний, принадлежащих ее ТМТ, тем больше у нее возможностей подавать положительный сигнал внешним инвесторам (Barney et al. [19]).96]; Филатотчев и Бишоп [2002]; Флорин и др. [2003]).

Флорин и Симсек ([2007]) предполагают, что управленческий персонал более склонен к занижению цен, когда они могут получить больше выгод от IPO, чем их первоначальные выгоды. Циммерман ([2008]) считает, что неоднородность TMT дает потенциальным инвесторам сигнал о качестве IPO, которое связано с более значительным накоплением капитала в будущем. Другие исследования показывают, что чем выше доля акций фирмы, принадлежащих ее ТМТ, тем больше возможностей положительно повлиять на цену размещения IPO (Картер и Окен [19].90]; Черто [2003]).

Команда высшего руководства, как инсайдеры фирмы, владеет большей информацией о реальной стоимости IPO фирмы, чем внешние инвесторы. Согласно теории сигналов, владение акциями TMT сообщает о стоимости фирмы. Если члены TMT продают акции, которыми они владеют, в значительной степени, это означает, что фирма переоценена. Таким образом, мы предлагаем следующую гипотезу:

Гипотеза 2 : IPO оценка предпринимательских фирм посредством эмиссионной премии в IPO будет положительно связана с владением ТМТ; чем выше доля ТМТ, тем выше оценка предпринимательской фирмы с помощью эмиссионной премии при IPO.

Амит и др. ([1990]) теоретически отмечают, что неблагоприятный отбор существует, когда венчурные капиталисты ищут инвестиционные возможности в новых фирмах. Предприниматели с низкими способностями готовы разделить свои риски с внешними организациями, в то время как предприниматели с большими способностями предпочитают управлять фирмами самостоятельно, а не с партнерами-союзниками. Некоторые молодые и видные венчурные капиталисты пытаются ускорить IPO фирм, в которые они инвестируют, используя ложные сигналы репутации и результатов. Эффект популярности предполагает, что молодые институты венчурного капитала, вероятно, будут настаивать на преждевременном IPO фирм, в которые они инвестируют, чтобы как можно скорее завоевать репутацию. Такие неподходящие сроки IPO неизбежно приведут к более высокой заниженной цене IPO.

Меггинсон и Вайс ([1991]) указывают, что поддержка венчурного капитала приводит к значительно более низким первоначальным доходам и валовым спредам, что подтверждает сертификационную роль венчурных капиталистов в первичных публичных предложениях. Вонг и Вонг ([2008]) отмечают, что, хотя ряд исследований показывает, что венчурный капитал (венчурный капитал) может облегчить проблемы недооценки и может помочь предприятиям повысить операционную эффективность после IPO на рынке США, они обнаружили, что влияние венчурного капитала участие в Гонконге отличается. Они показывают, что проблемы недооценки IPO с венчурной поддержкой более серьезны, чем IPO без венчурной поддержки, а это означает, что фирмы с венчурной поддержкой имеют более высокую недооценку при IPO, что означает более низкую оценку IPO, чем те, без венчурной поддержки. В целом, учитывая предысторию нашего исследования, мы предлагаем следующую гипотезу:

Гипотеза 3 : IPO оценка предпринимательских фирм с помощью эмиссионной премии в IPO будет отрицательно связана с поддержкой венчурного капитала, измеряемой существующим или отсутствующим венчурным капиталом; чем выше поддержка венчурного капитала, измеряемая существующими или отсутствующими венчурными капиталами, тем выше оценка предпринимательской фирмы с помощью эмиссионной премии при IPO.

Андеррайтеры играют очень важную роль в IPO, например, координируя распределение интересов между различными заинтересованными сторонами. Фирмы предпочитают выбирать более сильного андеррайтера, чтобы подать положительный сигнал аутсайдерам, чтобы привлечь больше денег. Однако чем крупнее или сильнее андеррайтер, тем больше становится его рыночная власть. Поскольку основной доход андеррайтеров поступает от их комиссий за андеррайтинг, комиссий за управление, надбавок за продажу и комиссий за транзакцию листинга акций, с учетом фиксированных затрат на выпуск, андеррайтеры будут пытаться убедить фирмы IPO снизить свои эмиссионные цены, чтобы уменьшить риски; успех новой эмиссии акций зависит от рыночных условий.

Benveniste and Spindt ([1989]) предполагают, что андеррайтеры обладают достаточной властью, чтобы мотивировать институциональных инвесторов раскрывать достоверную информацию, которую они используют для оценки стоимости новых фирм IPO или вознаграждать их за то, что они ведут себя как хорошие клиенты. Майкли и Шоу ([1994]) доказывают, что более высокая репутация андеррайтера снижает недооценку IPO. Рок ([1986]) и Поллок и др. ([2004]) считают, что заниженная цена является вознаграждением андеррайтеров для институциональных инвесторов за то, что они берут на себя риски неблагоприятного выбора или ведут себя как хорошие клиенты.

С точки зрения институциональных инвесторов стабильные отношения с надежными андеррайтерами имеют большую ценность. Разумно предположить, что андеррайтеры с более высокой репутацией будут в большей степени способны вознаграждать своих институциональных инвесторов и, следовательно, смогут предлагать своим клиентам более высокие премии IPO (Bradley and Jordan [2002]).

Гипотеза 4 : IPO оценка предпринимательских фирм с помощью эмиссионной премии в IPO будет отрицательно связана с репутацией андеррайтера, измеряемой рыночной долей каждого андеррайтера; чем выше репутация андеррайтера, измеряемая долей рынка каждого андеррайтера, тем выше оценка предпринимательской фирмы с помощью эмиссионной премии при IPO.

Методы

Образцы и данные

Изучаемая выборка получена от 153 фирм, котирующихся на Китайском рынке растущих фирм, запущенных с 30 октября 2009 г. по 31 декабря 2010 г., с биржевым кодом от 300001 до 300154; удалена только фирма с биржевым кодом 300060, поскольку по каким-то причинам ей не удалось успешно выйти на IPO. Данные выборки в этом документе в основном взяты из проспектов IPO фирм, Wind Database и Bloomberg Limited Partnership.

Зависимые переменные

Оценка IPO . Он рассматривается как оценка при первичном публичном предложении фирмы, которая также известна как эмиссионная премия при IPO и равна относительной разнице между ценой предложения на акцию и чистыми активами на акцию. Переменные оценки IPO можно рассчитать следующим образом:

IPOvaluation=Exsuepricepershare–Netassetpershare/Exsuepricepershare

(1)

Данные извлекаются и рассчитываются на основе информации из базы данных Wind.

Независимая переменная

Независимость правления . Как правило, большинство исследователей считают членов совета директоров независимыми, если у них нет ни финансовых, ни семейных связей с генеральным директором и фирмой (Hwang and Kim [2009]). Переменная независимости совета измеряется как процентное отношение количества независимых директоров к общему количеству директоров в совете. Данные взяты из проспектов IPO фирм.

Владение ТМТ . Переменная собственности TMT измеряется как процент капитала, принадлежащего TMT, к общему капиталу фирмы. Данные взяты из проспектов IPO фирм.

Поддержка венчурного капитала . Утверждалось, что поддержка венчурного капитала влияет на способность фирмы привлекать капитал в ходе IPO (Gulati and Higgins [2003]). Он обозначается как фиктивная переменная: «1» для фирм с поддержкой венчурного капитала и «0» для фирм без нее. Данные взяты из проспектов IPO фирм.

Репутация андеррайтера . Было показано, что репутация андеррайтера благотворно влияет на результаты IPO (Zimmerman [2008]). Репутация андеррайтера измеряется долей рынка каждого андеррайтера, зарегистрированного в 2009 г.рейтинг андеррайтеров на рынках капитала Китая, опубликованный Bloomberg Limited Partnership. Лучшие 10% андеррайтеров получат 10 баллов, и оценка уменьшается на 1 за каждые последующие 10%. Андеррайтеры, не указанные в рейтинге Оценка 0.

Контрольные переменные

Существуют некоторые элементарные факторы, влияющие на оценку IPO фирм, помимо тех, которые обсуждались выше. Поэтому некоторые переменные необходимо изучать в качестве управляющих переменных здесь. К таким управляющим переменным относятся следующие:

Возраст компании . Возраст фирмы, время с момента основания, помогал контролировать зрелость организаций. Те, что старше и крупнее, меньше страдают от «обязательства новизны» (Singh et al. [1986]). Он измеряется как количество лет от создания фирмы до IPO. Данные взяты из проспектов IPO фирм.

Размер TMT . Размер команды является часто используемой контрольной переменной, особенно в исследованиях, связанных с управленческой командой (Сандерс и Карпентер [1998]). Он измеряется как количество членов TMT. Данные взяты из проспектов IPO фирм.

Контроль основателя . Основатель играет важную роль в новой фирме. Личное восприятие основателя фирмы влияет на стратегию и деятельность фирмы (Baron et al. [1999]). Участие основателя-гендиректора в росте и успехе фирмы с момента ее основания может мотивировать генерального директора извлечь выгоду из IPO (Fischer and Pollock [2004]). Контроль основателя обозначается как фиктивная переменная. Если учредитель фирмы IPO владеет более чем 50% ее акций, фирма считается находящейся под контролем учредителя и помечается цифрой «1». В противном случае фирма помечается как «0». Данные взяты из проспектов IPO фирм.

Контроль председателя правления . Взаимосвязь между дуальностью генеральный директор/председатель и эффективностью фирмы не показала последовательных результатов (Daily and Dalton [1993]). Он обозначается как фиктивная переменная. Если председатель совета директоров компании IPO также является ее генеральным директором, считается, что фирма находится под контролем председателя совета директоров и помечается цифрой «1». В противном случае фирма помечается как «0». Данные взяты из проспектов IPO фирм.

Коэффициент P/E при выпуске . Соотношение цены и прибыли при выпуске — это отношение цены выпуска на акцию компании, выходящей на IPO, к ее прибыли на акцию за последний отчетный период, когда она была выпущена, что может измерять стоимость инвестиций в торги по выпуску. Переменная получена из базы данных Wind.

Размер IPO . В исследованиях IPO часто рассматривается общий объем эмиссии. Более крупные IPO обычно проводятся давно существующими предприятиями, что снижает предполагаемый риск выпуска (Dunbar [2000]). Битти и Риттер ([1986]) назвали это явление «эмпирической закономерностью». По сравнению с крупными устоявшимися предприятиями выпуск небольших фирм обычно сталкивается с большей соответствующей неопределенностью. Он измеряется как кратное цене выпуска и количеству выпущенных акций на IPO. Данные получены из базы данных Wind.

Статистический анализ

Во-первых, программное обеспечение статистического анализа SPSS используется для проведения описательного статистического анализа всех независимых переменных и контрольных переменных и проверки корреляции между различными влияющими факторами. Затем мы исследуем гипотезы с помощью обычных моделей иерархической регрессии методом наименьших квадратов и используем оценку IPO в качестве зависимой переменной; независимость совета директоров, владение TMT, поддержка венчурного капитала и репутация андеррайтера в качестве независимых переменных; и возраст фирмы, размер TMT, контроль основателя, контроль председателя совета директоров, коэффициент P/E при выпуске и размер IPO в качестве контрольных переменных. Модель выглядит следующим образом:

IPOvaluationi=αoi+α1iBoardindependency+α2iTMTownership+α3iVenturecapitalbacking+α4iUnderwriterreputation+α5iFirmage+α6iTMTsize+α7iFoundercontrol+α8iBoardchairmancontrol+α9iP/Eratioatissuing+α10iIPOsize+ε

(2)

Results

Descriptive statistical analysis

Table 1 illustrates the results of описательный статистический анализ зависимой переменной, независимых переменных и контрольных переменных.

Полноразмерная таблица

В контрольных переменных, что касается возраста фирмы, возраст фирм, проводящих IPO на рынке растущих предприятий Китая, варьируется от минимум 4 лет до максимума 24 лет, и в среднем составляет примерно 10 лет. годы. Кажется, что они так сильно отличаются друг от друга, потому что Китайский рынок растущих предприятий был только что запущен, и Комиссия по регулированию ценных бумаг Китая по-прежнему с осторожностью относится к зарегистрированным на нем предпринимательским фирмам. Размер TMT варьируется от минимального 3 до максимального 9, среднее близко к 6, с относительно небольшим стандартным отклонением. Причина может заключаться в том, что предпринимательским фирмам необходимо создать современную систему корпоративного управления, чтобы получить признание на рынке, прежде чем стать публичными, поэтому большинство фирм создали аналогичную управленческую структуру управленческих команд. Среднее значение переменной «Контроль учредителей» составляет 0,86, что указывает на то, что большинство предпринимательских фирм контролируются их учредителями. Это согласуется с природой предпринимательских фирм. Среднее значение переменной «управление председателем правления» равно 0,52, что указывает на то, что примерно в половине предпринимательских фирм председателем правления и генеральным директором является одно и то же лицо. Для частных и предпринимательских фирм это можно отнести к установлению современного корпоративного управления.

Среди независимых переменных, касающихся независимости совета директоров, в соответствии с нормативными требованиями доля независимых директоров в совете директоров должна превышать одну треть, поэтому среднее число переменных «независимые директора» в выборке составляет 0,36. и стандартное отклонение равно 0,05, что указывает на отсутствие существенной разницы в независимости советов директоров компаний, проводящих IPO, на рынке растущих предприятий Китая. Коэффициент владения ТМТ варьируется от минимума 0 до максимума 0,9.6 со средним значением 0,42 и стандартным отклонением 0,27. Это указывает на существенные различия с точки зрения этой переменной среди фирм IPO на рынке растущих предприятий Китая. Среднее значение переменной «обеспечение венчурным капиталом» составляет 0,64, что означает, что 64% ​​фирм имеют поддержку венчурного капитала. Однако углубленное исследование показывает, что многие венчурные капиталы в предпринимательских фирмах присоединились к ним непосредственно перед их IPO. Среднее значение переменной «репутация андеррайтера» составляет 6,92, что показывает, что андеррайтеры с более высоким рейтингом получат большее признание со стороны эмитентов. Среднее значение переменной «оборачиваемость в первый день» составляет 75,18%, что свидетельствует о чрезвычайно частой и активной торговле акциями компаний, вышедших на IPO, в первый день листинга. Среднее значение переменной «коэффициент распределения подписки» составляет 0,77%, что очень мало. Понятно, что спрос и предложение на предлагаемые новые акции сильно не сбалансированы. Среднее значение переменной «рыночное тепло» равно −3,219.E4, а его стандартное отклонение равно 89 094,63, что указывает на существенные различия в рыночном нагреве IPO фирм в разных отраслях. Переменная составной прибыли варьируется от минимума -1,46 до максимума 6,15 со средним значением 0,0034, что указывает на то, что предыдущие результаты различных фирм значительно различаются.

Проверка гипотез

Корреляция между оценкой IPO и ее четырьмя независимыми переменными, а также контрольными переменными показана в Таблице 2. В основном корреляции между различными независимыми переменными и контрольными переменными незначительны или значимы, но с небольшим коэффициентом. Только коэффициент корреляции между контролем председателя совета директоров и владением TMT является значимым с относительно большим коэффициентом 0,59., более 0,5. В соответствии с правилами следовало считать, что одна из переменных чередуется с другой переменной. Учитывая, что одна переменная является независимой, а другая — управляющей, и что они не имеют интерактивного влияния, мы оставляем обе для дальнейшего детального изучения. Однако это разумно, поскольку председатель правления фирмы обычно владеет значительной долей акций. Когда председатель совета директоров и генеральный директор фирмы являются одним и тем же лицом, в результате доля акций, принадлежащих ТМТ, значительно увеличивается. За исключением этого, между различными независимыми переменными и контрольными переменными нет очевидных корреляций или коэффициенты корреляции меньше 0,5.

Полноразмерная таблица

Оценка IPO в значительной степени коррелирует с возрастом компании, коэффициентом P/E при выпуске, размером IPO, владением ТМТ и поддержкой венчурного капитала.

Как показано в Таблице 3, оценка IPO используется в качестве зависимой переменной, тогда как возраст фирмы, размер TMT, контроль учредителя, контроль председателя совета директоров, соотношение цена/прибыль при выпуске и размер IPO используются в качестве контрольных переменных, а независимость совета директоров , владение TMT, поддержка венчурного капитала и репутация андеррайтера используются в качестве независимых переменных для проверки гипотез 1, 2, 3 и 49.0005 Таблица 3 Регрессионное исследование с оценкой IPO в качестве зависимой переменной

Полноразмерная таблица

В модели 1 вводятся только контрольные переменные, и результат анализа показывает, что возраст фирмы и размер IPO, особенно коэффициент P/E при выпуске, значительно коррелируют с оценкой IPO. Однако значительную корреляцию между оценкой IPO и коэффициентом P/E при выпуске можно объяснить тем, что расчеты обеих переменных включают цену выпуска.

В модели 2 введена независимость совета директоров, и результат показывает, что эта переменная не имеет существенной корреляции с оценкой IPO, поэтому гипотеза 1 не проверяется.

В описательном статистическом анализе мы обнаружили небольшую разницу между независимыми директорами, существующими в фирмах IPO на рынке растущих предприятий Китая. Независимость совета директоров также ограничена законами и правилами; следовательно, отсутствие объяснительной функции можно объяснить.

В модели 3 добавлена ​​переменная владения ТМТ. Эта переменная значительно коррелирует с оценкой IPO; коэффициент регрессии равен 0,223 при р < 0,05. Гипотеза 2 подтверждается.

В модели 4 добавлена ​​переменная поддержки венчурным капиталом, и коэффициент регрессии равен −0,278 при p < 0,001. Гипотеза 3 подтверждена, и объяснительная функция регрессионной модели усилена.

В модели 5 добавлена ​​переменная репутации андеррайтера, и нет существенной корреляции с оценкой IPO. Гипотеза 4 не подтверждена. Вспомним наши обзоры в литературе; многие исследования влияния репутации андеррайтера на оценку IPO, проведенные разными учеными, указывают на положительную корреляцию. Такой результат исследования здесь немного превышает ожидания.

Выводы

Модели 1, 2, 3, 4 и 5 исследуют взаимосвязь между оценкой IPO и независимостью совета директоров, владением ТМТ, поддержкой венчурного капитала и репутацией андеррайтера. Результаты показывают, что коэффициенты регрессии между оценкой IPO и независимостью совета директоров или репутацией андеррайтера незначительны, в то время как регрессионные отношения между оценкой IPO и владением TMT и поддержкой венчурного капитала являются значительными, где признаки взаимосвязи согласуются с гипотезами. Это частично подтверждает объяснение сигнальной теории в рамках гипотезы об асимметричной информации для оценки IPO. Тем не менее, мы находим, что в Китае особенным является то, что инсайдеры занимали доминирующее положение в собственности предпринимательской фирмы как китайские характеристики, в то время как независимые директора (аутсайдеры) назначаются в качестве наград, навязанных регулированием, когда предпринимательские фирмы выходят на IPO. Если мы рассмотрим предпринимательские фирмы с точки зрения инсайдеров и аутсайдеров, мы обнаружим, что команда высшего руководства играет более важную роль в ценообразовании предпринимательских фирм как инсайдера, по сравнению с независимостью совета директоров как ролью аутсайдера, потому что собственность команды высшего руководства значительно коррелирует с ценой первичного публичного предложения, в то время как независимость совета директоров — нет. Мы также обнаружили, что венчурный капитал играет более важную роль в ценообразовании предпринимательских фирм в качестве инсайдера после того, как он инвестировал, по сравнению с андеррайтером в качестве аутсайдера, потому что поддержка венчурного капитала в значительной степени коррелирует с ценой первичного публичного размещения, а репутация андеррайтера — нет. Как упоминалось ранее, независимость совета директоров, ограниченная особыми требованиями на китайских фондовых рынках, является лишь украшением. Кроме того, до сих пор остается спорным вопрос о влиянии репутации андеррайтера на оценку IPO.

Обсуждения

Результаты этого исследования показывают, что объяснения сигнальной теории в рамках гипотезы об асимметричности информации для оценки IPO частично подтверждаются. С точки зрения фирм, выходящих на IPO, владение акциями TMT будет сигнализировать инвесторам о хорошем качестве фирмы, и фирмы, проводящие IPO, должны использовать такой механизм влияния. Однако венчурный капитал, имеющий выдающийся вклад в развитие предпринимательских фирм, негативно влияет на цену эмиссии в процессе IPO. Фирмы, которые надеются привлечь больше денег в ходе IPO, должны тщательно взвесить все «за» и «против» при выборе венчурного капитала.

Ограничение

Первое ограничение связано с новизной рынка растущих предприятий Китая, в нашей выборке этого документа всего 153 фирмы. В частности, фирмы, запустившие IPO в 2009 г., из-за длительной подготовки к огромному вниманию рынка столкнулись с высокими уровнями недооценки. Это может привести к искажению результатов. Во-вторых, R ² по-прежнему малы в приведенных выше моделях, которые составляют менее 0,5, поэтому наши модели, использующие только асимметричную информационную теорию, недостаточны для объяснения реальности оценки IPO. Несколько теорий до сих пор не могут полностью объяснить такое сложное экономическое явление.

Будущие исследования

Это исследование сосредоточено на оценке IPO предпринимательских фирм на растущем рынке предприятий Китая. Эти фирмы имеют свои особенности, которые говорят о том, что они могут отличаться от фирм IPO на рынке растущих предприятий других стран. Таким образом, в будущем ученые могут обратить внимание на международное сравнение между IPO на рынке растущих предприятий Китая и на рынке растущих предприятий в других странах. С другой стороны, из-за перегрева рынка на Рынке растущих предприятий Китая инвесторы высоко оценивают фирмы, проводящие IPO на рынке, что приводит к чрезмерной сумме денег, полученной фирмами IPO, и даже намного больше, чем нужно фирмам. . Фирмы IPO сталкиваются с проблемами в управлении активами. Таким образом, в будущем мы можем изучить влияние чрезмерно привлеченных средств на рост и инновации предпринимательских фирм, а также международную разницу.

Ссылки

• Allen F, Faulhaber GR: Сигнализация недооценки на рынке IPO. Журнал финансовой экономики 1989, 23: 303–323. 10.1016/0304-405Х(89)

  -3

  Артикул Google ученый

• Амит Р., Глостен Л., Мюллер Э.: Предпринимательские способности, венчурные инвестиции и распределение рисков. Наука управления 1990, 36: 1232–1245. 10.1287/мнск.36.10.1233

  Артикул Google ученый

• Артурс Д.Д., Хоскиссон Р.Е., Бусениц Л.В., Джонсон Р.А.: Управляющие агенты, наблюдающие за другими агентами: множественные конфликты агентств по поводу занижения цен в фирмах IPO. Журнал Академии управления 2008, 51: 277–294. 10.5465/AMJ.2008.31767256

  Артикул Google ученый

• Barney JB, Busenitz LW, Fiet JO, Moesel DD: Оценка новых венчурных команд помощи в обучении со стороны фирм венчурного капитала. Journal of Business Venturing 1996, 11: 257–272. 10.1016/0883-9026(95)00011-9

  Артикул Google ученый

• Барон Дж., Ханнан М., Бертон М.: Построение железной клетки: детерминанты управленческой интенсивности в первые годы существования организаций. American Sociological Review 1999, 64: 527–547. 10.2307/2657254

  Артикул Google ученый

• Baysinger BD, Butler HN: Корпоративное управление и совет директоров: результаты изменений в составе совета директоров. Журнал права, экономики и организации 1985, 1: 101–124.

  Google ученый

• Битти Р.П., Риттер Дж.Р.: Инвестиционно-банковские услуги, репутация и недооценка первичных публичных предложений. Журнал финансовой экономики 1986, 15: 213–232. 10.1016/0304-405Х(86)

• -3

  Артикул Google ученый

• Beatty RP, Zajac EJ: Управленческие стимулы, мониторинг и принятие рисков: исследование вознаграждения руководителей, собственности и структуры правления при первичных публичных предложениях. Ежеквартальный журнал по административным наукам 1994, 39: 313–335. 10.2307/23

  Артикул Google ученый

• Benveniste L, Spindt P: Как инвестиционные банкиры определяют цену предложения и размещение новых выпусков. Журнал финансовой экономики 1989, 24: 343–362. 10.1016/0304-405Х(89)-2

  Артикул Google ученый

• Брэдли Д. , Джордан Б.: Частичная корректировка с учетом общедоступной информации и недооценки IPO. Журнал финансового и количественного анализа 2002, 37: 595–616. 10.2307/3595013

  Артикул Google ученый

• Брав А, Гомперс Пенсильвания: Миф или реальность? Долгосрочная неэффективность первичных публичных размещений: данные венчурных и невенчурных компаний. Финансовый журнал 1997, 52: ​​ 1791–821. 10.1111/j.1540-6261.1997.tb02742.x

  Артикул Google ученый

• Carter RB, Auken VHE: Инвестиции в личный капитал и финансовые трудности малого бизнеса. Теория и практика предпринимательства 1990, 15: 51–60.

  Google ученый

• Серто ST: Влияние престижа на инвесторов при первичном публичном размещении акций: сигнализация с помощью структур правления. Academy of Management Review 2003, 28: 432–447.

  Google ученый

• Чахин С., Филатотчев И.: Влияние раскрытия информации и независимости совета директоров на дисконт IPO. Журнал управления малым бизнесом 2008, 46: 219–241. 10.1111/j.1540-627X.2008.00241.x

  Артикул Google ученый

• Daily C, Dalton DR: Руководство и структура совета директоров: контроль и влияние на производительность. Теория и практика предпринимательства 1993, 17: 65–81.

  Google ученый

• Daily CM, Dalton DR, Cannella AA: Корпоративное управление: десятилетия диалога и данных. Academy of Management Review 2003, 28 (3):371–382.

  Google ученый

• Dunbar CG: Факторы, влияющие на долю рынка первичных публичных предложений инвестиционных банков. Журнал финансовой экономики 2000, 55: 3–41. 10.1016/S0304-405X(99)00043-4

  Артикул Google ученый

• Филатотчев И, епископ К: Состав совета директоров, владение акциями и недооценка британских компаний, осуществляющих IPO. Журнал стратегического управления 2002, 23: 941–955. 10.1002/смж.269

  Артикул Google ученый

• Fischer H, Pollock T: Влияние социального капитала и власти на выживание трансформационных изменений: случай первичных публичных предложений. Журнал Академии управления 2004, 47: 463–481. 10.2307/20159597

  Артикул Google ученый

• Florin J, Simsek Z: Влияние морального риска и неблагоприятного отбора на ценообразование и недооценку первичных публичных предложений. Венчурный капитал 2007, 9: 127–143. 10.1080/136601098115

  Артикул Google ученый

• Флорин Дж., Любаткин М., Шульце В.: Модель социального капитала быстрорастущих предприятий. Журнал Академии управления 2003, 46: 374–384. 10.2307/30040630

  Артикул Google ученый

• Greenwald BC, Stiglitz JE: Несовершенства финансового рынка и деловые циклы. Ежеквартальный журнал экономики 1993, 108: 77–114. 10.2307/2118496

  Артикул Google ученый

• Гроссман С.Дж., Стиглиц Дж.Е.: О невозможности информационно эффективных рынков. The American Economic Review 1980, 70: 393–408.

  Google ученый

• Гулати Р., Хиггинс М.: Какие связи имеют значение, когда? Условное влияние межорганизационных партнерств на успех IPO. Журнал стратегического управления 2003, 24: 127–144. 10.1002/смж.287

  Артикул Google ученый

• Хван Б.Х., Ким С.: Иметь друзей выгодно. Журнал финансовой экономики 2009, 93: 138–158. 10.1016/j.jfineco.2008.07.005

  Статья Google ученый

• Джайн Б.А., Кини О: Операционные показатели IPO фирм после выпуска. Финансовый журнал 1994, 49: 1699–726. 10.1111/j.1540-6261.1994.tb04778.x

  Артикул Google ученый

• Jensen MC, Meckling WH: Теория фирмы: управленческое поведение, агентские издержки и структура собственности. Журнал финансовой экономики 1976, 3: 305–360. 10.1016/0304-405Х(76)

  -Х

  Артикул Google ученый

• Johnson JL, Daily CM, Ellstrang AE: Советы директоров: обзор и программа исследований. Журнал управления 1996, 22: 409–438. 10.1177/014

Артикул Google ученый

Артикул Google ученый

Ссылки на скачивание

Благодарности

Авторы благодарят Yin Ye и Hailong Yu за их конструктивные комментарии к более ранним версиям этой статьи. Авторы также благодарны за комментарии и предложения анонимных рецензентов.

Author information

Authors and Affiliations

1. School of Business, Nanjing University, Hankou Road 22, Gulou District, Nanjing, 210093, China

   Zhijian Xu & Zhiyou Xie

Authors

1. Zhijian Xu

   Просмотр публикаций автора

   Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Scholar

2. Zhiyou Xie

   Просмотр публикаций автора

   Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Академия

Автор, ответственный за переписку

Чжицзянь Сюй.

Дополнительная информация

Конкурирующие интересы

Авторы заявляют об отсутствии конкурирующих интересов.

Вклад авторов

ZXu провел теоретическую дискуссию, участвовал в разработке исследования и подготовил рукопись. ZXie провел сбор данных и выполнил статистический анализ. Все авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

Права и разрешения

Открытый доступ Эта статья распространяется на условиях международной лицензии Creative Commons Attribution 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0), которая разрешает использование, копирование, адаптацию, распространение и воспроизведение на любом носителе или в любом формате, при условии, что вы укажете первоначальных авторов и источник, предоставите ссылку на лицензию Creative Commons и укажете, были ли внесены изменения.

Перепечатки и разрешения

Об этой статье

Хабар: Важность аутсайдеров

Главная > Журнал > Бизнес-аналитика > Важность аутсайдеров

Авторы: Сонджуи Л. Кумар и Карен Робинсон Коуп может быть одинокой работой. Кроме того, большинство руководителей уровня C частных предприятий также часто являются его мажоритарными акционерами, а их доход и собственный капитал связаны с компаниями, которыми они управляют. Казалось бы, у этих руководителей есть большая потребность в общении с людьми за пределами их собственных организаций за советом и руководством. Однако, в отличие от публичных компаний, большинство частных компаний, как правило, выбирают в свои советы инсайдеров, таких как ключевые сотрудники, члены семьи, друзья и инвесторы. Подобная модель может легко привести к «штамповке» совета директоров. Есть несколько способов, которыми «внешний» директор может внести большой вклад в организацию, в том числе предоставление независимой точки зрения и суждений по текущим и новым проблемам, с которыми сталкивается компания.

Посторонние могут давать указания, которые заметно отличаются от тех, кто участвует в повседневных операциях. Директора, которые являются наемными работниками, могут больше заботиться о сохранении рабочего места или могут отвечать за области, которые должны быть тщательно изучены, по существу им не хватает уверенности и независимости, чтобы давать те же советы, что и постороннему. Привлечение внешних директоров также может сделать совет директоров более структурированным, например, путем организации регулярных собраний, составления повестки дня и ведения точных протоколов. Необходимость быть подотчетным внешним третьим сторонам может привести к внедрению процессов, которые часто упускаются из виду в более неформальной обстановке.

Итак, что за человек должен быть внешним директором, что он должен делать и должен ли он платить? Директор, как правило, является бизнес-профессионалом, который не является сотрудником или крупным акционером. Их роль будет такой же, как и у других членов совета директоров — защищать интересы акционеров, контролировать управление, устанавливать политику компании, утверждать основные решения и служить ресурсом для компании. В дополнение ко всему этому они также могут поделиться своим опытом и знаниями из отрасли, других организаций и позиций. Внешние директора обычно получают вознаграждение за свою работу, как правило, наличными, но иногда акциями или опционами. Внешние директора также могут потребовать, чтобы компания застраховала ответственность директоров и должностных лиц. Хотя это может быть дополнительными расходами, они должны быть перевешены преимуществами независимого надзора, введенного новыми директорами.

Некоторые компании являются первыми кандидатами на назначение внешних директоров. Ниже перечислены периоды жизненного цикла компании, когда независимый директор может быть незаменим:

• Компания, находящаяся в движении, слияние, приобретение или выход на новые рынки

• Компания, находящаяся в кризисе, например, при решении корпоративного ошибка или ситуация, созданная регулирующими органами, прессой или акционерами

• Компания, находящаяся в переходном периоде, имеющая дело со сменой руководства или отраслью/технологией/рынком, которые меняются или развиваются

• Компания пытается создать богатство для своих акционеров, позиционируя себя в качестве объекта приобретения или для публичного предложения

• Компания, подверженная риску, которой необходимо исследовать некоторые аспекты организации, такие как финансовый контроль или риск управление.

В любой из этих ситуаций опыт со стороны может дополнить текущий процесс принятия решений руководством и обеспечить ценную проверку реальности.

Хотя некоторые компании создают консультативные советы или советы по экспертной оценке, чтобы дать им аналогичные внешние рекомендации, это не то же самое, что привнести независимый голос в совет директоров. Во-первых, консультативный совет не подотчетен ни юридически, ни фидуциарно перед акционерами или регулирующими органами. Их роль, хотя и важная, носит чисто вспомогательный характер и не требует учета в процессе принятия решений компанией.

Таким образом, в зависимости от компании и ее текущих задач внешний директор может привнести в организацию столь необходимое разнообразие взглядов и независимость.

[Business Insights размещается в юридической фирме Kumar, Prabhu, Patel & Banerjee, LLC. Сонджуи Л. Кумар — корпоративный поверенный по сделкам и партнер-основатель KPPB. Карен Робинсон Коуп — давний предприниматель, председатель и основатель ACOD, Совета директоров Атланты (ACOD), инициативы TiE Atlanta.

Отказ от ответственности: Эта статья предназначена только для общих информационных целей и не является юридической, налоговой или другой профессиональной консультацией.]

Понравилось читать журнал «Хабар»? Подпишитесь на Khabar и получите полную цифровую копию этого журнала индийско-американского сообщества.

Включите JavaScript для просмотра комментариев на базе Disqus.blog комментарии на основе Disqus

Назад к статьям

Краткое изложение книги и ключевые выводы Ника Грея

Подзаголовок книги Уильяма Н. Торндайка-младшего «Аутсайдеры» звучит так: «Восемь нетрадиционных генеральных директоров и их радикально рациональный план достижения успеха».

Мне очень понравилась эта книга! Рекомендую всем, кто владеет или ведет бизнес.

Я покажу вам основные выводы и краткое изложение этой замечательной бизнес-книги.

1 Ключевые выводы

2 Распределение капитала в The Outsiders

3 Пять вариантов размещения капитала

4 Три варианта привлечения капитала

5 Характеристики СЕО-аутсайдеров

6 Аутсайдеры: 8 Нетрадиционные СЕО

7 Заключение

Основные выводы

• Пресса слишком много внимания уделяет росту выручки и прибыли компании.
• Правильным показателем успеха генерального директора должно быть увеличение стоимости акций компании , особенно по сравнению с аналогами на рынке.
• Распределение капитала — самая важная работа генерального директора.
• Денежный поток определяет долгосрочную стоимость.

Как стать генеральным директором-аутсайдером : Их компании пришлось ловко превзойти своих конкурентов и GE Джека Уэлча с точки зрения относительной рыночной эффективности.

Распределение капитала в The Outsiders

Распределение капитала — это «процесс принятия решения о том, как использовать ресурсы фирмы, чтобы получить максимально возможную прибыль для акционеров».

Хорошая аналогия: размещение капитала = инвестирование.

Генеральные директора должны делать две вещи:

1. Вести бизнес достаточно хорошо, чтобы получать деньги,
2. Размещение указанной прибыли, также известное как распределение капитала .

В этой книге основное внимание уделяется распределению капитала, утверждая, что это может быть самой важной обязанностью любого генерального директора.

Уоррен Баффет сетует на то, что очень немногие руководители готовы вкладывать капитал в свой бизнес:

«Руководители многих компаний не умеют распределять капитал. Их неадекватность неудивительна. Большинство боссов поднимаются на вершину, потому что они преуспели в таких областях, как маркетинг, производство, инженерия, администрация или иногда институциональная политика. Как только они становятся генеральными директорами, они теперь должны принимать решения о распределении капитала, критически важная работа, которой они, возможно, никогда не занимались, и с которой нелегко справиться. Грубо говоря, это как если бы последним шагом для очень талантливого музыканта было не выступление в Карнеги-холле, а вместо этого назначение на пост председателя Федеральной резервной системы».
Годовые отчеты Bershire Hathaway, 1987

Пять вариантов размещения капитала

Как бизнес тратит свои деньги? Торндайк говорит, что это следующие способы:

1. Инвестирование в существующие операции,
2. Приобретение других предприятий,
3. Выдача дивидендов,
4. Погашение долга,
5. Выкуп акций.

Три варианта привлечения капитала

В книге описаны три основных варианта того, как бизнес может привлечь капитал:

1. Внутренний денежный поток,
2. Выпуск долга,
3. Привлечение капитала.

Characteristics of Outsider CEOs

Thorndike identifies these unique and positive characteristics of successful CEOs, as described in the book The Outsiders:

• Frugal
• Humble
• Analytical
• Independent
• Understated
• Practical

Он продолжает с более положительными характеристиками:

• Преданы своим семьям
• Редко появлялись на обложках деловых изданий
• Не занимались маркетингом
• Недостаток харизмы
• Новые руководители, большинство из которых имеют очень небольшой опыт управления
• Новичок в своей отрасли
3 Перспективы «Работали в относительной безвестности и, как правило, ценились лишь горсткой искушенных инвесторов и поклонников».
• Работал без офиса
• Активно избегал банкиров и других консультантов
• Предпочитают децентрализованные организационные структуры, которые самостоятельно выбирают других независимых мыслителей
• Высокий уровень долга (за исключением Уоррена Баффета)

Аутсайдеры: 8 нетрадиционных генеральных директоров

, Том Мерфи

Conclusion

Related Resources

• One of the best business books I’ve ever read – Shoe Dog Филом Найтом.
• Узнайте, почему и когда управление входит в число самых благородных профессий, читая мое краткое изложение книги «Как вы измерите свою жизнь?» Клейтон М. Кристенсен.
• Говоря об измерениях, вот заметки и темы для обсуждения в нашем книжном клубе о книге Джона Дорра «Измеряй то, что имеет значение».

Что делать дальше…

1.Подпишитесь на мою бесплатную рассылку друзей.

Вы получите эксклюзивные лайфхаки, бизнес-исследования, лучшие технические гаджеты и увидите новые советы по продуктивности. Узнайте, почему 12 000 человек говорят, что это одно из их любимых писем.

2. Возьмите свой 2-страничный контрольный список вечеринок из моей книги, Двухчасовая коктейльная вечеринка

Более 19 вещей, которые вы можете сделать прямо сейчас, чтобы улучшить вашу следующую вечеринку. Плюс краткое изложение ключевых уроков в моей книге.

3. Прочтите этот список из 21 моего любимого предмета домашнего обихода.

Посмотрите мою любимую электронику, кухонные игрушки и даже туалетные принадлежности в одном из моих самых популярных постов в блоге.

Аутсайдеры — титаны инвестирования

при этом их компании превосходят S&P более чем в раза в двадцать раз , а их коллеги — более чем в раза в семь раз . Менеджер по инвестициям Уильям Торндайк вместе с группой студентов Гарвардского университета MBA копались в дебрях, чтобы найти этих бунтарских генеральных директоров на 9 лет.0003 Аутсайдеры: восемь нестандартных генеральных директоров и их радикально рациональный план достижения успеха. Хотя их компании охватывают отрасли и временные горизонты на протяжении последних 50 лет, исследование Торндайка выявило поразительное сходство между подходами этих руководителей.

Мудрость Аутсайдеры предлагает новый подход к роли исполнительного директора, с меньшим акцентом на харизматическом лидерстве и большим на тщательном использовании ресурсов фирмы. Все перечисленные лица избегали «институционального императива», придуманного Уорреном Баффетом, как почти повсеместного явления, побуждающего генеральных директоров подражать действиям своих коллег. Каждая из них также управляла в высшей степени децентрализованной организацией, разработала необычные показатели, основанные на денежных потоках, и использовала значительный выкуп акций. Они были очень независимыми, избегали Уолл-стрит и внешних консультантов, сосредоточившись на развитии культуры, позволяющей независимым мыслителям вносить свой вклад и процветать.

Бизнес-лидеры, зарегистрированные как Аутсайдеры , и их соответствующие компании: Том Мерфи (Capital Cities Broadcasting), Генри Синглтон (Teledyne), Билл Андерс (General Dynamics), Джон Мэлоун (TCI), Кэтрин Грэм (Washington Post Company), Билл Стириц (Ralston Purina), Дик Смит (General Cinema) и Уоррен Баффет (Berkshire Hathaway). Как группа, эти восемь генеральных директоров превзошли S&P 500 в среднем на более двадцати раз и их сверстники семь раз. Они разделяли старомодные ценности бережливости, смирения, независимости и были бунтарями.

Первое девиантное решение, принятое Аутсайдерами, заключалось в том, чтобы сделать распределение капитала главной ролью генерального директора. В то время как генеральные директора традиционно славятся своим превосходством в работе и харизмой в глазах инвесторов и средств массовой информации, эти генеральные директора осознали важность принятия решений о том, как использовать деньги, созданные их компаниями, чтобы приносить больше денег. Аутсайдеры гордились тем, что сосредоточили внимание на акционерах, и проводили большую часть своего бодрствующего дня, сосредоточившись на ответе на этот вопрос о распределении капитала, обычно избегая СМИ и отношений с инвесторами.

Хотя Аутсайдеры принципиально игнорировали средства массовой информации и Уолл-Стрит, операционное превосходство по-прежнему считалось приоритетом компании, несмотря на их личное решение сосредоточиться на распределении капитала в качестве генерального директора. На самом деле, каждому из Аутсайдеров требовалось операционное совершенство, так как это напрямую влияло на сумму наличных денег, которую они могли бы выделить в своей основной роли. Таким образом, каждый из генеральных директоров в значительной степени полагался на сильные управленческие команды (обычно операционные директора или аналогичные должности), которым они могли доверить создание культуры эффективности в существующих операциях и, возможно, в компаниях, которые были приобретены. Такое признание генерального директора своей уверенности было врожденной скромной чертой всех этих генеральных директоров, которые признавали способность своих подчиненных выполнять свою работу и просачивались вниз, чтобы сделать компании-аутсайдеры одними из самых децентрализованных в истории.

В процессе распределения капитала основное внимание уделялось акционерам, поскольку Аутсайдеры искали инновационные способы максимизации прибыли для акционеров. Один крайне непопулярный в общественном мнении метод выкупа акций был использован семью из восьми Аутсайдеров в непомерной степени, где-то от 40% до 60% всех акций в обращении. Хотя выкуп акций более распространен в современном деловом мире, тогда он считался нелогичным, поскольку большинство руководителей стремились избежать сокращения своей компании. Однако Аутсайдеры наслаждались возможностью и активно сокращали свои расходы, когда им удавалось покупать акции на открытом рынке по ценам, которые они считали низкими. Это послужило двойной цели: увеличить стоимость акции на 90 003 на 90 004 для оставшихся инвесторов и выплатить большую реальную прибыль инвесторам, продающим акции, по более низкой налоговой ставке.

Каждый из этих генеральных директоров использовал свои собственные финансовые показатели, которые были независимо созданы на основе вещей, которые считались наиболее важными, обычно сосредоточенными на доступных деньгах (а не на любимой Уолл-стрит, EPS). Через EBITDA для Джона Мэлоуна, Cash Earnings для Дика Смита или Insurance Float для Уоррена Баффета, 9 лет.0003 Посторонние получили осмысленное представление о своем финансовом положении, чтобы лучше рассмотреть потенциальные приобретения. Эти метрики, наряду с регулярными расчетами возврата конверта, помогли Аутсайдерам выжидать длительные периоды времени между приобретениями в тщательном поиске компании, которая хорошо соответствовала бы предоставленным метрикам и по правильной цене .

Пэт Малкахи, лейтенант по операциям Outsider Company Ralston Purina, сказал: «Мы знали, на чем нам нужно сосредоточиться. Просто как тот.» Когда рассматривались приобретения, Аутсайдеры превосходно убрали эго из уравнения и использовали хирургическую дисциплину при проверке возможных целей. Продолжая аналогию с врачом, руководители в этой книге допустили ошибку из-за осторожности, рассматривая приобретения, прежде всего, избегая разрушения ценности (не убивая пациента). Эта дисциплина привела к обычно небольшим приобретениям, увеличивающим стоимость, которые неуклонно накладывались друг на друга. В конце концов, каждый из них совершил крупное хорошо рассчитанное приобретение, которое составило 25% или более от стоимости предприятия их фирмы.

Наконец, Торндайк использовал классическое сравнение «лисы» и «ежа» для определения этих генеральных директоров, воспроизведенное из знаменитого эссе Исайи Берлина о Льве Толстом. «Лиса» знает много, а «ёжик» одно, но исключительно хорошо. Хотя традиционный генеральный директор — это ежик, все аутсайдеров были бескомпромиссными «лисами», которые использовали знакомство с различными отраслями для кросс-функциональной адаптации инновационных решений. В этом брифе я расскажу уникальные истории восьми компаний из Аутсайдеры , с вниманием к деталям, уделяющим внимание их происхождению и совпадению их нетрадиционных, но создающих ценность решений.

Том Мерфи (Capital Cities Broadcasting):

«Бизнес — это множество маленьких решений, которые каждый день смешиваются с несколькими большими решениями». — Том Мерфи

В 1960 году рыночная капитализация Columbia Broadcasting System (CBS) в шестнадцать раз превышала капитализацию компании Тома Мерфи, Capital Cities Broadcasting. К тому времени, когда 30 лет спустя Capital Cities была продана Disney, она была в три раза дороже CBS. Как мог произойти такой монументальный сдвиг?

История начинается с Тома Мерфи, человека, родившегося в 1925 году в Бруклине, штат Нью-Йорк. После окончания HBS в 1949 году он стал менеджером по продукции в Lever Brothers, гиганте потребительской упаковки. На коктейльной вечеринке в 1954 году друг семьи Фрэнк Смит предложил Мерфи управлять WTEN, обанкротившейся телестанцией в Олбани, которую Смит купил после банкротства. У Мерфи не было ни опыта вещания, ни опыта управления, и он сразу же согласился на роль.

После первоначального успеха с WTEN Том Мерфи нанял Дэна Берка, выпускника Гарвардского университета, чтобы заменить его, и переехал на Манхэттен, чтобы помочь Смиту развивать компанию. После смерти Смита в 19 г.В 66 лет Мерфи стал генеральным директором, а Берк быстро стал президентом и главным операционным директором. Это создало классическую дихотомию распределителя капитала и эксперта по операциям между двумя руководителями фирмы. Как сказал Берк, «(моя) работа заключалась в том, чтобы создать свободный денежный поток, а Мерфи — потратить его (хорошо)».

Отсюда Мерфи выполнял свою роль основного распределителя капитала, начав с серии приобретений для создания вещательного бизнеса, а затем перейдя в родственный издательский бизнес с покупками Fort Worth Telegram и Kansas City Star. Эта «свернутая» модель медленно привела к покупке ABC Network за 3,5 миллиарда долларов в 1986 году, что привело к появлению заголовка Wall Street Journal «Гольян проглатывает кита». Мастерским приобретением Мерфи продемонстрировал твердую веру в способность Берка повысить рентабельность ABC с 30% до 50%, с которой работала компания Capital Cities. Разрыв в марже был ликвидирован всего за два года. Как они это делают?

Мерфи и Берк создали культуру бережливости и автономии, что привело к глубокому доверию сотрудников к компании. Во время интеграции ABC Capital Cities быстро реализовала свой бережливый подход, урезав ненужные привилегии, убрав избыточные должности и продав дорогую недвижимость. Мерфи ввел свою культуру таксистов, подавая пример, и практика бережливого производства быстро распространилась по рядам компании. Это служило двойной цели децентрализации организации, где менеджерам была делегирована ответственность «до анархии». Помимо ежегодного собрания по бюджету, генеральные менеджеры, которые оправдали высокие ожидания Берка, могли месяцами не получать вестей от корпораций. Эта автономия была любима сотрудниками, которые редко уходили из компании к конкурентам.

Стратегия Мерфи по распределению капитала, характерная для иконоборцев, заключалась в том, чтобы упорядочить столичные города вокруг вещательного бизнеса, вместо того чтобы следовать конгломератной тенденции того времени. Как он выразился, «цель не в том, чтобы иметь самый длинный поезд, а в том, чтобы прибыть на станцию ​​первым, используя наименьшее количество топлива». Он не выплачивал дивиденды, редко выпускал акции и активно использовал кредитное плечо. При приобретении он следовал «подходу крокодила», делая несколько приобретений, каждое из которых составляло не менее 25% стоимости предприятия компании. Наконец, он активно использовал выкуп акций, выкупив за эти годы акции на 1,8 миллиарда долларов с совокупной доходностью 22,4%.

Столичные города создали esprit de corps благодаря смирению своего руководства и своей бережливой и рациональной стратегии распределения, которая распространена и по сей день. Бармен на одном из их корпоративных мероприятий, когда его спросили, почему он инвестировал в акции Capital Cities, дал простое объяснение. «Я работал на многих корпоративных мероприятиях на протяжении многих лет, но Capital Cities была единственной компанией, где нельзя было сказать, кто там начальник».

Генри Синглтон (Теледайн):  

«Я меняю свое мнение, когда меняются факты. Что вы делаете?» — Джон Мейнард Кейнс

Генри Синглтон, провозглашенный «нестандартным конгломератом», не совсем гениальный директор. Синглтон родился в Хаслете, штат Техас, и несколько лет изучал электротехнику в Массачусетском технологическом институте, получив степени бакалавра, магистра и доктора наук. Его уникальный опыт заложил основу для ряда противоречивых и идиосинкразических практик в Teledyne, компании, которую он основал в возрасте 43 лет в 1960. Его акционеры могли только улыбнуться его доходам, составившим 20,4% , что превратило 100 долларов в 18 094 доллара за 27 лет.

Синглтон начал работу в эпоху конгломератов, считавшихся «интернет-акциями 1960-х годов». Любимый в глазах государственного инвестора, общественность предположила, что конгломератная структура несвязанных компаний обеспечивает синергию для объединенной компании. Мудрость теперь считает конгломераты неэффективными, Синглтон воспользовался статусом знаменитости акций Teledyne в ту эпоху, когда их P/E колебался от 20 до астрономических 50. Он использовал эти переоцененные акции в качестве своего основного средства для финансирования покупок 128 компаний из 130 покупок с 1961 по 1969 год.

Синглтон, хотя и был занят покупкой в ​​среднем 16 компаний в год, был очень дисциплинированным покупателем. Он никогда не платил за компанию больше, чем в 12 раз, и смотрел только на растущие компании, занимающие лидирующие позиции на рынке. Его храбрость подверглась испытанию по мере приближения 1970-х годов, когда было видно начало конца эпохи конгломератов. Поскольку мультипликатор P/E Teledyne упал, а цены на чистые компании выросли, Синглтон внезапно уволил свою команду по приобретению. С этого момента Teledyne больше не покупала и не выпускала акции.

Следующим этапом в процессе создания стоимости Teledyne стал знаменитый обратный выкуп акций Синглтоном, когда он выкупил диковинные 90 процентов выпущенных в обращение акций Teledyne. «Никто никогда не покупал акции так агрессивно», — заявил Чарли Мангер, что показывает степень контраста между стратегией Teledyne 1960-х и 1970-х годов. Это продемонстрировало гибкость Синглтона в выборе подходящего времени для продажи своих акций (по высокой оценке) и покупки своих акций (по низкой оценке). Синглтон выполнил это замечательно хорошо, выпустив акции со средним P/E 25 и выкупив их со средним P/E менее 8,9.0005

Затем наступила заключительная фаза деконгломерации, когда Синглтон стал пионером в использовании спин-оффов для раскрытия акционерной стоимости. После нескольких дополнительных доходов в конце 1980-х Синглтон ушел на пенсию на свое ранчо в Техасе, после того как за время своего пребывания в должности Teledyne превзошел S&P в раза двенадцать раз . Это были удивительные 27 лет, в течение которых Синглтон продемонстрировал способность гибко управлять своей компанией, просто основываясь на фактах.

«Мой единственный план — продолжать ходить на работу… Я предпочитаю управлять лодкой каждый день, а не планировать будущее», — сказал Синглтон о своем стратегическом видении. Чтобы реализовать этот план, Синглтон позаботился о том, чтобы не оставлять за собой никаких повседневных обязанностей, и намеренно решил, как проводить свое время в трех основных областях: управление операциями, распределение капитала и отношения с инвесторами. Выбор Синглтона был прост; скелетная ориентация на отношения с инвесторами (никаких ежеквартальных доходов или отраслевых конференций), ориентация на необходимость в управлении операциями и максимальная концентрация на распределении капитала.

Синглтон имел много общего с Уорреном Баффетом (подробности ниже), хотя ни один из них не был особенно похож ни на кого другого. С основной ролью генерального директора как инвестора они оба обслуживали децентрализованные операции, но централизованно принимали инвестиционные решения. Оба избегали ежеквартальных прогнозов и были исключены из годовых отчетов, не выплачивали дивиденды, широко использовали дробление акций и вкладывали свою шкуру в игру, приобретая крупные доли в своих компаниях. Несмотря на существование различий в философии, мало что может отрицать их сходство и их способность создавать ценности*  9.0005

  Билл Андерс (Дженерал Дайнемикс):

«Глупая последовательность — муть маленьких умов». — Ральф Уолдо Эмерсон

Когда в 1989 году рухнула Берлинская стена, оборонная промышленность США рухнула вместе с публичными оборонными компаниями, которые упали на 40% в течение 6 месяцев. General Dynamics была «самой низкой из самых низких» с отрицательными денежными потоками и высокой долговой нагрузкой, что привело к рыночной капитализации в 1 миллиард долларов при доходе в 10 миллионов долларов в 1991. Введите Билла Андерса, чтобы организовать «Поворот».

У г-на Андерса была нетрадиционная карьера, прежде чем он присоединился к General Dynamics, получив диплом инженера-электрика в Военно-морской академии в 1955 году. До того, как он начал работать в мире бизнеса, он был наиболее известен как пилот лунного модуля на Аполлоне-8 1968 года. миссия. После работы в General Dynamics один инвестор заметил: «После посадки на Луну его не беспокоили мирские деловые проблемы».

Г-н Андерс перешел на обучение в частном секторе под руководством современного Джека Уэлча, которому было за сорок, около десяти лет, изучая его философию управления. Важно отметить скромный опыт работы Билла в частном секторе в General Electric, потому что, хотя он был самым старым новым генеральным директором в Аутсайдеры , он все еще сохранял свежесть взгляда. За GE последовала непродолжительная работа в Textron, а затем переход на пост вице-председателя General Dynamics для ознакомления с оборонной промышленностью. Вскоре после этого он занял пост генерального директора.

Первым делом Андерса было переориентировать компанию на акционеров. С годами General Dynamics стал отрицательным денежным потоком из-за того, что сосредоточился на создании самого инновационного, нового оружия вместо того, чтобы тратить средства на разработку с максимальной отдачей. Чтобы начать перестройку, Андерс собрал свою собственную команду, чтобы заменить 21 из 25 топ-менеджеров, чтобы полностью изменить культуру компании. Новичков возглавлял главный операционный директор Джим Меллор, «из тех людей, которые будут искать последний пятак и возлагать на людей ответственность».

После создания команды Билл Андерс и Джим Меллор разработали трехэтапную стратегию для преобразования: работать только в тех компаниях, где General Dynamics занимала первое или второе место на рынке, выходить из сырьевых предприятий с низкой доходностью и придерживаться бизнес он знал очень хорошо. Поскольку к приходу Андера компания сжигала наличные деньги, стратегия должна была быть реализована в два этапа: первый — генерация наличных, а второй — процесс развертывания.

Денежные средства были получены в основном за счет отказа от непрофильных предприятий и усиления бизнес-операций в существующем бизнесе. По мере того, как оборонная промышленность сокращалась, Андерс смог воспользоваться преимуществами покупателей, которые стремились расширить свою долю рынка, которые на удивление были готовы платить больше долларов за многие непрофильные операции General Dynamics. Затем, когда он переключил внимание на развитие своего основного бизнеса, подразделения военных самолетов, он столкнулся с поворотным решением после получения солидного встречного предложения в размере 1,5 миллиарда долларов от Lockheed Martin. Андерс принял рациональное деловое решение и продал подразделение, еще раз продемонстрировав рациональность натуры аутсайдера Генеральный директор.

Поскольку цены на рынке оставались высокими, Андерс сосредоточил свою стратегию развертывания на возвращении капитала акционерам посредством трех специальных дивидендов и тендера на выкуп акций на 1 миллиард долларов. Поскольку Андерс продал так много акций General Dynamics, дивиденды считались «возвратом капитала» и не облагались налогом, что делало их наиболее эффективным способом возврата капитала. Следующим наиболее эффективным с точки зрения налогообложения доходом стал выкуп акций, который был использован для получения еще одного миллиарда долларов и завершил беспрецедентную деятельность по созданию стоимости для его акционеров. К концу компания систематически сокращалась примерно до половины своей первоначальной стоимости капитала и вступила в новую фазу развития под руководством Ника Чабраджи.

Наследник Билла Андерса и Джима Меллора, Ник Чабраджа однажды был назван «самым деловым юристом, которого (Андерс) когда-либо видел». Чабраджа пришел на пост генерального директора с совершенно иной концепцией создания ценности, с целью роста за счет приобретений. Хотя структура Чабраджи отличалась от концепции Андерса, оба принимали решения с рациональным мышлением, ориентированным на акционеров. Это показало способность Аутсайдеров меняться в зависимости от обстоятельств в их соответствующие периоды времени. Чабраджа поставил перед собой амбициозную цель — увеличить стоимость акций компании в четыре раза за десять лет, и, прежде чем уйти в отставку в 2008 году, он превзошел свои первоначальные цели.

Chabraja изначально сосредоточился на «расширении линейки продуктов за счет смежных областей» с серией небольших приобретений, прежде чем поймать крупную рыбу в 1999 году, Gulfstream. Приобретение лидера коммерческой авиации за 5 миллиардов долларов принесло 56% стоимости нового предприятия General Dynamics. Несмотря на то, что первоначально он подвергался широкой критике, Чабраджа смог использовать скрытые знания в General Dynamics, чтобы должным образом интегрировать Gulfstream, что привело к доходности выше среднего. В целом 17,5 лет, проведенных Андерсом и Чабраджей под руководством Андерса и Чабраджи, были практикой практичности, оппортунистических покупок и продаж, а также гибкости в принятии изменений по мере их поступления.

Джон Мэлоун (TCI):  

«Удача благоволит подготовленному уму». — Луи Пастер

Имея двойную специализацию в области экономики и электротехники в Йельском университете, а также степень магистра и доктора наук в области исследования операций, Джон Мэлоун был создан для создания ценности. Он занимался максимизацией выходной мощности лазерного фокуса, сначала во время работы в Bell Labs в AT&T, а затем в различных компаниях из списка Fortune 500 во время работы в McKinsey & Co. Затем, в 29 лет, один из его клиентов, General Instrument, предложил ему шанс управлять своим быстрорастущим подразделением оборудования для кабельного телевидения Jerrold. Так началось его знакомство с бизнесом кабельного телевидения, и через два года за ним ухаживали два крупнейших оператора отрасли. Он выбрал TCI из-за их более широких возможностей для акционерного капитала и потому, что его жена предпочла Денвер более динамичной альтернативе Манхэттену.

За свою карьеру, имея большой опыт работы во многих отраслях, Мэлоун никогда не видел ничего подобного бизнесу кабельного телевидения в 1970 году. Бизнес-модель была построена на очень предсказуемых доходах от абонентов кабельного телевидения, доходах, подобных коммунальным, чрезвычайно благоприятных налоговых характеристиках и он рос бешено. Налоговые характеристики оказались особенно интересными для Мэлоуна, который заметил, как высокая амортизация кабельных систем приводит к небольшому показателю чистой прибыли, даже при хороших денежных потоках. Эта амортизация, наряду с аналогичным процентом, не облагаемым налогом (от долга), может полностью защитить компанию от налогов.

Тем не менее, TCI очень агрессивно относилась к долгам до прихода Мэлоуна, и он столкнулся с трудностями, вступив в должность генерального директора в 1972 году. цены на акции слишком низки, чтобы использовать их для погашения долга. Вскоре после этого арабское нефтяное эмбарго 1973–1974 годов истощило ликвидность на рынках заемного капитала, в результате чего TCI оказалась на грани банкротства без возможности рефинансирования.

Мэлоун и Боб Мэгнесс, основатель TCI, провели следующие годы, пересматривая условия с банкирами и удерживая их в страхе, реструктурируя операции компании. Тем временем они создали децентрализованную и бережливую культуру, сказав своим менеджерам, что если они смогут увеличивать количество подписчиков на 10% в год при сохранении маржи, он позволит им оставаться абсолютно независимыми. TCI также содержала «спартанские» корпоративные офисы, в которых было очень мало руководителей, предпочитавших останавливаться в мотелях на дороге. Главный операционный директор Джей Си Спаркман заметил: «В те дни Holiday Inn были для нас редкой роскошью».

Как было замечено среди Аутсайдеров, Мэлоун делегировал большую часть повседневных операций своему главному операционному директору Спаркману, который устанавливал целевые показатели бюджета движения денежных средств и обеспечивал их соблюдение с военной дисциплиной. Автономия предоставлялась бесплатно всем, пока они набирали свою численность. Неэффективных быстро отсеивали из компании. Этот поворот укрепил предпринимательскую культуру и позволил TCI Мэлоуна вернуться в хорошие книги как кредиторов, так и инвесторов. К 1977 году рост TCI убедил множество страховых компаний прийти и заменить банковский долг по более низкой цене, уступив место Мэлоуну, который наконец обнародовал свою новую стратегию распределения капитала.

Мэлоун стремился максимизировать ценность нетрадиционным способом, сосредоточив внимание на двух ключевых областях: влияние на поставщиков и финансовый рычаг. Наибольшие расходы на системы кабельного телевидения приходится на оплату программистам (HBO, MTV, ESPN и т. д.), что составляет около 40% от общих операционных расходов. Более крупные компании смогли использовать этих программистов и снизить затраты в расчете на одного подписчика. В то же время кабельные компании должны чувствовать себя комфортно с высокой степенью финансового рычага, чтобы усилить способность к быстрому росту и минимизировать налоги. Эта низкая налоговая ставка позволила напрямую использовать денежные средства, созданные TCI, для расширения бизнеса. это требовал от Мэлоуна игнорировать прибыль на акцию, предпочтительный показатель для публичных компаний, чтобы финансировать внутренний рост и приобретения.

Мэлоун быстро и настойчиво реализовывал свою стратегию, заключив поразительные 482 приобретения в период с 1973 по 1989 год, в среднем по одному в неделю. Хотя из-за бешеного темпа может показаться вероятным, что он не всегда учитывал цену, он воздерживался от франчайзинговых войн, обычных для крупных мегаполисов, и вместо этого сосредоточился на менее дорогих абонентах в сельской местности и пригородах. Он также ввел новый термин EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации), который в настоящее время широко используется в деловом мире, чтобы помочь определить способность приобретения генерировать денежные средства. К 1982, у TCI было 2,5 миллиона подписчиков, и она была крупнейшей компанией в отрасли. Поезд продолжался еще дальше, поскольку Мэлоун оппортунистически получил контроль над многими городскими районами по низким ставкам, где он воздерживался от первоначальных войн торгов.

Затем Мэлоун начал работать в качестве квазивенчурного капиталиста под эгидой TCI. Он начал с того, что приобрел миноритарные доли в бизнесе кабельных предпринимателей и, в свою очередь, предложил им доступ к масштабам TCI и скидкам на программы. Это привело к его выходу на рынок кабельного программирования, где его портфолио включает такие каналы, как CNN, Cartoon Network, Discovery, Encore и BET. В конечном итоге это привело к серии дополнительных доходов, чтобы повысить прозрачность и разубедить регулирующие органы. Помимо отделения кабельного программирования, Мэлоун создал две новые компании: Teleport (телефонные услуги) и Sprint/PCS (совместное предприятие для участия в торгах по сотовым франшизам).

Найдя дом для нескольких успешных спин-оффов (Sprint/PCS, Teleport и General Instrument, проданных за 9-11 миллиардов долларов по каждый ), Мэлоун занялся поиском претендента на TCI. В блестящем конце пути он нашел одного из них в лице AT&T, которая приобрела компанию за 48 миллиардов долларов в 1998 году. Это включало огромную премию в размере 8,5 миллиардов долларов и показало, что Мэлоун так же хорошо умеет продавать свой бизнес, как и приобретать более года.

На протяжении многих лет Джон Мэлоун был пионером в использовании активного долга в кабельной индустрии, избегал налогов любой ценой, предлагал акции только тогда, когда они были завышены (когда он выкупил 40% своих акций), не выплачивал дивиденды, придерживался EBITDA основывался на критериях слияний и поглощений и доверил своему главному операционному директору управление компанией. В похожей истории со своими товарищами-аутсайдерами Мэлоун открыл замечательную сумму ценности, с 100 долларов, вложенных в TCI в 1973 году, стоили 90 000 долларов к 1998 году. TCI превзошла S&P более чем в сорок раз за этот временной горизонт и помогла многим акционерам быть счастливыми.

Кэтрин Грэм (Washington Post Company):

«Создание и поддержание нетрадиционного (подхода) требует… часто казаться совершенно неосторожным в глазах общепринятого мнения». — Дэвид Свенсен

Кэтрин Грэм была дочерью Юджина Мейера, основателя The Washington Post , который передал бразды правления Филипу Грэму, мужу Кэтрин и его зятю. Филип Грэм периодически блестяще управлял компанией Мейера, пока его самоубийство не оставило эту роль Кэтрин, которая была матерью четверых детей и не работала регулярно в течение 20 лет. Вдова встала у руля со склонностью к хладнокровному прагматизму и создала совокупный доход для акционеров в размере 22,3% за 21 год.

Через несколько лет знакомства со своим диверсифицированным бизнесом Грэм приняла первое серьезное решение. Она поставила 44-летнего Бена Брэдли, бывшего помощника редактора, в 9 лет.0003 Newsweek , отвечает за свою газету. Вскоре после этого, в 1971 году, начался «кризис документов Пентагона». Брэдли и Post расследовали республиканскую кампанию на фоне угроз из Белого дома, но устояли на своем, что в конечном итоге привело к Уотергейтскому скандалу. Освещение Post вынудило президента Никсона уйти в отставку, добилось Пулитцеровской премии для Брэдли и укрепило положение газеты как национальной электростанции.

В 1975 году Грэм провел компанию через 139дневная забастовка, состоящая в том, чтобы лично (вместе с Брэдли и ее сыном Дональдом) печатать газету до тех пор, пока пресс-секретарь не пойдет на значительные уступки. Это был один из первых случаев, когда крупная столичная газета успешно преодолела забастовку. После этого Грэм выкупила почти 40% ее акций по самой низкой цене за последние годы, что было нетрадиционной игрой, начатой ​​​​председателем Уорреном Баффетом (за исключением The Outsiders), и никакие другие крупные газеты не последовали ее примеру.

Вскоре после этого пост стала единственной газетой в столице страны, а The Washington Star перестала выходить. Возможно, что более важно, Грэм назвал Дика Симмонса новым главным операционным директором Post, , чья ориентация на маржу привела к резкому увеличению прибыльности в течение следующих нескольких лет. Тема была продолжена для The Outsiders , где Стоктон сосредоточился на привлечении управленческих талантов и внедрении структуры бонусного вознаграждения, позволяющей Грэму сосредоточиться на распределении капитала.

Кэтрин Грэм из 1980-х научила нас, что работа генерального директора по распределению капитала не всегда требует его распределения. Во время «лихорадочного кормления» десятилетия Грэм принял благоразумное решение насладиться второстепенными делами, поскольку количество заключенных сделок в отрасли достигло пика, а цены взлетели до небес. Ее сдержанность оказалась жизненно важной, хотя пресса не сочла ее правильной, и она была вознаграждена покупкой Capital Cities в 1986 году и многих недооцененных компаний во время рецессии начала 19-го века.90-е. Как она позже сказала: «Незаключенные сделки были очень важными. Еще одна крупная газета была бы сегодня якорем на нашей шее».

Срок полномочий Кэтрин Грэм на посту генерального директора характеризовался ее рациональным подходом к распределению кадров и капитала с решительной отстраненностью от общественного мнения в обмен на рациональность. Это заставило ее поддерживать низкие дивиденды в отрасли, выкупать большие доли акций, сохранять терпение в приобретениях и консервативность в капитальных затратах. Когда она перешла от генерального директора почтовой компании, она оставила компанию с талантливыми молодыми менеджерами, готовыми взять на себя руководящие роли и по-прежнему ориентироваться на акционеров.

Билл Стириц (Ralston Purina):

«Если вы окажетесь в лодке с хронической течью, энергия, потраченная на замену сосудов, скорее всего, будет более продуктивной, чем энергия, потраченная на латание течи». — Warren Buffett

Ralston Purina была компанией с долгой историей производства сельскохозяйственных кормов, которая стала жертвой эпохи конгломератов 1970-х годов, используя огромные денежные потоки для диверсификации во многие отрасли. К 1980 году курс акций компании не изменился за десять лет, а различные операционные подразделения включали сеть «Джек и коробка», хоккейную команду «Сент-Луис Блюз» и горнолыжный курорт «Кистоун» в Колорадо. Эта стратегия резко изменилась, когда Билл Стириц неожиданно пришел к власти спустя 17 лет в течение первого периода. Во время своего пребывания у руля он использовал свой опыт игрока в покер, чтобы «рассчитывать шансы, читать личности и делать крупные ставки, когда шансы были в подавляющем большинстве в (его) пользу».

Стириц потратил немного времени на ожидание реализации стратегии, которую он подробно изложил в служебной записке совету директоров, чтобы украсть место генерального директора у других ведущих национальных кандидатов. Он начал с продажи всех непрофильных предприятий, чтобы оставить Ralston как компанию, производящую исключительно брендовые продукты, и реорганизовал ее вокруг ценного экономического сегмента потребительских брендов. Реорганизация послужила сбору всего капитала, используемого в областях с низкой доходностью, чтобы в конечном итоге его можно было перераспределить в области бизнеса с самой высокой доходностью. За этим последовало начало агрессивной программы обратного выкупа акций, которая на протяжении многих лет станет центральной фигурой в его стратегии распределения.

После первоначальных продаж два крупных приобретения стоимостью 30% стоимости предприятия Ralston привели к тому, что Twinkies, Wonder Bread и Continental оказались под управлением Ralston. Затем, в 1986 году, Ралстон набросился на подразделение Energizer Battery, заброшенное подразделение испытывающей трудности Union Carbide, за 1,5 миллиарда долларов (20% стоимости предприятия Ralston). Во всех этих приобретениях Стириц искал «мотивированного продавца», с которым он мог бы договориться о более выгодных условиях, чтобы сохранить наибольшую ценность для своих собственных акционеров.

Когда Ралстон перешел в чистую компанию по производству потребительских товаров, Стириц чувствовал себя комфортно, избавляясь от активов, которые он считал неэффективными, вместо того, чтобы удерживать компанию, у которой были низкие перспективы роста. Все решения основывались на потенциальной доходности акционеров, что в конечном итоге привело Стирица к выделению акций как способу реализации стоимости брендов в портфеле Ральстона, которые, по его мнению, были недооценены.

Выделение, то есть передача бизнес-единицы от материнской компании к ее собственной бизнес-единице, служит для того, чтобы подчеркнуть ценность конкретной бизнес-единицы, а также отсрочка налога на прирост капитала. Сначала он отделил Ralcorp, набор более мелких брендов, включая Chex, до своего последнего выделения Energizer Holdings, которая на тот момент стоила 15% стоимости предприятия Ralston. Сокращение хорошо работающих предприятий послужило двойной цели: сделать основные бренды кормов для домашних животных более привлекательными для стратегического покупателя. В 2001 году компания Nestlé за ошеломляющие 10,4 миллиарда долларов продала чистую игрушку Ralston, что стало рекордно крупным приобретением и вехой для экстраординарной деятельности Стирица на посту генерального директора. При более глубоком погружении в деятельность Стирица он оказался бунтарем с нескольких точек зрения.

Stiritz имеет много общего со всеми The Outsiders , с высокой маржой, активной программой выкупа акций и сосредоточением внимания на размещении капитала. В своей отрасли он был пионером в использовании долга для финансирования сделок и использовал свою внутреннюю продажную цену для всех своих активов, чтобы решить, продавать ли их. Стириц сказал: «Лидерство — это анализ», и жил по своему слову, экономя свое время для решения ключевых вопросов в своем бизнесе и отрасли в целом и исключая из своей повседневной жизни взаимодействие с Уолл-стрит. К тому времени, когда Стириц продал Ралстона, его неортодоксальная стратегия была так или иначе реализована всеми его коллегами*9.0005

Дик Смит (General Cinema): «Оптимизация семейной фирмы»

«Вы формируете свои дома, а затем ваши дома формируют вас». — Уинстон Черчилль

 После смерти отца в 1962 году 37-летний Дик Смит занял пост генерального директора General Drive-In, новаторской сети кинотеатров и семейного бизнеса. Выпускник Кембриджа и Гарвардского колледжа по специальности инженер, Смит работал корабельным инженером во время Второй мировой войны, прежде чем вернуться к работе в семейном бизнесе. В 32 года он стал полноправным партнером и, несмотря на неожиданное назначение на должность генерального директора, доказал, что более чем способен руководить компанией своего отца.

В своих первых действиях в качестве генерального директора Смит показал, как его молодость будет способствовать независимости от отраслевых норм, что позволит ему сделать две инновации, которые определят будущее компании. Во-первых, стремясь расширить сеть кинотеатров General Drive-In за счет растущего пригородного района, Смит начал использовать лизинговое финансирование для строительства театров. Это свело к минимуму первоначальные капитальные вложения, необходимые для строительства кинотеатра, и, следовательно, быстро расширило возможности компании по увеличению парка кинотеатров. Во-вторых, Смит представил идею больших кинотеатров, которая служила для привлечения большего количества зрителей и повышения эффективности быстрорастущего рынка концессий. Оба этих нововведения пахли уклонением от «институционального императива».

Затем в General Cinema произошли изменения, связанные с приобретением компании American Beverage Company (ABC), крупнейшего производителя напитков Pepsi в стране. ABC служила «компанией-платформой», к которой можно было эффективно добавлять другие компании, и давала вторую руку и без того процветающему театральному бизнесу. Руководствуясь этим пониманием, Смит за эти годы добавил несколько франшиз (включая права на 7 Up и Dr. Pepper) и представил свои собственные газированные напитки (Sunkist). Затем Смит сосредоточил внимание на потенциальной «третьей ноге», которую он нашел благодаря своим хорошо отточенным критериям приобретения.

Когда инвестиционный банкир Эрик Гличер позвонил по поводу Carter Hawley Hale (CHH), конгломерата розничной торговли, Смит изначально не считал его своей оптимальной «третьей ногой». Тем не менее, стало ясно, что CHH отчаянно не хватает времени, чтобы избежать враждебного поглощения, и Смит ухватился за эту возможность. После уик-энда интенсивной комплексной проверки Смит выбрал CHH в качестве своей «третьей ноги» и приобрел за более чем 40% стоимости своего предприятия. Это решение, принятое в невероятно сжатые сроки, продемонстрировало склонность General Cinema действовать быстро, и в конечном итоге компания получила удивительную прибыль в размере 51,2% от своей сделки с CHH.

На вопрос как, Смит ответил очень похоже на других среди Посторонних . Он руководил компанией в сотрудничестве со своим «офисом председателя», имея в виду своего главного операционного директора и финансового директора. Он поощрял разногласия среди руководства, «проводя борцовские поединки конструктивно и коллегиально». Он был открыт для того, чтобы его отвергли, и этот аспект смирения не упускали из виду его сотрудники, которые ценили его заразительный энтузиазм и веру в свои способности. Смит также увязал компенсацию с производительностью своих рабочих, чтобы еще раз доказать, что их усилия будут вознаграждены.

Смит сосредоточился на наличных деньгах от существующих операций для финансирования, избегая акционерного капитала как варианта привлечения капитала и действуя как «феодал, держащий землю предков», когда дело доходило до размещения акций. Он очень экономно распоряжался своими деньгами, принимая решение о потенциальных инвестициях на основе своих уникальных показателей, денежных доходов и рентабельности инвестированного капитала (ROIC). Вместе руководители General Cinema принимали рациональные решения и успешно вели компанию к новым направлениям бизнеса благодаря операционному совершенству и исключительному подходу к распределению.

Уоррен Баффет (Berkshire Hathaway):

«Самая мощная сила во Вселенной — сложные проценты». — Albert Einstein

Хотя успешная историческая карьера Уоррена Баффета в Berkshire Hathaway слишком подробна, чтобы кратко подводить итоги, важно отметить три области, которые движут Уорреном Баффетом, названным «маховиком капитала». Генерация капитала, распределение капитала и управление операциями служат взаимосвязанной цели в процессе создания стоимости, которую Уоррен Баффет и его легендарная команда проложили так, как ни одна другая команда в истории. 100 долларов, вложенных в Berkshire Hathaway в 1965 году, стоили 626 500 долларов по состоянию на 2011 год , по сравнению с 6 200 долларами, если бы они были инвестированы в S&P.

Как цитирует Чарли Мангера, легендарного лейтенанта Berkshire, секрет их долгосрочного успеха заключается в способности «генерировать средства под 3 процента и инвестировать их под 13 процентов». Что касается генерирования капитала, удивительная правда заключается в том, что Berkshire генерировала большую часть своего инвестиционного капитала из внутренних источников — в первую очередь, из страхового оборота. Страховые компании, являющиеся основой Berkshire Hathaway, требуют, чтобы страховые взносы были выплачены страховщику до того, как произойдет что-то плохое, чтобы осуществить платеж. Страховщик держит деньги до тех пор, пока что-то пойдет не так, но не владеет ими, а называет их компанией 9.0081 поплавок . В течение того времени, пока страховщик держит в обращении, он инвестируется, как и в долг, но, как правило, по гораздо более низкой подразумеваемой процентной ставке. За прошедшие годы оборот Berkshire значительно вырос, с 237 миллионов долларов в 1970 году до 70 миллиардов долларов в 2011 году, что способствовало увеличению прибыли от инвестиций, которую можно было найти во всем их бизнесе.

Однако важно отметить, что г-н Баффет не упускал из виду прибыльность, решая, сколько страховых премий подписать, чтобы подпитывать его бизнес. Когда цены были низкими, Баффет не продавал, даже когда страдала краткосрочная прибыльность. Когда цены были привлекательными, он продавал большие суммы страховок. Это привело к неравномерному доходу его страхового бизнеса: National Indemnity написала 9 долларов.8,4 миллиона или меньше премий за 13 лет, прежде чем только в 2004 году было выплачено более 600 миллионов долларов. Неравномерный поток доходов, хотя и труднее объяснить как независимому страховщику, был предпочтительным потоком для г-на Баффета просто потому, что это был самый прибыльный вариант.

Когда дело доходит до распределения капитала, Berkshire применяет самый централизованный подход в мире. Г-н Баффет настаивает на том, чтобы все дополнительные денежные средства были отправлены в Омаху для распределения, откуда он использует свой широкий спектр отраслевых знаний для выбора следующей высокодоходной инвестиции. В большей степени, чем любой другой генеральный директор, г-н Баффет имеет широкий спектр областей знаний, которые служат возможными инвестиционными зонами, создавая конкурентное преимущество для акционеров Berkshire.

Berkshire и г-н Баффет также провели анализ как государственных, так и частных рынков на предмет потенциальных инвестиций. Возможно, более известный своим мастерством на фондовом рынке, некоторые ключевые особенности его публичного портфеля: 1) высокая концентрация пяти лучших позиций (60-80% портфеля) и 2) чрезвычайно длительные периоды владения его пятью лучшими акциями. Оба они идут вразрез с типичным взаимным фондом и указывают на очень избирательный фильтр, который требуется, чтобы попасть в пятерку лучших инвестиций в Berkshire. С частной точки зрения, Berkshire — это очень дифференцированный вариант, где руководители частных компаний могут выходить на биржу через структуру Баффета и при этом сохранять большинство привилегий низкого вмешательства со стороны корпораций или Уолл-стрит. Из-за этого преимущества Баффет в последние годы уделял больше внимания частному рынку.

В той мере, в какой Berkshire собирается контролировать денежные средства для распределения, компания может пойти еще дальше в своих усилиях по децентрализации своей деятельности. В компании с более чем 270 000 сотрудников Berkshire работает в общей сложности 23 человека в штаб-квартире. Компании не проводят регулярных совещаний по бюджету с Berkshire и просто никогда не получают известий от Баффета, если только сами не обращаются к нему за советом. Его подход «хорошо нанимай, мало управляй» доказал свою эффективность на протяжении многих лет.

Уоррена Баффета можно понять и через его мировоззрение. В глубине души он верит в силу долгосрочных отношений с замечательными людьми и в тот эффект, который эти отношения могут создать. Своими многочисленными долгосрочными активами он продемонстрировал значительные преимущества постоянства и страстно избегал ненужных изменений. Благодаря своей дзенской логике и акценту на людях Уоррен Баффет, возможно, сможет научить нас жизни так же многому, как и инвестированию.

Радикальная рациональность

«Если вы можете сохранить голову, когда все вокруг теряют голову…» — Редьярд Киплинг, «Если»

После прочтения сходства между подходами всех Аутсайдеры, Остается несколько вопросов: как следующее царство генеральных директоров может применить и использовать их? Хотя, как мы видели, успешные операции проводились с использованием очень похожих методов, что нам нужно сделать, чтобы действительно пойти по их стопам?

Параллель между Аутсайдерами, кажется, заключается в приобретенном умении творить чистое, рациональное мышление. Несмотря на весь шум Уолл-стрит, лидеров отрасли и толпы инвесторов, эти руководители полагались на свою способность думать самостоятельно. Какой бы простой ни была их максима, кажется, что их способность выполнять эту задачу была отточена их фоновым опытом и продвинулась дальше благодаря их дисциплине, позволяющей избежать нежелательных мнений масс.

Цитата Бенджамина Грэма может считаться изречением этих восьми бунтарей и, возможно, должна рассматриваться как таковая для всех студентов, желающих присоединиться к миру бизнеса.