Как управлять людьми и находить с ними общий язык: 10 советов
Менеджерам нужно не только ладить с сотрудниками, но и уметь влиять на них. Редакция MC.today собрала 10 способов, которые расскажут, как управлять людьми. Они помогут как в работе, так и в жизни.
Курс PR-МЕНЕДЖМЕНТ.
PR-стратегії та інструменти, які допоможуть збільшити впізнаваність бренду, вивчайте на цьому курсі!
Дізнатись про курсКак общались 100 лет назад и сейчас
В 1926 году у писателя Дейла Карнеги вышло первое руководство на тему влияния на людей – «Ораторское искусство и оказание влияния на деловых партнеров». Его последователи переписывали эту книгу несколько раз. Почитать измененный вариант можно в сборнике «Как располагать к себе людей».
В 70-х годах над этой темой работал и психолог Роберт Чалдини. Он выпустил книгу «Психология влияния».
Их книги и методики популярны и сегодня. Многим до сих пор интересно, как можно управлять людьми.
Этому учат бизнес-тренеры, педагоги, психологи, ораторы и другие. Мы собрали все их мнения и сформировали 10 советов.
Член совета по развитию Forbes Николь Букала рассказала, как повлиять на человека, чтобы он выполнил нужную работу. Как это сделать, она рассказала на примере тренировок со своей спортивной лошадью. Однажды Николь поняла, что работа с животным чем-то схожа на работу с людьми.
Курс
ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ В IT
Навчіться керувати проектами в галузі IT та ефективно використовувати Agile-методології для досягнення максимальних результатів
Більше про курс.Лошадь выполняет действия, когда называют ее имя и знакомые команды: шаг, рысь, галоп. Их произносят с последовательной интонацией. Николь считает, что люди не сильно отличаются от лошадей в этом плане. Тон и ритм речи менеджера влияют на то, что отвечает сотрудник.
Меняйте тон, если хотите влиять на людей.
Если озвучить задачу не тем тоном, то человек может не дать нужного результата.
В книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги объяснил, как давать задачу, чтобы люди с радостью выполняли поручения.
По его мнению, хороший менеджер думает не только о результате работы, но и о выгоде человека, который должен сделать задачу.
Поставьте себя на место сотрудника, и поймете, чего он хочет. Такие простые «манипуляции» помогут сделать работу выгоднее для всех.
Карнеги писал, что высказывать просьбу нужно в такой форме, чтобы сотрудник понял, в чем он получит выгоду. Например, можно попросить его подготовить презентацию продукта. А можно подать так, что он станет частью важного процесса. Если сотрудник хорошо выполнит работу, то принесет компании прибыль, а его работа может стать одной из лучших в портфолио.
В книге Карнеги приводит много примеров, где описываются способы предложить человеку выгоду.
Еще Дейл Карнеги рассказывал, как можно управлять людьми, просто чаще называя их имена. В той же книге он писал, что успешные люди обычно знают десятки тысяч имен.
Карнеги утверждает: имя – это часть личности. Когда обращаетесь к сотруднику, чтобы задать вопрос или дать задачу, то произносите его имя. Тогда он будет слушать вас внимательнее и постарается лучше сделать свою работу.
Курс BLOCKCHAIN DEVELOPER
Опануєте технології роботи перспективного напрямку блокчейну, отримаєте навички розробки на мовах JavaScript і Solidity.
Дізнатись про програмуВ книге Дейл Карнеги напоминает, что неважно, на каком языке произносят имя человека, это все равно будет важным для него.
4. Не втягивайтесь в дискуссиюНа онлайн-лекции «Плохой хороший менеджмент» бизнес-тренер и автор книг по менеджменту Владимир Тарасов объяснил, когда не стоит затягивать дискуссию с сотрудником. Он посоветовал это мягким менеджерам, которые часто проявляют гибкость в серьезных разговорах.
Когда люди с более мягким характером вступают в дискуссию с сотрудником, они чувствуют себя неуверенно и не могут ответить жестко. Владимир советует устанавливать в компании правило одной ошибки. Если в работе будет хотя бы один недочет, то исполнитель без лишних слов идет исправлять ситуацию.
Владимир Тарасов называет такой стиль работы «до первой ошибки» – короткий разговор и без дискуссий.
5. Хвалите командуПредставитель Американской организации сестринского лидерства (AONL) Стейси Рейнольдс рассказала о «мягких» способах воздействия на людей. Она соединила знания Дейла Карнеги и свой опыт и объяснила, как эти способы работают на практике.
Рейнольдс отметила: если сотрудников чаще хвалить, то они будут лучше выполнять задачи. Не забывайте говорить «спасибо» своей команде. Это действительно повышает качество работы.
6. Бросьте вызовВ этом же практическом руководстве Стейси Рейнольдс отметила, что людям нравится получать вызовы.
Стейси говорит, что людей мотивирует игра. Так каждый хочет выделиться и показать, на что способен.
Если вы хотите, чтобы сотрудник выполнил задание, вы должны дать ему вызов.
7. Говорите быстроСогласно результатам исследования Университета Джорджии (США), сообщение, которое быстро проговаривается, сложно опровергнуть. А еще быстрая речь больше убеждает.
Говорите быстрее, чтобы у тех, кто не соглашается с вами, было меньше времени на обдумывание. Если задача простая и понятная, произносите ее быстро. С большей вероятностью люди будут сразу ее выполнять.
Курс
UI/UX Design
Станьте справжнім майстром дизайну інтерфейсу. Гарантовано отримайте роботу!
Ознайомитись з курсомЕсли задача сложная или у нее много вариантов решения, то говорите медленно, чтобы команда лучше восприняла информацию.
8. Это прозвучит странно, но повесьте за собой изображение глазЭтот способ влияния на людей открыли ученые Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 2005 году.
Изображение пары глаз, которое устанавливали на заставке компьютера, влияло на эмоции человека: люди становились более щедрыми и быстрее принимали решения. Позже это подтвердили другие ученые.
Согласно исследованию Университета Ньюкасла в Великобритании, люди чаще убирают за собой в кафетерии, когда видят изображение глаз. Результаты подтверждают, что изображение глаз воздействует на поведение человека: так у вас меньше желания некачественно выполнить работу.
Повесьте такие изображения за своей спиной перед тем, как дать задание сотруднику. Человек будет выполнять работу лучше: у него появится ощущение, что за ним следят.
9. Сначала сообщите неприятную информациюПольский психолог Дариуш Долинский из Опольского университета в Польше доказал, что человек лучше работает после того, как его испугают. Сообщите сотруднику неприятные новости, а потом расскажите, как можно решить эти проблемы. Он успокоится, почувствует облегчение и начнет лучше работать.
Эта «манипуляция» называется «страх потом облегчение».
Американский психолог Роберт Чалдини еще в 1975 году рассказал, как управлять людьми. Его популярный метод – техника «дверь в лицо».
По словам Чалдини, однажды на улице к нему подошел мальчик и предложил купить билеты на ежегодное представление бойскаутов. Они стоили по $5 за штуку. Чалдини ему вежливо отказал. Тогда мальчик предложил ему купить шоколад всего по $1 за штуку. Когда Роберт купил пару плиток, то понял, что он потратил несколько долларов на шоколад, который ему вовсе не нужен.
Как это работает на практике? Попросите человека сделать больше, чем нужно. Когда он поймет, что не может этого сделать, попросите сделать то, что нужно было изначально. Ему будет некомфортно, что он в первый раз не смог выполнить задачу и во второй раз постарается это сделать. Таким образом вы будете им управлять.
Читать онлайн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – Литрес
Jo Owen
How to manage
The art of making things happen
Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им.
Г. В. Плеханова
Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.
© Jo Owen 2006, 2009
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010
© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011
* * *
«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить.
Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях
Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.
Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом.
Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.
• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?
• Над какими проектами стоит работать и с кем?
• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?
• Как тут все происходит на самом деле?
• Каких ловушек нужно избегать?
Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.
Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.
Взгляните на успешных сотрудников своей организации.
Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.
Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.
Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.
Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать.
Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.
Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.
Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.
Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.
Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации.
Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.
Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.
Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.
Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.
IQ: рациональный менеджмент
Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал.
Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.
Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».
Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:
«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое.
Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.
• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.
• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.
• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.
Эти принципы сохраняются по сей день.
Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин.
В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.
Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.
EQ: эмоциональный менеджмент
Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.
А потом все усложнилось.
В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли.
Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.
Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.
Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента.
По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.
К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы.
Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.
PQ: политический менеджмент
Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.
Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.
Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.
Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.
Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать.
Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.
Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.
Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.
MQ: коэффициент менеджерского развития
Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны».
Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:
MQ = IQ + EQ + PQ,
где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).
Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:
• уровня собственного менеджерского потенциала;
• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;
• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.
Рис. 1. Компоненты MQ
Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК.
В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.
Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.
Глава 1
IQ-способности: проблемы, задачи и деньги
Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами.
И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.
Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.
Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.
Каждый человек уникален и каждый день уникален.
Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше.
Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:
• сильная фрагментация времени;
• одновременная работа над несколькими задачами;
• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;
• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;
• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.
Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:
• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ[1] и дерево решений;
• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;
• формальный стратегический анализ бизнеса.
Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.
То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.
Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах.
Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.
Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.
1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.
2. Добиться результатов: работа и понимание.
3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.
4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.
5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.
6. Определить бюджет: политика достижения цели.
7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.
8. Управлять издержками: с минимальными затратами.
9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.
10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.
Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.
Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ.
Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.
Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая.
Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.
В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.
15 Тактика контроля трудных людей
Источник: Phovoir/Shutterstock
«Некоторые люди пытаются стать высокими, отрубая другим головы».
— Парамханса Йогананда
Большинство из нас в какой-то момент своей жизни сталкивались с трудными личностями. Эти люди могут существовать в нашей личной или профессиональной среде. Осведомленность о тактике контроля, используемой бросающими вызов людям, может сделать разницу между осознанием и невежеством, мастерством и жертвой.
Ниже приведен список из 15 тактик контроля, которые трудные люди часто используют, чтобы поставить других в невыгодное положение, выдержки из моей книги «Как успешно справляться с агрессивными, запугивающими и контролирующими людьми ». Не каждый, кто ведет себя следующим образом, возможно, намеренно пытается контролировать вас. У некоторых людей просто очень плохие привычки. Тем не менее, важно распознавать такое поведение в ситуациях, когда на карту поставлены ваши права, интересы и безопасность.
1. Домашний суд и доминирование во времени
Агрессивный и контролирующий человек может настоять на том, чтобы вы встретились и взаимодействовали в физическом пространстве, где он или она может проявлять больше доминирования и контроля. Это может быть офис агрессора, его дом, машина или другие места, где он чувствует причастность и фамильярность (и где вам их не хватает).
Кроме того, агрессор может захотеть контролировать продолжительность встречи в своих интересах, делая ее либо слишком длинной, чтобы утомить вас, либо резко укоротить, чтобы отрезать вас.
2. Заставить вас ждать
Кто-то, кто намеренно заставляет вас ждать, прежде чем вы увидите его или ее, использует классическую форму силовой игры. Смысл здесь в том, что его время важнее вашего, и, следовательно, он важнее вас.
3. Дифференциал мощности в расстановке мебели
Обычно это происходит, когда вы входите в чей-то преднамеренно обставленный кабинет власти, где он или она сидит в большем, регулируемом «руководящем» кресле, а вам дают меньшее. и иногда нерегулируемое сиденье. Она также занимает и владеет своим столом, в то время как вам некуда положить свой ноутбук, бумаги и ручку. Стол можно использовать как барьер для создания физической, эмоциональной или психологической дистанции.
4. Умышленное обращение к вам по имени
Кто-то, кто называет ваше имя по имени, может быть формой силовой игры, если это делается преднамеренно и стратегически. Когда произносится чье-то имя, говорящий привлекает внимание слушателя.
Слушатель более склонен чувствовать себя поставленным на место и вынужден реагировать с большей внимательностью. Скорее всего, на вопросы ответят более тщательно и подробно.
5. Сила и запугивание в цифрах
Некоторым агрессорам нравится доминировать в ситуации, имея несколько соратников или друзей, поддерживающих их позицию. Одни только превосходящие цифры могут представлять собой устрашающее присутствие. Они также могут поддерживать друг друга и бросать вам вызов во время судебного разбирательства. Кроме того, они могут также оказать давление на вас, чтобы вы приняли решение до того, как вы будете готовы (распространенная тактика продажи автомобилей). В худшем случае тактика численной силы может быть использована для прямого или косвенного запугивания или преследования.
6. Неудобная формальность
Некоторым людям нравится намеренно заставлять вас чувствовать себя некомфортно и заставлять вас защищаться, делая физическое окружение, свою одежду, свою речь и/или действия неудобно формальными.
Это может быть особенно верно, если такие демонстрации являются отклонением от их базового (нормального) поведения. Выступая излишне, а иногда и излишне формально, агрессор пытается психологически произвести впечатление и запугать, чтобы извлечь преимущества и уступки.
7. Физически стоять или сидеть в неудобной близости от вас, чтобы запугать/физически использовать преимущество роста, чтобы возвыситься над вами и запугать
Некоторые агрессоры используют свой физический размер и/или рост, чтобы нарушить ваше физическое пространство и запугать. Стоя или сидя в неудобной близости от вас, или стоя и возвышаясь над вами, они надеются добиться чувства превосходства и психологического доминирования за ваш счет.
8. Перегрузить вас процедурами и бюрократией
Некоторым людям нравится использовать бюрократию — бумажную работу, процедуры, законы и подзаконные акты, комитеты и другие препятствия, чтобы сохранить свое положение и власть, усложняя при этом свою жизнь.
Этот метод также можно использовать для того, чтобы отсрочить установление фактов и поиск истины, скрыть недостатки и слабости и избежать проверки.
9. Повышение голоса и проявление негативных эмоций
Некоторые агрессоры повышают голос во время обсуждения в качестве формы запугивания. Можно предположить, что если они проецируют свой голос достаточно громко или проявляют негативные эмоции, вы подчинитесь их принуждению и дадите им то, что они хотят. Агрессивный голос часто сочетается с сильным языком тела, таким как стояние или возбужденные жесты, чтобы усилить воздействие.
10. Потеря терпения и/или угроза ухода
Подобно повышению голоса, потеря терпения и угроза уйти являются классическими тактиками силовой игры, чтобы заставить получателя подчиниться и сдаться. Более привязанные (особенно эмоционально) ) получатель относится к ситуации, тем более вероятно, что этот тип принуждения может быть успешным.
11.
Негативный юмор, направленный на то, чтобы указать на ваши слабости и лишить вас силы
Некоторые агрессоры любят делать критические замечания, часто замаскированные под юмор, чтобы вы выглядели неполноценными и менее защищенными. Примеры могут включать в себя любые комментарии, начиная от вашего внешнего вида и заканчивая смартфоном старой модели, вашим прошлым и учетными данными, а также фактом, что вы опоздали на две минуты и запыхались. Выставляя вас в дурном свете и заставляя вас чувствовать себя плохо, агрессор надеется установить над вами психологическое превосходство.
12. Постоянно осуждать и критиковать вас, чтобы вы чувствовали себя неадекватным
В отличие от предыдущего поведения, когда негативный юмор используется в качестве прикрытия, здесь агрессор напрямую набрасывается на вас. Постоянно маргинализируя, высмеивая и отвергая вас, она или он выводит вас из равновесия и поддерживает свое превосходство. Агрессор намеренно создает впечатление, что с вами всегда что-то не так, и что, как бы вы ни старались, вы неадекватны и никогда не будете достаточно хороши.
Примечательно, что манипулятор сосредотачивается на негативе, не предлагая подлинных и конструктивных решений или предлагая значимые способы помощи.
13. Дать вам мало времени или вообще не дать ему принять решение
Это обычная тактика продаж и переговоров, когда агрессор оказывает давление на вас, чтобы вы приняли решение, прежде чем вы будете готовы. Применяя к вам напряжение и контроль, есть надежда, что вы «трещите» и уступаете требованиям агрессора.
14. Предоставление вам многочисленных и чрезмерных указаний для вашего поведенческого и психологического контроля
Это часто используется правоохранительными органами для контроля чьего-либо поведения. Его также могут использовать люди, которые очень ориентированы на контроль в деловых, домашних и других ситуациях. За исключением профессий, которые могут нуждаться в таком поведении для выполнения своей работы (например, правоохранительные органы, служба безопасности, военные, уход за пациентами и деятельность, ориентированная на риск), чрезмерный и неоднократный контроль чьего-либо поведения без уважительной причины может считаться формами запугивания и злоупотреблять.
15. Угрозы необоснованными последствиями
Некоторые люди пытаются запугать вас, угрожая любыми последствиями, которые постигнут вас, если вы не выполните их пожелания. Последствия могут включать (и не ограничиваться) эмоциональные, социальные, психологические, физические, профессиональные, информационные, финансовые и юридические последствия.
Если вы столкнулись с трудным человеком, есть много стратегий и навыков, которые вы можете использовать, чтобы восстановить равновесие и уважение. В моей книге Как успешно справляться с агрессивными, запугивающими и контролирующими людьми, вы узнаете, как сохранять самообладание, способы быть активными, а не реактивными, 15 мощных стратегий обезоруживания контролирующих тактик, восемь способов сказать «нет» дипломатично, но твердо, и семь типов силы, которые вы можете использовать для принуждения к сотрудничеству.
© 2016, Престон С. Ни. Все права защищены по всему миру. Нарушение авторских прав может привести к судебному преследованию нарушителя.
20 Экспертная тактика общения с трудными людьми
Барбара Маркуэй, доктор философии.
Жить вопросами
Карьера
Опубликовано 3 марта 2015 г. | Отзыв от Lybi Ma
Ключевые моменты
- Вы не можете договориться с неразумным человеком, но есть проверенные методы, чтобы лучше справляться с рискованными ситуациями.
- Устные советы по деэскалации включают в себя умение слушать, сохранять спокойствие и искать скрытую потребность.
- Помните, что один ответ не подходит всем; вам нужно будет оставаться гибким.
Источник: A and N photography/Shutterstock
Мы все были там — отважно пытались урезонить невероятно трудного человека. Ситуация разочаровывает, сводит с ума, а иногда даже пугает. Правда в том, что с неразумным человеком не договоришься. Однако существуют проверенные методы, позволяющие лучше справляться с такими рискованными ситуациями.
Я научился основам того, что технически называется «вербальной деэскалацией», за многие годы работы в больницах. Каждый год мы проходили обучение тому, как разрядить трудные ситуации, в которых пациент, член семьи или даже другой сотрудник был очень зол и, казалось бы, вышел из-под контроля.
Ниже приведены тактики, которые используют профессиональные группы кризисного вмешательства, и вы тоже можете их изучить. Вы можете использовать эти приемы со своим начальником, клиентом, членом семьи и даже с незнакомцем. Имейте в виду: чем ближе ваши отношения с человеком, тем больше у вас будет знаний о том, что лучше всего поможет успокоиться.
Сначала эти советы могут показаться неестественными. Когда вы имеете дело с человеком, который ведет себя неразумно, активируется центр реагирования на страх в вашем мозгу (часть «бей-беги-замри»). Эта часть мозга не может отличить кричащего на вас клиента от злобной собаки, готовой напасть на вас.
- Слушай. Умение слушать — это первый шаг в общении с «неблагоразумными» людьми. Каждый хочет чувствовать себя услышанным. Никакой прогресс невозможен, пока другой человек не почувствует себя признанным. Пока вы слушаете, сосредоточьтесь на том, что говорит другой человек, а не на том, что вы хотите сказать дальше.
- Сохраняйте спокойствие. Когда ситуация наполнена эмоциями, легко попасть в самую горячую точку. Следите за своим дыханием. Попробуйте сделать несколько медленных, глубоких вдохов.
- Не судите. Вы не знаете, через что проходит другой человек. Скорее всего, если человек ведет себя неразумно, он, вероятно, чувствует какую-то уязвимость или страх.
- Проявляйте уважение и достоинство по отношению к другому человеку. Как бы к вам ни относился человек, проявление презрения не поможет продуктивно разрешить ситуацию.
- Ищите скрытую потребность. Чего на самом деле хочет добиться этот человек? Чего этот человек пытается избежать?
- Поищите вокруг себя тех, кто может помочь. Если вы на работе и рядом с вами разгневанный клиент, быстро просканируйте его, чтобы увидеть, нет ли поблизости коллеги.
- Не требуйте соблюдения. Например, если вы скажете расстроенному человеку замолчать и успокоиться, он просто разозлится. Вместо этого спросите человека, чем он расстроен, и дайте ему высказаться.
- Слова «Я понимаю» обычно только ухудшают ситуацию. Вместо этого скажите: «Расскажи мне больше, чтобы я мог лучше понять».
- Не улыбайтесь, так как это может выглядеть так, будто вы издеваетесь над человеком. Точно так же юмор иногда может поднять настроение, но чаще всего это рискованно и может иметь неприятные последствия.
- Не занимайте оборонительную позицию. Это сложно. Вам, естественно, не нравится, когда другой человек говорит неприятные вещи или вещи, которые, как вы знаете, не соответствуют действительности. Вы захотите защитить себя. Но другой человек настолько эмоционально возбужден, что это не поможет. Помните, речь идет не о ты . Не принимайте это на свой счет. (Знаю, легче сказать, чем сделать.)
- Не отвечай гневом на гнев. Повышение голоса, указание пальцем или неуважительное обращение к другому человеку подольют масла в и без того накаленную ситуацию. Используйте низкий, спокойный, ровный монотонный голос. Не пытайтесь говорить о человеке. Подождите, пока человек сделает вдох, а затем говорите.
- Не спорьте и не пытайтесь ни в чем убедить другого человека.
- Держите дополнительное расстояние между вами и другим человеком. Возможно, вы инстинктивно попытаетесь успокоить другого человека, положив свою руку на его руку, или каким-либо другим подобным жестом, который может быть уместным в других контекстах. Но если кто-то уже расстроен, избегайте прикосновений, так как это может быть неверно истолковано.
- Слова «извините» или «я попытаюсь это исправить» могут значительно разрядить ситуацию.
- Установить пределы и границы. Хотя некоторые из приведенных выше советов призывают выслушать разгневанного человека и дать ему высказаться, вы также имеете право проявить настойчивость и сказать: «Пожалуйста, не говорите со мной так».
- Доверяйте своим инстинктам. Если ваша интуиция говорит: все быстро катится под откос , будьте готовы сделать все необходимое, чтобы оставаться в безопасности. Ищите стратегию выхода.
- Один ответ не подходит всем. Вы должны оставаться гибкими. Хотя эти рекомендации доказали свою эффективность в разрешении сложных ситуаций, каждый человек уникален и может реагировать по-разному.
- Подведение итогов. После того, как ситуация разрешится, поговорите с кем-нибудь о том, что произошло.
- Избавьтесь от собственного стресса. Вам пришлось на некоторое время приостановить свои естественные реакции. Настало время выплеснуть часть накопившегося адреналина. Пойти на пробежку. Возьмите свою собаку на прогулку. Не позволяйте эмоциям застрять в вашем теле.
- Поблагодарите себя за преодоление неприятной ситуации. Требуется много энергии, чтобы не вести себя как придурок, когда кто-то другой ведет себя плохо. Не пропускайте этот шаг!
Следите за своим дыханием. Попробуйте сделать несколько медленных, глубоких вдохов.
Используйте низкий, спокойный, ровный монотонный голос. Не пытайтесь говорить о человеке. Подождите, пока человек сделает вдох, а затем говорите.
Не пропускайте этот шаг!Об авторе
Барбара Маркуэй, доктор философии, , клинический психолог с более чем 20-летним опытом. Она является автором четырех книг по психологии и широко освещалась в средствах массовой информации по всей стране.
Онлайн:
Доктор Маркуэй онлайн, Facebook, TwitterЕще от Барбары Маркуэй, доктора философии.
Уверенность
2 Min Read
Как задавание правильных вопросов может повысить уверенность в себе
Куда, по-твоему, приведет тебя уверенность в себе?
Отношения
2 мин. Чтение
Шесть шагов к тому, чтобы меньше осуждать членов семьи
Осуждение члена семьи не определяет, кем он является; это определяет, кто вы есть.
Самопомощь
Чтение за 4 минуты
Четыре основных убеждения, которые могут контролировать вашу жизнь
Изучите основные убеждения, которые могут контролировать вашу жизнь, и узнайте, как их изменить.
Пессимизм
5 минут чтения
Научитесь распознавать ловушки негативного мышления
Негативные мысли сами по себе не являются проблемой — это сила, которую мы им даем.
Еще из Psychology Today
Карьера
3 Min Read
Как некоторые партнеры пытаются использовать некомпетентность в качестве оружия
Термин «вооруженная некомпетентность» описывает, что происходит, когда один человек добивается своего, попадая в яму некомпетентности.
Карьера
Чтение за 5 минут
Миф о постоянной занятости
Хотя быть занятым может показаться важным, просто быть занятым, чтобы быть занятым, ничего не дает.
Карьера
Чтение за 4 минуты
Что делать, если вы кому-то не нравитесь
Люди — социальные животные и нуждаются друг в друге, чтобы выжить.
Идея реализовать свой потенциал без помощи других — иллюзия.
Карьера
Чтение за 5 минут
Развитие положительной мужественности
С помощью ролевого моделирования и наставничества мужчины могут изучить, как развить зрелую целостную модель мужественности.
Карьера
Чтение за 4 минуты
Когда вас игнорируют
Чаще всего игнорирование — это просто примета времени.
Карьера
5 минут чтения
Социальные сети делают нас грубее?
Исследования показывают, что виной всему может быть «отсутствие зрительного контакта».
Карьера
3 Min Read
Прерывание более вредно, чем вы думаете
Преимущества ожидания.
Карьера
Чтение за 3 минуты
Преимущества начала карьеры в зрелом возрасте
Личная точка зрения: Игра изменилась.
Тела стареют, а таланты нет.
Еще от Барбары Марквей, доктора философии.
Уверенность
2 минуты чтения
Как задавание правильных вопросов может развить уверенность в себе
Куда, как вы надеетесь, приведет вас уверенность в себе?
Отношения
2 мин. Чтение
Шесть шагов к тому, чтобы меньше осуждать членов семьи
Осуждение члена семьи не определяет, кем он является; это определяет, кто вы есть.
Самопомощь
Чтение за 4 минуты
Четыре основных убеждения, которые могут контролировать вашу жизнь
Изучите основные убеждения, которые могут контролировать вашу жизнь, и узнайте, как их изменить.
Пессимизм
5 минут чтения
Научитесь распознавать ловушки негативного мышления
Негативные мысли сами по себе не являются проблемой — это сила, которую мы им даем.
Еще из Psychology Today
Карьера
Чтение за 4 минуты
7 Положительное влияние перерыва на психическое здоровье
Мы должны заботиться о своем эмоциональном здоровье так же, как мы заботимся о своем физическом здоровье.
Карьера
Чтение за 4 минуты
Что делать, если вы кому-то не нравитесь
Люди — социальные животные и нуждаются друг в друге, чтобы выжить. Идея реализовать свой потенциал без помощи других — иллюзия.
Карьера
Чтение за 6 мин.
Десять распространенных убеждений, которые могут сдерживать вас на работе
Независимо от того, насколько хорошо человек справляется со своей работой, каждому для достижения успеха необходимы руководство, направление и поддержка.
Карьера
Чтение за 5 минут
10 способов улучшить границы
Когда ваши границы ясны и четко определены, вы должны чувствовать себя в большей безопасности и уверенности.