Классификация стилей лидерства: 1.2 Классификация стилей.

Содержание

1.2 Классификация стилей.

Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.

Классификация (лат. Classic- разряд,facere- делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств– согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход– создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

Первое –характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.
Второе – определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором — от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

Приложение №1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

Авторитарный стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из того, что:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания (4)

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль– в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.( 4)

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный стиль— невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного континуумов.

Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У» Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен в приложении 2.

Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений.

Как продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные в приложении 3 помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт выделил четыре стиля лидерства:эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководствабыл уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стильхарактеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Группы учёных, работавшая под эгидой «бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо» разработала свою классификацию стилей лидерства Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, приведено в приложении №4

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены в приложении №5. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно).

Блейк и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Как показано в приложении № 6 вертикальная ось этой системы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают как:

1.1 — Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволить избежать увольнения.

1.9 – Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1.- Авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5 –Организация. Руководитель достигает примерного качества выполнения заданий. Находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9- Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности, руководитель добивается того, что подчинённые приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к производительности.

Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Ситуационный подход— предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В приложении 7 показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3и8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.

Из 8^миситуаций — первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса — согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели — это:

Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
Направление усилий подчинённых на достижение цели.
Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.
Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.
Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.
Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

В приложении №8 показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.

Третий вид лидерства – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают ,что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.
Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

Значения качества решения.
Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.
Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.
Заинтересованность сотрудников в достижении цели.
Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Современный подход

Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный. (18)

Новаторско-аналитический стиль –это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический тип –это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Классификация стилей лидерства | Студент-Сервис

Лидеры ведут себя в процессе управления по-разному. Это вызывает необходимость введения качественной характеристики деятельности лидеров. В качестве такой характеристики выступает стиль лидерства. Стиль является исключительной базовой характеристикой поведения лидера, и без его изучения невозможно описать феномен лидерства во всей его полноте.

Интересно

Существует мнение, что стиль лидерства – один из эффективных факторов воздействия на персонал. От поведения руководителя, его умения и последовательности действий зависит и эффективность деятельности организации, а понимание подчиненными большинства аспектов лидерства и источников власти руководителя является одним из мотивирующих факторов для персонала, к тому же существенно повышающим отдачу от деятельности компании.

Классическая теория стилей лидерства создана в 1930-е годы Куртом Левиным. На основе поведенческого подхода, он создает основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Ученый выделил два традиционных стиля управления: автократичный и демократичный. Но недостаток подхода состоял в том, что исходил из предложения существования одного оптимального стиля руководства.

А. Залезник выделяет три стиля в зависимости от активности лидера: высокоактивный, среднеактивный и низкоактивный, которые соответствуют следующим характеристикам:

«активно ищущий новые возможности и расширяющий сферу деятельности группы»;
«осуществляющий внутренние изменения в группе только под действием внешних сил»;
«поддерживающий внутреннюю стабильность, устойчивость в государстве».

П. Херси, К. Бланшар в соответствии с критериями ориентации на задание и ориентации на отношения выделили четыре стиля лидерства, которые могут быть эффективными только в конкретной ситуации:

Директивный стиль выражается в направляющей, руководящей, управляющей, устанавливающей нормы и правила деятельности, подходит для кризисных ситуаций при дефиците времени и низкой степени готовности подчиненных.
Продающий стиль – это объясняющий, детализирующий, убеждающий стиль, является эффективным при средней готовности подчиненных.
Участвующий стиль заключается в ободрении, обнадеживании, сотрудничестве, применим в ситуации средней или приближающейся к высокой степени готовности подчиненных.
Делегирующий стиль заключается в наблюдении и отслеживании, эффективный при высокой степени готовности подчиненных.

Направления исследований стилей руководства советскими учеными (А.А. Русалинова, Н.В. Ревенко, А.Л. Журавлев) состоят в следующем:

«одни рассматривают стиль управления как систему взаимоотношений руководителя с подчиненными;
другие акцентируют внимание на особенностях принятия решений и применяемых методах;
третьи рассматривают стиль управления в рамках структуры важнейших черт и качеств личности;
четвертые – как способ осуществления власти; пятые – как характеристику самой системы управления».

Выделяют: автократический стиль, либеральный, демократический стили.

Автократическое лидерство представляет собой стиль лидерства, при котором лидеры сохраняют и активно поддерживают власть над окружающими, укрепляя отношения зависимости. У членов социальной группы отсутствуют возможности участия в принятии управленческих решений. Как правило, лидер единолично принимает решения, даже если они не всегда оказываются эффективными.

Основными личностными чертами авторитарного лидера являются амбициозность, доминирование, категоричность, грубость, непримиримость к критике, агрессивность, жесткость, иногда и жестокость. Основными инструментами власти, которые активно использует лидер, являются страх и вознаграждение.

При либеральном стиле, лидер в значимой степени самоустраняется от руководства и передоверяет свои функции или ответственность заместителям, а также предоставляет подчиненным полную свободу действий, кроме того, какой-либо контроль за работой подчиненных при выборе данного стиля поведения лидера вообще отсутствует.

Демократический стиль лидерства предполагает наличие в организации развитых коммуникаций с обратной связью. Лидер поощряет свободный обмен мнениями по актуальным вопросам на различных совещаниях и собраниях, пытается их учитывает при принятии управленческих решений. Он стремится поощрять креативность и инициативность работников, которые часто вовлечены в работу по проекту и в процесс принятия коллегиальных решений.

Демократический стиль говорит о том, что лидер постоянно обращается к мнению подчиненных, советуется с ними, привлекает их к принятию решений. Более того, данному стилю поведения лидера присуще уважение к людям, признание за ними права поступать по-своему; общение с коллективом происходит на равных, а обращение − в форме просьб и советов, а не приказов и требований.

Доказано, что сильными сторонами авторитарного стиля являются:

внимание к срочности и порядку,
предсказуемость результатов,
слабая сторона заключается в сдерживании индивидуальной инициативы.

Для демократического стиля сильной стороной будет усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении; к слабой стороне можно отнести необходимость во времени для принятия решения.

Сильной стороной либерального стиля можно назвать возможность начинать дело так, как это видится самим подчиненным, однако без вмешательства лидера, группа может потерять направление движения и снизить скорость выполнения работы

Е.М. Бабосов выделяет факторы, от которых зависит стиль лидерства:

Структура цели и задач, решаемых группой (организацией), включая привычность задач, четкость их формулировки и структуризации и т.д.
Должностное положение лидера – объем его властных полномочий, возможности использовать вознаграждения и санкции в отношении к подчиненным.
Особенности взаимодействий между лидером и членами группы, включая лояльность (или ее отсутствие), проявляемую подчиненными, степень их доверия к лидеру.
Личностные особенности лидера – специфические черты интеллекта, воли, требовательности, отзывчивости, толерантности, заботливости и т.д.

На стиль руководства влияют и другие факторы, в частности, организационные условия, условия постановки конкретной задачи, характеристики и состояние внешней среды. По мере усложнения внешней и внутренней среды, технологий, появления разнообразия целей меняется и стиль управления.

Подавляющее большинство современных теоретиков признают три основных стиля лидерского руководства: авторитарный (или ориентированный на задачу), демократический (ориентированный в равной степени как на задачу, так и на взаимоотношения с последователями) и либеральный (ориентированный на взаимоотношения с людьми).

1990-е годы принесли миру существенные перемены. Достижение большей свободы в России и других странах привело к изменениям во взглядах на лидерство и креативность: в них меньше ценят проявления авторитарного и диктаторского стиля. Все большее распространение находят взгляды на свободу индивидуального стиля, продуктивность и способность к лидерству как на основные человеческие ценности.

Значение, характеристики, классификация и примеры

Содержание

Значение стиля лидерства

Стиль лидерства относится к моделям поведения, используемым лидерами для направления и мотивации людей в достижении целей организации. Это просто способ, которым лидер направляет своих последователей для эффективного выполнения их набора действий. Стиль руководства, принятый профессионалами компании, играет решающую роль в непрерывном выполнении ее операций. Характеристики и качества менеджеров позволяют им довольно легко влиять на подчиненных в отношении производительности, творчества и инноваций. Если лидеру не хватает соответствующего стиля руководства другими, то, в конечном счете, он может быть не в состоянии вдохновлять или контролировать чьи-то действия.

Стили лидерства, как правило, имеют врожденную природу, которая развивается со временем, а также с практикой. Тем не менее, есть много профессионалов, которые принимают стили лидерства в соответствии со своей личностью, организационной культурой и особыми потребностями компании. Это не просто властная позиция, она обладает способностью преобразовывать людей в правильном направлении. Хороший лидер может легко управлять всем и правильно даже в самые трудные времена, ведя свою команду с фронта. Когда все участники командной работы находятся под единым руководством одного человека, компания может максимизировать свои преимущества за счет единства действий.

Характеристики стиля лидерства

Различные характеристики стиля лидерства могут быть хорошо поняты из приведенных ниже пунктов: –

Принятие риска

Принятие риска – это способность участвовать в принятии решений, сопряженных с большим риском, чтобы чтобы получить лучшую прибыль. Лидер обязательно должен впитать это качество в свою модель лидерства для достижения поставленных целей. Риск связан с каждой величиной дохода и не может быть отделен.

Мужественный

Мужественный означает отсутствие страха и боязни в сложных ситуациях. Каждый руководитель должен обладать этой способностью для успешного влияния на своих подчиненных. В случае, если руководитель боится сложных ситуаций и убегает от своей ответственности, то подчиненные теряют доверие к своему руководителю и не идут за ним.

Участие

Участие означает приветствие всех людей в организации, независимо от того, являются ли они частью управленческой команды или нет, чтобы участвовать в принятии решений. Лидер должен принимать идеи от всех своих подчиненных и предоставлять им равную платформу. Он должен принимать решения, объединяя всех людей, что позволяет избежать конфликтов и приводит к единству действий.

Технологии

Технологии в рамках стиля руководства связаны с надлежащим планированием, делегированием задач и соблюдением научно обоснованных управленческих методов. Руководители обязаны рассматривать технически квалифицированных лиц на рабочие должности, что приводит к повышению производительности. Он должен быть хорошо осведомлен о технологических обновлениях, происходящих вокруг него, чтобы любые принимаемые решения соответствовали требованиям. Внедрение технологии позволяет профессионалам легко контролировать задачи всех своих подчиненных в режиме реального времени.

Принуждение

Принуждение означает степень страха или власти доминирования, используемую управленческой командой для контроля действий людей в организации. Сильное принуждение означает, что менеджеры чрезмерно используют власть и вызывают страх у рабочих из-за того, что регулируют их работу. Хороший лидер — это тот, кто поддерживает соответствующий баланс принуждения в своем стиле руководства. Люди чувствуют себя демотивированными и несчастными, когда совершают свои действия под высоким давлением.

Классификация стилей лидерства

Стили лидерства, которые обычно используются лидерами в организации, классифицируются по 10 категориям, которые подробно обсуждаются ниже: –

Стиль руководства с видением

Лидеры с видением — это те, кто обладает сильной способностью управлять прогресс внутри организации, руководя своими коллегами. У них есть дальнозоркость, которая позволяет им легко предвидеть будущие события. Это позволяет правильно планировать периоды изменений, что приводит к непрерывному росту организации. Лидеры-дальновидные способны создать прочную организационную связь и быстро завоевать доверие своими инновационными идеями.

Визионерский стиль руководства очень подходит для небольших, быстрорастущих предприятий и даже для крупных фирм, переживающих корпоративную реструктуризацию или трансформацию. Эти типы лидеров могут помочь компаниям быстро расти, объединять членов команды и корректировать свои обновленные практики или технологии. Однако ограничение этого типа стиля руководства заключается в том, что эти лидеры очень футуристичны. Они слишком сосредоточены на общей картине и могут упустить другие возможности, доступные сегодня.

Пример- Менеджер компании формирует группу с высшими должностными лицами для обсуждения проблем, с которыми сталкиваются члены его команды. Цель встречи — найти способы помочь сотрудникам решить их проблемы на работе, чтобы они могли лучше сосредоточиться на своих обязанностях, что приводит к повышению производительности.

Коучинговый стиль лидерства

Лидеры, которые следуют коучинговому стилю лидерства, верят в коучинг своих координат для достижения совершенства. Коуч-лидер — это человек, который легко определяет сильные и слабые стороны своих коллег и мотивирует их на улучшение набора навыков. Коуч-лидеры — отличные коммуникаторы и прекрасно разбираются в своих предметах. Члены команды находятся под постоянным руководством этих лидеров, где они регулярно получают отзывы о своей работе. Лидер коучинга обладает соответствующими навыками создания позитивной и мотивирующей среды, а также постановки разумных целей.

Тренерский стиль руководства считается одним из выгодных стилей как для руководителей, так и для работающих под их началом подчиненных. Это приводит к созданию позитивной атмосферы в компании, где больше внимания уделяется развитию навыков, поощрению свободы мышления и расширению прав и возможностей, а также формированию уверенной организационной культуры. Но во многих случаях этот стиль руководства может быть проблематичным, поскольку он отнимает много времени, требуя общения с сотрудниками один на один.

Пример — Менеджер отдела продаж организует встречу, на которой он проводит подробный анализ продаж за последний квартал с сотрудниками. Он указывает на все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, просматривая прошлый отчет о производительности. Он обращается к каждому участнику в индивидуальном порядке и проверяет их прогресс. Наконец, собрание завершается определением целей на следующий квартал и созданием стимулов для мотивации сотрудников.

Руки прочь / Laissez-faire стиль руководства

Laissez-faire стиль руководства также известен как делегативный стиль руководства, при котором больше внимания уделяется делегированию задач между членами команды. Этот стиль руководства может оказаться успешным только в том случае, если члены команды обладают необходимыми навыками, компетентны, берут на себя ответственность и любят выполнять свои индивидуальные роли. Лидеры обеспечивают очень мало или совсем не контролируют и не проводят много времени со своими подчиненными.

Стиль руководства Laissez-faire предлагает бизнес-предприятиям ряд преимуществ, таких как креативность, подотчетность и непринужденная рабочая среда. Тогда как стиль руководства помимо преимуществ несет в себе и недостатки. Это похоже на демотивацию сотрудников из-за отсутствия поддержки, путаницы в отношении ожиданий руководства и отсутствия надлежащей организационной структуры.

Пример – Менеджер ТНК спросил у своих новых сотрудников, что у них нет фиксированного графика работы. Они могут поддерживать свой собственный график при одном условии, что они эффективно работают и достигают целей, которые ставит перед собой команда. Менеджеры дают им полную свободу действий, чтобы учиться и исследовать то, что их интересует, даже за пределами их проекта.

Автократический стиль руководства

Автократический стиль руководства — это стиль, при котором только начальник имеет полный контроль над операциями. Это также называется авторитарным стилем руководства, когда руководители не делегируют свою власть подчиненным. Руководители-автократы принимают все решения сами или при очень незначительном участии своих подчиненных. Такие лидеры любят диктовать решения, политику и действия, ожидая, что другие будут строго им следовать. Авторитарное лидерство следует подходу к общению сверху вниз, не фокусируясь на общении или создании команды. Все ситуации оцениваются лидерами единолично, без учета отзывов членов группы.

Основные преимущества автократического стиля лидерства заключаются в том, что такие лидеры могут способствовать высокой производительности за счет надлежащего делегирования полномочий, налаживания адекватной коммуникации и снижения стресса сотрудников, принимая все решения самостоятельно. Однако этот стиль руководства также несет в себе недостатки, такие как чрезмерная нагрузка на лидера из-за выполнения всех обязанностей, отсутствие интереса к членам команды из-за незнания их идей и отсутствие гибкости.

Пример- Хирург в больнице перед началом операции дает четкие инструкции членам своей бригады. Он четко объясняет правила и процедуры и следит за тем, чтобы все строго им следовали, чтобы операция прошла успешно.

Партиципативный или демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства представляет собой сочетание невмешательства и авторитарного стиля руководства. Демократические лидеры — это те, кто поощряет участие членов своей команды в принятии решений в организации. Членов команды регулярно спрашивают о инновационных идеях и материалах, которые будут способствовать организационному росту. Этот стиль руководства характеризуется высокой вовлеченностью и удовлетворенностью сотрудников, потому что голос членов команды слышен, и их вклад имеет большое значение для общей производительности.

Демократический стиль руководства также называют стилем лидерства, основанным на участии, из-за активного участия всех членов команды. Это наиболее подходит для сотрудников, где они чувствуют себя уполномоченными, объединенными и ценными. Здесь члены команды высоко мотивированы и удовлетворены, им требуется меньше указаний со стороны руководства, поскольку они сами являются частью общего процесса принятия решений. Демократический стиль руководства также имеет некоторые недостатки, например, приводит к неэффективности и более высоким затратам. Получение идей и отзывов, а затем организация большого обсуждения вокруг них занимает много времени, прежде чем окончательно прийти к решению. Кроме того, некоторые члены команды могут чувствовать давление за то, что они делятся в группе своими идеями, которые им не нравятся.

Пример: Том работает менеджером магазина и нанял много талантливых сотрудников. Он спросил все идеи и предложения, решая дизайн витрины и пола. Том работает окончательным модератором над идеями своей команды и предлагает области для улучшения.

Стиль лидерства «слуга»

Стиль лидерства «слуга» — одна из уникальных моделей, используемых лидерами для управления людьми. Эти лидеры уделяют большое внимание своим подчиненным и развивают с ними лучшее понимание, зная их образ мыслей. Лидеры-слуги считают, что если члены группы удовлетворены как лично, так и лично, они могут обеспечить более высокие результаты. Такие лидеры могут заслужить большое уважение со стороны команды благодаря своему вниманию к удовлетворенности сотрудников и сотрудничеству. Руководители служения считают, что первое служение должно быть предложено, а принцип лидерства должен проявиться позже.

Этот стиль руководства хорошо подходит практически для любого типа или размера предприятия. Это более распространено среди некоммерческих организаций. Лидеры-слуги обладают прекрасными навыками мотивации людей, повышения их морального духа и оказания им помощи в повторном вовлечении в работу. Проблема, связанная с этим стилем, заключается в том, что часто из-за того, что лидеры отдают большее предпочтение потребностям команды, чем своим собственным, это может привести к выгоранию. Лидерам может быть трудно быть авторитетным, тем самым рискуя целями организации.

Пример. Менеджер по продукту узнал о жалобах, которые компания получает от своих клиентов. Чтобы лучше разобраться в проблемах, он организует чайные встречи один на один с теми, кто в конечном итоге использует продукт.

Бюрократический стиль руководства

Бюрократические лидеры очень похожи на автократических лидеров, которые хотят, чтобы члены их команды строго соблюдали все правила. При бюрократическом стиле руководства в организации выстраивается хорошая иерархия, в которой четко обозначены обязанности каждого члена команды. Вся модель лидерства ориентирована на задачу, ориентирована на детали, требует меньше творчества и сотрудничества. Бюрократические лидеры всегда живут по правилам, а также хотят, чтобы другие придерживались упомянутых правил. Они уделяют большое внимание правилам, структурам и привержены организационным целям.

Модель бюрократического стиля руководства очень эффективна для предприятий/отделов, которые строго регламентированы, таких как здравоохранение, образование, финансы и правительство. Члены команды не путаются, поскольку все хорошо знают свои роли, что повышает эффективность. Но иногда этот стиль руководства может оказаться жестким, не приветствующим творчества в работе. Это может ограничивать сотрудников от изменений и не процветает в динамичной среде.

Пример . Менеджер автомобильной компании рассылает сотрудникам инструкции, чтобы они действовали в рамках указанного набора правил. Участников просят предпринять как можно больше шагов для выполнения задачи, но в рамках разрешенных правил.

Транзакционный стиль лидерства

Транзакционные лидеры — это те, кто сосредоточен на производительности сотрудников в гонке за достижение поставленных целей. Этот стиль руководства включает в себя сценарий отдачи и принятия, когда участники либо наказываются, либо вознаграждаются в зависимости от их результатов. Лидер здесь усиливает денежное поощрение людей, добившихся успеха, и дисциплинарные меры для тех, кто терпит неудачу. Каждый хорошо осведомлен о работе, которую он должен выполнять, зачем ее выполнять и в каких пределах. Результаты работы сотрудников измеряются заранее определенным набором критериев и целей. Лидеры сделок верят в наставничество, обучение и инструкции для достижения целей.

Транзакционный стиль руководства может быть очень полезен для компаний, если сотрудники мотивированы льготами и привилегиями. Задачи, которые имеют повторяющийся характер и ориентированы на достижение цели, хорошо подходят для этой модели лидерства. Однако стиль уделяет больше внимания краткосрочным целям, а не долгосрочным, заставляя компанию бороться. Сотрудники, которые не получают стимулов, также деморализуются, что снижает их эффективность.

Пример – Менеджер отделения частного банка раз в две недели организует совещание с членами команды. Он рассказывает им, как улучшить свою работу, а также ежемесячные цели компании по получению бонусов. Он заявляет, что каждые 10 исполнителей в определенном районе получат высокое денежное вознаграждение.

Трансформационный стиль лидерства

Трансформационный стиль лидерства чем-то похож на стиль коучинга, где больше внимания уделяется постановке целей, мотивации сотрудников и установлению четкой коммуникации. Эти лидеры верят в то, что можно изменить ситуацию к лучшему за счет надлежащего контроля и руководства. Они позволяют своим подчиненным свободно исследовать новые подходы и идеи. К членам команды проявляют заботу и замечают их проблемы, что развивает у них чувство сопричастности.

Трансформационные лидеры тратят много времени на общую картину компании и легко справляются с несколькими делегированными задачами. Они легко могут установить личную связь со своей командой, что улучшает удержание компании, а также моральный дух. Проблема этой модели лидерства заключается в том, что лидер смотрит на каждого индивидуально, что может привести к тому, что победы компании или команды останутся незамеченными. Кроме того, поскольку лидеры мыслят в целом, это может привести к упущению деталей.

Пример — Шрея недавно устроилась на работу в швейную компанию в качестве менеджера по маркетингу. Генеральный директор попросил ее поставить новые цели и эффективно управлять всей командой продаж. Шрея сначала проводит анализ операций всей организации, чтобы узнать их сильные и слабые стороны. Через 2 месяца она подготовила хорошо продуманные планы для компании и поделилась ими с членами команды. Она попросила их должным образом изучить их и соответственно поставить перед ними цели, соответствующие целям компании.

Стиль руководства Pacesetter

Стиль руководства Pacesetter оказался лучшим для достижения более быстрых результатов. Такие лидеры очень сосредоточены на уровне производительности и устанавливают строгие стандарты для членов команды. Они предпринимают все разумные шаги, чтобы гарантировать, что все члены команды соблюдают правила и несут ответственность за достижение конечных целей.

Лидерство лидера считается отличным инструментом мотивации людей и хорошо работает в быстро меняющейся среде. Это повышает моральный дух и направляет людей к их целям для достижения наших бизнес-целей. Однако это может вызвать стресс у сотрудников из-за высокого давления на достижение цели или задачи. В дополнение к этому, он может создать путаницу при применении в быстро меняющейся среде.

Пример. Лидер еженедельно организовывал встречи со своими членами для информирования их об обновлениях. Через какое-то время он подумал, что выбивать час из рабочего графика всех не стоит, и не оправдывал встречи. Лидер изменяет время встречи на 15 минут для повышения эффективности и приглашает только тех, кого нужно обновить.

Различные стили руководства | Плюсы и минусы различных стилей ведения

В этой статье

Оксфордский словарь английского языка определяет лидерство как «действия по руководству группой людей или организацией или способность делать это». Стили лидерства относятся к описаниям или классификациям основных моделей поведения, которые демонстрируют менеджеры и лидеры.

Какие существуют стили руководства?

К сожалению, литература по лидерству обширна, и различные теории борются за господство, поэтому однозначного ответа на этот вопрос нет. Некоторые основные авторы и теоретики лидерства частично совпадают с некоторыми общими для всех стилями лидерства.

Они известны как основные стили лидерства.

Курт Левин, социальный психолог, заложил фундамент по этому вопросу в 1930-х годах, определив то, что он назвал «тремя стилями лидерского поведения»:

Авторитарное лидерство, также известное как автократическое.
Лидерство с участием, также известное как демократическое.
Делегативное руководство, также известное как Laissez-Faire.

На протяжении многих лет эти основные стили разрабатывались и расширялись ведущими писателями и теоретиками в области бизнеса и менеджмента, например Танненбаумом и Шмидтом, Кеном Бланшаром и Дэниелом Гоулманом.

Сегодняшнее обучение и образование в области лидерства и управления в основном основано на семи основных стилях лидерства. Они находятся в континууме, начиная от авторитарного, наиболее жесткого, структурированного стиля, на одном конце, до либерального, наиболее гибкого, неструктурированного стиля, на другом конце, с целым рядом промежуточных стилей.

У каждого стиля лидерства есть свое место в наборе инструментов лидера, и, хотя вы, естественно, можете иметь личный преобладающий стиль лидерства, вам как эффективному лидеру может понадобиться иметь возможность использовать несколько различных стилей лидерства в любой момент времени. Умный лидер умеет переходить от одного стиля к другому в зависимости от обстоятельств и ситуаций.

Семь основных стилей лидерства:

Автократический.
Уполномоченный.
Задание ритма.
Демократический.
Коучинг.
Филиал.
невмешательство.

Автократическое лидерство

Это определяется нисходящим подходом, когда речь идет обо всех процессах принятия решений, процедурах и политиках внутри организации. Автократический лидер меньше сосредотачивается на сборе информации от членов команды и склонен принимать исполнительные решения, которым должны следовать другие.

Фраза, наиболее показательная для автократического стиля руководства, звучит так: «Делай, как я говорю». Такой командно-контрольный подход сегодня все реже используется в организациях, однако в определенных ситуациях он может быть уместным. Вы можете использовать автократический стиль лидерства, когда необходимо принять важные решения в срочном порядке и нет времени ждать.

Одним из примеров того, когда автократический стиль лидерства может быть эффективным, является случай пожара в здании, когда одному человеку необходимо безопасно вывести всех без допроса.

Плюсы автократического лидерства:

Может быть эффективным, особенно когда дело доходит до принятия решений.
Один ответственный человек может поддерживать сплоченность и последовательность команд.
Лидер может снизить уровень стресса благодаря быстрому принятию решений.
Может прояснить индивидуальные роли каждого, поскольку им делегированы определенные обязанности, и их не поощряют выходить за рамки этой роли.

Минусы авторитарного лидерства включают:

Может подавлять творчество, сотрудничество, инновации и разнообразие мыслей.
Очень напряженный, потому что лидер чувствует ответственность за все.
Часто возмущается отдельными людьми, поскольку лидеру не хватает гибкости, и он часто не хочет слышать идеи других, из-за чего у них возникает ощущение, что у них нет голоса.

Авторитетное руководство

В отличие от автократических лидеров, авторитетные лидеры не торопятся объяснять другим свои мысли, а не просто отдают приказы. Прежде всего, они предоставляют людям выбор и автономию в отношении того, как достичь общих целей.

Лидеры, использующие этот стиль лидерства, часто являются уверенными в себе людьми, которые намечают путь и устанавливают ожидания, одновременно привлекая и вдохновляя последователей на этом пути. Этот стиль также можно назвать Visionary Leadership. Фраза, наиболее иллюстрирующая авторитарный стиль лидерства, звучит так: «Следуй за мной». Авторитетные лидеры помогают людям увидеть, куда движется организация и что произойдет, когда они туда доберутся.

Одним из примеров того, когда авторитетный стиль лидерства может быть эффективным, являются переменчивые и неопределенные времена, поскольку эти лидеры дают четкое представление о том, что необходимо сделать для достижения успеха.

К преимуществам авторитетного лидерства относятся:

Мотивация для команды.
Подходит для построения прочных отношений и поощрения сотрудничества.
Дает возможность членам команды самостоятельно выполнять свою работу.
Может привести к большему творчеству и инновациям.

Минусы авторитарного лидерства включают:

Давление на лидера, который должен подавать пример.
Может вызывать чувство нестабильности, нарушая статус-кво.
Возможно, это не лучшая культура, подходящая для более «традиционной иерархической» организационной культуры.

Задающее лидерство

Задание темпа Лидерство фокусируется на производительности и достижении целей. Лидеры ожидают совершенства от себя и своих команд и часто вмешиваются, чтобы убедиться, что цели достигнуты.

Несмотря на то, что стиль руководства, задающий лидерство, эффективен для выполнения задач и достижения результатов, этот подход может вызвать стресс у лидера и членов команды в долгосрочной перспективе, работающих под таким давлением. Пейсмейтеры устанавливают высокую планку и подталкивают членов своей команды к бегу к финишу изо всех сил. Фраза, наиболее иллюстрирующая стиль лидерства Pacesetter, — «Не отставай!».

Примером того, когда этот стиль руководства наиболее эффективен, является случай, когда энергичный предприниматель работает с командой единомышленников, разрабатывая и анонсируя новый продукт или услугу, опережая конкурентов.

Плюсы Pacesetter Leadership включают:

Высокая самомотивация и сильное желание добиться успеха.
Достижение критичных по времени краткосрочных результатов.
Руководство командами, которым не требуется особого руководства или координации.
Вдохновляющая высокая производительность, высокая скорость и высокое качество.

К минусам Pacesetter Leadership относятся:

Больше всего ценит результаты, включая команду.
Пагубно сказывается на вовлеченности и мотивации сотрудников в долгосрочной перспективе.
Люди могут испытывать стресс, перегруженность и получать мало обратной связи или развития или вообще не получать их.

Демократическое лидерство

Это самый активный стиль руководства. Демократический стиль лидерства заставляет людей делать то, что вы хотите, но так, как они этого хотят. Это мотивирует людей, предоставляя им возможность принимать полноценное участие в процессе принятия решений. Идеи и предложения могут быть выдвинуты любым членом команды, а лидер-демократ помогает и задает вопросы до тех пор, пока не будет достигнут консенсус в принятии решений.

Демократический лидер по-прежнему принимает окончательное решение или утверждает решение команды. Фраза, наиболее иллюстрирующая стиль демократического лидерства, звучит так: «Один за всех и все за одного». Примером того, когда этот стиль лидерства наиболее эффективен, является ситуация, когда вы хотите завоевать доверие и поощрять командный дух и сотрудничество между отдельными людьми, например, при пересмотре и улучшении бизнес-процессов и получении поддержки изменений.

Плюсы демократического лидерства:

Креативность и новаторство поощряются, ценится процесс генерирования новых идей.
Сотрудничество создает надежные решения для сложных вопросов.
Высокая вовлеченность и вовлеченность сотрудников.
Более высокая производительность.
Сильное чувство командной ответственности.

Минусы демократического лидерства включают:

Может вызвать путаницу, задержки и конфликты.
Может отсутствовать фокус и направление.
Идеи и мнения некоторых членов команды могут привлечь больше внимания, чем идеи других, вызывая недовольство.
Совместное принятие решений требует много времени.
Команда может иметь ограниченные знания или опыт, чтобы внести свой вклад в полной мере.
Сотрудники могут слишком привыкнуть к участию в принятии решений и ожидать, что их будут включать во все решения, даже если это неуместно, что может вызвать конфликт.

Коуч-лидерство

Коуч-лидер дает людям указания, помогая им развивать и использовать свои способности для полного раскрытия своего потенциала. Они сосредоточены на том, чтобы выявить лучшее в своих командах, направляя их через препятствия для достижения своих целей.

Коучинг Лидерство во многом зависит от способности лидера направлять и поддерживать. Они будут давать указания, чтобы помочь членам команды развивать свои навыки, а это требует времени и отличных коммуникативных навыков, чтобы обеспечить конструктивную обратную связь о работе человека, что является основной частью коучингового лидерства.

Фраза, наиболее иллюстрирующая стиль коучингового лидерства, звучит так: «Что еще вы могли бы попробовать?» Примером того, когда этот стиль лидерства наиболее эффективен, является то, что лидер уделяет время управлению и развитию талантов, постановке четких целей и обеспечению мотивационной обратной связи для повышения производительности.

Плюсы коучинга:

Способствует двустороннему общению и сотрудничеству.
Помогает людям улучшить свои навыки, чтобы они могли работать наилучшим образом.
Физическим лицам не приходится гадать, что от них требуется, цели и задачи ясны.
Наличие поддержки мотивирует людей на выполнение ожиданий в отношении производительности.
Помогает выявить слабые стороны и преобразовать их в сильные стороны.
Позволяет организациям развивать таланты и наращивать высококвалифицированную рабочую силу.
Способствует доверию и расширению возможностей.

Минусы Coaching Leadership включают:

Требует много времени и терпения один на один.
Не всегда приводит к самым быстрым и эффективным результатам.
Лидер должен обладать уверенностью, опытом и способностью давать содержательную обратную связь, иначе эффект может быть отрицательным.
Руководителям часто приходится расставлять приоритеты в достижении собственных целей, а коучинг имеет более низкий приоритет, что может демотивировать команду.
Члены команды не вовлечены в процесс.
Члены команды обижены, защищаются или игнорируют обратную связь, полученную во время коучинга.

Партнерское лидерство

Этот стиль, также известный как совместное лидерство, направлен на поощрение согласия и формирование отношений сотрудничества внутри и между командами. Он стратегически и явно фокусируется на людях, завоевывая лояльность и поддержку для выполнения задач.

Партнерские лидеры признают и вознаграждают личные качества и поведение, используемые для выполнения задач, а также выполнение самой задачи. Другими словами, не только то, что сделано, но и то, как что-то сделано. Они поощряют и развивают позитивные рабочие отношения между часто разнородными и конфликтующими группами и мотивируют людей, поддерживая их в очень монотонные или напряженные времена.

Фраза, наиболее иллюстрирующая партнерский стиль лидерства, звучит так: «Люди на первом месте». Примером того, когда этот стиль лидерства наиболее эффективен, является руководство межфункциональной командой проекта, чтобы поощрять сотрудничество с другими командами, отделами и внешними подрядчиками для достижения общей цели.

Преимущества партнерского лидерства:

Предлагает больше возможностей для разнообразия.
Укрепляет доверие внутри организации.
Укрепляет межфункциональные рабочие отношения.
Признает и вознаграждает навыки людей.
Команды лучше справляются с эмоциональными трудностями.
Сотрудники испытывают меньше стресса и более автономны.

Минусы аффилиативного лидерства включают:

Возможность борьбы за власть между руководителями отделов.
Целеустремленные люди считают межличностные отношения неуместными, ненужными или отвлекающими.
Может препятствовать результатам, отдавая предпочтение людям, а не поставленной задаче.
Недостаточная производительность может остаться незамеченной, что приведет к низким стандартам.
Может вызвать чувство фаворитизма и разочарования.
Не имеет четкого направления во время кризисов.

Лидерство по принципу невмешательства

Этот стиль лидерства находится на противоположном конце континуума автократического лидерства. Если довести до крайности, лидер невмешательства может в конечном итоге показаться равнодушным и отстраненным. Тем не менее, лидер Laissez-faire доверяет людям, которые знают, что делать, и хорошо работает, когда руководит высококвалифицированными, опытными людьми и командами, мотивированными и самостоятельными.

Лидеры Laissez-faire по-прежнему обеспечивают свои команды ресурсами и инструментами, необходимыми для достижения успеха, но обычно не участвуют в повседневной работе. Фраза, наиболее иллюстрирующая стиль лидерства Laissez-faire, — это «позвольте вам делать», что также является дословным переводом с французского.

Примером того, когда этот стиль руководства наиболее эффективен, является ситуация, когда лидер уверен в способностях своей команды и дает им возможность выполнять свои роли, предоставляя им своевременную обратную связь о прогрессе, чтобы лидер мог отслеживать прогресс и достижения.

Плюсы Laissez-faire Leadership включают:

Поощряет доверие между членами команды и лидером.
Вдохновляет на независимое мышление и действия.
Меньше страха неудачи.
Способствует развитию творчества и инноваций.
Расширяет возможности людей.
Продвигает концепцию самоуправляемых команд.

Минусы Laissez-faire Leadership включают:

Лидерам часто бывает достаточно трудно «отпустить».
Лидеры могут казаться слишком далекими и недоступными.
Может привести к снижению производительности.
Неэффективен при работе с неквалифицированными или немотивированными людьми.
Между членами команды может возникнуть конфликт.
Члены команды могут соперничать за лидерство.

Как стили управления и лидерства адаптируются к различным ситуациям

Эффективный стиль руководства — это не «один размер подходит всем»; хорошие лидеры адаптируют свой стиль к различным обстоятельствам, людям и ситуациям. Писатели и теоретики менеджмента называют это «ситуативным лидерством».

Ситуационное лидерство включает в себя множество различных навыков. Стиль руководства, который вы выбираете, зависит от конкретных обстоятельств, вашей организационной среды, компетентности и приверженности сотрудников, а также ваших собственных характеристик. С акцентом на приспособляемость ситуационное лидерство предлагает большие преимущества для организации, менеджеров и сотрудников.

Лучшие ситуационные лидеры обладают следующими чертами:

Проницательность – они понимают потребности сотрудников и адаптируют свой стиль для удовлетворения этих потребностей.
Гибкость — они могут легко переходить от одного стиля руководства к другому.
Надежный – завоевывают доверие сотрудников.
Аналитик – решают проблемы и знают, как лучше выполнить работу.
Коучинг – они умеют оценивать сотрудников и помогать им в достижении.

Почему важно понимать разные стили руководства?

Один из лучших способов определить, какой стиль руководства вам подходит и когда, — это попробовать разные подходы. Важно узнать, что представляют собой различные стили, перечисленные выше, их сильные и слабые стороны, когда они наиболее эффективны и каков ваш собственный естественный стиль лидерства.

Лидеру очень важно быть собой; если вы от природы не авторитетны, внезапное раздача приказов вашей команде покажется вам очень странным и вряд ли принесет вам уважение тех, кем вы управляете.

Вместо этого подумайте о своих естественных манерах, сильных сторонах и навыках, а также о том, как вы можете использовать власть, которая у вас есть, в позитивном ключе. Например, если вы возглавляете инициативу по изменению, важно быть вдохновляющим и вовлекающим, чтобы обеспечить «покупку» и приверженность других. Однако в кризисной ситуации вам нужно быть гораздо более директивным, чтобы передать соответствующее чувство безотлагательности.

Помимо адаптации своего стиля к различным ситуациям, вы также должны быть чувствительны к мотивам, потребностям и личностям отдельных членов команды. Может быть трудно быть объективным в отношении собственного стиля руководства и того, насколько хорошо он работает, поэтому хорошей идеей будет поиск конструктивных отзывов. Это может быть весьма показательным с точки зрения того, как вы могли бы адаптировать или отрегулировать свои стили лидерства.

Какие существуют типы стилей лидерства в менеджменте и бизнесе?

Бизнес-лидеры и менеджеры используют множество различных подходов и работают на разных уровнях. Когда лидерство умело демонстрируется, оно может принести положительные результаты отдельным лицам, командам, организациям и более широким сообществам.

Пандемия COVID-19 предъявляет новые требования к менеджерам и бизнес-лидерам и выдвигает на первый план неопределенность в сфере труда, делая еще более важной способность использовать различные стили лидерства в быстро меняющихся неясных ситуациях. Руководителям пришлось полностью переосмыслить свой подход к руководству. Блокировки, изоляция и удаленная работа — все это повлияло на то, как лидеры ведут себя в этих меняющихся и неопределенных условиях.

Вести людей через невзгоды — сложная задача, и эффективные лидеры должны переключаться между стилями руководства, поскольку работники преодолевают личные и профессиональные трудности, связанные с пандемией COVID и ее последствиями. Тем не менее, основные стили лидерства, описанные выше, по-прежнему актуальны на современных рабочих местах.

Какие существуют типы стилей лидерства в образовании?

Множество различных контекстов в сфере образования требуют различных стилей лидерства, и то, какой из них использовать, будет в значительной степени зависеть от духа и видения школы, колледжа или траста, требований конкретной должности и, конечно же, индивидуальные особенности личности.

Некоторые из распространенных стилей, используемых в образовании:

Автократические лидеры – их обычно называют авторитарными, поскольку они сосредотачивают свое внимание преимущественно на результатах и эффективности. Тем не менее, есть некоторые образовательные контексты, особенно там, где дисциплина является проблемой, где этот стиль наиболее эффективен.
Авторитетные лидеры — обладающие мощной способностью стимулировать прогресс, вдохновляя людей во времена перемен силой своего видения и планов. Одной из ключевых черт этого стиля дальновидного лидерства является то, что они способны мотивировать свою команду посредством четко обозначенных результатов. Этот тип лидерства особенно полезен для небольших, быстрорастущих школ и тех учреждений, которые требуют кардинальных изменений.
Руководители филиалов – ставьте своих сотрудников на первое место в любой ситуации. Мышление состоит в том, что когда члены команды чувствуют личную и профессиональную удовлетворенность, они более эффективны и с большей вероятностью согласятся с видением и духом организации. В образовании акцент на удовлетворенности сотрудников и сотрудничестве часто приводит к более высокому уровню уважения к лидерам такого типа.
Коуч-лидеры — могут определить сильные и слабые стороны членов своей команды и мотивацию и использовать это понимание, чтобы помочь им улучшить преподавание и обучение. Они часто наблюдают за практикой, а затем предоставляют регулярную обратную связь, чтобы способствовать улучшению. В образовании этот стиль может быть очень мотивационным, но отнимает много времени и может подходить только для определенных контекстов, а не для инициатив всего персонала.

Стили лидерства являются одним из понятий, содержащихся в Национальной структуре профессиональных квалификаций () для лидеров в сфере образования.

Какие существуют типы стилей лидерства в сестринском деле?

Медсестры и другие медицинские работники работают сверхурочно, их обязанности варьируются от рутинных физических задач до жизненно важных процедур. Медицинские бригады часто сталкиваются с нехваткой кадров, что ложится еще большим бременем на сотрудников. Требовательные в нормальных условиях обязанности и условия работы здравоохранения могут внезапно усилиться, когда происходят опасные для жизни события, такие как COVID.

По данным Королевского колледжа медсестер, медсестры предпочитают лидеров, которые активно участвуют, помогают и обладают эмоциональным интеллектом, поэтому стили лидерства, которые способствуют сплочению команды, снижению стресса и предлагают больше возможностей и самоэффективности, по-видимому, наиболее эффективны в этой среде. . Авторитетный и партнерский стили лидерства предлагают хорошие образцы для подражания, соответствующие ценностям и видению здравоохранения.

Демократическое лидерство — более новая область интересов в сфере здравоохранения. Он отражает предположение, что акты лидерства должны исходить от кого угодно, а не только от тех, кто занимает формальные руководящие должности. Модель лидерства NHS Healthcare лежит в основе такого лидерского поведения в сестринском деле и здравоохранении.