Книга джим коллинз от хорошего к великому: От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…Текст

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Эта книга входит в Комплект Джима Коллинза

(Цена комплекта ниже суммы цены каждой из книг отдельно)

Книга также есть в продаже на английском языке под названием «Good to Great.»

В продаже так же имеется эта книга на украинском языке под названием «Від хорошого до величного».

В свое время Джим Коллинз задался вопросом «Может ли заурядная компания стать великой, и если да, то как?» В книге «От хорошего к великому» он делает вывод, что возможность получения выдающихся результатов в бизнесе мало зависит от индустрии, в которой работает компания.

Книга предлагает конкретные решения, но легких путей для достижения столь значительной цели не обещает.

Команда из 21 человека во главе с автором книги проводила масштабные исследования в течение 5 лет. Они использовали около 6000 статей из деловой прессы и около 2000 страниц интервью с топ-менеджерами, в т.ч. проведенных ими специально для этого проекта. Все эти данные закодировали в компьютере и тщательно проанализировали, используя методы математической статистики. Такой подход позволил не только найти достоверные характерные черты, отличающие великие компании от заурядных, но и «отсеять шелуху».
Исследователи сфокусировались на компаниях, которых отличал от конкурентов долгосрочный стабильный успех и многолетние незаурядные финансовые показатели. Из примерно 1400 компаний, когда-либо входивших в список Fortune 500, этим строгим критериям соответствовали лишь 11, в т. ч. Walgreens, Kimberly Clark, Gillette, Fargo Bank, Circuit City и другие.

Некоторые из предложенных в книге «От хорошего к великому» подходов к ведению бизнеса являются очевидными, в то время как многие другие полностью противоречат интуиции и сложившимся ранее в мире бизнеса представлениям. Трансформации компаний «от хорошего к великому» способствуют не новейшие технологии, не агрессивные инновации и даже не изяшно разработанная бизнес-стратегия. Свои нетривиальные подходы к достижению «величия» в бизнесе автор назвал «концепция ежа», «лидеры 5-го уровня», «Сначала кто… затем что» и другие.

«От хорошего к великому» принадлежит к тем эпохальным книгам, которые руководители и собственники компаний будут читать и перечитывать еще многие годы.

«Тщательно проведенное исследование и прекрасно написанная книга открывают глаза на многие трюки современного менеджмента — от идеи сверхгуманного руководителя до культа информационных технологий и мании слияний и расширений. Эта книга не поможет посредственности стать компетентностью. Но она поможет компетентности стать совершенством».

Питер Друкер

«Если вы хотите найти захватывающее историческое исследование тех факторов, которые сделали высокооктановые компании тем, чем они являются сейчас, эта книга не разочарует вас».
Брайан Дюмен, Fortune

Первые 30 страниц книги
ГЛАВА 5. «Концепция ежа», или Три пересекающихся крута

«От хорошего к великому» за 14 минут. Краткое содержание книги Коллинза

Лучшее — не враг хорошего

«От хорошего к великому» — это культовая бизнес-книга Джима Коллинза, которая уже много лет находится на вершине популярности у руководителей бизнеса и менеджеров. Успех этой книги — заслуга ее автора. Джим Коллинз написал свою книгу как большое и обстоятельное научное исследование, на которое он со своей коман­дой потратил годы.

Автор исследовал десятки успешных компаний, сотни менеджеров и тысячи научных статей, кропотливо выискивая крупицы знания о том, как создать великий бизнес и стать необыкновенно успешным руководителем. Принципы, открытые Коллинзом на примерах великих компаний, помогли множеству других компаний стать не менее великими.

У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнеде­я­тельности, но они не являются сутью жизни. Великие достижения — это результат серии хороших и последо­вательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.

Руководители пятого уровня

Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант ее руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделенных по уровням.

• 1-й уровень — высокопро­фес­сио­нальный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.
• 2-й уровень — ценный член команды, вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами коман­ды.
• 3-й уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.
• 4-й уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.
• 5-й уровень — позволяет добиться исключи­тельных результатов и обладает выдающимися личностными качествами.

Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.

Характерной чертой руководителей 5-го уровня является главное в их жизни — это успех компаний и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5-го уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: „Я там работал“».

Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не ложная скромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и т. д. Очень важно понять, что руководитель 5-го уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. Обычные лидеры компаний делают прямо противо­положное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихора­шиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.

Вспомните, как часто вы списываете собственные ошибки на действие неблаго­приятных внешних факторов?

Люди — это главное

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаро­вываются.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такой атмосферы, в которой сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такой атмосферы опирается на четыре важных принципа:

• Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
• Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт.
• Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.
• Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Пример озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Обзор «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет», Джим Коллинз: denis_demakhin — LiveJournal

Очень американская книга. Очень американский стиль управления. Нанимай, увольняй!

«Если в твоей компании всё прекрасно, и ты хочешь узнать причину — подойди к окну, ведущему в цех. Если в твоей компании всё плохо — подойди к зеркалу. «

С японскими книгами вступает в очень сильное противоречие.

Она будет полезна только если вы собственник или генеральный директор.

Итак, о чем вкратце книга?

О том, почему некоторые компании стали великими. Как именно они стали великими, и как именно вам сделать свою компанию великой. Также, тут написано о том, что нужно создать «вечную» компанию, имеющую свой «генетический код» (концепция ежа). Что нужно создать систему, по которой компания будет функционировать несмотря ни на что.

Можно сказать, что здесь написано о том, что компании, где правят эгоисты — вымирают, а компании, где правят альтруисты — процветают.

На основании чего строятся выводы?

Почти беспрецедентно. На основании 5-летнего полномасштабного исследования, которое проводили множество десятков человек. Они отобрали около 500 самых успешных компаний, после чего, по определенным критериям, отобрали 11 компаний, ставших великими. После этого они выяснили, что было общего между великими компаниями, и при чем чего не было у тех компаний, которые великими не стали.

Автор — профессор в Стендфордском университете.

Что такое великая компания?

Это компания, совокупная доходность по акциям которой на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение 15 лет до момента преобразования, затем совокупная доходность по акциям как минимум в 3 раза выше, чем средний показатель по рынку в течение как минимум 15 лет после преобразования (чтобы исключить чистое везение).

Каков же поэтапный метод перехода от хорошего к великому?

1. Руководитель 5-го уровня на посту первого лица компании

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

5 уровень — Руководитель 5-го уровня
Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

4 уровень — Эффективный руководитель
Формирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.

3 уровень — Компетентный менеджер
Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач

2 уровень — Ценный член команды
Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

1 уровень — Специалист экстра-класса
Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта, и умения организовать свой труд.

В чем принципиальное отличие руководителя 5-го уровня от руководителя 4-го уровня? Руководитель 5-го уровня:
Бессеребреник. Он не ищет славы, он просто работает и работает на благо компании. С любовью и страстью к этому делу. Он очень скромен. Он больше задает коллегам вопросы, чем диктует свое мнение.
Больше всего он жаждет процветания компании, а не удовлетворения личных амбиций. Именно поэтому он очень тщательно подбирает и воспитывает себе преемника. Именно поэтому с уходом руководителя 5-го уровня, компания не сбавляет темпов роста, а с уходом руководителя 4-го уровня компания терпит огромный урон, и нередко разваливается на части. Руководитель 4-го уровня — это модель «гений с 1000-ю помощников». Он не может создать ничего долговечного, т.к. вся система завязана на его личности, и она никоим образом не может пережить его. Вот кто может создать долговечное: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать». Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, — писал один аналитик. — Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.» Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.

Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома — это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли». Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», — писал Якокка о начале своего правления. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств. «Я был, как военный хирург… Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.» Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы». Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло. .. Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler…

В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства. «Как сердечный больной, — писал один из руководителей, — мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.

Люди с «мышлением рабочего» расценивают этот параметр как «незаменимость«, и считают, что если руководитель может спокойно уйти в отпуск (или уволиться), и ничего не рушится — всё работает и без него — то это означает, что он ни на что не влияет, и вообще не нужен, зря ест свой хлеб. А вот если человек ушел, и без него всё развалилось — значит этот человек очень ценный и нужный.

Книга «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер как раз о том, как решить данную проблему (проблему незаменимости топ-менеджера).

2. Уволить 60% (80%) персонала и заменить их нормальными лучшими из лучших, «звёздами»

Лидеры, которые осуществляли преобразования сначала подбирают нужных им людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они движутся. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Вообще, Илон Маск тоже действует схожим образом: ищет и переманивает к себе лучших специалистов в отрасли, а также вовсе не стесняется их увольнять.

Принципиальный момент в том, что они меняют людей еще до того, как решили, как именно следует выбираться из кризиса. Генеральный директор не знает, как поступить, меняет все кадры для того, чтобы новые люди ему и посоветовали, как поступить.

Заметка: Что такое приверженность высшего руководства

Книга распространяет веру в то, что если собрать в одно место большое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно.

У супер-звёзд есть недостатки:

• Звёзды хотят кучу денег. Это может многократно раздуть фонд оплаты труда и завысить себестоимость.


• Звёзды неуправляемы. А если их будет такое большое количество, то каждый из них будет иметь свое мнение, и очень сложно будет их заставить двигаться в едином направлении. Написано, что наняв команду звезд мирового уровня вам не нужно будет заниматься ни мотивацией (у них достаточно внутренней мотивации), ни бюрократией (у них дисциплинированное мышление), ни иерархией (они дисциплинированные люди), и вам не понадобится избыточный контроль над ними. Ну сказка просто! Запряг и ехай. Я не верю, что в такой ситуации вы из поста генерального директора сможете их мотивировать, а также заставить действовать не на свое усмотрение «кто во что горазд», а согласно единому курсу. Они просто выйдут из под контроля: начнут воровать, нарушать субординацию и дисциплину. Каждый из них захочет занять ваше место. Всё, что критикуется в бизнес-литературе — это прямое следствие необходимости держать персонал под контролем и мотивировать его. То есть, ничто иное как меньшее из зол: худо-бедно работающая и управляемая система или полностью неуправляемая. А в этой книге описаны какие-то ангелы. Они придут и спасут ваш бизнес. Они ни в коем случае не пожелают ничего лично для себя — все их помыслы чисты, и направлены на благо компании. Они будут действовать идеально, и будет полная гармония и всеобщая любовь. Руководители 4-го уровня, такие как Илон Маск, очень хорошо умеют как раз мотивировать, контролировать и направлять к общей цели. Они создают механизм, полный насилия и страха, благодаря которому все сотрудники выкладываются по-полной. Но Маск — это гений с 1000-ю помощников, и его недостаток в том, что, он он не подготавливает преемника, и поэтому его компания недолговечна.


• Не во всех регионах есть вменяемый входящий поток кадров. И нужно работать с теми людьми, что в штате.

Надо ли говорить, что это входит в прямое противоречие с японской школой управления? К примеру, книга «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер

Также, написана правильная мысль о том, что следует уволить всех родственников, искоренить кумовство, блат, т.к. от него всё зло. Стремление нанимать родственников исходит от иллюзии, что родственник не предаст, не кинет, что ему можно доверять. Кого вы знаете лучше, чем своего родственника? Да и для того, что деньги остаются в семье. Однако, как вы будете настраивать структуру предприятия? Для этого неизбежно понадобится осуществлять насилие: наказания, увольнения. Если родственник не будет справляться, сможете ли вы быстро его уволить, при этом не внеся конфликт в семью? Страдает бизнес.
Американин, увольняя из фирмы всех, кто не тянет, первым делом уволил всех своих родственников. Это уже вопрос того, что руководителю важнее — личные интересы, либо интересы компании. Руководитель 5-го уровня ставит превыше всего интересы компании.
Написано, что первое лицо компании должно 80% времени уделять подбору кадров и поиску самых лучших сотрудников на ключевые позиции.

3. Настроить дисциплинированное мышление (смотреть суровым фактам в лицо, но не терять веры в победу)

Любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

Руководители 4-го уровня своим авторитетом могут так задавить всех остальных, что те уже не смогут поставлять им объективную информацию о действительном положении дел.

4. «Концепция ежа»

Лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. Лиса — хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, — говорит Берлин, — их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее.

Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда — они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его.

Давайте уточним — «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc2? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» — не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.

Принцип ежа в менеджменте — это вырабатывание определенной концепции, а потом неуклонное следование этой концепции, и отсекание всего, что не укладывается в выбранную концепцию

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний, не ставших великими, были в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.

Пример концепции ежа
Лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.

В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.

Walgreens является пионером авто-аптек, в компании поняли, что покупателям нравится идея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек! Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом — своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала «ежа».

В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где только можно — 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.

Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава Eckerd сказал журналу Forbes в 1981: «Некоторые думают, что чем «чище» наш бизнес (от посторонних видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек». Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости.

В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании — это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая компания, будучи проглоченной J.C. Penney.
Проблема в том, что выработать правильную концпцию ежа не так-то просто. На это может уйти около 5 лет активной работы всей управленческой команды.

Представление менеджмента как «движение сквозь туман» — этот образ я вижу не впервые. Он есть и в книге «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер. Но у японцев метод движения по туману вовсе не такой, как у американцев. Американцы предлагают двигаться по нему с помощью концепции ежа:

Состояние компании до концепции ежа — это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком.
После принятия концепции ежа туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять «концепцию ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.

Как это ни парадоксально, компании, не ставшие великими, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и харизматичных лидеров (4-го уровня), в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)

Для компаний, не ставших великими, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался сложным и туманным. Почему? Они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше собственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.

То есть, здесь написано, что американцы, в худшем случае стремглав мчатся сквозь туман, врезаясь во всё, а в лучшем — движутся по нему согласно выработанной системе (концепции ежа).
Также, здесь критикуется подход, согласно которому движутся сквозь туман японцы:
Они движутся как раз очень медленно, шаг за шагом, наощупь. В книге «Тойота Ката» написано даже об отказе составлять долгосрочные планы, т.к. даже после реализации первого пункта (первый шаг вперед сквозь туман), ты начинаете видеть новые детали, которых не ожидали, и это может сделать весь остальной план неактуальным.

5. Культура дисциплины

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост — слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом — все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.

Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Альтернатива бюрократии и иерархичности организации — создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы — культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.

Мораль отрывка выше, как я понял, в том, что ни в коем случае нельзя скатываться в MBA-менеджмент. Не нужно создавать бюрократию ради бюрократии. Типа, правильные люди сами создадут тот уровень бюрократии, который им необходим для работы. Я не до конца прочувствовал эту мысль в книге. И что именно за система предлагается взамен. Лучше сами прочтите эту главу полностью. Там также говорится о том, что иерархическая структура должна стать плоской или почти плоской. Я пока не готов в полной мере принять эту мысль. Если русский напишет такое в книге для русских — его просто изобьют.

Вот живой пример из личной практики: рабочий берет баллончик с краской, и чтобы увидеть, какого цвета краска, пробует его на стене или на рольставнях. А не на картонке, которую можно потом выбросить. О чем еще говорить?

Есть редкие исключения (люди). Наверное, книга как раз о том, чтобы собрать в своей компании все эти люди-исключения, и с ними и работать.

«Когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки.

Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Семлера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность». Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. Abbott создала исключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова. Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Использовали финансовую дисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности. Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.»

Полоскать свой творог

В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как «дисциплина», «старательность», «настойчивость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие», «разборчивость», «систематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «последовательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели статьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно отсутствовали в материалах о компаниях, не ставших великими. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма.

Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины.

6. Технологии как акселераторы

Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Вывод:

Эта книга не оставляет по результату ее прочтения ощущения «да, я так и думал!» или желания эмоционально обсудить с кем-то эту книгу. Она оставляет в глубокой молчаливой задумчивости и желании пойти прогуляться и поразмыслить до тех пор, пока разум не встроит новую информацию в сложившуюся картину мира и менеджмента в вашем сознании. Она бросает вызов многим вещам, которые я считал правильными.

Также, печалит то, что описания компаний, не достигших успеха, до боли напоминают большинство видимых мной российских компаний.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 4/5

Практическая польза: 2/5

Драйв при прочтении: 3/5

Рецензия на книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»

«Хорошее – враг великого». Многие компании не становятся великими именно потому, что они становятся просто хорошими. «Может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как?» Этот вопрос стал основой пятилетнего исследования, результаты которого изложены в книге Джима Коллинза. «Переход от хорошего к великому действительно возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления». В книге подробно описан процесс исследования и частные случаи, на основе которых делаются обобщения. В данной статье будут кратко изложены выводы. Вот некоторые факторы перехода от хорошего к великому.

1. Руководители 5-го уровня
2. Сначала кто… затем что
3. Смотрите суровым фактам в лицо (но не теряйте веры)
4. «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга
5. Культура дисциплины
6. Технологии как акселераторы
7. Маховик и порочный круг

Рассмотрим каждый из факторов подробнее.

1. Руководители 5-го уровня

Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.

Гарри Трумэн

Каждую компанию, добившуюся выдающихся результатов, в период преобразования возглавлял руководитель 5-го уровня. «5-й уровень» является высшим уровнем иерархии способностей к руководству, созданной в ходе исследования. Джим Коллинз утверждает, что руководители 5-го уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании. Их честолюбие удовлетворяется успехами компании, даже если они сами остаются в тени. «Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли». Они скромны, но решительны. По мнению автора, таким руководителем можно считать, например, Дарвина Смита, возглавлявшего Kimberly-Clark с 1971 по 1991 год.

2. Сначала кто… затем что

Наступят времена, когда мы никого не сможем больше ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.

Кен Киси из «Электрического теста на кислотность Kool-Aid» Тома Вулфа

Автор приходит к заключению, что лидеры выдающихся компаний начинали не с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Они сначала подбирали нужных им людей, добивались того, чтобы нужные люди занимали нужные места. Только после этого решали, а куда же, собственно, они направляются. Джим Коллинз утверждает, что лидеры выдающихся компаний могли сказать следующее: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

3. Смотрите суровым фактам в лицо (но не теряйте веры)

Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться.

Уинстон С. Черчилль

Каждая великая компания столкнулась с тем, что исследователи назвали парадоксом Стокдейла: «Вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была». Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию в одном из вьетнамских лагерей для военнопленных. «Его пытали более двадцати раз за восемь лет пребывания в лагере (с 1965 по 1973 год), он не пользовался никакими правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные вышли из испытаний несломленными». Джим Стокдейл говорил, что это удалось ему потому, что он никогда не терял веры. «Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победителем». Однако «оптимисты» не выживали. «Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали». Не только военнопленные могут извлечь пользу из следующих слов адмирала Стокдейла: «Никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были».

4. «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга

Познай самого себя.

Надпись в Дельфах, по Платону

Переход от хорошего к великому требует выхода за пределы «проклятия компетентности». Если какая-то деятельность является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, это не гарантирует того, что вы лучший специалист в мире. Для создания великой компании нужно достичь мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности.

Исайя Берлин разделил людей на «ежей» и «лис» в эссе «Еж и Лиса». Лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. Мир сводится к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет действия. «Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда – они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его». «Ежи» не глупы. Они умеют за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. Одна простая идея часто становится надежным фундаментом успеха выдающихся компаний.

«Концепция ежа» – это простая концепция, дающая ответы на три вопроса.

В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшими в мире)?

Как работает ваша экономическая модель?

Что вы особенно любите делать?

5. Культура дисциплины

Свобода – это еще не все, свобода – это только половина правды…

Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Виктор Франкл

«Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов».

Выдающиеся компании нанимают дисциплинированных людей и сосредотачиваются на управлении системой, а не людьми.

6. Технологии как акселераторы

Большинство людей скорее умрут, чем станут думать. Многие так и делают.

Бертран Рассел

Освоения новых технологий недостаточно, чтобы создать успешную компанию. Исследователи пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач. Компании с выдающимися результатами не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. Больше внимания уделяется факторам, описанным выше. Однако такие компании очень часто являются пионерами в применении многих технологий.

7. Маховик и порочный круг

Революция означает поворот колеса.

Игорь Стравинский

Переход от хорошего к великому напоминает вращение тяжелого маховика в одном направлении: медленно разгоняясь, он достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас. Для компании начинается период стремительного роста. Не существует единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Превращение хорошей компании в великую – длительный процесс последовательного улучшения.

Порочным кругом в данном исследовании называется ситуация, когда руководство компании часто меняет направление, чтобы миновать этап накопления потенциала и сразу перейти к этапу стремительного роста.

От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно».

Джим Коллинз рассматривает «От хорошего к великому» не как продолжение «Построенных навечно» (книга, написанная им ранее), а, скорее, как ее преддверие. «От хорошего к великому» – книга о том, как превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся. «Построенные навечно» – о том, как, взяв компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в компанию, которая способна, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для подражания».

Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Впервые книгу Коллинза я прочитал около 5 лет тому назад. Мой коллега, к тому времени проработавший в компании много лет, был направлен на курсы повышения квалификации управляющих, и им выдали эту книгу. На меня труд Коллинза произвел хорошее впечатление, и качеством изложения, и полезными выводами. Однако, всё же, являясь по своей первой специальности физиком-исследователем, я с недоверием отнесся к наукообразному туману, который Коллинз постоянно напускал на свои выводы. Ну, сказал бы, что это его взгляд на причины успеха компании! (См. на эту тему замечательное высказывание физика Нобелевского лауреата Ричарда Фейнмана.) Никто бы и слова не возразил. Так нет же… Коллинз пытается показать ОДНОЗНАЧНУЮ связь своих выводов с финансовым успехом… Вот, что он пишет на первых страницах книги: «Мы искали ответы на вопрос – может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией».

На мой взгляд, сама постановка вопроса неверна. Не существует универсальных, непреложных законов, верных для любой компании, в любой ситуации. Развенчание подходов Коллинза очень наглядно осуществил Фил Розенцвейг в книге Эффект ореола …И другие иллюзии, вводящие менеджеров в обман. Вот что пишет на эту тему Насим Талеб в книге Одураченные случайностью: «Психологи называют переоценку значимости информации, имевшейся у человека в момент совершения события, сделанную с учетом полученной позднее информации, ошибкой ретроспекции, то есть эффектом «я знал, что так случится». Фил Розенцвейг в своей книге «Эффект ореола» доказывает, что именно с ошибкой ретроспекции связаны неверные выводы авторов нашумевших бестселлеров (Коллинз «От хорошего к великому», Питерс «В поисках совершенства») об открытии «чудодейственных» способов ведения бизнеса. Коллинз и Питерс считали, что проанализировали действия компаний-лидеров, и обобщили методы, которыми они добились успеха. Всё наоборот! Успех выделенных компаний – исторический факт, поэтому предложенные методы «как добиться успеха», всего лишь усреднение по этой выборке, и в следующем за выходом книг десятилетии более половины возведенных на пьедестал компаний не смогли удержать своих позиций».

Несмотря на всю критику, книга Коллинза, по праву является бестселлером. Например, она включена в 100 лучших бизнес-книг всех времен по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена. Книга написана очень хорошо, и, безусловно, будет полезна практикующим менеджерам.

Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – СПб: Издательство Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. – 312 с.

Скачать краткий конспект в формате Word

Глава 1. Хорошее – враг великого

Концепция проекта схематично показана на рис. 1. Мы выбрали компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда «хороших» в разряд «великих» и стали определяющими для их долгосрочного успеха.

Рис. 1. Принципы отбора компаний: 15 лет до трансформации средние показатели доходности акций, 15 лет после трансформации – выдающие результаты (в 3 и более раз выше рынка)

Первый этап: поиск. Мы долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для анализа деятельности компаний помимо доходности по акциям, например, вклад компаний в увеличение общественного благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки склонились к тому, чтобы ограничить критерии отбора единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы выработать объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов [1].

Второй этап: с кем сравнивать? Мы выбрали две группы компаний для сравнения. Первая группа состоит из компаний прямого сравнения. Это предприятия той же отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда «хороших» в разряд «великих», и имевшие сопоставимые возможности и ресурсы в то же самое время, но, тем не менее, не сумевшие добиться коренного улучшения своей деятельности. Вторая группа состоит из «несостоявшихся великих компаний» – то есть компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели. Мы использовали эти компании для рассмотрения вопросов, связанных с удержанием высоких показателей в долгосрочной перспективе.

Третий этап: внутри черного ящика. Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в черный ящик (рис. 2). Каждый новый шаг на пути осуществления проекта – это как будто бы новая лампочка, начинающая проливать свет на внутренние процессы, которые позволили компаниям добиться выдающихся результатов. Основным методом нашего исследования было последовательное сопоставление элементов деятельности компаний, попавших в разряд «выдающихся», с компаниями, отобранными для сравнения, и неизменный вопрос «В чем же разница?»

Рис. 2. Черный ящик. Поиск ответа на вопрос: за счет чего результаты стали выдающимися

Четвертый этап: от хаоса к концепции. Хотелось подчеркнуть, что окончательная концепция не является только моим мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный субъективизм из процесса исследования. Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. [2] Краткий обзор выработанных концепций приведен ниже и показан на рис. 3.

Рис. 3. Модель от хорошего к великому

Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

Сначала «кто»… затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры). Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Глава 2. Руководители 5 уровня

Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня. 5 уровень – это вершина иерархии (рис. 4), модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

Рис. 4. Руководители 5 уровня

Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.

Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.

Руководители 5 уровня – это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.

Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих – они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

Одна из самых губительных тенденций последнего времени – это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей. Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить руководителей, которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.

Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.

Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.

Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов – отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.

Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.

Глава 3. Сначала кто… затем что

Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут. Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначала кто, затем что» – это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний .

Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это видение в жизнь (рис. 5). Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

Рис. 5. Сравнение моделей управления персоналом в великих компаниях и компаниях сравнения

Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.

Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

• Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать (следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор – это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)
• Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте (следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)
• Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем (следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими лучшими людьми.)

Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм «люди – ваш основной ресурс» неверен. Не люди – ваш основной ресурс, а подходящие люди – ваш основной ресурс.

Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

Глава 4. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)

Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности. Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:

1)      руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2)      вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3)      обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4)      используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Великие компании столкнулись с не меньшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.

Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты. Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно – это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала – это пренебрежение реальными фактами (подробнее об этом см. Райнхард К. Шпренгер. Мифы мотивации. Выходы из тупика).

Глава 5. «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга

Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции («концепции ежа»).

Рис. 6. Три круга «концепции ежа»

Главное – понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концепция ежа» – это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание. Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «концепции ежа».

Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире – это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.

Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в социальном секторе – поток денежных средств на «х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.

Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.

Выработка «концепции ежа» – это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет (рис. 7).

Рис. 7. Повторяющийся процесс выработки «концепции ежа»

Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей – простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис – пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.

В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа». Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.

Глава 6. Культура дисциплины

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

Культура дисциплины – это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог» [3]).

Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины – это разные подходы, один – исключительно эффективный, другой – исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

Последняя, самая важная форма дисциплины – это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.

Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, – не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

Список того, что надо прекратить делать, – важнее списка того, что нужно сделать.

Глава 7. Технологии как акселераторы

Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий. Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.

Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.

Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

Реакция компании на технологические изменения – хороший индикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс – основная причина упадка некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной роста или упадка.

Большинство руководителей компаний, добившихся выдающихся результатов, не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

Глава 8. Маховик и порочный круг

Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.

Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас (рис. 8). Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

Рис. 8. Эффект маховика и порочный круг

Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.

Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании.

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

Краткосрочное давление со стороны аналитиков с Уолл Стрит не вступает в противоречие с этой моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним.

Глава 9. От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»

Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру? Ответ: следуйте принципу целостности – сохранение ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса (рис. 9). (Подробнее о дуализме и иных концептуальных свойствах организаций см. Андрей Теслинов. Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса.)

Рис. 9. Гармония стабильности и перемен

Четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно»:

• Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.
• Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б – принципы и прибыль, последовательность и перемены, свобода и ответственность и так и далее.
• Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.
• Сохраняйте суть / стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи[4], согласующиеся с вашей ключевой идеологией.

Концепция трех кругов и БИХАГ – это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное применение результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе[5].

Зачем становиться великим? Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Смысл книги не в том, чтобы добавить предложенные концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела – пустая трата времени и сил. Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты – лучше. Я не утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, что любая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое – процесс не более болезненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких результатов. Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить». Опять пауза. «Я думаю… это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что действительно является классным».

Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

---

[1] На мой взгляд, это проявление синдрома «Ищем не там, где следует, а там, где светло». Если параметр нельзя оценить, это не значит, что он несущественный. Удивительно, как много примеров этого заблуждения можно встретить повсюду. См., например, Пороговые значения и критерии, на основе которых проведено выделение образовательных учреждений, имеющих признаки неэффективности (системный взгляд)

[2] Автор, видимо считает, что этого достаточно для нахождения УНИВЕРСАЛЬНЫХ и НЕПРЕЛОЖНЫХ истин…

[3] Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма. Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. В среднем каждый день во время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль, проплывал 2 км и пробегал 17 миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, Дэйв Скотт – человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Нет никаких свидетельств того, что ему действительно было необходимо полоскать творог, чтобы выиграть Айронмэн, но это не так важно. Важно то, что полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины. Я всегда представляю себе Дэйва Скотта, бегущего 26-мильный марафон, рассекающего воздух по 35-градусной жаре по черной застывшей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и проехал 112 миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думающего про себя: «Не так уж и плохо в сравнении с полосканием творога».

[4] BHAG – читается «бихаг», аббревиатура ль Big Hairy Audacious Goals – большие, волосатые, наглые цели – термин, введенный автором в его книге «построенные навечно», характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность всех сотрудников на всех уровнях.

[5] Не знаю как кого, но лично меня автор несколько утомляет своей верой в открытие УНИВЕРСАЛЬНЫХ и НЕПРЕЛОЖНЫХ истин…

От хорошего к великому — Джим Коллинз

Введение. Изучайте опыт компаний, которые достигли великих результатов. Он может Вас многому научить.

Предыдущий бестселлер Джима Коллинза «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» объясняет, как великие компании обеспечивают высокую производительность и сохраняют выдающиеся результаты. Однако большинство компаний не достигают выдающихся результатов, они остаются просто хорошими. Так как компании могут перейти от хороших результатов к великим? Что они должны делать по-другому, по сравнению с их конкурентами, которые довольствуются просто хорошими результатами?

Для ответа на этот вопрос Джим Коллинз и его команда подробно изучили 28 компаний, потратив на это 5 лет. Более того, только на сбор и обработку информации ушло более 10 человеко-лет. Они проанализировали информацию за последние 50 лет и провели интервьюирование большинства лидеров и менеджеров этих компаний.

Итак, 28 компаний для исследования. Джим Коллинз со своей командой разделил их на 3 группы.

Первая группа — компании, которые перешли от хороших результатов к великим. Эти компании имели показатель общей доходности по акциям в 4 раза выше, чем средний по рынку, в течение 15 лет!

Вторая группа — это «компании прямого сравнения». Эти компании из тех же областей деятельности, что и компании, достигшие великих результатов, они имели те же ресурсы, но так и не смогли добиться выдающихся результатов.

Третья группа — это «несостоявшиеся великие компании». В неё входят компании, которые совершили кратковременный переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержаться и опустились даже ниже средних показателей по рынку.

Цель этой книги — это поиск ключа, который поможет хорошей компании добиться выдающихся результатов. Более того, этот ключ должен помочь перейти от хорошего к великому абсолютно любой организации, проекту или даже человеку.

Инсайт 1. Начните работать над принципами, описанными в следующих главах, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Ведь только они могут преобразовать хорошую компанию в великую.

Руководители 5-го уровня — это не только высокопрофессиональные сотрудники, ценные члены команд, компетентные менеджеры, эффективные руководители, но и лидеры с сильнейшим желанием и твердой волей сделать все необходимое для успеха своих компаний.

Руководители 5-го уровня скромны и фанатично стремятся к результатам, которые будут достигнуты и сохранятся даже после их ухода. Они полностью берут ответственность на себя в случае неудач компании, но при этом преуменьшают свою роль в случае достижения выдающихся результатов.

Возьмём, например, Дарвина Смита, который возглавил компанию Kimberly-Clark в 1971 году и превратил её в одну из ведущих компаний на рынке потребительских товаров. Он не стремился создать себе образ героя или успешного лидера, более того, он любил проводить свободное время, работая на ферме и общаясь с сантехниками и электриками.

Руководители, такие как Смит, скромны, но, когда дело доходит до принятия решений, которые необходимы для компании, они непоколебимы. Более того, им крайне важен успех компании даже после их ухода, поэтому они заранее готовят преемников, чтобы их компания не развалилась, как только они закроют за собой дверь.

Для контраста: у двух из трех руководителей компаний «прямого сравнения» было крайне раздутое самомнение, что абсолютно контрпродуктивно для успеха компаний в долгосрочной перспективе. Как это понять? Ответ прост: у них абсолютно отсутствовало планирование преемственности.

Например, Стэнли Голт, эгоцентричный тиран и успешный руководитель компании Rubbermaid. В 80-х годах его имя стало синонимом успеха. Но что он оставил после себя? Он оставил после себя отсутствие четко выработанной управленческой стратегии и преемника, который смог продержаться всего один год. Фирма быстро пришла в упадок и была куплена конкурентом всего за 5 лет.

Только руководители 5-го уровня могут преобразовать хорошую компанию в великую.

Инсайт 2. Сначала набирайте нужных людей. Убедитесь в том, что нужные люди на корабле, ненужные на суше. А только потом решайте, куда плыть.

Сначала спрашивайте «кто?», а только потом «что?». Руководители великих компаний сначала набирали нужных людей (и избавлялись от ненужных) и только потом определяли, куда им плыть.

Правильные люди в итоге найдут путь к успеху. Пример — Дик Кули, глава компании Wells Fargo. Сегодня Wells Fargo входит в четверку самых больших банков США, с рыночной капитализацией около $ 300 млрд (2015).

В 1970-е годы Дик Кули догадывался о серьезных изменениях в банковской отрасли, но не знал, какими они будут. Поэтому стратегию было разрабатывать бессмысленно, вместо этого он начал собирать команду. Он считал, что если привлечет в компанию выдающихся менеджеров, то компания сможет справиться с любыми сюрпризами. Он был прав: после отмены регулирования банковского сектора акции компании превосходили рынок в 3 раза. Даже Уоррен Баффет впоследствии назвал руководителей Wells Fargo «лучшей управленческой командой в бизнесе».

Компании с выдающимися результатами больше фокусировались на поиске людей с правильными чертами характера, а не с профессиональными способностями. Полагая, что «правильных людей» всегда можно научить или они могут научиться сами.

Также не нужно думать, как мотивировать таких людей. Это не означает, что система вознаграждения не нужна, это означает, что необходимо найти нужных людей и сделать так, чтобы они не уходили. Здесь нет цели с помощью вознаграждений заставлять людей, которые не соответствуют занимаемым позициям, вести себя правильно. Обычно люди либо быстро покидали такие компании, либо оставались в команде очень надолго.

Компании с выдающимися результатами были готовы тратить столько времени для подбора нужных людей, сколько нужно. Даже если после длительных поисков ошибались, они не боялись признать ошибки, принять необходимые решения и продолжить поиск.

Есть большая разница между тем, подходит ли человек компании и занимает ли этот человек нужную позицию. Руководители великих компаний, вместо того, чтобы сразу увольнять честного и порядочного сотрудника, который не смог добиться результатов, пробовали его два или три раза на разных должностях.

Но когда такие руководители знали, что нужно менять людей, они действовали без промедления. Оставлять людей, которые явно не подходят Вашей компании, нечестно по отношению и к этим людям, которые будут тратить время в Вашей компании, а потом искать что-то новое, и по отношению к ценным сотрудникам, которым придется расплачиваться за работу коллег.

«Нужно вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли – в круглые». Джим Коллинз

Инсайт 3. Сохраняйте веру в победу, но при этом трезво оценивайте ситуации и смотрите суровым фактам в лицо.

Компании с выдающимися результатами работали по принципу парадокса Стокдейла, названного в честь американского адмирала, захваченного во время войны во Вьетнаме.

Самолет Джима Стокдейла был сбит над Вьетнамом, и Стокдейл пробыл 8 лет в лагере для военнопленных. За это время его пытали более двадцати раз, и тогда он не знал, увидит ли он когда-нибудь своих близких. Несмотря на все эти ужасные обстоятельства, он никогда не терял веру в то, что вернётся домой.

Но он также не питал глупого оптимизма, как его товарищи в этом лагере, которые верили, что они будут дома уже к Рождеству. Рождество проходило, и они верили, что будут дома к Пасхе, затем ко Дню благодарения, а затем снова приходило Рождество. Они падали духом и умирали.

Великие компании тоже сталкивались с жестокими фактами в своей области, но они также сохраняли непоколебимую веру в то, что в итоге они победят.

Независимо от того, столкнулись ли они с жестокой конкуренцией или с радикальными законодательными изменениями, великие компании не прятали голову в песок и работали с фактами, сохраняя при этом боевой дух.

Хороший пример — рынок потребительских товаров в 60-е годы прошлого столетия, когда компания Procter & Gamble вышла на этот рынок с целью его захвата. Два основных игрока отреагировали по-разному.

Основной лидер, компания Scott Paper, почувствовала, что она не сможет тягаться с таким гигантом, как Procter & Gamble, и оставила свои самые прибыльные сегменты и ушла в сегменты Б с надеждой, что её оставят в покое.

В то же время компания Kimberly-Clark с Дарвином Смитом во главе, восприняла этот факт как возможность стать лучше и сильнее, бросив вызов такому гиганту и победив его.

Результат: два десятилетия спустя Kimberly-Clark владела компанией Scott Paper и доминировала в 6 из 8 сегментов над Procter & Gamble.

«Никогда не путайте веру в то, что Вы победите (а вы не имеете морального права потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были». Джим Стокдейл

Инсайт 4. Чтобы стать лучшими, используйте «концепцию ежа».

Представьте хитрую лису, которая охотится за ежом, чтобы съесть его. Изо дня в день лиса хочет добиться своей цели, она придумывает множество стратегий обхитрить ежа, чтобы атаковать исподтишка. Но стратегия ежа всегда одна — свернуться в шар с острыми иголками, которые не преодолеть. Его приверженность этой простой стратегии помогает ему одерживать победу изо дня в день.

Исайя Берил в своём эссе «Ёж и Лиса» разделил мир на ежей и лис. «Лисы» склонны всё усложнять и пытаются добиваться сразу множества целей, разбрасывая силы. «Ежи», наоборот, всё упрощают до одной концепции или идеи.

Великие компании нашли свою простую «концепцию ежа», задав себе три вопроса:

1. Что мы можем делать лучше всех в мире?
2. На какие экономические показатели мы опираемся?
3. Какой деятельностью мы по-настоящему увлечены?

Великим компаниям в среднем понадобилось 4 года для поиска своей «концепции ежа». После этого каждое решение принималось в соответствии с этой концепцией и успех не заставлял себя долго ждать.

Рассмотрим сеть аптек Walgreens. В один момент она нашла свою «концепцию ежа», которая заключалась в том, чтобы стать лучшей и самой удобной аптекой для покупателя. При этом важен и экономический показатель: в Walgreens отслеживали средний чек каждого покупателя.

Что же они для этого сделали? Все аптеки они старались размещать на углу, чтобы покупателем было максимально удобно заходить с разных улиц. В некоторых районах, где это было нужно, было до 9 аптек на милю! Они первые построили больше 100 автоаптек, как МакАвто от Макдональдс в области быстрого питания.

Какой результат? Доходность акций Walgreens c 1975 по 2000 годы превысила средние показатели рынка в 15 раз!
В то время их основной конкурент, компания Eckerd, хваталась за каждую возможность заработать. Этой компании не хватало простой «концепции ежа», и в итоге она прекратила существовать как независимая компания.

«Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать». Корк Уолгрин, глава компании Walgreens

Инсайт 5. Создайте культуру дисциплины, чтобы сотрудники действовали дисциплинированно и последовательно.
Рассмотрим Amgen, биофармацевтическую компанию, которую в 1980 году основал Джордж Ратман. За двадцать лет ему удалось создать из небольшой фирмы многонациональную компанию с оборотом $ 3,2 млрд в год и штатом в 6,5 тыс. человек! Её акции с 1983 по 2000 годы выросли в 150 раз.

В чем секрет Джорджа Ратмана? Он связывает свой успех с тем, что до основания Amgen работал в Abbott, крупнейшей химико-фармацевтической корпорации, основанной в 1888 году. Компания Abbott демонстрирует ключевой принцип великих компаний — культуру дисциплины.

Культура дисциплины — создание такой корпоративной культуры, которая будет опираться на принципы свободы и ответственности, при этом сотрудники будут дисциплинированны и научатся действовать в соответствии с «концепцией ежа». Не менее важно для Вашей компании создать список того, что Вы не делаете, и последовательно отказываться от этих направлений.

Преследуя культуру дисциплины, необходимо не путать дисциплину с тиранией. Влиятельный, харизматичный лидер — это скорее проблема, чем ценный актив. Обычно это означает, что другие хотят скрыть от него неприятную правду.

На собраниях с менеджерами лидеры компаний должны выступать скорее в роли модераторов, задавая вопросы. Таким образом пытаясь понять честное мнение каждого, а не давать готовые ответы. И также лидеры должны поддерживать активные дискуссии и обсуждения, даже споры, с целью принятия наилучших решений.

Приведем еще примеры двух табачных компаний — R.J. Reynolds и Philip Morris. В 1960 году у R.J. Reynolds была стратегия — стать лучшей табачной компанией в США, но в 1964 году публикуется отчет, который информирует о том, что курение является причиной рака легких.

Компания R.J. Reynolds, защищаясь, категорично ушла от «концепции ежа», идя на новые рынки. В 1970 она покупает компанию SeaLand, которая занимается контейнерными перевозками и затем начинает инвестировать в неё. Общий объём инвестиций составил $ 2 млрд, что почти было равно акционерному капиталу R.J. Reynolds. Это совершенно «недисциплинированное» поглощение было больше похоже на вливание денег в тонущее судно. В итоге компания R.J. Reynolds была куплена сторонним инвестором в 1989 году.

Компания Philip Morris отреагировала иначе и показала бóльшую дисциплинированность. Она не отказались от «концепции ежа», а доработала её, сфокусировавшись на брендах, товары которых не очень полезны для здоровья. И это принесло результаты. С 1964 по 1989 год инвесторы, которые выбрали Philip Morris, получили прибыли в 4 раза больше, чем те, которые выбрали R.J. Reynolds, хотя эти компании работали в одной области и столкнулись с одинаковыми проблемами и возможностями.

Долгосрочный успех компании напрямую зависит от дисциплинированных людей, которые имеют дисциплинированное мышление и которые затем дисциплинированно действуют.

«Я почерпнул у Abbot идею, что, когда Вы наметили Ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено на камне». Джордж Ратман

Инсайт 6. Рассматривайте новые технологии как ускоритель для достижения цели, а не как саму цель.

Компании с выдающимися результатами использовали новые технологии прежде всего для ускорения движения в направлении, в котором они уже ушли, но не для их создания. Они тщательно обдумывали, сможет ли конкретная технология помочь им на их пути. Если это было действительно так, то они становились пионерами в области использования этой технологии, в противном случае они спокойно наблюдали за рынком и соответствовали средним тенденциям своей отрасли.

Зато компании прямого сравнения, которым не удалось добиться выдающихся результатов, считали, что новые технологи являются серьезной угрозой, и боялись отстать от прогресса, изо всех сил пытаясь внедрять их без тщательного отбора.

Walgreens является отличным примером того, как лучше использовать новые технологии.

В самом начале бума электронной коммерции была создана компании в виде интернет-аптеки drugstore.com, которая сделала ставку на то, что «новые технологии изменят всё», и поэтому «будьте первыми, чтобы захватить рынок и победить». Через 9 месяцев работы компании drugstore.com её стоимость превысила $ 3,5 млрд и она решила бросить вызов Walgreens, крупнейшей сети аптек в США.

Акции Walgreens упали на 40%, аналитики поверили в интернет и угрозы от него для компании Walgreens, которая в результате потеряла $ 15 млрд своей стоимости. Как же ответила Walgreens?

Первый этап был ползком в сторону интернет-магазина. Walgreens начала экспериментировать с сайтом и обсуждать внутри компании то, как его лучше использовать в рамках «концепции ежа». Ей нужно было ответить на три вопроса:

1. Как стать еще удобнее для потребителя с помощью интернета?
2. Как его связать с главным экономическим показателем — со средним чеком для клиента?
3. Как, используя интернет, мы можем работать еще лучше и таким способом, как мы любим?

Второй этап был уже шагом. Walgreens стала находить пути связать интернет со своей «концепцией ежа»: ей удалось связать управление всеми своими складами с системой дистрибуции. Теперь клиент мог заполнить заявку на заказ на сайте и забрать его в автоаптеке, из окошка, просто проезжая мимо.

И последний шаг был уже бегом. Walgreens запустили мощный интернет-магазин, который не уступал в детальной проработке и в надежности абсолютному лидеру электронной коммерции amazon.com. В результате стоимость акций компании удвоилась.

Что было в это время с компанией drugstore.com? Её акции упали в 26 раз, и она начала терпеть убытки. В результате эта компания была вынуждена начать сокращения.

В чем разница между этими двумя подходами? drugstore.com перешла от бега к ползанию, а Walgreens, наоборот, сначала поползла, затем пошла и только потом побежала.

Каков итог этой истории? Walgreens выкупила drugstore.com в 2011 году за $ 409 млн. и в 2016 закрыла её.

«Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит». Дэн Джордан, руководитель Walgreens

Инсайт 7. Используйте эффект маховика. Великие результаты приходят через множество маленьких усилий, направленных в одно, правильное выбранное направление.

Если смотреть со стороны, выглядит так, как будто компании с выдающимися результатами провели внезапную и резкую трансформацию. Однако сами компании часто даже не подозревали о том, что они так сильно меняются. Ничто на это не указывало: не было дат начала, каких-либо планов изменений, графиков, мероприятий.

Представьте тяжелый маховик огромных размеров, который Вам надо вращать. Толкая изо всех сил, Вы начинаете его сдвигать. Очень медленно, сантиметр за сантиметром. Продолжая прилагать множество усилий в одном направлении, Вы увеличиваете скорость его вращения, и затем наступает момент, когда его масса начинает работать на Вас и инерция сама тащит маховик. Каждый следующий оборот маховика объединяет предыдущие усилия, и его уже не остановить.

Так же и с компаниями: они пришли к выдающимся результатам через сумму маленьких, возрастающих усилий, направляемых одной стратегией — «концепцией ежа». Подобно движению маховика, сделанные усилия еще сильнее мотивировали людей двигаться дальше, пока компания не набирала достаточную скорость для прорыва.

Компания Nucor, производитель стали, начала вращать свой маховик в 1965 году, когда была на грани банкротства. На рынке не было надежных партнеров, и она стала строить собственные заводы. Затем в Nucor поняли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто-либо другой. Затем они начали строительство еще 5 своих заводов. И так, шаг за шагом, маховик набирал обороты.

В 1975 году Кен Айверсон, руководитель Nucor, понял, что если его компания будет продолжать в том же направлении, то может стать самой прибыльной сталелитейной компанией в США. Это заняло более двадцати лет, но цель была достигнута.

Компании, которым не получилось добиться великих результатов, не стремились последовательно наращивать обороты в одном направлении. Вместо этого, в ответ на плохие показатели, они принимали ответные меры без понимания ситуации, например, в виде резкого изменения стратегии, смены руководителя или поспешного поглощения. Это не позволяло нарастить потенциал, что снова приводило к неудовлетворительным результатам. Они были обескуражены и вынуждены снова пытаться изменить ситуацию, не давая возможности маховику набрать обороты. Это был «порочный круг».

Итог. Основная идея книги

Компании могут совершить скачок от хороших результатов к великим, преследуя простую стратегическую концепцию с правильными лидерами и людьми, которые работают в культуре строгой самодисциплины.

В этой книге Вы найдете ответы на следующие вопросы:
Чем отличаются компании с выдающимися результатами от компаний просто с хорошими результатами? Есть два существенных отличия:

 

1. Стратегическое управление.

• Поиск своей «концепции ежа» обеспечивает ясное понимание дальнейшего развития.
• Множество маленьких усилий, которые последовательно и постоянно направлены в одном направлении.
• Новые технологии используются только как ускоритель достижения цели, а не как сама цель.

 

2. Люди и корпоративная культура.

• Руководители 5-го уровня проводят успешные преобразования от хорошего к великому.
• Правильные люди в правильном месте — это основа величия.
• Для успеха необходимо смотреть суровым фактам в лицо, при этом не теряя веры.
• Лидеры должны создать среду, в которой жестокие факты транслируются без колебания.
• Культура строгой самодисциплины необходима, чтобы придерживаться «концепции ежа». Не стоит путать дисциплину с тиранией.

«От хорошего к великому»: ключевые идеи бестселлера Джима Коллинза

«От хорошего к великому» — культовая бизнес-книга Джима Коллинза. Во время работы над ней Джим Коллинз исследовал опыт десятков успешных компаний и сотен успешных менеджеров, чтобы обобщить те принципы и методы, на основе которых они добивались выдающихся результатов. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) бестселлера Джима Коллинза «От хорошего к великому».

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Руководители пятого уровня

Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант её руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделённых по уровням.  

• Первый уровень — высокопрофессиональный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения. 
• Второй уровень — ценный член команды, вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами команды. 
• Третий уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы. 
• Четвёртый уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. 
• Пятый уровень – выдающийся лидер, который умеет добиваться высочайших результатов и обладает исключительными личностными качествами. 

Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.  

Характерной чертой руководителей пятого уровня является главное в их жизни — это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию ещё более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель пятого уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и т. д. 

Очень важно понять, что руководитель пятого уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую. 

Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда всё идёт отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают всё на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. 

Обычные лидеры компаний, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.  

Люди — это главное

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. 

По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберёмся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».  

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. 

Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей 

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать своё мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.  

Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа: 

1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
2. Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт. 
3. Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.
4. Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Всё, что нужно, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами. 

Лисы и ежи

В знаменитом эссе «Ёж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, ёж знает что-то одно, но очень важное. 

Лиса — это хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днём лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Ёж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть. 

Лиса ждёт, молча притаившись на перекрестке тропинок. Ёж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе. «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!» Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький ёж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну вот, опять, неужели она так никогда ничему и не научится?» — и сворачивается в ровный шарик. Ёж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг ёж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. 

Каждый день противостояние лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда ёж 

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.

Если говорить точнее, «концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трёх пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса: 

1. В чём вы можете быть лучше всех в мире? 
2. Как работает ваша экономическая модель? 
3. Что вы особенно любите делать?  

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимо совпадение в ответах на все три вопроса.  

Если вы делаете огромные деньги на чём-то, в чём никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чём-то вы лучше всех, но не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете, вам никогда не удержаться наверху. И наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но, если вы не являетесь лучшими в мире или если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите массу удовольствия от своей деятельности, но не добьётесь выдающихся результатов. 

«Концепция ежа» — это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чём вы можете быть лучшими. И это различие исключительно важно. 

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать — это хорошо, мы зарабатываем деньги и растём, это тоже хорошо. Но это совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». 

В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что, если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация, — вот единственный путь к великим результатам. 

В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Они шли прямо противоположным путем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly Clark, производителя бумаги, перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об этом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника». 

Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чём она не может быть лучшей в мире; но не в чём она хотела бы быть лучшей в мире.

Антибюрократия и самодисциплина

Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания ещё более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это ещё больше отталкивает лучших и т.д. 

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с чёткими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили всё своё внимание на управление системой, а не людьми. 

Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. 

Выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия 

100% успеха Nucor приходится на её способность превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с $3,5 млрд. и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т.д. Вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет. Дешёвая фанерная мебель в холле, который сам был не больше шкафа. Руководство принимало гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil’s Diner, маленьком кафе через дорогу.

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле у руководства было меньше благ. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырёх лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка. 

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят из Nucor, я с тобой разведусь». 

Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все — сверху донизу. Но наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, директорам — на 60%, а главе компании — на 75%. 

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет стоматолога, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника: такая архитектура позволяла обеспечить большее количество вице-президентов угловыми кабинетами. В книге «Кризис в Вифлееме» Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он рассказывает о целой эскадрилье корпоративных самолётов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединённые места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками и загородный клуб для руководства, отстроенный за счёт корпорации. 

Руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывала Bethlehem в 1970-1980-е,  были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности в первую очередь из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире. 

С 1966 (в начале своего подъёма) до 1999 года Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а её совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объёму продаж. Но что ещё более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз. Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более чем в 200 раз. 

Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне; но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности. 

Новые технологии

Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных технологий.  

При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий — по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймёте, какие технологии вам нужны. 

Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители и вертолёты. Современное вооружение. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.  

В то же время технологически слабо оснащенные северовьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат AK-47 (который намного надёжнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная M-16), идеально соответствовала их простой концепции. И если вам когда-нибудь придёт в голову, что только лишь технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме. 

Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не как его причину 

Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

Реакция компании на технологические изменения — хороший индикатор её сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Гонки по вертикали

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех. 

Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс. 

Неспособность отличить конечные (выдающиеся) результаты от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе. 

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу. 

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыплёнок формируется, растёт, развивается. С точки зрения цыплёнка, сломать скорлупу — это просто ещё один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи. 

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину -огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. 

Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растёт, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Это называется «эффектом маховика», и это касается не только инвесторов, но и внутренней структуры компании.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Читайте также:

Саммари книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»
Саммари книги Мелани Свон «Блокчейн: проект новой экономики»
Саммари книги Марка Герзона «Лидерство через конфликт»
biz360

Почему одни компании делают рывок, а другие нет: Джим Коллинз: Amazon.com: Книги

Пять лет назад Джим Коллинз задал вопрос: «Может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как?» В книге Good to Great Коллинз, автор книги Built to Last , заключает, что это возможно, но находит, что серебряных пуль нет. Коллинз и его команда исследователей начали поиски с сортировки списка из 1435 компаний в поисках тех, которые со временем значительно улучшили свои показатели.В конце концов они остановились на 11, включая Fannie Mae, Gillette, Walgreens и Wells Fargo, и обнаружили общие черты, которые бросили вызов многим традиционным представлениям о корпоративном успехе. Для перехода от хорошего к великому не требуется высокопоставленного генерального директора, новейших технологий, инновационного управления изменениями или даже тщательно продуманной бизнес-стратегии. В основе этих редких и действительно великих компаний лежала корпоративная культура, которая строго находила и поощряла дисциплинированных людей мыслить и действовать дисциплинированно.Приправленная десятками историй и примеров великих и не очень великих, книга предлагает хорошо продуманный путь к совершенству, который следовало бы рассмотреть любой организации. Как и Built to Last , Good to Great — одна из тех книг, которые менеджеры и генеральные директора будут читать и перечитывать долгие годы. — Гарри К. Эдвардс В том, что Коллинз называет приквелом к ​​бестселлеру «Построен на долгий срок», который он написал вместе с Джерри Поррасом, эта стоящая работа исследует, как хорошие организации могут быть превращены в те, которые приносят отличные и устойчивые результаты.Чтобы найти ключи к величию, исследовательская группа Коллинза из 21 человека (в его исследовательской фирме по менеджменту) прочитала и закодировала 6000 статей, сгенерировала более 2000 страниц стенограмм интервью и создала 384 мегабайта компьютерных данных за пятилетний проект. Тот факт, что Коллинз может преобразовать полученные данные в убедительное, аргументированное и поучительное руководство, является свидетельством его навыков письма. Установив определение перехода от хорошего к великому, который включает 10-летний период холостого хода с последующими 15 годами увеличения прибыли, команда Коллинза прочесала все компании, которые вошли в список Fortune 500 (примерно 1400), и обнаружила 11 компаний, которые соответствовали их требованиям. критерии, включая Walgreens, Kimberly Clark и Circuit City.В основе выводов о звездных успехах этих компаний лежит то, что Коллинз называет концепцией ежа, продукт или услуга, которые заставляют компанию превосходить всех мировых конкурентов, являются двигателем экономического роста компании и которым компания увлечена. В то время как компании, достигшие величия, принадлежали к разным отраслям, каждая из них использовала варианты стратегии Коллинза. Хотя некоторые из общих выводов противоречат здравому смыслу (например, самые эффективные лидеры — скромные и волевые, а не общительные), многие взгляды Коллинза на ведение бизнеса удивительно просты и здравы.Однако это не означает, что руководители на всех уровнях не извлекут пользу из чтения этой книги; в конце концов, только 11 компаниям удалось придумать, как самостоятельно изменить свою оценку B на A.

Copyright 2001 Cahners Business Information, Inc.

Из списка книг

Коллинз является соавтором книги Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994), широко разрекламированной книги, которая стала результатом шестилетнего исследовательского проекта, проведенного Коллинзом и Джерри Поррасом.Они определили 18 компаний, которые соответствуют строгим стандартам долгосрочной деятельности. Они искали компании, которые с 1926 года опережали фондовый рынок в 15 раз. Затем они приступили к задаче определения того, что у этих компаний общего. Теперь Коллинз обращает свое внимание на компании, которые сделали переход от «хорошего к великому». На этот раз результаты подтверждены пятилетними исследованиями и анализом данных. Начиная с каждой компании, когда-либо входившей в список Fortune 500, Коллинз выделяет 11 компаний, которые имели 15-летнюю совокупную доходность акций на уровне или ниже общего фондового рынка, когда после точки перехода они продемонстрировали совокупную доходность, по крайней мере, в три раза превышающую рыночную. в течение следующих 15 лет.Затем Коллинз поискал сходства между компаниями. То, что он обнаружил, удивило и очаровало любого, кто был вовлечен в менеджмент. Дэвид Роуз
Авторские права © Американская библиотечная ассоциация. Все права защищены

Обзор

Один из десяти лучших бизнес-книг 2001 года — Business Week

Об авторе

Джим Коллинз — ученик и преподаватель того, что движет великими компаниями, а также советник Сократа для лидеров бизнеса и социальной сферы.Потратив более четверти века на тщательные исследования, он является автором или соавтором шести книг, которые были проданы в общей сложности более 10 миллионов копий по всему миру. Среди них Good to Great , Built to Last , How the Mighty Fall и Great by Choice .

Движимый неослабевающим любопытством, Джим начал свою исследовательскую и преподавательскую карьеру на факультете Стэнфордской высшей школы бизнеса, где в 1992 году получил награду «Выдающиеся преподаватели».В 1995 году он основал лабораторию менеджмента в Боулдере, штат Колорадо.

В дополнение к своей работе в деловом секторе, Джим любит учиться и преподавать в социальных секторах, включая образование, здравоохранение, правительство, религиозные организации, социальные предприятия и благотворительные некоммерческие организации.

В 2012 и 2013 годах ему выпала честь отслужить двухлетнее назначение в качестве заведующего кафедрой изучения лидерства 1951 года в Военной академии США в Вест-Пойнте. В 2017 году Forbes включил Джима в список 100 величайших деловых людей.

Джим был заядлым скалолазом более сорока лет и совершил однодневные восхождения на Эль-Капитан и Хаф-Доум в долине Йосемити.

Узнайте больше о Джиме и его концепциях на его веб-сайте, где вы найдете статьи, видео и полезные инструменты. jimcollins.com

Джим Коллинз — Статьи — От хорошего к великому

Начните с 1435 хороших компании. Изучите их эффективность за 40 лет. Найдите 11 компании, которые стали великими.Вот как это можно сделать. Уроки по яйцам, маховикам, ёжикам, автобусам и другим предметам первой необходимости бизнеса, которые могут помочь вам преобразовать вашу компанию.

Я хочу провести лоботомию по поводу перемен. Я хочу чтобы ты забыл все, что вы когда-либо узнали о том, что нужно для создания отличные результаты. Я хочу, чтобы вы осознали, что почти все работающие рецепты для создания масштабных корпоративных изменений — ничто но мифы.

Миф о программе изменений: этот подход включает в себя событие запуска, строку слогана и каскадные действия.

Миф о горящей платформе: это говорит об изменении начинается только тогда, когда возникает кризис, который убеждает «немотивированных» сотрудники соглашаются с необходимостью перемен.

Миф об опционах на акции: опционы на акции, высокие зарплаты и бонусы — это стимулы, которые смазывают колеса перемен.

Миф об изменениях, движимых страхом: страх остаться позади, боязнь наблюдать за победой других, страх возглавить монументальную неудачи — все они, как нам говорят, являются движущими силами перемен.

Миф о приобретениях: вы можете купить свой путь к росту, поэтому он считает, что вы можете купить свой путь к величию.

Миф об изменениях, обусловленных технологиями: прорыв, который вы ищете поскольку может быть достигнута путем использования технологий, позволяющих обойти конкурентов.

Миф о революции: большие перемены должны быть мучительными, экстремальными, болезненными — одно большой, прерывистый, сокрушительный разрыв.

Неправильно. Неправильно. Неправильно. Неправильно. Неправильно. Неправильно. Совершенно неверно.

Вот факты из жизни об этих и других мифах об изменениях. Компании, которые из хороших становятся великими, не имеют названия за их преобразование — и абсолютно никакой программы.Они ни разглагольствования, ни бреда о кризисе — и они не производят тот, где его нет. Они не «мотивируют» людей — их люди мотивированы. Нет доказательств связи между деньгами и разменом мастерства. И страх не ведет к переменам, но это увековечивает посредственность. Приобретения также не могут стимул к величию: две посредственности никогда не делают одну великую Компания.Технологии, безусловно, важны, но они важны играть только после того, как изменение уже началось. А что до финала миф, драматические результаты не приходят из драматического процесса — не в любом случае, если вы хотите, чтобы они продолжались. Серьезная революция, та, что кажется революцией для тех, кто переживает это, маловероятно совершить устойчивый скачок от хорошего к великому.

Эти мифы стали ясны, когда я и моя исследовательская группа завершили пятилетний проект, чтобы определить, что нужно, чтобы изменить хороший компания в отличную.Мы систематически просматривали список 1435 основанных компаний, чтобы найти все экстраординарные случаи, которые совершил скачок от результатов «не выше среднего» к отличным результатам. Как здорово? После скачка компании пришлось генерировать совокупные доходность акций, превышающая общий фондовый рынок как минимум на трижды за 15 лет — и это должен был быть скачок, независимый своей отрасли. Фактически, 11 успешных компаний, которые мы нашли среднюю доходность 6.В 9 раз больше, чем на рынке — больше более чем в два раза выше производительности General Electric по легендарный Джек Уэлч.

В удивительный список лучших и выдающихся вошли такие неизвестные компании как Abbott Laboratories (в 3,98 раза больше рынка), Fannie Mae (7,56 раз больше рынка), Kimberly-Clark Corp. (в 3,42 раза больше рынка), Nucor Corp. (в 5,16 раза больше рынка) и Wells Fargo (в 3,99 раза больше рынка) магазин).Один из таких сюрпризов, Kroger Co. — продуктовый магазин цепь — средний исполнитель на 80 лет, а затем каким-то образом вырвался из своей посредственности, чтобы победить фондовый рынок в 4,16 раза за следующие 15 лет. И этого не произошло остановить там. С 1973 по 1998 год Kroger превосходил рынок в 10 раз.

В каждом из этих драматических, замечательных, великих корпоративных преобразований, мы обнаружили то же самое: чуда не было момент.Вместо этого практичный, прагматичный, стремящийся к совершенству процесс — структура — удерживал каждую компанию, ее руководителей, и его люди на долгие годы. В каждом случае это было триумф эффекта маховика над петлей рока, победа твердой дисциплины вместо быстрого решения. И настоящий кикер: Компании для сравнения в нашем исследовании — фирмы с практически идентичные возможности в ключевые годы — купили в мифы об изменениях, описанные выше, и не смогли скачок от хорошего к большому.

Как изменений не происходит
Изобразите яйцо. День за днем ​​он сидит там. На это никто не обращает внимания. Никто этого не замечает. Конечно никто не фотографирует это и не помещает на обложку знаменитого деловой журнал. Затем однажды снаряд треснет и выпрыгнет курица.

Внезапно основные журналы и газеты вскакивают рассказ: «Потрясающий оборот в Egg!» и «The Цыпленок, совершивший прорыв в Egg! » история всегда читается как мгновенная сенсация — как будто яйцо внезапно и радикально превратилось в курицу.

Теперь изобразите яйцо с точки зрения курицы.

Пока внешний мир игнорировал это, казалось бы, дремлющее яйцо, курица внутри развивалась, росла, развивалась — менялась. С точки зрения курицы момент прорыва, разбить яйцо, было просто еще одним шагом в длинной цепочке шагов, которые привели к тому моменту. Конечно, это был большой шаг, но вряд ли это было радикальное преобразование, как это выглядело из улица.

Это глупая аналогия, но наш обычный способ смотреть на перемены не менее глупо. Все ищут «чуда» момент », когда« произойдут изменения ». Но спросите лучших руководителей, когда произошли изменения. Они не могут определить ни одного ключевое событие, которое продемонстрировало их успешный переход.

Возьмите Walgreens. Более 40 лет Walgreens больше не существовала. чем средняя компания, отслеживающая общий рынок.Затем в 1975 (неожиданно!) Walgreens начал восхождение. И лезть. И взбираться. Он просто продолжал подниматься. С 31 декабря 1975 г. по январь 1, 2000, 1 доллар, вложенный в Walgreens, превзошел 1 доллар, вложенный в Intel почти в два раза, General Electric почти в пять раз, а Coca-Cola почти в восемь раз. Он превзошел общий фондовый рынок более чем в 15 раз.

Я попросил одного из ключевых руководителей Walgreens определить, когда трансформация произошла.Его ответ: «Где-то между 1971 годом. и 1980. »(Ну, это определенно сужает круг вопросов!)

Опыт Walgreens является нормой для успешных исполнителей. Руководители Abbott сказали: «Это не была ослепляющая вспышка или внезапная вспышка. откровение свыше ». От Кимберли-Кларк:« Эти вещи не происходят в одночасье. Они растут ». Из Wells Fargo: «Это был не единственный переключатель, который был включен за один раз».

Мы ищем мелочь не в том месте, не в том спрашиваем вопросы и делать неправильные предположения.Есть даже тенденция обвинять Уолл-стрит в «мгновенных результатах» подход к изменениям. Но компании, которые сделали прыжок с от хорошего к великому сделал это, используя собственную жесткую метрику успеха Уолл-стрит: устойчивый скачок в их доходности на фондовом рынке. Уолл-стрит оказывается просто еще одним мифом — оправданием того, что что действительно работает. Данные не лгут.

Как изменение действительно происходит
А теперь представьте себе огромный тяжелый маховик.Это массивный, металлический диск установлен горизонтально на оси. Это около 100 футов в диаметре, 10 футов толщиной и весит около 25 тонн. Этот маховик — твой Компания. Ваша задача — заставить этот маховик двигаться как можно быстрее, потому что импульс — масса, умноженная на скорость — это то, что создаст превосходные экономические результаты с течением времени.

В данный момент маховик остановлен. Чтобы заставить его двигаться, вы прилагаете огромные усилия.Вы толкаете изо всех сил, и наконец, вы заставляете маховик двигаться на дюйм вперед. Через два или три дней непрерывных усилий, вы получаете маховик, чтобы завершить один весь поворот. Вы продолжаете нажимать, и маховик начинает двигаться немного быстрее. Требуется много работы, но наконец маховик делает второй оборот. Вы продолжаете настойчиво продвигаться. Это составляет три поворотов, четыре оборота, пять, шесть. С каждым ходом все быстрее движется, а затем — в какой-то момент вы не можете точно сказать, когда — вы прорвать.Импульс тяжелого колеса идет в вашу пользу. Он вращается все быстрее и быстрее, движимый собственным весом. Вы не толкаете сильнее, но маховик ускоряется, его импульс нарастает, его скорость увеличивается.

Это эффект маховика. Это то, что ты чувствуешь, когда внутри компании, которая делает переход от хорошего к великому. Возьмем, к примеру, Крогера. Как получить компанию с более чем 50000 человек примут новую стратегию, которая со временем изменится каждый аспект каждого продуктового магазина? Вы этого не сделаете.По меньшей мере не с одной большой программой изменений.

Вместо этого вы упираетесь плечом в маховик. Это что Джим Херринг, лидер, инициировавший преобразование Крогера, сказал нам. Он держался подальше от программ изменений и мотивационных трюки. Он и его команда начали постепенно крутить маховик, последовательно — убедительно доказывая, что их планы имеет смысл и принесет результаты.

«Мы представили то, что делаем, так, чтобы люди увидел наши достижения », — говорит Херринг. «Мы пытались шаг за шагом доводим наши планы до успешных выводов, чтобы масса людей обретет уверенность в успехах, а не только слова «.

Подумайте об этом одну минуту. Почему самые преувеличенные изменения программы в конечном итоге терпят неудачу? Поскольку им не хватает ответственности, они не могут добиться доверия, и они не имеют подлинности.Это противоположность эффекта маховика; это Роковая петля.

Компании, попавшие в петлю Рока, искренне хотят изменения — но им не хватает тихой дисциплины, которая производит Эффект маховика. Вместо этого они запускают программы изменений с огромной фанфары, надеясь «завербовать войска». Они начинают один путь, только чтобы изменить направление. После многих лет назад и далее, эти компании обнаруживают, что им не удалось наращивать любой устойчивый импульс.Вместо того, чтобы крутить маховик, они попали в петлю судьбы: неутешительные результаты приводят к реакция без понимания, которая ведет к новому направлению — новый лидер, новая программа — которая не дает импульса, которая приводит к неутешительным результатам. Это устойчивая нисходящая спираль. Те, кто испытал петлю Рока, знают, как она истощает дух прямо из компании.

Рассмотрим компанию Warner-Lambert Co.- компания, которую мы сравнили непосредственно с Gillette — в начале 1980-х. В 1979 году Уорнер-Ламберт сообщил Business Week , что стремится стать ведущим производителем потребительских товаров. Компания. Год спустя он резко изменился и его взгляды на здравоохранение. В 1981 году компания изменила курс. снова и снова вернулся к диверсификации и товаров народного потребления. Затем в 1987 году компания Warner-Lambert сделала еще один разворот, отказавшись от потребительского товаров и объявил, что хочет составить конкуренцию Merck.Затем в начале 1990-х компания отреагировала на заявления правительства незавершенной реформы здравоохранения и возрождения диверсификации и потребительские бренды.

В период с 1979 по 1998 год Warner-Lambert прошел три серьезных реструктуризации — по одной на генерального директора. Каждый новый генеральный директор приезжал со своим собственная программа; каждый генеральный директор останавливал импульс своего предшественника. С каждым поворотом Doom Loop компания росла дальше по спирали. вниз, пока он не был поглощен компанией Pfizer в 2000 году.

Напротив, почему работает эффект маховика? Потому что больше чем что-либо еще, реальные люди в реальных компаниях хотят участвовать команды-победителя. Они хотят внести свой вклад в достижение реальных результатов. Они хотят чувствовать волнение и удовлетворение от того, что часть чего-то, что просто работает. Когда люди начинают почувствовать магию импульса — когда они начнут видеть осязаемые результаты и вы можете почувствовать, как маховик начинает набирать скорость — это когда они выстроятся в линию, опустите их плечи к рулю и толкните.

Вот как на самом деле происходят изменения.

Дисциплинированный люди: «Кто» перед «что»
Вы водитель автобуса. Автобус, ваша компания, стоит на месте, и твоя работа — запустить его. Вы должны решить, где вы собираетесь, как вы собираетесь туда добраться, и кто идет с ты.

Большинство людей считают, что отличные водители автобусов (читай: руководители бизнеса) немедленно начните путешествие, объявив людям на автобусе, куда они направляются — указав новое направление или формулирование свежего корпоративного видения.

Фактически, лидеры компаний, которые прошли путь от хорошего старта до отличного не с «где», а с «кто». Они начинают посадив нужных людей в автобус, не тех людей автобус, и нужные люди на нужных местах. И они придерживаются эта дисциплина — сначала люди, потом руководство — нет какими бы ужасными ни были обстоятельства. Сядьте на автобус Дэвида Максвелла поездка. Когда он стал генеральным директором Fannie Mae в 1981 году, компания была теряя 1 миллион долларов каждый рабочий день, из них 56 миллиардов долларов ипотечные кредиты под водой.Правление отчаянно хотело знать что Максвелл собирался сделать, чтобы спасти компанию.

Максвелл ответил на вопрос «какой» тот же так, как поступают все великие лидеры: Он сказал им: «Это неправильный первый вопрос. Решить, куда ехать на автобусе раньше у вас правильные люди в автобусе и не те люди автобус, это совершенно неправильный подход.

Максвелл сказал своему руководству, что будут только места в автобусе для людей A-level, которые были готовы поставить A-plus усилие.Он опросил каждого члена команды. Он сказал им все то же самое: это будет тяжелая поездка, очень требовательная поездка. Если они не хотели уходить, хорошо; просто так и скажи. Сейчас — пора выходить из автобуса, — сказал он. Никаких вопросов, никаких взаимных обвинений. Всего из автобуса вышли 14 из 26 руководителей. Их заменили некоторыми из лучших, умных и трудолюбивых руководителей в мире финансов.

С правильными людьми в автобусе, на правильных сиденьях, Максвелл затем обратил все свое внимание на вопрос «что». Он и его команда спасли Fannie Mae от потери 1 миллиона долларов в день на начало его срока пребывания в должности до зарабатывания 4 миллионов долларов в день в конце. Даже после ухода Максвелла в 1991 году его великая команда продолжала гонять. маховик — поворот за поворотом — и Fannie Mae сгенерировала совокупная доходность акций почти в восемь раз лучше, чем общая рынок с 1984 по 1999 гг.

Когда дело доходит до начала работы, лидеры от хороших до великих понимают три простые истины. Во-первых, если вы начнете с «кто», вам будет легче адаптироваться к быстро меняющемуся миру. Если люди садитесь в автобус из-за того, куда, по их мнению, он едет, вы быть в беде, когда вы проедете 10 миль по дороге и обнаружите что вам нужно изменить направление, потому что мир изменился. Но если люди садятся в автобус в основном из-за других отличные люди в автобусе, вы будете намного быстрее и умнее реагируя на изменяющиеся условия.Во-вторых, если у вас есть нужных людей в вашем автобусе, вам не нужно беспокоиться о мотивации их. Правильные люди мотивированы: ничто не сравнится с тем, чтобы быть часть команды, которая, как ожидается, добьется отличных результатов. И в-третьих, если в автобусе не те люди, все остальное не имеет значения. Вы можете двигаться в правильном направлении, но вы все равно не поймете достичь величия. Отличное видение с посредственными людьми по-прежнему дает посредственные результаты.

Дисциплинированный подумал: лиса или ёжик?
Представьте себе двух животных: лису и ёжика. Кто ты? Древний В греческой притче проводится различие между лисицами, которые знают много мелких вещи и ежики, которые знают одну важную вещь. Все от хорошего к лучшему лидеры, оказывается, ежи. Они умеют упрощать сложный мир в единую, организующую идею — своего рода основной принцип, который объединяет, организует и направляет все решения.Нельзя сказать, что ежи просты. Как великие мыслители, которые берут сложности и сводят их к простым, но глубоким, идеи (Адам Смит и невидимая рука, Дарвин и эволюция), руководители компаний, добившихся успеха, разрабатывают концепцию ежа, которая проста, но отражает проницательность и глубокое понимание. понимание.

Что нужно, чтобы придумать концепт ежа для вашего Компания? Начните с рассмотрения жестоких фактов.Один хороший Генеральный директор начал с вопроса: «Почему мы 100 лет отстой?» Это жестоко — и это как раз тот тип дисциплинированного вопрос, необходимый для разжигания трансформации. Администрация климат во время скачка от хорошего к великому подобен жгучей научной дебаты — с умными, твердыми людьми, изучающими неопровержимые факты и обсуждая, что означают эти факты. Дело не в том, чтобы выиграть дискуссии, а, скорее, чтобы найти лучшие ответы — и, в конечном итоге, чтобы закрепить работающую концепцию ежа.

Вы будете знать, что приближаетесь к своему Ежику Концепция, когда вы выравниваете три пересекающихся круга, которые представляют три основных вопроса: что мы можем быть лучшими в мире в? (И что не менее важно — в чем мы можем не быть лучшими?) Какой экономический знаменатель лучше всего движет нашей экономической двигатель (прибыль или денежный поток на «х»)? А какие наши основные люди глубоко увлечены? Ответьте на эти три вопроса честно говоря, смотреть в лицо жестоким фактам, не моргая, и вы Начните видеть, как появляется ваша концепция ежа.

Например, до того, как Wells Fargo понял концепцию ежа, его лидеры пытались сделать его глобальным банком: он работал как мини-Ситикорп — и притом посредственный.

Затем команда Wells Fargo спросила себя: «Что мы можем потенциально лучше, чем любая другая компания? »Жестокий факт заключался в том, что Wells Fargo никогда не станет лучшим глобальным банком в мире — и поэтому руководство отключило подавляющее большинство международные операции банка.Когда команда спросила вопрос об экономическом двигателе банка, Wells Fargo лидеры столкнулись со вторым жестоким фактом: в дерегулированном мире коммерческое банковское дело было бы товаром. Существенный экономический драйвером больше не будет прибыль на ссуду, а прибыль на сотрудника. Банк изменил свою деятельность, чтобы стать лидером-новатором. в электронном банкинге и открывать утилитарные отделения небольшие бригады великолепных людей.Прибыль на одного сотрудника резко выросла. Наконец, когда дело дошло до страсти, члены команды Wells Fargo все согласны: бессмысленная трата и самовлюбленные льготы традиционных банковская культура была отвратительной. Они гордо считали себя стоические спартанцы в индустрии, где доминировали расточительные, элитарная банковская культура. Команда Wells Fargo в итоге перевела три круга в простую, прозрачную концепцию ежа: управляйте банком, как бизнесом, с упором на западный юнайтед. Штаты, и последовательно увеличивайте прибыль в расчете на одного сотрудника.«Беги это как бизнес »и« управляй им так, как будто ты им владеешь » стали мантрами; простота и сфокусированность имели все значение. Фанатично придерживаясь этой простой идеи, Уэллс Фарго сделал скачок от хороших результатов к превосходным.

В пути от хорошего к великому, определяя вашу концепцию ежа является важным элементом. Но проницательность и понимание не произойдет в одночасье или после одного выезда за пределы площадки.В среднем потребовалось четыре года, чтобы компании, добившиеся успеха, смогли выкристаллизовать свои Концепции ежа. Это был по сути итеративный процесс, состоящий из острых вопросов, энергичных дебатов, решительных действий и вскрытий без вины — цикл повторяется снова и снова справа люди, увлеченные жестокими фактами и руководимые тремя круги. Это курица внутри яйца.

Меры дисциплинарного воздействия: Список «прекратить делать»
Взгляни на свой стол.Если вам нравится самая жёсткая зарядка лидеры, у вас есть четко сформулированный список дел. Теперь возьми Еще один взгляд: где твой список того, что нужно делать? Мы все были сказал, что лидеры делают вещи реальностью — и это правда: подталкивая этот маховик требует больших согласованных усилий. Но это также правда, что лидеры от хороших до великих отличаются непреклонная дисциплина, чтобы перестать делать все, что не очень укладывается в их концепцию ежа.

Когда Дарвин Смит и его команда менеджеров выкристаллизовали Ежика Создавая концепцию Kimberly-Clark, они столкнулись с дилеммой. С одной стороны, они понимали, что лучший путь к величию лежит в потребителе бизнес, где компания продемонстрировала лучший в мире способность в создании бренда Kleenex. С другой стороны, подавляющая часть доходов Kimberly-Clark приходилась на традиционные фабрики по производству мелованной бумаги, выпускающие бумагу для журналов и блокноты, которые были основным направлением деятельности компания на 100 лет.Даже одноименный город компании — Кимберли, Висконсин — был построен вокруг бумажной фабрики Kimberly-Clark.

Но жестокая правда осталась: потребительский бизнес был одна арена, которая лучше всего выдержала тест трех кругов. Если Кимберли-Кларк оставалась преимущественно бумажной фабрикой, она сохраняла прочное положение хорошей компании. Но это единственный шанс стать великая компания должна была стать лучшей потребительской компанией бумажной продукции — если он мог бы противостоять таким компаниям, как Procter & Gamble и Scott Paper Co.и бить их. Это означало, что ему придется «остановить делаю »бумажные фабрики.

Итак, в том, что один директор назвал «самым смелым решением. Я когда-либо видел, как генеральный директор делает », — продал заводы Дарвин Смит. Он даже продал фабрику в Кимберли, штат Висконсин. Затем он бросил все деньги в военный сундук для эпической битвы с Procter & Gamble и Скотт Пейпер. Аналитики Уолл-стрит высмеяли этот шаг, и деловая пресса назвала это глупым.Но Смит не дрогнул.

Двадцать пять лет спустя Kimberly-Clark вышла из борьбы как компания номер один в мире по производству потребительских товаров на бумажной основе, обойдя P&G в шести из восьми категорий и полностью владея своим бывшим главным конкурентом Scott Paper. Для акционера Kimberly-Clark под руководством Дарвина Смита превзошла рынок в четыре раза, легко опередив такие великие компании, как Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard и 3M.

Решая, чего не следует делать, Смит дал маховику гигантский толчок — но это был всего лишь один толчок.После продажи заводов Kimberly-Clark’s полная трансформация потребовала тысяч дополнительных толчков, больших и мелкие, накапливались друг за другом. Потребовались годы, чтобы обрести достаточно импульса, чтобы пресса провозгласила, что Кимберли-Кларк переход от хорошего к отличному. Один журнал написал: «Когда … Кимберли-Кларк решил сразиться с P&G … этот журнал предсказал стихийное бедствие. Какая глупая идея. Как оказалось, это не было глупо идея.Это была отличная идея ». Время между две статьи: 21 год.

Сейчас начинается
Наше исследование того, что нужно для превращения хорошего в великое, требует пяти лет — и 10,5 человеко-лет — и составили наши собственные усилие маховика. Оглядываясь назад на наше исследование, можно сказать, что больше всего Что меня поразило в наших выводах, так это отсутствие волшебного момента в любой из компаний, добившихся большого успеха, или в нашем собственном путешествии к пониманию.Оказывается, настоящий путь к величию требует простота и трудолюбие. Это требует ясности, а не мгновенного освещения. Это требует от каждого из нас сосредоточиться на том, что жизненно важно, и исключить все посторонние отвлекающие факторы.

После пяти лет исследований я абсолютно убежден что если мы просто сосредоточим свое внимание на правильных вещах — и перестань делать бессмысленные вещи, отнимающие столько времени и энергии — мы можем создать мощный эффект маховика, не увеличивая количество часов работы.

Я также убежден, что выводы от хорошего к великому применимы в широком смысле — не только для генеральных директоров, но и для вас и меня во всем, работа, которой мы занимаемся, в том числе работа нашей собственной жизни. У многих возникает первый вопрос: «Но как мне убедить моего генерального директора получить это? »Мой ответ: не волнуйтесь об этом. Вместо этого сосредоточьтесь на результатах — на ниспровержении посредственности создавая эффект маховика в пределах вашей ответственности.Пока мы можем выбирать людей, которых хотим поставить сами микроавтобус, каждый из нас может создать карман величия. Каждый из мы можем занять свою собственную сферу работы и влияния и можем сконцентрироваться о переходе от хорошего к отличному. Это не имеет значения все ли руководители понимают это. Важно только то, что мы с тобой делаем. А теперь пора за работу.

Джим Коллинз написал эссе «Построен to Flip »в мартовском выпуске Fast Company за 2000 год.Его новая книга От хорошего к великому: почему некоторые компании делают рывок … А другие — нет, поступит в продажу в октябре.

Боковая панель: Отделение хорошего от великого
Может ли хорошая компания стать отличной компанией? Как? Потребовался Джим Коллинз и его команда исследователей пять лет пытались найти ответы: 11 компаний сделали скачок от хорошего к лучшему, а затем продолжили эти результаты не менее 15 лет.Насколько здорово было здорово? В компании, добившиеся успеха, усредненная совокупная доходность акций 6,9 раз больше рынка в целом за 15 лет после их перехода точки. Фактический процесс проверки и отбора был тщательным один. Критерии были:

1. Компания должна была продемонстрировать образец хорошей работы, подчеркнутый точкой перехода, после которой он перешел к отличной производительности. «Отличная производительность» была определена как совокупная сумма доходность акций, по крайней мере, в три раза превышающая общий рынок для период от точки перехода через 15 лет.

2. Переход от хорошего к великому должен был происходить только в компании, а не в масштабах всей отрасли.

3. Компания должна была быть действующим предприятием, а не запускать. Он должен был быть в бизнесе не менее 25 лет. до его перехода, и он должен был быть публично проданным с данными о доходности запасов, доступными как минимум за 10 лет до его переход.

4.Точка перехода должна была произойти до 1985 года, чтобы команда получила достаточно данных для оценки устойчивости перехода.

5. Независимо от года перехода компания должна была быть значимой, постоянно действующей, обособленной компанией.

6. На момент выбора компания все еще должна была демонстрировать восходящую тенденцию.

Исследование началось с поля, в котором участвовало 1435 компаний, и в результате был составлен список из 11 компаний, добившихся больших успехов: Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette Co., Kimberly-Clark Corp., Kroger Co., Nucor Corp., Philip Morris Cos. Inc., Pitney Bowes Inc., Walgreens и Wells Fargo.

Следующим шагом в исследовании было определение того, что нужно для перемена. На данный момент каждая из 11 успешных компаний был связан с компанией сравнения — компанией с похожими атрибуты, которые могли выполнить переход, но не сделали.

Затем начались исследования.Коллинз и его команда рецензировали книги, статьи, тематические исследования и годовые отчеты по каждой компании; проверили финансовые анализы по каждой компании, всего 980 вместе взятых лет данных; провели 84 интервью с руководителями высшего звена и члены правления компаний; внимательно изучил личные и профессиональные записи 56 генеральных директоров; проанализировали компенсационные планы компаний; и рассмотрены увольнения, корпоративная собственность, «шумиха в СМИ», и роль технологий для компаний.Выводы содержится в От хорошего к великому: почему некоторые компании делают рывок … А другие — нет (HarperBusiness, 2001).

Боковая панель: Отличные ответы на хорошие вопросы.

Fast Company: . к великим были в основном анонимны. Это случайность?

Джим Коллинз: Существует прямая связь между отсутствие знаменитости и наличие хороших или хороших результатов.Почему? Во-первых, когда у вас есть знаменитость, компания превращается в «Один гений с 1000 помощников». Это создает ощущение что все дело в генеральном директоре. На более глубоком уровне мы обнаружили, что для лидеров, стремящихся сделать что-то великое, их амбиции должно быть для величия работы и компании, скорее чем для себя. Это не значит, что они не есть эго. Это означает, что в каждой точке принятия решения — в каждой критических моментов, когда выбор А будет способствовать их эго а вариант Б — в пользу компании и работы — времени и И снова лидеры, ставшие великими, выбирают вариант Б.Знаменитые генеральные директора, в те же моменты принятия решения, с большей вероятностью будут отдавать предпочтение себе и эго важнее компании и работы.

FC: Как и анонимные генеральные директора, о большинстве компаний, добившихся успеха, никто не объявляет. Что это нам говорит?

JC: По правде говоря, мало кто работает над гламурные вещи в мире. Большинство из них делают настоящую работу, которая означает, что большую часть времени они делают чертовски много тяжелой работы с несколькими моментами возбуждения.Настоящая работа экономики делают люди, которые делают автомобили, которые продают настоящие недвижимость, и которые владеют продуктовыми магазинами или банками. Один из великих результаты этого исследования заключаются в том, что вы можете быть в отличной компании и делать это в стали, в аптеке или в продуктовых магазинах. Нет каждый имеет право ныть о своей компании, своей отрасли, или вид бизнеса, которым они занимаются — когда-нибудь снова.

FC: Допустим, я не управляю компанией.Как ко мне применимы уроки от хорошего к великому?

JC: Основная идея такова: создайте свой собственный маховик. Ты можешь это сделать. Вы можете начать набирать обороты в том, за что несете ответственность. Вы можете построить отличный отдел. Вы можете построить большое церковное сообщество. Вы можете взять каждую из этих идей и применить их к своей работе или своей жизни.

FC: Что предлагает ваше исследование о том, как лучше всего отреагировать на нынешний экономический спад?

JC: Если бы я управлял компанией сегодня, я бы ее приоритет над всеми остальными: заполучить как можно больше лучших людей как мог.Я бы отложил все остальное, чтобы заполнить свой автобус. Потому что вещи вернутся. Мой маховик собирается начать повернуть. И самое большое препятствие на пути к успеху моей организации это способность найти и удержать достаточное количество нужных людей.

Copyright © 2001 Джим Коллинз. Все права защищены.

Джим Коллинз — О Джиме

Джим Коллинз — ученик и преподаватель того, что движет великими компаниями, а также советник Сократа для лидеров бизнеса и социальной сферы.Потратив более четверти века на тщательные исследования, он является автором или соавтором серии книг, которые были проданы в общей сложности более 10 миллионов копий по всему миру. Среди них Good to Great , бестселлер №1, в котором исследуется, почему одни компании делают рывок, а другие нет; устойчивый классический Built to Last , который раскрывает, почему некоторые компании остаются дальновидными на протяжении многих поколений; How the Mighty Fall , в котором рассказывается о том, как некогда великие компании могут самоуничтожиться; и «Отлично по выбору» , в которой раскрывается лидерское поведение, позволяющее добиться успеха в хаосе и неопределенности.Джим также опубликовал две монографии, которые развивают идеи из его основных книг: От хорошего к великому и Социальные секторы и Поворачивая маховик .

Его последняя публикация — BE 2.0 ( Beyond Entrepreneurship 2.0 ), амбициозное обновление его самой первой книги; он возвращает Джима к его первоначальному вниманию к небольшим предпринимательским компаниям и чествует его соавтора и наставника Билла Лазьера.

Движимый неослабевающим любопытством, Джим начал свою исследовательскую и преподавательскую карьеру на факультете Стэнфордской высшей школы бизнеса, где в 1992 году получил награду «Выдающиеся преподаватели».В 1995 году он основал лабораторию менеджмента в Боулдере, штат Колорадо, где он проводит исследования и взаимодействует с генеральными директорами и руководителями высшего звена.

В дополнение к своей работе в деловом секторе, Джим любит учиться и преподавать в социальных секторах, включая образование, здравоохранение, правительство, религиозные организации, социальные предприятия и благотворительные некоммерческие организации. В 2012 и 2013 годах ему выпала честь служить в течение двух лет на должности заведующего кафедрой изучения лидерства в Военной академии США в Вест-Пойнте 1951 года.

Джим имеет степень бакалавра математических наук и степень магистра делового администрирования Стэнфордского университета, а также почетную докторскую степень Университета Колорадо и Высшей школы менеджмента Питера Ф. Друкера при Клермонтском университете. В 2017 году Forbes включил Джима в список 100 величайших деловых людей.

7 важных уроков из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»

Блог 12 февраля 2021 г.

Доминик Монкхаус

Книги Джима Коллинза — с чего мне начать? Это одни из моих любимых книг по менеджменту на все времена.Вы должны их прочитать, особенно если вы генеральный директор и хотите развивать свой бизнес. Они слишком важны, чтобы их игнорировать. Начните с «От хорошего к великому». Эта основополагающая книга оказала на меня глубокое влияние. Сказать, что это изменило мой образ мышления, значит ничего не сказать.

Я впервые прочитал его, когда он был опубликован в 2001 году, и вскоре после того, как получил степень MBA. Там я в качестве нового управляющего директора стартапа Rackspace UK сталкивался с проблемами и искал инструменты. Принцип «от хорошего к великому» лег в основу всего этого.Драгоценные камни, которыми поделился Джим Коллинз, оказались полезными в то время, когда я работал в Rackspace, а также в IT Lab и Peer 1. Теперь они составляют основу моей коучинговой практики.

Я читал «От хорошего к великому» и его продолжение «Великий по выбору» бесчисленное количество раз, в последний раз на Рождество. Хорошо вернуться к первоисточнику, особенно потому, что некоторые теории часто интерпретируются по-новому или другие придают определенное значение. Вы должны быть осторожны, чтобы не потерять исходные детали и четкость — например, многократное копирование изображения, пока оно не станет блеклым.Я снова был поражен его ключевыми темами, потому что я считаю, что они очень важны для того пути, который проходят наши клиенты. Или хотите быть дальше.

Если и критиковали «от хорошего к великому», когда он впервые появился, так это то, что это продольное исследование того, что делало компании «великими», было сосредоточено на более крупных организациях. В ответ Коллинз ушел и написал «Отлично по выбору», глядя на малые предприятия, которые по мере роста решили стать отличными. Интересно то, что он пришел к выводу, что разница невелика, когда он сравнивал и противопоставлял более крупные компании более мелким.Все хорошее для великих компаний имеет одни и те же характеристики.

Так что это были за характеристики? И каковы основные уроки от «хорошего к великому»?

1.

Компании от хорошего к великому имеют «лидерство 5 уровня»

В разделе «От хорошего к великому» Джим Коллинз описывает, как он обсуждал со своей исследовательской группой характер лидерства в хороших компаниях. В их директорах было что-то особенное. В конце концов, они остановились на смирении и стремлении поступать правильно на благо компании, а не самих себя.Коллинз определил различные уровни, с высшим уровнем лидерства 5.

По моему опыту, Коллинз попал в цель. Из генеральных директоров, которых я тренирую, наиболее успешные обладают полным отсутствием высокомерия. Они скромные люди, понимающие, что не всего знают. И в обязательном порядке их побуждают поступать правильно со стороны своих сотрудников, акционеров и клиентов.

Только сегодня утром я разговаривал с клиентом, который продемонстрировал лидерство 5 уровня.Да, его бизнес-модель оказалась успешной, и он быстро рос. Но для него большей наградой была возможность изменить больше жизней. Он рассматривал свой бизнес как средство достижения этой цели для своих сотрудников и клиентов. Когда я думаю о времени, когда я работал директором Peer 1, было то же самое. Цифры были отличными. Мы выросли с нуля до 30 миллионов фунтов стерлингов за пять лет. Но мое удовлетворение было вызвано глубокими изменениями, которые мы внесли в жизнь людей, которые пришли работать с нами. Куда это их привело. Наш бизнес был рогаткой для многих людей, толкал их к большему, лучшему и большему.У меня мурашки по коже от одной мысли об этом! Я так горжусь этим личным влиянием.

2.

Найдите нужных людей в автобусе

Для меня это самый важный из всех уроков «от хорошего к великому». Если вы ничего не убираете, это единственное, что нужно всегда помнить. Нет ничего важнее для бизнеса, чем талант, который в нем задействован, как называет Джим Коллинз, «привлечение нужных людей в автобус».

Я чертовски много говорю об этом во время тренировок.Но когда я перечитал «От хорошего к великому» на Рождество, я понял, что мне нужно делать это еще больше. На самом деле, мне нужно быть почти маниакальным в поиске нужных людей. Может быть, я недостаточно усердствовал с некоторыми из моих клиентов. Я по опыту знаю, насколько сложно выполнять работу, необходимую для создания исполнительной команды первоклассных игроков. Когда я оглядываюсь на свои дни в Rackspace и Peer 1, у нас определенно были правильные люди в автобусе. Но мы так и не смогли приблизиться к волшебной цели 80 — 90% игроков высшего качества. И это несмотря на введенные нами строгие системы набора персонала (в Rackspace мы шутили, что получить работу у нас труднее, чем поступить в Оксфорд.Приятно видеть, что в США до сих пор используют эту аналогию, говоря, что труднее попасть в Гарвард).

Итак, в этом году я сосредоточусь на этом еще больше. Мы будем использовать инструмент «Рабочий гений» Патрика Ленсиони вместе с инструментами Gallup Strengths — цель состоит в том, чтобы дать руководящим группам и бизнес-лидерам словарный запас, чтобы вести трудные разговоры и призывать друг друга к ответственности. Мы будем работать над доверием и продуктивным конфликтом. Людям необходимо научиться этому на собственном опыте. Вот здесь и проявляется ценность OKR.Я помогаю клиентам создать культурную и поведенческую основу, а затем использую OKR для измерения производительности. Именно там пересекаются эти две вещи, и вы найдете своих лучших игроков.

В статье «От хорошего к великому» Джим Коллинз указывает, что вам нужны правильные люди в автобусе, прежде чем вы решите, куда вы хотите, чтобы он ехал. Так что это фундаментально. Я работал с клиентами, которые сказали, что хотят осуществить этот переход, но обнаружили, что это слишком сложно. Они не были готовы заменять коллег или переводить их на другие должности.Но если вы этого не сделаете, вы получите неправильную культуру. Ваши B-игроки будут устанавливать стандарты поведения, и вы будете строить на их основе свой бизнес. Чтобы задать тон, вам нужны A-плееры.

3.

Чтобы быть великими, компаниям необходимо противостоять жестоким фактам

Джим Коллинз описывает опыт Джеймса Стокдейла — самого высокопоставленного американского военнопленного во Вьетнамской войне — в книге «От хорошего к великому», назвав это «парадоксом Стокдейла».

Стокдейл был заперт на долгое время — более восьми лет.В это время многие из его сокамерников отказались от воли к жизни. Они были оптимистами. Те, кто говорили, что нас не будет к Рождеству, Пасхе или их следующему дню рождения, в конце концов потеряли надежду. Напротив, Стокдейл жил изо дня в день, принимая жестокую реальность своего положения. Но он никогда не терял веры в то, что выживет, и это станет определяющим событием в его жизни.

Существуют очевидные параллели с реальностью COVID 19 и последствиями пандемии.Нам всем нужно противостоять жестоким фактам. Еще в самом начале наш клиент Etch UK реструктурировал свой бизнес и перешел в наступление, ища новые возможности. Напротив, аналогичные предприятия взяли отпуск и закрылись на несколько месяцев. Они все еще далеки от того места, где были.

Несмотря на обстоятельства, в которых вы находитесь, если у вас есть четкий БИХАГ, вы можете твердо придерживаться этой миссии. Верьте, что вы доберетесь до места назначения, но примите все, что вам бросает жизнь.Очень часто организации отрицают то, что происходит вокруг них. Оглядываясь назад, я понимаю, что большую часть времени, проведенного в Peer 1, мы отрицали влияние облака на наш бизнес, или, более конкретно, на AWS. Возможно, мы оказались бы в другом месте, если бы столкнулись с этим.

4.

The Hedgehog Concept

Что зажигает ваш огонь? В чем ваш бизнес мог бы быть лучшим в мире? А что приносит вам деньги — вашу прибыль в пересчете на х? Это три круга «концепции ежа».По словам Джима Коллинза, там, где они пересекаются, вы найдете свой БИХАГ или миссию. Прохождение этого процесса заставляет вас задуматься, кто мой клиент и в чем их проблема? И это заставляет вас определить свою песочницу. Мощная штука!

Теоретически все хорошо, но когда я спрашиваю клиентов, в чем они могут быть лучше всех в мире, я часто встречаю пустые лица. Хуже того, смех! Часто они продают много товаров разным покупателям. Трудно найти тот, на котором можно сосредоточиться. Обсуждение может идти по кругу.Точно так же, когда я спрашиваю их, чем они увлечены, общий ответ: « Э-э … ничего » (массивное лицо-ладонь!) Возвращает меня к тому, что в автобусе есть нужные люди. Если вашей команде сложно проявлять энтузиазм или заботиться о чем-то, возможно, они не те люди. Это важно. Им нужно проповедовать вашу миссию.

Когда команды правильно понимают концепцию ежа, это трансформирует. Возьмите нашего клиента, Excelsior Multi Academy Trust. Их БИХАГ должен стать всемирно известным благодаря инновациям в образовании.Это изменило способ написания объявлений о вакансиях, изменило объем получаемых ими резюме и повысило качество нанимаемых ими учителей. Они начинают оказывать влияние на более широкую образовательную арену Бирмингема. Какая абсолютная радость для меня как для их тренера. Приятно наблюдать, как люди берут предлагаемую мной платформу и используют ее с такой отдачей.

5.

В компаниях «от хороших к великим» существует культура дисциплины.

Промывание творога — это выражение, которое Джим Коллинз использует для описания важности культуры дисциплины в «От хорошего к великому».Странное употребление слов, пока вы не поймете, что он имеет в виду спортсмена Дэвида Скотта. Во время отрезка, когда Скотт выигрывал шесть триатлонов Ironman, он промывал свой творог, чтобы избавиться от лишнего жира. Помогло это или нет, это небольшое действие продемонстрировало дисциплинированность мысли, дисциплинированность действий, сосредоточенность и стремление Скотта быть лучшим.

Это попахивает одержимостью незначительными выгодами — 1%, который имеет решающее значение для производительности. Постоянное стремление быть лучшим. Неуклонно и последовательно продвигаться к цели.Это может происходить только из культуры дисциплины и постоянного, почти беспокойного любопытства.

Это заставляет меня дергаться, когда я обсуждаю деловые книги с потенциальным клиентом, а они говорят мне, что не читают. Я просто не знаю, куда идти дальше. Это демонстрирует мне отсутствие решимости или дисциплины. Всегда есть время почитать и улучшить свои знания. Где бы я был без Джима Коллинза, Верна Харниша, Патрика Ленсиони? Кто бы дал мне основу, на которой я добился успеха для своих команд? Возвращаясь к руководству пятого уровня, определенно существует связь между смирением и чтением.Более успешные руководители будут иметь дисциплину читать не менее 12 книг в год. Вот почему мы открываем книжный клуб здесь, на литейной ферме.

6.

Ускорители технологий перемещают компании из хороших в лучшие

Согласно Джиму Коллинзу, хорошие и великие компании по-разному думают о технологиях. Они избегают причуд — вместо этого они сосредотачиваются исключительно на технологиях, которые могут ускорить развитие концепции Hedgehog.

В более раннем исследовании McKinsey обнаружила, что 17–20% компаний, успешно выполняющих ИТ-проекты, продолжают вкладывать больше средств в ИТ.Но верно и обратное: если есть история неудач, это отталкивает компании от дальнейших инвестиций в ИТ, что со временем приводит к расхождению. Цифровая трансформация — непростая задача. Но это не невозможно. Если ваш бизнес терпит неудачу в ИТ, вам нужно сменить людей, поставщиков или инструменты, которые вы используете. Но не прекращайте инвестировать. Вы можете поспорить, что один или несколько ваших конкурентов будут хорошо использовать технологии.

7.

Компании от хороших к великим создают маховик импульса

Трансформация не происходит одним махом.Нет ни одного большого действия, или убийственного нововведения, или момента чуда. Вместо этого, как описывает Джим Коллинз в «От хорошего к великому», это больше похоже на безжалостное толкание гигантского тяжелого маховика. По очереди вы постепенно набираете обороты, пока, наконец, он не начнет вращаться сам по себе.

Я часто обсуждаю эту идею с новыми клиентами и предлагаю искать маховики в их бизнесе. Это резюмирует то, чем я зарабатываю на жизнь. Раскрытие маховика своей бизнес-модели. Да, у них есть план, содержащий их числовые надежды и мечты.Но для этого им нужна модель, которая начинает вращаться сама по себе. Видение, основной клиент, культура, инновации — после правильной калибровки все взаимосвязано для создания импульса, необходимого для роста.

Написано тренером по развитию бизнеса Домиником Монкхаусом. Узнайте больше о его работе здесь. Прочтите его новую книгу, ‘F ** k Plan B’ здесь

Краткое содержание книги: Джим Коллинз от хорошего к великому | by Aniket Ambekar

« Добро — враг Великого ». Именно так автор отправляется в увлекательное путешествие, объясняя результаты полувековых исследований его и его команды, направленных на то, чтобы сделать хорошие компании великими.По сути, «от хорошего к великому» случается очень редко, потому что это чертовски сложно. В своем исследовании Джим Коллинз (автор) обнаружил систематические этапы, через которые проходит любая великая компания, и разработал структуру, как показано ниже:

Структура от хорошего к великому ( Источник: http://insightextractor.com/ 2017/11/28 / framework-Assessment-great-companies-good-great-book-jim-collins /)

Фреймворк состоит из трех основных компонентов:

1. Процесс: от самоутверждения к величию (он же Build Up) для достижения точки перегиба, которая приведет вас к величию (также известному как прорыв)

2.Фазы. На пути от хорошего к великому есть три разных этапа.

Дисциплинированные люди: подразумевают подбор подходящего лидера и правильную команду

Дисциплинированная мысль: предполагает понимание жестоких фактов и создание набора основных ценностей

Дисциплинированные действия: создание устойчивой культуры, в которой нужные люди будут работать в рамках определенных основные ценности с соответствующей свободой

3. Маховик: тихий и осознанный процесс определения того, что необходимо сделать для достижения наилучших результатов в будущем, и шаг за шагом продвигать маховик в последовательном направлении, пока не будет достигнут прорыв. точка.

Давайте подробно рассмотрим каждый из этих компонентов.

1. Лидерство 5-го уровня (Стадия процесса: Развитие; Фаза: Дисциплинированные люди)

Лидерство 5-го уровня (Источник: https://www.managementstudyguide.com/level-5-leadership.htm)

Исследования показали, что Лидеры, которые осуществили трансформацию «из хорошего в великое», не являются харизматичными или крупными личностями, а скорее тихими, застенчивыми, осмотрительными. В них сочетаются смирение и профессиональная воля.Организации, которые стремятся стать великими, нуждаются в лидере 5 уровня.

Автор объясняет лидерство с точки зрения 5 различных уровней (см. Изображение выше), причем уровень 5 является высшим уровнем в иерархии. Ниже приведены черты лидера 5 уровня:

• Они в первую очередь думают об успехе своей организации, а затем о личном богатстве
• Это застенчивые лидеры, которые проявляют крайнюю жестокость в выполнении работы
• Эти люди думают о будущем своих компаний без них и планируют их преемственность
• Они скромны и редко любят говорить о себе или своих достижениях.Они предпочитают разделять заслуги с другими, а не с другими «хорошими» лидерами компании, которые одержимы собой и приверженцы эгалитаризма.
• В случае неудач они брали на себя ответственность. Это было с точностью до наоборот в случае лидеров «хороших» или несостоятельных организаций. команда необходима для достижения успеха, но что еще важнее, так это создать правильную команду еще до того, как вы узнаете, что и какой путь идти к величию, и, следовательно, первым..Тогда что ’. Важно сначала собрать команду отличных людей, а затем принять решение о стратегии или видении компании, чтобы добиться успеха. Основная причина заключается в том, что когда люди присоединяются к вам ради стратегии или направления компании, тогда нет гарантии, что они останутся или будут одинаково мотивированы, когда компания изменит свой путь. Но те, кто находится в команде из-за кого-то другого в команде, всегда будут рядом, чтобы сделать компанию великой, независимо от ее направления.Автор использует фразу «поймать правильных людей на автобусе И ошибиться людей с автобуса», и не менее важно «неправильные люди вышли из автобуса». Единственный способ донести до людей, которые достигают, — это не обременять их людьми, которые не достигают результатов.

  Многие компании применяют модель «гений с тысячей помощников»: гений и дальновидный лидер определяет стратегию компании и нанимает людей для реализации этого видения / стратегии.Автор предполагает, что эта модель, скорее всего, не сработает, когда этот провидец уйдет, и, следовательно, не является устойчивой для создания великой компании.

  Также важно быть строгим в кадровых решениях. Есть 3 практических пути:

  Если есть сомнения, не нанимайте

  Когда вы знаете, что вам нужно заставить людей измениться, действуйте!

  Направляйте своих лучших людей на самые большие возможности, а не на самые большие проблемы.

  3. Противостоять жестоким фактам (стадия процесса: создание; фаза: дисциплинированная мысль)

  Один из важных рецептов на пути к тому, чтобы стать великой компанией, — это принять серию хороших решений, и хорошие решения не могут быть приняты, если вы сначала не столкнетесь с жестокими фактами.

  Компаниям необходимо создать атмосферу, в которой правда будет слышна. Есть разница между «высказаться» и «быть услышанным». Именно культура «быть услышанным» позволяет компаниям противостоять жестоким фактам, исходящим от своих сотрудников, а затем принимать соответствующие правильные решения.

  Создание атмосферы, в которой слышна правда:

  • Задавайте вопросы, а не отвечайте . Постоянно исследуйте, пока не получите четкое изображение.
  • Участвуйте в диалоге и дискуссии, а не принуждении .Важно участвовать в интенсивных обсуждениях, потому что они способны привести к успешному завершению, а не просто поддерживать дружеские отношения
  • Провести вскрытие без обвинений. Атмосфера истины процветает, когда вы анализируете фиаско, никого не обвиняя в этом. Считайте эти неудачи уроками и переходите к созданию надежных систем, чтобы избежать подобных неудач в будущем.

  4. Концепция ежа (стадия процесса: построение; фаза: дисциплинированное мышление)

  Концепция ежа (Источник: https: // www.jimcollins.com/concepts/the-hedgehog-concept.html)

  «Концепция ежа» по сути является стратегическим различием между Хорошими и Великими компаниями. У великих компаний есть глубокое понимание трех основных аспектов (как показано в трех кругах ниже), и они используют это понимание для создания четкой и лаконичной концепции под названием «Концепция ежа», которую они привносят в каждый аспект своего принятия решений.

  Три ключевых измерения (или три круга), которые позволяют великим компаниям иметь глубокое понимание самих себя:

  В чем вы можете быть лучшим в мире?

  Что движет вашим двигателем экономики?

  Чем вы глубоко увлечены?

  Важно, чтобы организации не только знали, в чем они могут быть лучшими в мире, но и знали, в чем они не могут быть лучшими в мире.Вы должны быть лучшими в своем основном бизнесе. Идея состоит в том, чтобы найти компетенцию, в которой вы действительно можете быть лучшими в мире, а затем отказаться от любых других компетенций (даже если эта компетенция в настоящее время является вашей основной компетенцией). Тот факт, что что-то является ключевым для вашего бизнеса и вы занимаетесь этим годами, не всегда означает, что вы можете добиться в нем лучших результатов. Следовательно, в концепцию ежа попадают только те вещи, в которых вы действительно можете быть лучше всех.

  Чтобы понять движущую силу вашего экономического двигателя, важно знать «экономический знаменатель».Это самый важный коэффициент, оказывающий наибольшее влияние на компанию. Задайте вопрос: если бы вы выбрали только одно соотношение, которое оказало бы наибольшее влияние, что бы это было? Это приводит к большему пониманию экономики организации и, следовательно, к лучшим решениям.

  Последняя часть трех кругов — это глубокое понимание того, чем вы увлечены. Только когда компании занимаются тем, чем они действительно увлечены, они могут добиться результатов, превосходящих ожидания.Это не всегда страсть к тому, что вы делаете как бизнес, но в равной степени это может быть и то, что вы отстаиваете как бизнес.

  5. Культура дисциплины (этап процесса: прорыв; этап: дисциплинированные действия)

  Теперь, когда у вас есть лидер 5 уровня, нужные люди в автобусе столкнулись с жестокими фактами о вас и бизнесе и получили глубокое понимание Ваша концепция ежа, теперь пора создать культуру, которая будет самодисциплинированной, чтобы действовать в желаемых рамках вашего ежа.Культура дисциплины требует, чтобы люди твердо придерживались определенных концепций «ежа», но в то же время предоставляет столь необходимую свободу для принятия дисциплинированных действий в рамках этих рамок.

  Другая вещь, которая связана с культурой дисциплины, — это сказать «НЕТ» всем возможностям, которые не соответствуют концепции ежа. Должна быть фанатичная приверженность концепции ежа, которая требует, чтобы компании сосредотачивались только на тех вещах, в которых, по их мнению, они могут быть лучше всех.

  6.Ускорители технологий (Стадия процесса: прорыв; Фаза: дисциплинированные действия)

  Технологии, безусловно, важны для роста будущего бизнеса, но более важно не слепо следовать за новыми технологиями, а стараться знать, какие технологии могут ускорить существующий импульс. Великие компании не начинают с того, какую технологию использовать, а начинают с того, какая технология лучше всего соответствует нашей определенной концепции «ежа». Их не привлекают причуды новых технологий, они, скорее, глубоко думают о применении правильной технологии, которая выведет их на новый уровень.

  Превращение хорошего в великое происходит не с помощью новаторской технологии, а путем осознания правильной технологии и становления пионером в ее применении. Хорошие для великих компаний мотивируются внутренним стремлением к совершенству ради самого себя. Их не мотивирует страх остаться позади из-за технологических изменений, потому что они знают, что осознанное обдумывание и соблюдение своих основных концепций приведет их к возможному успеху в технологической трансформации.

  Аудиокнига недоступна | Audible.com

  • Evvie Drake: более

  • Роман
  • По: Линда Холмс
  • Рассказывает: Джулия Уилан, Линда Холмс
  • Продолжительность: 9 часов 6 минут
  • Несокращенный

  В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее внутри, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд

  • Что-то заставляло меня слушать….

  • По Каролина Девушка на 10-12-19

  Джим Коллинз не считал лидерство важным для успеха компании. Вот почему он передумал ; некоторые были дико креативны, а другие дисциплинированы.Вот почему к тому времени, когда он работал над своей третьей книгой, которая должна была стать бестселлером по бизнесу,

  От хорошего к великому: почему одни компании делают рывок … а другие нет, он пришел к убеждению, что лидерство — это не так. не является определяющим фактором долгосрочного успеха компании. К счастью для него, к тому времени он основал свою управляющую компанию в Боулдере, штат Колорадо, и окружил себя командой молодых исследователей. Он очень выиграл от их способности бросить вызов его мышлению.Коллинз объясняет. — Как рассказали Кристине Лагорио-Чафкин

  КОГДА МЫ БЫЛИ , занимаясь исследованиями для моей третьей книги, От хорошего к великому, , я сомневался в том, что имеет отношение к «лидерству». Я долгое время считал, что если вы посмотрите на успешную компанию с течением времени, вы обнаружите, что ее успех не является результатом деятельности одного лидера. Каким бы выдающимся ни был Стив Джобс, Apple преуспела не только его — в смысле, в конечном счете, речь идет о создании компании, которая не зависит от единственного лидера, верно? Это понимали основатели нашей страны.Поэтому я вообще очень скептически относился к изучению лидерства.

  Но моя исследовательская группа возмутилась. Они сказали мне, что при изучении склонностей компаний, которые перешли от «хороших» к «отличным», стало ясно, что лидер играет большую роль. Я сказал: «Что ж, давайте обратимся к нашим сравниваемым компаниям, которые этого не сделали. У некоторых есть возвышенное, харизматическое руководство, но они не сделали того скачка от хорошего к большому. Лидерство не имеет значения».

  И снова моя команда сопротивлялась, собирая доказательства и утверждая, что критический элемент является источником амбиций лидера.Действительно ли этот лидер амбициозен ради дела, компании и работы, а не ради себя? Это проявится в их действиях, независимо от личности. Посмотрите на Энн Малкахи из Xerox и Кэтрин Грэм из The Washington Post .

  No related posts.