Когнитивный конфликт: Когнитивный конфликт это

психолог Суздальцева рассказала, почему у человека возникает внутренний конфликт

21 апреля 2023 16:06

Общество

pxhere.com

Когнитивный диссонанс — это несовпадение представлений человека с тем, что происходит в реальной жизни. Это явление вызывает у человека чувство напряжения, он испытывает неприятные эмоции: тревогу, злость или вину. Психолог Людмила Суздальцева рассказала корреспонденту ФАН о том, из-за чего возникает и как проявляется когнитивный диссонанс.

«Когнитивный диссонанс может возникнуть когда, например, профессор философии начинает материть студента или когда юная субтильная барышня нападает на взрослого крепкого мужика и побеждает его с одного удара. Это не соответствует представлениям человека, поэтому у него случается когнитивный диссонанс. Он теряется, не понимает, что происходит, перестает ориентироваться в ситуации. Бывают различные варианты когнитивного диссонанса, в том числе, когда представления индивида не совпадают между собой. Это очень сложная ситуация, в результате чего и возникают внутренние конфликты», – объяснила психолог.

В первой ситуации, когда представления человека не соответствуют действительности ­– он может в дальнейшем скорректировать свои их и тогда останется в контакте с реальностью. Но бывает такое, что представления человека абсолютно ригидные: он не готов их менять, либо это нечто настолько важное, что он готов «не видеть реальность», лишь бы представления не претерпели изменений. Каждый может столкнуться с такой ситуацией. Допустим дети уверены в том, что их семья – самая лучшая и это нормально. Если ребенок считает, что у него плохая семья, то ему сложнее выживать. Он искренне считает, что его мама лучше всех, даже если она бьет и не кормит.

«Бывают внутренние конфликты, которые происходят непосредственно внутри человека. Например, женщина думает, что в ее семье не разводятся, но жить со своими мужем она больше не может.

Она идет на развод и начинает думать, что перестает принадлежать к своей семье и так далее. И здесь случается серьезный внутренний конфликт. В таких ситуациях люди часто обращаются к психологам, которые помогают решить проблему», – заключила Людмила Суздальцева.

Ранее психолог Дарья Дугенцова рассказала, почему не стоит воспитывать молодежь на советской классике.

Поделиться:

Каролина Соколова

Подписаться

Людмила Суздальцева психолог когнитивный диссонанс психология

В ВШЭ создали новый способ изучения когнитивного диссонанса — Наука

МОСКВА, 26 сентября. /ТАСС/. Исследователи из России разработали подход, позволяющий поэтапно изучать феномен когнитивного диссонанса при помощи систем трансчерепной магнитной стимуляции (ТМС). Об этом в понедельник сообщила пресс-служба НИУ ВШЭ.

«Развитие внутреннего конфликта — сложный процесс, состоящий из многих этапов. Пока мы не очень хорошо понимаем, как эти процессы сменяют друг друга и сколько времени уходит на эту смену. Использование хронометрической онлайн-ТМС поможет лучше определять, когда когнитивный диссонанс возникает и преодолевается», — пояснила научный сотрудник НИУ ВШЭ (Москва) Юлия Шеронова, чьи слова приводит пресс-служба вуза.

Когнитивный диссонанс — конфликт между выбором, мнениями или предпочтениями человека. Он приводит к дискомфорту, от которого хочется скорее избавиться. Его развитие, как отмечают ученые, протекает в несколько этапов, в число которых входят идентификация конфликта, реализация когнитивного контроля, его обработка, кодирование предпочтений мозгом и закрепление измененных предпочтений.

Российские нейрофизиологи заинтересовались тем, как протекают эти фазы развития когнитивного диссонанса и когда они возникают. Эти сведения, как отмечают ученые, важны для понимания того, как возникают различные пагубные привычки, в том числе переедание и булимия, а также наркотическая, алкогольная и никотиновая зависимости.

Изучение природы когнитивного диссонанса

Для получения подобных данных исследователи воспользовались методом трансчерепной магнитной стимуляции. Она представляет собой методику «бесконтактного» повышения или понижения активности в той или иной части мозга при помощи наборов высокочастотных или низкочастотных магнитных полей. Они проникают в мозг и порождают импульсы электричества, меняющие характер работы нервных клеток в той области, куда направлен прибор.

Используя этот подход, Шеронова и ее коллеги разработали подход, позволяющий стимулировать активность тех регионов в префронтальной коре мозга, которые предположительно связаны с появлением чувства когнитивного диссонанса и его поэтапным развитием. В отличие от уже существующих методик, он позволяет проводить подобную стимуляцию прямо во время исполнения добровольцами тех или иных задач.

По словам исследователей, подобный подход позволяет отслеживать сдвиги в активности разных регионов префронтальной коры мозга на каждом из этапов развития когнитивного диссонанса. Изучение этой динамики в реальном времени позволит понять, какие зоны мозга и в какой последовательности участвуют в процессе принятия решений при когнитивном диссонансе.

Последующие наблюдения с применением этого подхода, как надеются Шеронова и ее коллеги, помогут российским и зарубежным нейрофизиологам раскрыть природу различных зависимостей, в том числе курения, булимии и наркомании. Понимание этого позволит создать новые подходы для диагностики и терапии этих нарушений поведения, в том числе и при помощи систем ТМС, подытожили ученые.

Team Dynamics — эмоциональный и когнитивный конфликт

16.03.2022  | Сообщение от: Марти Эбботт · 7 минут чтения

Думаю, вас не удивит, если вы узнаете, что команды с худшими показателями постоянно конфликтуют. Но что, если я скажу вам, что самые результативные команды также находятся в постоянном конфликте? Оба пункта верны. Как это возможно? Как может быть, что высокоэффективная команда оказывается в конфликте так же, как и неэффективная команда?

Простой ответ заключается в том, что тип конфликта, в котором участвуют низкоэффективные команды, отличается от типа конфликта, в котором участвуют высокоэффективные команды. Хотя в конфликтологической литературе для этих двух типов конфликтов используется много разных названий, наиболее распространенными являются аффективный конфликт и когнитивный конфликт. Низкоэффективные команды часто имеют высокую степень аффективного конфликта, а высокоэффективные команды часто имеют столь же высокую степень когнитивного конфликта. Давайте посмотрим на обоих более внимательно.

Аффективный конфликт

Аффективный конфликт чаще всего возникает на основе эмоций, ролей или отношений. Очень часто корень конфликта лежит в понятии «кто» что-то будет делать или «как» это что-то будет сделано. Споры между коллегами о том, «кто» что-то делает, являются борьбой за первенство и не представляют никакой ценности для фирмы; в лучшем случае это просто пустая трата времени по сравнению с другими усилиями, а в худшем (и чаще всего) это вызывает неприязнь и желание не работать вместе для общего блага. Дискуссии о том, «как» что-то делать, часто рассматриваются как микроуправление со стороны начальника или нежелательное вторжение со стороны коллеги. Результаты почти всегда пагубны и включают снижение сплоченности команды, ограниченность суждений команды и, как результат, почти всегда снижение общей эффективности команды и компании.

Как правило, вы можете сказать, что находитесь в ситуации аффективного конфликта, так как у вас учащается сердцебиение, вы начинаете злиться, ваше тело наполняет вашу систему кортизолом, и вы испытываете многие из эффектов «бей или беги». синдром. Точно так же, когда вы наблюдаете за командами, вовлеченными в аффективный конфликт, вы заметите повышенный голос, раскрасневшиеся лица и преувеличенные движения тела. Аффективный конфликт вреден для людей, команд и компаний.

Когнитивный конфликт

Когнитивный конфликт часто связан с тем, «что» должно быть сделано, «когда» это должно быть выполнено и «почему» что-то необходимо. Как можно понять из приведенного выше объяснения, когнитивный конфликт очень часто бывает конструктивным на ранних стадиях, поскольку он обеспечивает фокус («что»), освещает необходимые временные рамки («когда») и вдохновляет на дебаты о необходимости («почему»). При правильном вовлечении и управлении это часто приводит к более высоким уровням производительности в команде, поскольку возникающие в результате дебаты помогают сначала расширить стратегические альтернативы и помочь командам объединиться в конкретных областях взаимодействия.

Ключевой фразой, однако, является «правильно обработанный», поскольку, когда когнитивный конфликт не разрешен должным образом, он может перерасти в аффективный конфликт, когда команды переходят к обсуждению «кто» и «как».

Высокоэффективные команды интуитивно пытаются оставаться в постоянном состоянии легкого когнитивного конфликта. Они участвуют в сеансах мозгового штурма, чтобы раскрыть эмпирическую силу разнообразия команды, и участвуют в фокус-сессиях, которые переносят результаты мозгового штурма на встречи по определению приоритетов для создания дорожных карт для выполнения.

Путь к успеху. Максимизируйте когнитивный конфликт и сведите к минимуму аффективный конфликт

Одной из самых важных задач любого менеджера или руководителя является максимизация ценности того, что производит их команда и компания. Для менеджеров низшего звена это означает максимизацию производительности и качества при минимальных затратах на их достижение. Для руководителей это означает то же самое, но в гораздо большем масштабе по всей глубине и широте их организации. Для этого каждый из них должен минимизировать частоту и амплитуду аффективного конфликта и максимизировать частоту и продолжительность когнитивного конфликта. Наши рекомендации по построению команды построены так, чтобы помочь вызвать более высокий уровень когнитивного конфликта за счет разнообразия опыта.

Хотя построение организации может помочь вызвать более высокий уровень когнитивного конфликта, одного этого недостаточно; у нас также должны быть отличные методы управления, чтобы поощрять правильные разговоры и ограничивать их эскалацию. Точно так же мы должны идентифицировать аффективный конфликт и отключать его на ранней стадии его формирования. Ниже мы определяем уловки и приемы, позволяющие максимизировать ценность когнитивного конфликта и свести к минимуму возникновение аффективного конфликта.

Советы по минимизации эмоционального конфликта

1. Создание кросс-функциональных команд с полномочиями

   Узнайте больше о причинах такой конструкции и о том, как создавать кросс-функциональные команды, соответствующие архитектуре и результатам, здесь.

2. Не заставляйте сотрудников разрешать разногласия — заставляйте менеджеров выполнять свою работу

   Сколько раз вы были свидетелем конфликта между коллегами и слышали, как менеджер говорит сотрудникам «разберитесь сами»? Такая деятельность является отказом от ответственности менеджера. Из исследований мы знаем, что лучший, самый быстрый и самый эффективный способ положить конец аффективному конфликту для менеджера — это немедленно положить конец конфликту и разрешить лежащую в его основе ролевую неопределенность, на которой основан конфликт.

   Не становитесь жертвой часто цитируемого и опасно неверного представления о том, что избегание или неприятие конфликтов является недостатком характера сотрудников. На самом деле, когда дело доходит до аффективного конфликта, вы хотите, чтобы ваши сотрудники полностью избегали его, а ваши менеджеры исправили его.

3. Внедрение OKR с четкой подотчетностью

   OKR работают при правильном внедрении и сосредоточении на желаемых результатах бизнес-гибкости, прозрачности, оперативности, целенаправленности и подотчетности. Но, как и в случае с любым другим процессом, при плохой реализации и без учета результатов, перечисленных выше, они, скорее всего, потерпят неудачу. Убедитесь, что вы реализуете свои OKR, чтобы добиться четкой ответственности и подотчетности за конкретные действия и результаты, чтобы исключить возможность аффективного конфликта.

4. Создайте ясность ролей и, при необходимости, внедрите инструменты ясности ролей

   Если вы не можете организовать себя и внедрить бизнес-процессы, обеспечивающие фокус и подотчетность, такие как OKR, вам может потребоваться использовать такие процессы, как RACI, RASCI или один из их множество перестановок.

   Семейство процессов RACI/RASCI помогает прояснить, кто принимает решения, кто отвечает за действия, с кем следует консультироваться, кто должен помогать в реализации и кто несет ответственность за результаты. Хотя я считаю, что это обезболивающее, которое притупляет эффект неэффективной организационной структуры и бизнес-процессов, в той мере, в какой вы не можете согласовать и внедрить организационные процессы, обеспечивающие подотчетность, RACI/RASCI может помочь уменьшить аффективный конфликт.

5. Минимизируйте споры о том, кто или как.

   Руководители решают, кто и разъясняет; как это достигается командой, которая «владеет» результатом. Обучите своих руководителей и управленческую команду тому, как эффективно избегать аффективных конфликтных ситуаций и создавать когнитивные конфликтные ситуации.

6. Настаивайте на том, чтобы обсуждение было сосредоточено на данных, а не на мнениях.

   В нашем мире мнений, маскирующихся под новости или факты, часто трудно помнить, что между данными, фактами и мнениями есть разница. Мы предлагаем исключить термин «факт», так как он слишком часто является просто мнением, маскирующимся под правду. Кроме того, поощряйте культуру постановки вопросов под сомнение и запроса подтверждающих данных.

• Убедитесь, что руководители понимают, что они несут ответственность за четкое определение действий ВОЗ.
• Убедитесь, что менеджеры и руководители позволяют командам определять, КАК что-то должно происходить, путем предоставления результатов, а не подходов. При этом команда будет чувствовать себя более способной достичь указанного результата.
• Убедитесь, что менеджеры готовы участвовать и способствовать обсуждению того, ЧТО должно быть сделано, ПОЧЕМУ что-то должно произойти и КОГДА это должно произойти.

Советы по максимизации когнитивного конфликта

1. Обеспечьте, чтобы как краткосрочные, так и долгосрочные команды были эмпирически разнообразными и состояли из различных наборов навыков и точек зрения.

   Опять же, наш технический документ по построению команды — отличное место для начала.

2. Ликвидация авторитарной среды и автократических лидеров.

   Лидерство сверху вниз может работать в условиях, когда инновации не нужны и потенциально даже контрпродуктивны, например, при эксплуатации атомной электростанции. Но там, где вы хотите максимально использовать возможности как для поддерживающих инноваций, так и для прорывных инноваций, вы должны открыть воронку и источники этих инноваций. Автократическая среда душит творчество, снижает моральный дух, увеличивает отток и разрушает ответственность, ответственность, творчество и инновации. Никто не будет вступать в когнитивный конфликт, если решение будет приниматься вышестоящим органом.

3. Уничтожьте гениальных придурков

   Рид Хастингс сказал лучше всех – не допускайте гениальных придурков в свою команду.

   Помимо подрыва командного духа и снижения общей производительности внутри команд, гениальные придурки — это сильный ветер, который гасит первые искры инноваций в ваших командах.

4. Приглашайте к обсуждению и дебатам на тему «когда», «что» и «почему»

   Обучайте менеджеров правильно наделять команды результатами и поощрять типы общения, которые помогают разжечь когнитивный конфликт. Сосредоточение внимания на КОГДА, ЧТО и ПОЧЕМУ в групповых обсуждениях помогает в этом.
5. Внимательно следите за всеми средами когнитивных конфликтов (например, сеансами мозгового штурма) и следите за тем, чтобы они не переросли в аффективный конфликт.

   Как указывалось ранее, даже самый лучший сеанс мозгового штурма (пример когнитивного конфликта) может выйти из-под контроля и превратиться в аффективный конфликт, фокусирующийся на том, КТО что-то делает или конкретно, КАК это следует делать. Убедитесь, что фасилитаторы, менеджеры и руководители должным образом обучены и следят за этой сменой. Будьте готовы вмешаться и прекратить аффективный конфликт.

6. Стремитесь к как можно более разнообразной команде

   Разнообразие опыта является ключевым фактором и предпосылкой когнитивного конфликта. Чтобы достичь этого, мы должны создать команду с разнообразным опытом, состоящую из разных людей по полу, возрасту, этнической принадлежности, должности, жизненным перспективам и наборам навыков, и это лишь некоторые из них. Команды, сформированные со всеми навыками, необходимыми для выполнения кросс-функциональной задачи, и которые разнообразны по многим параметрам, достигают самых высоких уровней когнитивного конфликта

Хотите узнать больше о том, как проектировать организации и внедрять бизнес-процессы, чтобы максимизировать когнитивный конфликт и минимизировать аффективный конфликт в вашей компании или организации? Позвоните в AKF Partners!

Аффективно-когнитивный конфликт в рабочих группах: Повышение производительности за счет внутригруппового конфликта на основе ценностей.

• DOI:10.4135/9781446217016.N7
• Идентификатор корпуса: 147794560

  title={Аффективный и когнитивный конфликт в рабочих группах: повышение производительности за счет внутригруппового конфликта, основанного на ценностях.},
  автор={Карен А. Джен},
  год = {1997}
} 

• К. Джен
• Опубликовано в 1997 г.
• Психология

Просмотр через Publisher

Влияние конфликта в команде высшего руководства на способность организации принимать решения и программы удержания руководителей: An E эмпирическое исследование Sugar Mills

• Dr. Рашид Шар Балоч

• Бизнес

• 2020

Это исследование показывает, что конфликты между командой высшего руководства (TMT) и коалицией имеют большое значение и являются важным компонентом любой организации. Это имеет многочисленные важные мотивационные или…

Стратегии управления конфликтами как модераторы антецедентов аффективного конфликта и их влияние на эффективность команды

• Крис Папенхаузен

• Бизнес

• 2016

Стратегические решения имеют первостепенное значение для успеха организации. Команды, принимающие стратегические решения, сталкиваются с различными типами конфликтов в процессе принятия решений. Основано на…

Изменение — это конфликт: изучение взаимосвязи между предпочитаемыми когнитивными стилями и стилями управления конфликтами администраторов в крупном флагманском университете

• Сандра Л. Гиллилан

• Образование

• 2016

ИЗМЕНЕНИЕ ДИССЕРТАЦИИ ЭТО КОНФЛИКТ: ИССЛЕДОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫМИ КОГНИТИВНЫМИ СТИЛЯМИ LES И СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ УНИВЕРСИТЕТА В КРУПНОМ ФЛАГМАНСКОМ УНИВЕРСИТЕТЕ Как давление…

Связь между Этическое лидерство и конфликты на рабочем месте: опосредующая роль в решении вопросов эффективности сотрудников

• Майова Т. Бабалола, Дж. Стоутен, М. Эувема, Франка Овадье

• Бизнес

• 2016

Опираясь на теорию социального обучения, это исследование изучало роль этического лидерства в конфликтных ситуациях. В частности, было предсказано, что этическое лидерство повысит эффективность решения сотрудников…

PRObing метод для облегчения интерактивной связи знаний экспертов с оценкой заинтересованных сторон Психология

2014

Dit onderzoek betreft het ontwikkelen en toetsen van een methode voor participatieve verkenningen op hebied van klimaat en energie, waarbij partijen met een verschillende expertness zijn…

Этапы сотрудничества и реалии профессиональных обучающих сообществ.

• Энн-Мари Дунер, Дэвид Мандзук, Р. Клифтон

• Образование

• 2008

Взаимосвязь между конфликтом и результатами принятия решений: сдерживающая роль доверия в принятии стратегических решений- создание команд

• S.

  No related posts.