Компетентность и ее виды | HURMA
Разбираемся с тем, что такое компетентность, какие виды компетентности существуют и какое значение она имеет для работодателя.
Что такое компетентность
Компетентность — это способность качественно выполнять тот или иной вид работы. Обратите внимание, что компетентность и компетенция — это не одно и то же. Компетенция — это способность решать определенные профессиональные задачи, компетентность — уровень качества выполнения той или иной задачи.
Типы компетентности
Компетенции делятся на множество видов и подвидов. Сначала разберемся с профессиональной компетентностью, т.е., умением качественно выполнять свои рабочие обязанности. Ее можно разделить на 6 видов:
- Индивидуальная компетентность относится к собственным знаниям, навыкам и отношениям (поведению) человека, которые способствуют повышению эффективности его работы, а также отношений с другими людьми.
Деловая компетентность относится к знаниям и навыкам, необходимым в конкретном бизнесе или отрасли.
- Управленческая компетентность относится к набору навыков, которые применимы только к руководящим и управленческим должностям или ролям, которые чаще всего ориентированы на выполнение задач.
- Лидерская компетентность относится к необходимым навыкам для лидерских ролей, таких как тимлид. Эти навыки делают человека эффективным в качестве лидера группы.
- Функциональная компетентность специфична для определенной работы. Например, программист должен обладать конкретными знаниями и навыками, когда дело доходит до различных языков программирования, таких как Java, Python и C++.
- Основная компетентность относятся к общим навыкам, характерным для организации. Это способ работы организации и ее персонала.
Отдельно можно выделить коммуникативную или социальную компетентность — совокупность знаний, умений, навыков общения с людьми, которая важна не только в работе, но и в жизни каждого человека.
А также эмоциональную компетентность — способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, а также управлять этими эмоциями. В наше время это принято называть модным термином “эмоциональный интеллект” или EQ.
Примеры профессиональной компетентности
Для того, чтобы лучше понимать о чем вообще идет речь, рассмотрим, что именно подразумевается под видами профессиональной компетентности.
Индивидуальная компетентность
- Решение проблем
- Принятие решений
- Общение
- Юмор
- Эффективность
Деловая компетентность
- Обслуживание клиентов
- Трудовая этика
- Подотчетность
- Коммуникация
Управленческая компетентность
- Построение отношений
- Ориентация на результаты
- Стрессоустойчивость
Лидерская компетентность
- Влияние
- Изобретательность
- Умение убеждать
Функциональная компетентность
- Отчетность
- Анализ данных
- Глубокие знания отрасли
Основная компетентность
- Ведение отчетности
- Высокий эмоциональный интеллект
- Умение общаться
Обратите внимание, что в зависимости от должности и компании, многие компетентности могут отличаться, но для успешного выполнения своих обязанностей компетентность во всех сферах просто обязательна.
Зачем работодателям понимание компетентности
Современные работодатели, как правило, рассматривают компетентность в качестве важного средства для:
- Измерения потенциальной будущей эффективности кандидата
- Анализа способностей, потенциала и производительности сотрудника
Понятие “компетентность” используется в процессе найма, в оценке работы, планировании успеха и многом другом. Оно являются ключом к тому, чтобы помочь компании набрать нужных людей и эффективно оценить их способность занимать ту или иную должность.
Традиционно компании концентрировались только на знаниях и навыках, полагая, что поведение можно изучить или изменить с помощью эффективного управления. Тем не менее, в последние годы гораздо больше внимания уделяется мягким навыкам — то есть навыкам общения и взаимодействия с коллегами. Многие организации определяют набор общих компетентностей, которые им требуются во всех или отдельных группах их сотрудников. Это личные качества и поведение, необходимые на рабочем месте.
Отбор специалистов и менеджеров является одним из наиболее значительных и дорогостоящих инвестиций, которые может сделать организация. Риски могут быть высокими, а стоимость плохого найма может оказать огромное влияние на время, деньги и культуру компании. Компетентный подход к подбору и отбору специалистов и менеджеров может помочь вашей организации сделать ее эффективной и успешной инвестицией времени, денег и опыта.
Такой подход поможет обеспечить следующее:
- Организация четко определяет компетенции и навыки, необходимые для работы.
- Процессы отбора способствуют хорошему соответствию между людьми и их должностью.
- Менеджеры и сотрудники имеют необходимые навыки и компетентны в выполнении своих обязанностей.
- Индивидуальная компетентность соответствует требованиям должности, соответствию личности непосредственному составу команды, общему культурному соответствию и конкретной задаче.
Уровни компетентности
Компетентность отличается не только по видам, но и по уровням.
Уровень компетентности — это то, насколько хорошо человек знает свое дело. Ниже приведены примеры соответствия тех или иных признаков и качеств разным уровням компетентности.
| Уровень | Проявление |
| Мастерство | — Всегда может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником — Всегда может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи — Всегда может доступно и просто объяснить даже самую сложную идею — Всегда может договориться о сотрудничестве — Всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Всегда добивается того, чтобы слова не расходились с делом (как собственные, так и других) — Может конструктивно взаимодействовать с разными людьми и при этом всегда добиваться поставленных в общении целей |
| Опыт | — Часто может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником — Часто может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи, если это касается личных интересов — Старается доступно и просто объяснить сложные идеи, часто это хорошо получается — Часто может договориться о сотрудничестве — Часто может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Старается, чтобы собственные слова не расходились с делом, часто это получается — Может взаимодействовать с разными людьми, часто добивается поставленных в общении целей |
| Требует развития | — Часто может выстроить диалог со знакомыми людьми, редко с незнакомыми сотрудниками — Иногда может аргументировать свое мнение, если это касается личных интересов — Часто объяснение сложных идей вызывает затруднение — Иногда может договориться о сотрудничестве, но с большими трудностями — Не всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Часто собственные слова расходятся с делом — Редко может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей |
| Некомпетентность | — Плохо выстраивает диалог со знакомыми людьми, не может выстраивать диалог с незнакомыми сотрудниками — Не может аргументировать свое мнение — Не может объяснить сложные идеи доступным языком — Очень редко может договориться о сотрудничестве — Не может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Собственные слова расходятся с делом — Не может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей. |
Заключение
Компетентность — это личные качества или поведение сотрудника, которые приводят к эффективной и качественной работе. Компетенция — набор обязанностей, которые сотрудник должен выполнять в рамках своей должности. Знание того, какие компетенции требуются организации, может помочь в принятии решений, касающихся найма, вознаграждения, продвижения по службе и личного развития сотрудников.
Понимание компетентности особенно полезно для оценки требований к служебным или управленческим должностям, когда работодатели должны измерять поведение сотрудников или умения работать с ними.
Особенности и способы развития управленческой компетентности
Теория и методика профессионального образования | Мир педагогики и психологии №11 (52) Ноябрь 2020
УДК 378
Дата публикации 30.11.2020
Корнеева Ольга Дмитриевна
Аспирант кафедры педагогики, Московский государственный областной университет (МГОУ), РФ, г. Москва, korneeva-o-d@mail.
ru
Аннотация: Статья посвящена исследованию управленческих компетенций, которые составляют основу управленческой компетентности. Целью статьи является изучение формирования управленческих компетенций. Особое внимание уделяется способам развития управленческих компетенций, а также описаны особенности процесса их развития в рамках системы управления организацией. Описаны основные элементы саморазвития управленческих компетенций. Автор приходит к выводу, что управленческие компетенции, которые впоследствии составят основу управленческой компетентности, приобретаются во время обучения в университете и продолжают развиваться в процессе профессиональной деятельности.
Ключевые слова: компетенция, компетентность, менеджер, управленческая компетентность
Korneeva Olga Dmitrievna
Postgraduate at the Department of Pedagogy, Moscow State Regional University, Russia, Moscow
Abstract: The article is devoted to managerial competence, which form the basis of managerial competence.
The purpose of the article is to study the formation of managerial competencies. Particular attention is paid to ways of developing managerial competencies, and the features of the process of their development within the walls of the company are described. In the conclusion, the main points of self-development of managerial competencies are given. The author concludes that managerial competencies, which will subsequently form the basis of managerial competence, are acquired during university studies and continue to develop in the process of subsequent work.
Keywords: competency, competence, manager, managerial competence
Правильная ссылка на статью
Корнеева О.Д. Особенности и способы развития управленческой компетентности // Мир педагогики и психологии: международный научно-практический журнал. 2020. № 11 (52). Режим доступа: https://scipress.ru/pedagogy/articles/osobennosti-i-sposoby-razvitiya-upravlencheskoj-kompetentnosti.html (Дата обращения: 30.
11.2020)Рыночная экономика 21 века диктует свои требования к специалистам. Большое количество предприятий современной России нуждаются в высококвалифицированных управленцах. Грамотный менеджер должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему надо знать профессиональную область своей деятельности (разработка, производство, продажа, маркетинг и т.д.), обладать знаниями и умениями в сфере управления, а также опытом. Компетентность в управлении проявляется в способности к продуктивному выполнению профессиональных управленческих функций и проявляется в управленческой компетентности, которая формируется из основных (управленческих) и специальных компетенций. Но каким образом и где именно формируются управленческие компетенции, которые в последствии составят основу управленческой компетентности?
В ряду профессионально значимых характеристик менеджера особое место занимает конкурентоспособность и компетентность, рассматриваемая как интегральная характеристика, включающая ряд компонентов: знания, умения, навыки и способы выполнения деятельности [6, с.
89].
В научной литературе есть разные мнения о понятии управленческой компетентности. Дудаев Г.С-Х. придерживается мнения, что управленческая компетентность раскрывается в аспекте осуществляемой специалистом профессиональной управленческой деятельности [1, с. 31]. В своей содержательно-смысловой основе она аккумулирует теоретические представления в области управленческой деятельности, технологии принятия управленческих решений, методы и техники взаимодействия с людьми, а также соответствующие этим представлениям управленческие умения, навыки и управленческий опыт [3].
Полищук Н. О. понимает под управленческой компетентностью совокупность знаний, навыков, опыта, необходимых для управления организацией [4, с. 112].
Сергеев А.Г. пишет о формировании компетенций в системе ЗУНов (знаний, умений и навыков) при этом, чем теснее переплетение составляющих ЗУНа, тем компетенция выше, что и определяет уровень компетентности человека.
Результаты освоения основной профессиональной образовательной программы высшего образования (ОПОП ВО) определяются приобретаемыми выпускником компетенциями, а именно общекультурными, общепрофессиональными и профессиональными.
В профессиональные компетенции входят компетенции организационно-управленческой деятельности, т.е. формируются управленческие компетенции. На практике компетенции меняются в зависимости от уровней управления. Универсального набора компетенций для менеджера нет, но стоит отметить, что компетенции в основном формируются средой, в которой работает менеджер.
Управленческую компетентность можно описать как систему управленческих компетенций, сформированных в процессе обучения и самообразования, влияющих на качество решения учебных, а в дальнейшем, и профессиональных задач. Кроме этого, компетентность развивается вместе с опытом.
Национальная и мировая экономика, государство ставят свои условия и требования к будущим специалистам. Именно их тенденции задают определенные требования для подготовки будущих специалистов. Исходя из этого можно выделить следующие предпосылки и соответствующие требования к подготовке кадров:
- Усиление международного взаимодействия, быстрое развитие национальной и мировой экономики, высокий уровень конкуренции, изменения происходящие в сфере занятости требует гибкости мышления и необходимости подстраиваться к изменяющимся условиям, коммуникабельности, социальной мобильности, информационно-технологического мышления.
- Бизнес находится в условиях постоянных рисков и изменений, изменяется спрос и предложение на рынке труда, что приводит к актуализации таких качеств как предприимчивость, конкурентоспособность, способность к профессиональному самосохранению, профессиональная компетентность, повышение квалификации и переподготовка.
Работодатели предъявляют свои требования к выпускникам по направлению «Менеджмент». Самое важное место занимают управленческие компетенции. Далее второе место занимают коммуникативные компетенции. Следом идут личностные компетенции и специальные. При этом, для менеджеров разного уровня компетенции будут отличаться из-за отличия функциональных обязанностей.
Hr-специалист Оксана Сырых приводит собственную модель управленческих компетенций. Модель управленческих компетенций состоит из семи кластеров, каждый из которых включает в себя три вида компетенций (табл. 1) [5].
Таблица 1. Модель управленческих компетенций
Кластер модели управленческих компетенций | Вид компетенции | ||
Лидерство | Постановка целей | Стили лидерства | Принятие решений |
Вовлеченность | Стратегия компании | Командная работа | Стандарты и технологии |
Управление собой | Уверенность в себе | Гибкость | Планирование |
Развитие сотрудника | Отработка встреч | Обратная связь | Управление группой |
Ориентация на результат | Продвижение изменений | Анализ информации | Настойчивость |
Ответственность | Готовность брать обязательства | Соблюдение договоренностей | Решение проблем |
Навыки переговоров | Убеждение и аргументация | Коммуникация | Ориентация на клиентов |
Уровни каждой компетенции в модели управленческих компетенций описаны по мере убывания, каждый уровень определяет категорию развития компетенции (табл.
2).
Таблица 2. Уровни компетенции в модели управленческих компетенций
Уровень | Описание | Категория | Комментарий |
УРОВЕНЬ 4 | Лидерский уровень развития компетенции | А | Сотрудник демонстрирует образец поведения по компетенции, на него можно ориентироваться для того, чтобы понять, как нужно действовать |
УРОВЕНЬ 3 | Высокий уровень развития компетенции | В | Сотрудник демонстрирует высокий (для эффективной работы) уровень развития компетенции |
УРОВЕНЬ 2 | Зона формирующейся компетенции | С | Значительное количество поведения по компетенции соответствует требуемому уровню развития, однако есть ошибки и резервы для роста |
УРОВЕНЬ 1 | Низкий уровень развития компетенции | D | Поведение менеджера не соответствует компетенции, требует значительной коррекции или компенсации действиями коллег |
На основе вышеприведенных таблиц стоит подчеркнуть тот факт, что сейчас на первых позициях стоит лидерство, как один из самых важных частей управленческой компетенции.
Лидерство в управлении предполагает высший уровень, на который нужно ровняться, за которым нужно следовать и подражать.
Необходимо также рассмотреть все возможные варианты формирования управленческой компетенции. Можно выделить 8 способов развития управленческой компетенции (рис. 1).
Рисунок 1. 8 способов развития управленческой компетенции
В каждом из способов можно выделить свои плюсы и минусы. Исходя из рисунка, стоит сказать, что основой зарождения и дальнейшего развития управленческой компетенции является высшее образование. Плюсы высшего образования в том, что это полноценное академическое обучение, преподают которое люди, имеющие опыт и ученую степень. С другой стороны, минусы высшего образования в следующем: постоянное академическое обучение консервативно и быстро устаревает, что затрудняет последующее применение знаний на практике; многое зависит от правильного выбора ВУЗа; получение ученой степени не дает 100% гарантии устройства на работу.
Компании, которым нужны хорошие руководители направляют все свои силы на развитие у них управленческих компетенций. Но разные компании имеют совершенно разные представления о сути управленческих компетенций и целях их развития. Именно это способствует разработке разнообразных учебных форматов, которые используются для обучения руководителей. Развитие управленческих компетенций будет считаться более эффективным, если компания сможет оказывать влияние на содержание и динамику управленческих компетенций руководителей, включенных в различные образовательные программы.
Современная проблема развития управленческих компетенций в длительном и краткосрочном обучении связана с организацией самого процесса обучения. Учебные мероприятия требуют больших затрат времени и средств. Компания должна выделить учебное время в рабочее время или менеджеры должны обучаться в свое свободное время, что увеличивает общую нагрузку на них. Более того, использование нерабочего времени для дополнительного обучения создает основания для оценки этого обучения как персональных инвестиций даже в том случае, если самообучение оплачено организацией [2, с.
209].
Саморазвитие управленческих компетенций включает в себя несколько основных пунктов. Во-первых, это теоретические знания о соответствующем виде деятельности. Во-вторых, это умения и навыки, приобретенные в процессе выполнения профессиональной деятельности и способности, позволяющие осуществлять необходимые действия. В-третьих, это личностно-деловые качества, т.е. свойства личности. В-четвертых, это мотивация, т.е. побудительные мотивы для осуществления деятельности. В-пятых, опыт, т.е. практика применения знаний, умений и навыков, личностно-деловых качеств для эффективного выполнения работ. И самое последнее это потенциал как основа и способность своего будущего развития.
Отвечая на вопрос, поставленный в самом начале статьи, можно сказать, что первая стадия формирования управленческих компетенций происходит в стенах ВУЗа. Далее человек идет на работу по специальности, набирается опыта, но в процессе может возникнуть необходимость в обучении. В таком случае компания идет на встречу, поскольку профессионализм сотрудников — это основа эффективной работы, и отправляет на повышение квалификации, обучающие тренинги и т.
п. Может быть и другой вариант, при котором специалист сам видит пробелы, которые необходимо заполнить и начинает самообразование. В любом случае, приобретение управленческих компетенций это самое главное для менеджера, его конкурентное преимущество, которое в дальнейшем может стать и конкурентным преимуществом компании, в которой он работает.
Список литературы
1. Дудаев Г.С-Х. Формирование управленческой компетентности будущих специалистов государственного управления: диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук. Грозный, 2015. — 228 с.
2. Кудрявцева Е.И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография / Е.И. Кудрявцева. Сев. -Зап. ин-т упр. — фил. РАНХиГС. — СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2012. — 340 с. URL: https://publications.hse.ru/mirror/pubs/share/folder/irparutpzx/direct/201280035 (дата обращения: 15.11.2020)
3. Куравина, И. Ю. Содержательно-смысловая интерпретация сущности понятия управленческой компетентности / И.
Ю. Куравина. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 6 (192). — С. 91-95. URL: https://moluch.ru/archive/192/48284/ (дата обращения: 30.11.2020)
4. Полищук Н. О. Формирование управленческих компетенций в условиях смены парадигм управления и образования / Материалы Всероссийской научной конференции, Челябинск, 1 июня 2012 г. / ФГБОУ ВПО «ЧелГУ» — Челябинск: ООО «Печатный двор», 2012. — С.108–112.
5. Сырых О. Модель управленческих компетенций с уровнями и шкалой оценки [электронный ресурс] // HR-time.ru [сайт]. URL: https://hrtime.ru/material/model-upravlencheskikh-kompetentsiy-s-urovniami-i-shkaloy-otsenki-28839/ (дата обращения: 15.11.2020)
6. Щербакова Т.Н., Авраменко Д.И. Профессиональная успешность менеджеров образования: психологические критерии и детерминанты. Российский психологический журнал. 2015. Том 12. Выпуск № 2. с. 86-98. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnaya-uspeshnost-menedzherov-obrazovaniya-psihologicheskie-kriterii-i-determinanty (дата обращения: 04.
12.2020)
← Предыдущая статьяСравнительный анализ оценки психологической безопасности образовательной среды субъектами образовательного процесса
Следующая статья →Сравнительный анализ стрессоустойчивости у педагогов ДОУ с разным стажем работы
Расскажите о нас своим друзьям:
6.6 Управленческие роли — введение в бизнес
- Какие роли исполняют менеджеры в различных организационных условиях?
Выполняя обязанности по планированию, организации, руководству и контролю, менеджеры берут на себя множество различных ролей. Роль — это набор поведенческих ожиданий или набор действий, которые человек должен выполнять. Роли менеджеров делятся на три основные категории: информационные роли , межличностные роли, и решающих ролей. Эти роли перечислены в таблице 6.5 . В информационной роли менеджер может действовать как сборщик информации, распространитель информации или представитель компании.
Межличностные роли менеджера основаны на различных взаимодействиях с другими людьми. В зависимости от ситуации менеджеру может потребоваться действовать в качестве подставного лица, лидера компании или связующего звена. Выполняя роль принимающего решения, менеджеру, возможно, придется думать как предпринимателю, принимать решения о распределении ресурсов, помогать разрешать конфликты или договариваться о компромиссах.
Принятие управленческих решений
Во всех выполняемых функциях, ролях и применяемых навыках менеджер принимает решения. Принятие решения означает выбор среди альтернатив. Принятие решений происходит в ответ на выявление проблемы или возможности. Решения, которые принимают менеджеры, делятся на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения принимаются в ответ на рутинные ситуации, которые часто возникают в различных условиях в организации. Например, необходимость найма нового персонала — обычная ситуация для большинства организаций.
Поэтому в большинстве компаний разработаны и соблюдаются стандартные процедуры найма и отбора.
| Многие роли, которые играют менеджеры в организации | ||
|---|---|---|
| Роль | Описание | Пример |
| Информационные роли | ||
| Монитор |
|
|
| Рассеиватель |
|
|
| Пресс-секретарь |
|
|
| Межличностные роли | ||
| Носовая фигура |
|
|
| Лидер |
|
|
| Связь |
|
|
| Принятие решений | ||
| Предприниматель |
|
|
| Средство обработки помех |
|
|
| Распределитель ресурсов |
|
|
| Переговорщик |
|
|
Стол 6,5
Нечастые, непредвиденные или очень необычные проблемы и возможности требуют от менеджеров незапрограммированных решений.
Все эти решения были приняты в условиях очень сложной кризисной ситуации.Независимо от того, запрограммировано ли решение или нет, менеджеры обычно выполняют пять шагов в процессе принятия решения, как показано в , Приложение 6.7:
- Признать или определить проблему или возможность. Хотя чаще всего сосредотачиваются на проблемах из-за их очевидных негативных последствий, менеджеры, которые не используют в своих интересах новые возможности, могут потерять конкурентное преимущество в пользу других фирм.
- Соберите информацию, чтобы определить альтернативные решения или действия.
- Выберите один или несколько вариантов после оценки сильных и слабых сторон каждого варианта.
- Примените выбранный вариант к действию.
- Соберите информацию, чтобы получить отзывы об эффективности выбранного плана.
Для менеджеров может быть легко (и опасно) застрять на любом этапе процесса принятия решений. Например, предприниматели могут быть парализованы, оценивая варианты.
У Габби Слоум, соосновательницы производителя натуральных кормов для домашних животных Ollie, идея создания компании возникла после того, как у ее собаки-спасателя начались проблемы с перевариванием купленного в магазине корма для домашних животных после того, как она питалась объедками. Слоум решил, что индустрия кормов для домашних животных, ежегодный оборот которой составляет 30 миллиардов долларов, созрела для альтернативы натуральной пище. Однако она сетует на то, что позволила идеальному стать врагом очень хорошего, потворствуя «аналитическому параличу». 18
Экспонат 6.7 Процесс принятия решений (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, лицензия CC BY 4.0.)
Проверка концепции
- Какие существуют три типа управленческих ролей?
- Приведите примеры того, что могут делать менеджеры, играя разные роли.
- Перечислите пять шагов в процессе принятия решений.
9 Примеры эффективных навыков управления командой на 2022 год
Вы нашли наш список основных навыков и компетенций управления командой .
Навыки управления командой — это качества, которые помогают лидерам эффективно управлять группами. Примеры навыков включают эмоциональный интеллект, общение и принятие решений. Эти характеристики позволяют менеджерам направлять сотрудников с сочувствием, логикой и уверенностью.
Навыки аналогичны исполнительским навыкам, лидерским качествам, признакам хорошего управления и включают советы начинающим менеджерам. Лидеры могут улучшить эти навыки, читая книги по менеджменту, лидерству и управлению проектами.
Эта статья включает в себя:
- навыки управления командой
- навыки управления эффективностью
- навыки управления межфункциональными командами
- навыки управления командой продаж
- мягкие навыки управления командой
Вот все, что вам нужно знать.
Список навыков и компетенций по управлению командой
Вот список способностей, которыми должны овладеть все менеджеры, чтобы использовать истинный потенциал команды и достичь групповой гармонии.
1. Делегация
Делегирование полномочий — один из самых важных навыков управления командой. Роль лидера состоит в том, чтобы найти лучших людей для работы и эффективно использовать каждого сотрудника. В то время как успех отдельного сотрудника зависит от личной эффективности, успех менеджера зависит от ответственности членов команды, но при этом доверяя им выполнение своей работы.
Микроуправление возникает, когда менеджеры изо всех сил пытаются передать контроль товарищам по команде. Когда лидеры постоянно пересматривают или выполняют задачи, с которыми сотрудники могут справиться в одиночку, уверенность и моральный дух сотрудников падают. Не говоря уже о том, что в процессе часто пренебрегают обязанностями лидера. В то время как менеджер выполняет простые задачи, никто не выполняет функции более высокого уровня, такие как анализ данных и оценка прогресса, оценка и обучение сотрудников, а также принятие управленческих решений, которые приносят пользу команде.
Управление командой требует смены образа мышления: от игрока на поле к тренеру, руководящему игрой. Умелые лидеры выявляют сильные и слабые стороны товарищей по команде, оценивают рабочую нагрузку и соответствующим образом распределяют задачи между членами команды. При необходимости руководители команд могут перераспределять роли по ходу проекта, но важно, чтобы каждый член команды получил четкие обязанности и достаточную нагрузку.
Узнайте больше о признаках босса-микроменеджера, и вот книги по коучингу.
Вы также можете узнать о различиях между управлением и лидерством.
2. Эмоциональный интеллект
Менеджеры по персоналу ежедневно общаются и общаются с людьми разного происхождения, уровня ответственности и характера. Эти контакты варьируются от товарищей по команде до руководителей, поставщиков и клиентов. Обладая высоким эмоциональным коэффициентом и исключительной эмпатией, менеджеры могут с достоинством и изяществом выходить из ситуации, обеспечивая взаимное уважение.
Эмоциональный интеллект — один из важнейших мягких навыков управления командой. Эмоциональный интеллект, определяемый как способность точно идентифицировать выражение чувств и реагировать на него, помогает лидерам в общении с коллегами.
Сильные эмоциональные навыки предотвращают конфликты и ускоряют отношения, помогая сотрудникам общаться с начальством и обрести психологическую безопасность, необходимую для успеха на рабочем месте.
Вы можете узнать больше о своем эмоциональном интеллекте, пройдя бесплатные онлайн-тесты личности и узнав об эмпатии на работе.
3. Установка границ
Одной из наиболее часто упускаемых из виду компетенций управления командой является способность устанавливать границы. Лидеры балансируют на тонкой грани между развитием личных отношений и сохранением профессионализма. Руководители команд стремятся к общению и уважению. Эти лидеры хотят, чтобы сотрудники видели в них людей, но при этом признавали их боссами.
Этот баланс между авторитетом и аутентичностью сложно достичь и поддерживать, хотя и возможно с правильными границами.
Хорошие менеджеры проявляют интерес к жизни сотрудников за пределами офиса, но не суют нос и не обсуждают неуместные для работы темы. В то время как лидеры команд могут установить более тесные отношения или более тесные отношения с некоторыми членами команды, когда приходит время работать, все товарищи по команде находятся в равных условиях и получают справедливое отношение.
Несмотря на дружелюбие и доступность, великие лидеры команд устанавливают ожидания и добиваются результатов. Сотрудники понимают, что дружеские отношения с руководителем группы не могут служить оправданием неэффективности.
Вот руководство о том, как управлять отношениями в офисе.
4. Организация
Организация — это важный навык для руководителей групп и один из самых важных навыков межфункционального управления командой. Проекты и сотрудничество состоят из множества движущихся частей и отдельных вкладов, и без упорядоченной системы лидеры могут упустить из виду важные детали.
Хорошо организованные руководители команд держат товарищей по команде в работе, информируют руководителей и обеспечивают бесперебойную работу.
Менеджеры с четким планом знают, когда запланировать встречи, где найти важную информацию и к кому обращаться за обновлениями. Возникающее в результате ощущение спокойствия и контроля внушает уверенность и успокаивает сотрудников.
Одним из способов организации совместной работы является использование программного обеспечения для управления проектами. Другой подход заключается в том, чтобы нанять компетентного помощника для сбора и управления информацией. Тем не менее, у каждого менеджера есть предпочтительный метод организации, такой как электронные таблицы, списки дел или ежедневные ритуалы уборки по расписанию.
Этот список из журнала Entrepreneur Magazine содержит дополнительные советы по продуктивности и организации для менеджеров.
5. Тимбилдинг
Формирование команды — это непрерывный и целенаправленный процесс, поэтому важно, чтобы менеджеры обладали ноу-хау для построения отношений, развития коммуникации и укрепления связей между товарищами по команде.
В то время как некоторые коллеги находят общий язык и мгновенно ладят друг с другом, большинству групп нужна помощь в общении, координации, признании наборов навыков друг друга и оценке уникальных личностей и точек зрения.
Великие лидеры групп объединяют членов группы вокруг главной цели. Эти менеджеры подчеркивают сильные стороны и отличительные факторы членов команды, а также подчеркивают качества, общие для товарищей по команде. Опытные лидеры команд устанавливают точки соприкосновения, а также развивают индивидуальные таланты, осмысленно объединяя товарищей по команде таким образом, чтобы способствовать дальнейшему взаимодействию.
Практика требует больших предварительных усилий. Однако чем больше товарищей по команде объединяются, тем больше они становятся системами поддержки и поддержки друг друга. Чем больше команда помогает друг другу, тем меньше тренеру приходится заниматься.
Для получения дополнительных советов ознакомьтесь с нашим руководством по навыкам построения команды, этим руководством по лидерам построения команды, этим списком советов по созданию команды и этими забавными идеями по созданию команды.
У нас также есть пост об управлении тимбилдингом и список лучших книг по опыту сотрудников.
6. Связь
Коммуникация имеет решающее значение для успеха команды. Регулярное общение укрепляет доверие и развивает взаимопонимание между руководителями и сотрудниками. Поскольку в командной работе участвуют группы людей, выполняющих задачи одновременно в надежде на достижение единой цели, важно, чтобы каждый сотрудник знал, на каком этапе процесса находятся другие.
Когда лидеры не могут передать важные детали, адекватно объяснить инструкции или изложить четкие ожидания, работники работают неэффективно. Отсутствие связи является распространенной причиной разочарования сотрудников, но установление прочных линий связи делает команды более эффективными, а члены команды чувствуют себя более ценными и уверенными.
Руководители должны регулярно связываться с персоналом, хотя бы только для того, чтобы убедиться, что нет срочных вопросов для обсуждения. Не менее важен правильный выбор средств связи.
Например, если нет неотложных обновлений, может быть достаточно мгновенного сообщения, а не встречи. Если руководителю необходимо передать большое количество важной информации, лучшим способом может быть хорошо отформатированное электронное письмо.
Хороший лидер устанавливает стандарты общения и моделирует такое поведение для команды. Задание профессионального тона в разговорах и оперативный обмен информацией побуждают сотрудников следовать этому примеру.
Вы можете улучшить свое общение, читая книги по общению, выполняя импровизационные игры и играя в игры для развития словарного запаса.
7. Принятие решений
Решения, которые принимает лидер, влияют на остальную часть команды, а часто и на компанию в целом. Менеджеры определяют стратегию для команды, разрешают споры и прокладывают курс действий во время кризисов. Эти лидеры несут ответственность за выбор наиболее эффективных с точки зрения времени способов завершения проектов, обеспечивая при этом благополучие членов команды.
Каждое решение должно служить бизнесу, клиентам и команде, и найти баланс может быть непросто.
Менеджеры должны иметь возможность прогнозировать все возможные результаты и объективно анализировать варианты. Хорошие лидеры учитывают не только немедленные результаты, но и долгосрочные последствия. Часто авторитетным лицам необходимо принимать быстрые и важные решения при ограниченной информации. Знание того, когда действовать, а когда ждать дополнительных данных, является важным качеством руководителя группы. Чтобы завоевать доверие коллег, лидеры должны быть в состоянии объяснить свое обоснование и показать уверенность в своем выборе, чтобы завоевать доверие коллег.
Выбор — это не случайное событие, а ежедневное повторяющееся событие. Лидеры должны развивать уверенность в себе и выносливость, необходимые для постоянного выбора, иначе усталость от решений и сомнения могут сказаться.
Вот список лучших книг по принятию решений.
8. Решение проблем
Решение проблем — важнейшая способность любого лидера группы, но в особенности она относится к навыкам управления отделом продаж.
Клиенты часто придерживаются аксиомы «клиент всегда прав» или ожидают, что все компании будут следовать знаменитому слогану Burger King «будь по-твоему». В результате лиды требуют особых условий, и менеджеры по продажам должны найти баланс между удовлетворением клиента и работой в пределах возможного.
В идеальной ситуации сотрудники руководствуются здравым смыслом для решения проблем без вмешательства руководства, но в действительности большинству сотрудников необходимо наблюдать за разрешением конфликтов в действии, чтобы определить оптимальный подход. Кроме того, руководители групп обычно имеют больше опыта, чем их товарищи по команде, и демонстрируют способность рассматривать проблемы с разных точек зрения, что позволяет им выбирать более практичные решения.
Вы можете развивать навыки решения проблем, выполняя задания по решению проблем, а также играя в цифровые игры с побегами и детективные онлайн-убийства.
9. Конструктивная критика
Способность тактично высказывать конструктивную критику — один из важнейших навыков управления эффективностью.
Выслушивание обратной связи может заставить людей защищаться, но опытный менеджер обезоруживает получателей и успешно доставляет сообщения.
Согласно Harvard Business Review, лучшие оценки сотрудников честны, но не слишком суровы. Вместо того, чтобы просто отдавать приказы или советы, отличная обратная связь вдохновляет на размышления и эксперименты.
HBR советует идеальную формулу для критики коллег:
- Укажите время и место, когда такое поведение произошло.
- Объективно опишите поведение, указав, что вы видели и слышали.
- Обратите внимание на мысли, чувства и последствия этого действия.
Вместо того, чтобы осуждать или говорить «это было неправильно», хорошая конструктивная критика фокусируется на последствиях действия. Менеджер стремится как передать свою точку зрения, так и понять точку зрения субъекта, ища решение с сотрудником.
Кроме того, в то время как большинство менеджеров сосредотачиваются на устранении вредных привычек, признание и изучение положительных результатов не менее важно.
Положительное подкрепление не только заставляет сотрудников чувствовать, что их ценят, и делает их более восприимчивыми к обратной связи, но также помогает им понять, какое поведение приносит пользу бизнесу.
Чтобы получить дополнительные советы по обратной связи, ознакомьтесь с этими советами по отзывам сотрудников и нашим списком виртуальных личных советов.
Заключение
Чтобы возглавить команду, нужно больше, чем звание. Расширяя компетенции по управлению командой, лидеры создают набор инструментов, способный решить любую проблему. Оттачивание навыков командного лидерства предотвращает проблемы и конфликты, вызывающие проволочки и сомнения.
Представление о «прирожденном лидере» во многом является мифом. Большинство лидеров осознанно развивают свой опыт и способности с течением времени, либо посредством практики, либо за пределами образования. В любом случае, хотя некоторые люди обладают естественными склонностями к лидерству, лидерство — это не заданное качество или характеристика, а скорее преднамеренное действие, причем повторяющееся.
Далее, ознакомьтесь с нашим списком важных HR-навыков, этими примерами хороших лидеров, этими советами для успешных виртуальных команд и этим руководством по удаленному управлению.
У нас также есть список книг по офисному менеджменту, список лучших новых книг для менеджеров, статья об управлении по целям, и эта с признаками плохого управления.
Плюс, список стилей коучинга на рабочем месте, один со стилями управления, один со стилями лидерства и один с лидерскими качествами.
Часто задаваемые вопросы: Навыки управления командой
Здесь приведены ответы на некоторые из наиболее распространенных вопросов о навыках управления командой.
Что такое навыки управления командой?
Навыки управления командой — это качества и способности, которые позволяют лидерам достигать групповой гармонии и направлять команды на достижение своевременных целей. Компетенции управления командой включают в себя такие способности, как решение проблем, принятие решений и установление границ.