Компетентность руководителя в первую очередь определяется: , :: :: managevation.ru

Оценка компетенций персонала, система определения компетентности сотрудника, профессиональные тесты в Москве, услуги

Мы создаем тесты для оценки персонала более 30 лет. Наши тесты нацелены на определение очень разных критериев: способностей, личностных качеств, мотивов, пригодности к различным видам деятельности или профессиям и, конечно, компетенций. Согласно исследованиям (исследование Headhunter, 2016) именно этот способ оценки персонала используют 2/3 российских компаний.

Модель, количество компетенций и их смысловая наполненность зависят, в первую очередь, от уровня должности и сферы деятельности оцениваемого. От этого же зависит выбор оценочных процедур.

Три модели компетенций и их оценка

Для ведущих специалистов и руководителей

Эмоциональные компетенции

— Лидерство
— Мотивация достижений
— Стрессоустойчивость

Волевые компетенции

— Организованность
— Нормативность
— Ответственность

Социальные компетенции

— Ориентация на клиента
— Коммуникабельность
— Командность

Когнитивные компетенции

— Инновационность
— Комплексное решение проблем
— Стремление к саморазвитию

Описание каждой компетенции содержит не только информацию о выраженности потенциала к ней, но и список психологических качеств, помогающих и препятствующих ее проявлению в поведении.

Бизнес-Профиль — методика с широким охватом базовых характеристик личности, мотивации и интеллекта. Опыт проектов по оценке персонала различных российских компаний позволяет утверждать, что этой базы достаточно что бы построить прогноз успешности для 95% корпоративных компетенций.

Для линейного офисного персонала

Универсальные компетенции

— Работа с людьми
— Обучаемость
— Стрессоустойчивость
— Внимательность

Работа с людьми

— Контактность
— Клиенториентированность
— Командность

Готовность к развитию

— Потенциал к развитию

Для массовых специальностей

1. Большая пятёрка компетенций:

— Клиентоориентированность + 5 субшкал
— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Стремление к риску + 3 субшкалы
— Терпимость к однообразию + 4 субшкалы

Готовые кастомизированные версии на базе Большой Пятерки Компетенций:

1. FrontStaff — оценка компетенций и способностей важных для специалистов, работающих с людьми:

Личностные

— Клиентоориентированность + 5 субшкал
— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы

Базовые способности

— Понимание текстов
— Внимание (DocAttention)

1. WorkStaff — оценка компетенций и способностей важных для рабочих и технических специальностей:

Личностные

— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Стремление к риску + 3 субшкалы

Базовые способности

— Понимание инструкций
— Внимание (TechAttention)

1. BackStaff — оценка компетенций и способностей важных для специалистов, работающих с документами:

Личностные

— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Терпимость к однообразию + 4 субшкалы

Базовые способности

— Вербальная логика
— Внимание (DocAttention)

HR-практика и «подводные камни» компетентностного подхода в оценке персонала.

Кейс №1. Модель неверно разработана

Разработка моделей компетенций на российском HR-рынке в основном нетехнологичная: основной упор сделан на экспертные мнения бизнес-руководителей (исследование Talentcode, 2016). Классический пример со стрессоустойчивостью: руководители считают, что их менеджеры должны быть спокойны и стабильны — а в реальности хороших результатов в их сфере добиваются те, кто не делают ошибок: осторожные, даже тревожные люди. Так социально одобряемые качества становятся критериями отбора персонала. Если такую модель не проверили — она начнет приносить вред, а не пользу компании.

Решение:
HR-Аналитика. Наши аналитики проведут для вас статистический аудит вашей системы оценки. Докажут ее работоспособность или подскажут, что и как нужно менять. От вас потребуются имеющиеся результаты исследования и данные, отражающие результативность работы сотрудников.

Кейс №2. Сложности экспертной оценки

Поведение в ЦО не тождественно поведению в рабочих ситуациях, что провоцирует неверные выводы.   Эксперты, которые наблюдают за поведением и ставят оценки, — тоже люди: они устают, упрощают оценочную модель, бывают пристрастны и просто ошибаются.

Решение:
Дополнить процедуру оценки психологическим тестированием. Тесты не оценивают поведение человека и актуальный уровень компетентности, но дают ценную информацию о потенциале респондента. Тест позволяет определить склонность человека к тому или иному поведению, понять, насколько легко он сможет развить необходимые навыки и насколько сложно ему будет подняться на уровень выше.

Как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?

1. Посмотреть в «бизнес-отчет». Некоторые методики Лаборатории уже имеют специальные отчеты, в которых результаты описаны на языке универсальных компетенций. Посмотрите отчеты методик Бизнес-профиль и LineStaff.
2. Сложить из конструктора. «КОНструктор КОМпетенций» (КОНКОМ) — специальное приложение, позволяющее перевести показатели тестов на язык других критериев оценки.  По умолчанию КОНКОМ работает с универсальным базовым набором компетенций, вы можете скорректировать его или построить свою собственную, новую систему связей.
3. Заказать индивидуальную кастомизацию тестов. Мы можем доработать тест специально под вас, добавив в него дополнительный автоматизированный отчет, переводящий результаты тестирования на язык ваших критериев оценки. Как это выглядит:
Для каждого фактора мы можем добавить в отчет описание психологических качеств, помогающих и препятствующих проявлению компетенции в поведении. Например:

Почему именно тесты?

• Объективность. Тесту все равно, насколько симпатичный человек сел за компьютер. Он не подвержен влиянию социальных стереотипов, ошибкам атрибуции и прочим людским слабостям.
• Стандартизированный инструмент. Правильно организованная процедура тестирования ставит всех кандидатов в равные условия, тест предъявляет одинаковые требования ко всем и измеряет всех, используя выверенную, стандартную «линейку».
• Доказанная валидность. Каждый тест перед выпуском проходит обязательную процедуру проверки психометрических свойств (и валидность — одно из них). Мы проводим специальные валидизационные исследования, и только после подтверждения работоспособности тест поступает в продажу.
• Автоматизированный процесс. Мы предлагаем офлайн и онлайн-технологии организации тестирования и гарантируем безопасность персональных данных. Результаты хранятся в удобной для работы базе, а в случае необходимости возможна интеграция с вашим информационным ресурсом: сайтом, порталом, СДО, в частности, Web Tutor.

Может ли HT Lab помочь с проведением оценки сотрудников?

Да. У нас есть услуга Тест-Ассессмент. Наши специалисты проанализируют результаты тестирования, сопоставят их с вашими критериями оценки, проведут интервью с сотрудником. Процедура тестирования входит в услугу. Вы получите полное заключение о профессиональном потенциале оцениваемого, описание его сильных сторон и зон развития. Методика подойдет для организации любого масштаба — от небольшой фирмы, до компаний-гигантов на рынке.

Что почитать по теме:

• «Компетенции: краткая инструкция по применению», Татьяна Преснова;
• «Психологические тесты и компетенции», Александр Горбачев;
• «Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход», Дмитрий Дьячков;
• «Тесты в оценке по компетенциям: место под солнцем», Дарья Портнова.

Новые статьи и исследования

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

 

Нуриахметова Н.Р. Нормативно-правовая компетентность учителя как основа его организационно-управленческой деятельности

Библиографическая ссылка на статью:
// Психология, социология и педагогика. 2012. № 4 [Электронный ресурс]. URL: https://psychology.snauka.ru/2012/04/457 (дата обращения: 07.12.2022).

Н.Р. Нуриахметова

ФГБОУ ВПО «Томский государственный педагогический университет»

 

В настоящее время цель высшего педагогического и дополнительного профессионального образования связывается в первую очередь с проблемой изменения подходов к своей профессиональной деятельности.

Ведь Федеральные государственные образовательные стандарты предъявляют принципиально новые требования к процессу и результатам обучения, а значит и к подготовке самих педагогов, формированию новых профессиональных компетенций будущих и работающих педагогов.

Можно констатировать, что в рамках системно-деятельностного образовательного процесса  современному учителю необходимо только и не столько владеть новым содержанием образования, инновационными педагогическими технологиями, но и осознавать собственное место в учебном процессе в роли консультанта,  модератора, тьютора, а также  участвовать в управлении образовательным учреждением.

Профессия учителя, как никакая другая, по деятельности сродни управленческой деятельности [1]. Смысл управления состоит в том, что оно ориентировано на обеспечение объективных и субъективных условий в такой пропорции и таком сочетании, что позволяет достигать поставленные цели. М.В. Селиверстова [1] предлагает разделять понятия «управление» и «руководство», но отмечает, что эти два понятия находятся «в плоскости одной деятельности».

Ссылаясь на В.М. Шепель [2] и приведя следующие объяснения этих понятий: «Управлять- это значит «озаботить» себя; «Руководить»- это «озаботить» других, делается вывод о том, что педагог в своей профессиональной деятельности объединяет эти два понятия и формирование управленческой компетентности учителя, является необходимым, как приоритетной составляющей профессиональной педагогической компетентности и образовательного пространства в целом.

Поскольку управление является функцией, то для того, чтобы педагог мог осуществлять эту функцию, ему необходимо обладать соответствующими компетенциями- требованиями, нормами, необходимыми для эффективной продуктивной деятельности в сфере управления (чем, кем?).

Иными словами, профессионально- управленческая компетентность  определяет объем компетенций, круг полномочий в сфере управленческой деятельности. В более узком понимании под профессионально-управленческой компетентностью понимается круг вопросов, в которых субъект обладает познаниями, опытом, отражающий социально-профессиональный статус и управленческую квалификацию, а так же некие  личностные, индивидуальные особенности (способности) для реализации определенной профессиональной деятельности [3].

Управленческие компетенции очень многообразны. Так, известной консалтинговой компанией «Assessment & Development Consultants Ltd.» применяется схема управленческих компетенций, включающая 34 компетенции, сгруппированные в 5 разделов- способность управлять собой, способность управлять другими, умение принимать решения,  взаимодействовать, а так же способность к мотивации [4] (табл.1).

На основании приведенной таблицы, можно говорить о структуре управленческой компетентности, которая включает следующие компоненты: взаимодействие- к этому компоненту мы бы отнесли и первые два компоненты, приведенные в таблице- это способность управлять собой и другими; умение принимать решения; мотивация.

Немецкими компаниями при оценке управленцев применяется несколько другая схема компетенций, положенных в основу критериев оценивания [5].

 

Таблица 1.

Управленческие компетенции по схеме «Assessment & Development Consultants Ltd.»

Наименование	Наименование	Наименование	Наименование	Наименование
Управление собой	Управление другими	Принятие решений	Взаимодей­ствие	Мотивация
Стрессоустойчивость	Планирование и организация	Рациональность	Сбор информации	Инициатив­ность
Гибкость	Управленческий контроль	Анализ проблем	Убедительность в общении	Устойчивость
Адаптивность	Делегирование	Решительность	Письменная коммуникация	Энергичность
Настойчивость	Лидерство	Инноватив­ность	Межличност­ное понимание	Стандарты работы
Независимость	Развитие подчиненных	Анализ числовой информации	Влияние	Привержен­ность компании
Следование нормам	Понимание организации	Понимание бизнеса	Общительность	Нацеленность на достижение
Внимание к деталям		Готовность к риску	Работа в команде	Ориентация на клиента

Известные перечни компетенций можно подвергать серьезной критике в плане обоснованности, системности, достаточности и др. , но они не лучше и не хуже других перечней, созданных другими компаниями. Можно предполагать, что не хуже и того перечня, который попадет в российский государственный образовательный стандарт нового поколения [6].

Каждый из перечисленных компонентов готовности имеет свои особенности и уровень достаточности в зависимости от типа организационной культуры, в которой будет осуществляться в дальнейшем управленческая деятельность. Поэтому при оценке специалистов – управленцев недостаточное владение некоторыми компетенциями не означает непригодности субъекта к управленческой деятельности, но должно быть основанием для рекомендаций в отношении определенного вида деятельности [4]. Так, исполнительность при недостаточной готовности к конкурентной борьбе свидетельствует о большей готовности к работе в крупных корпорациях с бюрократическим типом организационной культуры, а высокая креативность и независимость – в инновационных организациях с организационной культурой адхократического типа.

Кузнецова О. А.[7] управленческую компетентность представляет как совокупность функциональной управленческой компетентности (управление ресурсами, управление людьми, управление информацией, управление деятельностью, инжиниринг качества) и личностной управленческой компетентности (способность к целеполаганию и оцениванию результатов, лидерство, коммуникабельность, способность к руководству другими, специализированные способности).

Как уже отмечалось, в структуре педагогической деятельности важным компонентом является организационно-управленческая деятельность, следовательно, решение проблемы формирования управленческой компетентности является важным условием профессиональной подготовки будущих педагогов.

Мы считаем, что основой управленческой компетентности именно педагога является нормативно-правовая компетентность. Несомненно, личностные качества есть важная характеристика любого управляющего субъекта, но функциональная составляющая управленческой компетентности педагога всегда будет подчинена нормативно-правовым аспектам деятельности будь то управление ресурсами, управление людьми (обучающимися), управление информацией, управление деятельностью, управление качеством.

Примечательно, что профессиональная компетентность педагога проявляется в ходе реализации основных профессиональных функций. Прежде чем определить функции учителя, обратимся к самому понятию функции. По определению советского энциклопедического словаря, функция- это исполнение, осуществление; деятельность, обязанность, работа; внешнее проявление свойства какого-либо объекта в данной системе отношений [8].

Мы определили выполнением каких трудовых функций обеспечивается осуществление организационно-управленческой деятельности педагога (схема 1). Проанализировав перечень указанных трудовых функций, мы пришли к выводу, что большинство трудовых функций, относящихся к организационно-управленческой деятельности, обеспечиваются наличием у педагога нормативно-правовой компетентности.

Ведь собственно сутью организационно-управленческой деятельности является воздействие на объект управления и получение обратной связи, и воздействие это должно быть в основе своей стандартизировано. Поскольку речь идет о сфере образования, то стандартизация эта должна основываться на нормативно-правовых актах, так как одной из задач законодательства в сфере образования в РФ является обеспечение и защита конституционного права граждан Российской Федерации на образование.

Действительно, для реализации педагогического процесса (в частности для обеспечения охраны жизни и здоровья учащихся во время образовательного процесса, участие в самоуправлении и управлении школьным коллективом, разработка совокупности локальных актов образовательного учреждения, определения статуса участников образовательного процесса, разработки должностных инструкций работников образовательных учреждений, определения характеристик квалификационных категорий педагогических работников, определения результативности деятельности работников образования, создания системы государственно-общественного контроля для оценки качества, доступности и эффективности образовательных услуг, расчета фонда стимулирующих выплат и др. ) необходимо знание общего и образовательного права, системы законодательства об образовании в Российской Федерации, распределение полномочий на его основе между государственными органами и органами местного самоуправления в сфере образования, а так же перспективы развития законодательства об образовании.

В рамках историко-педагогического анализа отметим, что  само понятие нормативно-правовой компетентности пока слабо изучено. Встречаются работы, где представлено содержание правовой культуры, правовой грамотности и др. педагога или будущего специалиста.

Так, по мнению Г.А. Фирсова [9] в новых условиях функционирования нашего государства задача высшего образования, прежде всего стоит в формировании у студентов вузов правовой культуры для того, чтобы они были достойными гражданами страны, понимали свою роль, возможности и ответственность в обществе; получили необходимые  для их профессиональной деятельности правовые знания и приобрели навыки, позволяющие им самостоятельно понимать действующие законы, юридические нормы, умело разбираться в них и применять в профессиональной деятельности.

Виды профессиональной деятельности	Учебно-воспитательная		Разработка на основе нормативно-правовых актов вариативных образовательных программ
	Социально-педагогическая		Оказание консультативной помощи в области социальной защиты детей;Взаимодействие с родителями в области социальной защиты детей
	Культурно-просветительская
	Научно-методическая
	Организационно-управленческая	Трудовые функции	рациональная организация учебного процесса с целью укрепления и сохранения здоровья школьников
			обеспечение охраны жизни и здоровья учащихся во время образовательного процесса
			организация контроля за результатами обучения и воспитания
			организация самостоятельной работы и внеурочной деятельности учащихся
			Выполнение функций классного руководителя
			ведение школьной и классной документации
			участие в самоуправлении и управлении школьным коллективом
			разрабатывать на основе типовых нормативно-правовых актов совокупность локальных актов образовательного учреждения
			— анализировать устав и другие локальные нормативно-правовые акты образовательного учреждения в части соблюдения прав граждан на получение образования; правовые, финансово-хозяйственные документы
			осуществлять сравнительный анализ правового статуса участников образовательного процесса
			— разрабатывать должностные инструкции работников образовательного учреждения
			— определять характеристики квалификационных категорий педагогических работников: вторая, первая, высшая
			— определять результативность деятельности работников образования на основе критериев: квалификация, компетентность, продуктивность
			создавать систему государственно-общественного контроля и на основе нормативно-правовых актов оценивать качество, доступность и эффективность образовательных услуг
			— рассчитывать фонда стимулирующих выплат

Схема 1. — Распределение трудовых функций, основанных на НПК по видам педагогической деятельности

По мнению авторов [10, 11], отражающих этапы формирования правового сознания специалиста в целом, «правовая компетентность есть «сложное явление, характеризуемое социальным, специальным, индивидуальным и личностным компонентами. Правовая компетентность выражается в наличии у специалиста не только знаний и умений в области применения отдельных норм права в профессиональной деятельности, но и в повседневной гражданской жизни. Правовая компетентность. является динамической характеристикой, отражающей изменения в овладении им соответствующими компетенциями. Степень правовой компетентности в зависимости от уровня профессионального образования повышается за счет расширения и углубления приобретаемого объема правовых знаний» [10].

По мнению И.В. Безукалдниковой [12] право это прагматическая наука, которая «зубрежкой терминов и статей законов не берется, право живет  в действии в практике его применения», поэтому логика правового образования в наибольшей степени соответствует компетентностному подходу. Здесь же автор определяет правовую компетентность как совокупность способностей и личностно- волевых установок, определяющих для человека возможность и стремление соразмерять свое социальное поведение с правом и другими, действующими в обществе нормами. В структуре правовой компетентности в [12] выделяются следующие компоненты: когнитивный, деятельностный и мотивационный. Эти компоненты с вою очередь определяют условия формирования правовой компетентности.

С.В. Черникова в [13] правовую компетентность определяет как результат правовой подготовки, которая в свою очередь является неотъемлемой частью профессионализма руководителя образовательного учреждения, которая оказывает существенное влияние на качество и эффективность его управленческо-педагогической деятельности. Утверждается, что правовая компетентность руководителя общеобразовательного учреждения является сложным, динамичным и полиструктурным личностно-профессиональным свойством, эффективно формируемым при условии использования традиционных и инновационных методов и технологий, организованных форм обучения, самообразования и информационной поддержки в вопросах правоотношений в образовательном пространстве.

Для выявления содержания НПК педагога обратимся к понятию трудовых функций и видов педагогической деятельности. Так, Олейникова О.Н. [14] трудовыми функциями называет конкретные функции, которые должны выполняться в данном виде трудовой деятельности. В свою очередь вид трудовой деятельности обеспечивает достижение основной цели области профессиональной деятельности- педагогической в нашем случае. В то время как основная цель кратко описывает область профессиональной деятельности в виде суммарного результата того, что должно быть в ней достигнуто.

Поскольку областью профессиональной деятельности учителя согласно ФГОС ВПО 2005, 2010 гг. является среднее общее (полное) образование, то предположим, что целью профессионально-педагогической деятельности является такое обеспечение образовательного процесса, результатом которого является получение обучающимися среднего общего (полного) образования.

Вернемся к видам деятельности включенным в профессионально-педагогическую деятельность согласно ФГОС ВПО. Она включает в себя учебно- воспитательную; социально-педагогическую; культурно-просветительскую; научно-методическую; организационно-управленческую

Опишем состав видов педагогической деятельности подробнее. В процессе осуществления учебно-воспитательной деятельности педагог сталкивается с вопросами связанными с содержанием обучения, которое должно соответствовать принятым стандартам и обеспечивать гарантируемый государством уровень образования для учащихся; рациональной организации учебно-воспитательного процесса  с целью сохранения и укрепления здоровья учащихся- для этого необходимо знание санитарных норм  и требования к учебным помещениям, режиму проведения обучающих мероприятий. На протяжении всего процесса обучения педагог простраивает систему контроля и оценки знаний, что позволяет подбирать в дальнейшем наиболее эффективные методы обучения и способы мотивации к учению у обучающихся для максимального достижения требуемого нормативными документами уровня обучения.

Можно констатировать, что большинство трудовых функций, относящихся к организационно-управленческой деятельности, обеспечиваются наличием у педагога нормативно-правовой компетентности.

Действительно, для обеспечения охраны жизни и здоровья учащихся во время образовательного процесса, участие в самоуправлении и управлении школьным коллективом, разработка совокупности локальных актов образовательного учреждения, определения статуса участников образовательного процесса, разработки должностных инструкций работников образовательных учреждений, определения характеристик квалификационных категорий педагогических работников, определения результативности деятельности работников образования, создания системы государственно-общественного контроля для оценки качества, доступности и эффективности образовательных услуг, расчета фонда стимулирующих выплат необходимо знание общего и образовательного права, системы законодательства об образовании в Российской Федерации, распределение полномочий на его основе между государственными органами и органами местного самоуправления в сфере образования, а так же перспективы развития законодательства об образовании.

Таким образом, можно сделать вывод, что одной из составляющих управленческой компетенции является нормативно-правовая компетентность, которая одновременно является и ее основой и которая при выполнении ряда трудовых функций выступает в качестве специальной профессиональной компетентности.

Источники

1. Селиверстова М.В. Управленческая и профессиональная  компетентность педагога.// По материалам конференции Знаменские чтения», СурГПУ, г. Сургут, 2008 г. http://www.eduhmao.ru/info/1/3760/83684/ дата обращения 12.06.2010
2. Табакова Е.П. Анализ профессиональной компетентности руководителей ОУ. http://bank.orenipik.ru/Text/t36-293.htm дата обращения 06.06.2010
3. Борисов Д.А. Особенности оценки персонала продаж в разных корпоративных культурах: Доклад на «круглом столе» Ассоциации управленческих кадров «Олимп» 6 октября 2007 года / Д.А.Борисов – Самара, 2007
   1. Кузнецова О.А. Формирование управленческой компетентности у студентов специальности «Управление качеством»: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата педагогических наук 13.00.08/Кузнецова Ольга Александровна-Тольятти, 2007.-23с.
   2. Советский энциклопедический словарь / Научно-редакционный совет: А.М.Прохоров (пред.). – М.: «Советская энциклопедия», 1981.-1600 с. С илл.

2.     Шепель В.М. "Управленческая психология" Москва, "Экономика", 1984

5.     Кляйнманн М. Ассессмент-Центр / М.Кляйнман – Харьков: изд. «Гуманитарный центр», 2004.

6.     Цлав В. «Заметки о планировании и контроле качества обучения студентов управленческих специальностей в компетентностном подходе», опубликованной в 2008 г. http://www.goodlancer.com/archives/5858 дата обращения 20.06.2010

9.     Фирсов Г.А. Формирование правовой культуры менеджера в процессе профессиональной подготовки. Калининград, ГОУ ВПО РГУ им.И. канта, 21 с., 2005

10. Вольская С.Ф., Зайцев А.А. Проблемы формирования правовой грамотности студентов технического вуза. Вестник МГТУ, том 9, №4, 2006 г., стр. 590-593

11. Юрасюк, Н.В. К вопросу о формировании правовой компетентности современного специалиста / Н.В. Юрасюк // Современные технологии в российской системе образования (май 2008; Пенза): Материалы  VI Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза, 2008.

12. Безукладникова И.В. Правовая компетентность учащихся и условия ее формирования. http://innvik.ucoz.ru/index/0-40 дата обращения 06.10.2010

13.  Черникова С.В. Формирование правовой компетентности в области управления качеством образования. Человек и образование. №3 (20) 2009.Академический вестник Института образования взрослых Российской академии образования. с. 225-229

14. Олейникова О.Н. Модульные технологии: проектирование и разработка образовательных программ: учебное пособие/О.Н. Олейникова, А.А. Муравьева, Ю.Н. Коновалова, Е.В. Сартакова. Изд. 2-е, перераб. И доп.- М.: Альфа-М; ИНФРА_М, 2010.- 256с.: ил.

 

 

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Нуриахметова Надия»

Все, что вам нужно знать

Определение лидерских компетенций — это лидерские качества и навыки, которые могут способствовать достижению высоких результатов. 8 мин чтения

1. Что такое лидерские качества?
2. Что такое основные лидерские качества?
3. Как современные бизнес-тенденции и стратегия способствуют развитию новых лидерских качеств
4. Лидерские навыки Strataplex: Каковы требования к лидерским навыкам на разных уровнях компании?
5. Восприятие менеджерами справедливости в высокопотенциальных практиках идентификации

Что такое лидерские качества?

Определение лидерских компетенций – это поведение и навыки лидера, которые могут способствовать повышению производительности. Сосредоточив внимание на лидерстве, основанном на компетенциях, компании и организации смогут лучше определить свое следующее поколение лидеров.

Лидерские компетенции, оцениваемые в рамках программы «Ведение функции 360», включают:

• Коммуникация на руководящем уровне. Лидер должен уметь использовать язык, который поможет достичь общего понимания.
• Исполнение и результаты. Они должны правильно использовать ресурсы для достижения необходимых целей и возлагать ответственность за эти цели.
• Оказание влияния. Лидер может влиять, вдохновлять и мотивировать окружающих на участие и действия.
• Имеет стратегическую перспективу. Они должны уметь уравновешивать противоречия, возникающие между стратегическими действиями и повседневными задачами, которые будут иметь долгосрочное влияние на их компанию или организацию.
• Может преодолевать границы. Границы не должны быть проблемой для лидеров, и они должны быть в состоянии преодолеть эти пробелы, чтобы построить прочные рабочие отношения.
• Эффективно взаимодействует с другими. Они должны быть в состоянии мотивировать других на достижение своих личных целей.
• Полностью понимает организацию. Знание потребностей, функций и целей всей организации необходимо для того, чтобы иметь возможность руководить.
• Имеет видение. Лидер должен четко понимать видение компании или организации, а также уметь сообщать и реализовывать его.
• Будьте инновационными. Они должны быть в состоянии использовать свои знания, навыки и перспективы, чтобы иметь возможность продвигать инновации, которые могут принести пользу компании и обеспечить надежные результаты.
• Иметь профессиональное присутствие и быть доступным — они должны не только легко идентифицироваться как исполнительный материал как по внешнему виду, общению, так и по манерам, они также должны быть доступными для тех, с кем они работают.
• Будьте внимательны. Они должны иметь точное представление о своих сильных и слабых сторонах и знать ценность, которую они могут принести.
• Уметь учиться. Они должны быть способными к обучению и иметь возможность быстро получать дополнительные знания на основе своего опыта и возможностей, которым они подвергаются.
• Проявите глобальное лидерство. Лидер будет знать, как вести бизнес и вести за собой других по всему миру.

Считается, что для того, чтобы считаться успешным, должны присутствовать все вышеперечисленные атрибуты, поскольку они взаимосвязаны и зависят друг от друга. Хотя многие компании часто придерживаются стратегий , которые работали в прошлом, адаптация к ситуациям по мере их возникновения становится необходимостью, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке.

Д-р Рональд Э. Ригго также затронул тему лидерских качеств и составил собственный список на основе своего исследования, а также исследований из других источников. Согласно Ригго, 10 лучших лидерских компетенций включают:

1. Интеллект и эмоциональные навыки. Эмоциональный интеллект, дополняющий социальный интеллект, позволяет человеку понимать эмоции, быть в гармонии со своими эмоциями и общаться с другими в более эмоциональный уровень. Интеллект и эмоциональные навыки часто обсуждаются, когда речь идет о харизме.
2. Социальный интеллект. Этот плохо изученный навык часто является важным предиктором лидерства в бизнесе, поскольку он показывает способность взаимодействовать в различных социальных ситуациях. Чтобы достичь этого, нужно подвергать себя воздействию различных социальных ситуаций и разных людей, чтобы иметь возможность развивать различные социальные перспективы.
3. Навыки межличностного общения. Подобно социальному интеллекту, навыки межличностного общения демонстрируют высокую способность взаимодействовать с самыми разными людьми. Чтобы иметь хорошие навыки межличностного общения, нужно уметь слушать, хорошо говорить, преуспевать в разговорах и иметь хорошие личные отношения с близкими.
4. Способность принимать решения. Одной из наиболее важных составляющих хорошего лидера является способность принимать обоснованные решения, которые могут принести пользу организации и привести к лучшим результатам. Речь идет не только о том, чтобы научиться принимать решения самостоятельно, но и о том, когда следует консультироваться со сторонними сторонами, чтобы обеспечить правильное принятие решений. Хороший лидер — это не тот, кто не совершал ошибок, но когда они совершают ошибки, они учатся на них и находят способы уберечь себя от повторения одной и той же ошибки дважды.
5. Благоразумие — одна из основных ценностей, перечисленных Аристотелем, благоразумие часто используется как синоним мудрости, но на самом деле используется для определения способности рассматривать вопрос или проблему с точки зрения другого человека. Это необходимо, чтобы иметь возможность помочь выбрать наилучший план действий при столкновении с проблемой.
6. Политическая смекалка. Чтобы добиться успеха, лидер должен знать, как ведется политическая игра, и уметь быть игроком. Они также должны знать, как управлять политическими проблемами и поведением в организации, чтобы предотвратить внутренние раздоры или дисфункцию в компании или организации. Чтобы быть политически осведомленным, необходимо узнать о людях и социальной динамике. Большая часть политических знаний приобретается через опыт.
7. Мужество. То, что Аристотель часто называл силой духа, мужество необходимо лидеру, чтобы он мог рисковать, отстаивать то, во что он верит, и быть в состоянии отстаивать свои ценности и принципы, чтобы поступать правильно.
8. Способность управлять конфликтами. Управление конфликтами — это более высокий уровень навыков межличностного общения, который позволяет вам помогать другим разрешать или предотвращать межличностные конфликты. Хотя лидеров часто призывают разрешать конфликты между другими, для них также важно уметь предотвращать или разрешать собственные межличностные конфликты. Стратегии управления конфликтами можно изучить с помощью учебных упражнений и занятий. Разрешение конфликтов чаще всего направлено на достижение взаимовыгодного результата, но также требует гибкости и компромисса.
9. Способность оказывать влияние. По сути, лидерство заключается в том, чтобы влиять на других, чтобы вы могли вести их к достижению общих целей. Успешный лидер овладел социальным влиянием и научился справедливо и эффективно использовать силу этого влияния.
10. Компетентность и области знаний. Чтобы стать действительно признанным лидером в своей области, важно, чтобы вы обладали опытом в своей конкретной области, а также проявляли компетентность. Чтобы достичь этого, лидер должен продолжать развивать свой опыт и продолжать получать знания посредством обучения, узнавая больше о продукте или услуге, которые предоставляет организация, и получая знания от других членов команды. Кроме того, необходимо продолжать обучение, а также изучать конкурентов, чтобы их знания и опыт продолжали расти по мере изменения бизнеса.

Чтобы помочь подготовить почву для развития и создания будущих лидеров организации, важно, чтобы компания рассматривала бизнес-стратегию вместе с будущими бизнес-тенденциями при определении лидерских компетенций, которые компания будет искать.

Устанавливая стандарты лидерских качеств и обладая четким набором навыков, предназначенных для превращения сотрудников в будущих лидеров компании, компания сохранит конкурентное преимущество среди других компаний на своем прямом рынке.

Что такое основные лидерские качества?

Сосредоточив внимание на развитии навыков и лидерских компетенций, компания сможет способствовать лучшему лидерству своих сотрудников, а также сможет создать будущих лидеров из своих нынешних сотрудников.

Несмотря на то, что перечисленные выше навыки имеют решающее значение для создания надежного лидера, различные потребности в организации могут требовать наличия другого или дополнительного набора навыков для удовлетворения потребностей и бизнес-стратегии организации.

Исследования, проведенные Центром творческого лидерства, выявили навыки, которые считаются важными навыками лидерства, и которые привели к успеху в постоянном количестве организаций. Исследование разбивает лидерские компетенции на три основные категории: лидерство в организации, руководство другими в организации и лидерство над собой.

Лидерство в организации

Термин «лидерство в организации» относится к способности решать проблемы, принимать решения, управлять изменениями, влиять на других, управлять политикой, внедрять инновации, идти на риск, устанавливать видение и стратегии, управлять работой и целями , и понять навигацию бизнеса.

Руководство другими в организации

Руководя другими, нужно уметь эффективно общаться, ценить разнообразие и различия, которые могут быть представлены другими, строить и поддерживать межличностные отношения, развивать других и эффективно управлять группами и командами.

Самоуправление

Овладев искусством управления собой, хороший лидер сможет продемонстрировать этичность и честность при выполнении своей работы, сумеет управлять собой, сможет повысить самосознание, развивать приспособляемость, демонстрировать и поддерживать статус лидера, а также демонстрировать стремление и цель.

Рассматривая перечисленные выше основные лидерские качества, отделы кадров могут принимать более обоснованные решения при выборе тех людей, которые будут обладать способностью развиваться до возможных руководящих ролей в организации.

Как текущие бизнес-тенденции и стратегия способствуют развитию новых лидерских компетенций

В отчете, опубликованном SHRM в 2008 году под названием «Изменение стратегий лидерства», говорится, что усиление конкуренции из-за знаний о глобализации и экономике приведет к значительным изменениям в руководстве. стратегии в компаниях и организациях.

На основе анализа будущих бизнес-тенденций было установлено, что лидерские качества, наиболее важные для будущего предприятий и организаций, включают:

• Развитие команд
• Быть эффективным сотрудником
• Эффективность построения сети
• Быть эффективным в управлении изменениями
• Развитие команд и талантов

Важно создать эти модели компетенций, чтобы отразить будущие бизнес-стратегии и цели, которые представляют ценность для акционеров, клиентов и инвесторов, чтобы иметь возможность создать успешный лидерский бренд. Исследования показали, что когда инвесторы доверяют руководству организации, это положительно влияет на цену одной акции компании. Это создание лидерского бренда посредством реализации лидерских компетенций не только покажет выгоду компании за счет повышения стоимости акций, но и даст им преимущество на рынке перед конкурентами.

Навыки лидерства Strataplex: Каковы требования к навыкам лидерства на разных уровнях компании?

Различные лидерские навыки можно разделить на четыре основные категории: межличностные, когнитивные, стратегические и деловые. То, как эти четыре различные категории навыков основаны на уровнях организации в компании, называется моделью «strataplex».

Чем выше уровень управления в организации, тем больше требуется лидерских навыков. Из этих четырех лидерских навыков когнитивные способности были названы наиболее важными. Именно когнитивные навыки считаются основой лидерства, поскольку они включают в себя приобретение новых знаний и информации для применения в процедурах решения проблем, которые могут принести пользу организации.

Когда дело дошло до продвижения по служебной лестнице, двумя наиболее важными навыками были деловые и стратегические навыки. И стратегические навыки, и деловая хватка необходимы, чтобы быть эффективными на руководящих должностях более высокого уровня, поэтому овладение этими навыками может привести к более вертикальному продвижению.

Восприятие менеджерами справедливости в практике идентификации с высоким потенциалом

Поскольку лидерство является важной частью будущего организации, выявление лиц с высоким потенциалом лидерства считается необходимым для подготовки будущих лидеров в организации. Использование лидерских компетенций является важной частью определения тех людей, которые обладают более высоким потенциалом, чтобы стать влиятельными лидерами в организации.

При выявлении сотрудников с высоким потенциалом наиболее распространенные лидерские качества, на которые обращают внимание работодатели, включают:

• Коммуникативные навыки
• Адаптивность
• Способность принимать решения
• Стратегические навыки

Использование подхода лидерских компетенций при оценке и определении сотрудников с высоким потенциалом помогает укрепить чувство справедливости среди других сотрудников, поскольку те, кого ищут, будут определяться на основе конкретных факторов, которые известны сотрудникам, которые могут захотеть, чтобы их рассматривали для продвижения по службе в качестве Что ж. Это может привести к более высокой воспринимаемой справедливости в организации с точки зрения продвижения по службе.

Если вам нужна помощь в формировании лидерских качеств, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Самые необходимые лидерские качества | CCL

Какие лидерские качества необходимы для достижения успеха?

На протяжении десятилетий мы изучали опыт работы, который преподает важные уроки лидерства. Наши исследователи изучили, как успешные менеджеры учатся, растут и меняются благодаря опыту своей карьеры.

Важнейшие уроки, которые успешные менеджеры извлекли из своего опыта, представлены в ключевых лидерских компетенциях, которые можно измерить с помощью таких инструментов, как наша широко известная оценка Benchmarks® for Managers™, входящая в состав нашего набора оценок Benchmarks® 360.

В дополнение к предоставлению обратной связи, помогающей определить сильные стороны и потребности в развитии, наши контрольные оценки делают то, что следует из их названия, предоставляя лидерам контрольный показатель того, как они работают, по сравнению с значимой нормой группы. (Мы можем предоставить эту информацию, потому что у нас есть одна из крупнейших в мире баз данных по исследованиям в области лидерства.)

Наши оценки Benchmarks являются статистически надежными, достоверными и всесторонними инструментами обратной связи 360 градусов для оценки лидерских компетенций, а также предоставить полезную информацию, чтобы помочь руководителям использовать эти компетенции для дальнейшего роста.

Итак, основываясь на наших десятилетиях исследований с помощью Benchmarks® for Managers™, мы определили 16 ключевых лидерских компетенций, которые наиболее важны для успеха менеджеров среднего и высшего звена, и 5 самых больших потенциальных проблем, которые скорее всего, затормозят или сорвут многообещающую карьеру.

16 самых важных лидерских качеств

Самые важные лидерские качества для руководителей организации

1. Стратегическая перспектива: Понимает точку зрения высшего руководства и эффективно анализирует сложные проблемы
2. Способность быстро учиться: Быстро осваивать новые технические и деловые знания
3. Решительность: Предпочитает быстрые и примерные действия во многих управленческих ситуациях
4. Управление изменениями: Использует эффективные стратегии для поддержки инициатив по организационным изменениям и преодоления сопротивления изменениям

Наиболее важные лидерские качества для тех, кто руководит другими

5. Руководство сотрудниками: Привлекает, мотивирует и развивает сотрудников
6. Противостояние проблемным сотрудникам: Действует решительно и справедливо, имея дело с проблемными сотрудниками
7. Совместное управление: Вовлекает других, слушает и укрепляет приверженность
8. Построение отношений сотрудничества: Построение продуктивных рабочих отношений с коллегами и внешними сторонами
9. Сострадание и чувствительность: Демонстрирует искренний интерес к другим и чуткость к потребностям сотрудников
10. Расслабление людей: Демонстрирует теплоту и хорошее чувство юмора
11. Уважение к различиям: Ценит людей разного происхождения, культуры или демографии

Наиболее важные лидерские качества для самостоятельного руководства

12. Инициативность: Берет на себя ответственность и использует возможности
13. Самообладание: Демонстрирует самообладание в сложных ситуациях
14. Баланс между работой и личной жизнью: Баланс между работой и личной жизнью
15. Самосознание: Имеет точное представление о сильных и слабых сторонах и готов совершенствоваться
16. Управление карьерой: Использует эффективную тактику управления карьерой, включая наставничество, профессиональные отношения и каналы обратной связи

Отсутствие лидерских компетенций Проблемы могут остановить карьеру

Избегайте этих 5 разрушителей

1. Проблемы межличностных отношений: Трудности в развитии хороших рабочих отношений с другими
2. Трудности в создании и руководстве командами: Трудности в выборе и мотивации команды
3. Сложность изменения или адаптации: Сопротивление изменениям, обучение на ошибках и развитие
4. Невыполнение бизнес-целей: Трудности с выполнением обещаний и завершением работы
5. Слишком узкая функциональная ориентация: Не хватает глубины для управления вне текущей функции

Узнайте больше о 5 потенциальных разрушителях карьеры и о том, как их избежать.

Сравните свои навыки с лидерскими качествами, выявленными в ходе нашего исследования

Итак, откуда вы знаете, как вы оцениваете свой собственный уровень лидерских качеств?

Было бы неплохо иметь четкое представление о своих сильных и слабых сторонах и областях, которые нужно улучшить? Чему вы могли бы научиться, чтобы улучшить свои будущие перспективы?

Используя такой инструмент, как наш набор оценок Benchmarks® 360, вы можете получить подробные отзывы от целого ряда людей, которые знают вашу работу — начальство, коллеги, непосредственные подчиненные, клиенты, поставщики — чтобы дать вам более четкое представление о вашей работе. самим собой.

Попросив людей вокруг вас высказать свое мнение, вы получите всестороннее представление о своих сильных и слабых сторонах, что даст вам точку отсчета того, где вы сейчас находитесь в ключевых лидерских компетенциях, и отправную точку для повышения вашей эффективности в будущем. .

Оцените свои лидерские качества, а затем сформулируйте цели развития

Постановка целей не менее важна, чем оценка вашего текущего уровня навыков. Мы обнаружили, что лидеры, которые получили всестороннюю обратную связь о своих лидерских качествах, имеют четкое представление о направлении и готовы действовать, но вам может понадобиться помощь, чтобы понять, что на самом деле означают ваши результаты.

Если ваш отдел кадров или отдел обучения использует инструмент обратной связи 360 в сочетании с коучинговыми сессиями, семинарами или программами развития лидерских качеств, вы сможете измерить свое положение в этих наиболее важных лидерских компетенциях — и получают советы о том, как взять на себя ответственность за собственное развитие.

Но если 360-градусная обратная связь не появится в вашем будущем в ближайшее время, у вас все еще есть много вариантов для развития этих лидерских компетенций, управления развитием для себя и поддержки других, чтобы они делали то же самое. Вы можете получить неформальную обратную связь, найти наставника или тренера или попросить больше возможностей для обучения на работе.