Компетентность руководителя в первую очередь определяется: Оценка эффективности и компетенций руководителя: особенности, критерии, методы

Оценка компетенций персонала, система определения компетентности сотрудника, профессиональные тесты в Москве, услуги

Мы создаем тесты для оценки персонала более 30 лет. Наши тесты нацелены на определение очень разных критериев: способностей, личностных качеств, мотивов, пригодности к различным видам деятельности или профессиям и, конечно, компетенций. Согласно исследованиям (исследование Headhunter, 2016) именно этот способ оценки персонала используют 2/3 российских компаний.

Модель, количество компетенций и их смысловая наполненность зависят, в первую очередь, от уровня должности и сферы деятельности оцениваемого. От этого же зависит выбор оценочных процедур.

Три модели компетенций и их оценка

Для ведущих специалистов и руководителей

Эмоциональные компетенции

— Лидерство
— Мотивация достижений
— Стрессоустойчивость

Волевые компетенции

— Организованность
— Нормативность
— Ответственность

Социальные компетенции

— Ориентация на клиента
— Коммуникабельность

— Командность

Когнитивные компетенции

— Инновационность
— Комплексное решение проблем
— Стремление к саморазвитию

Описание каждой компетенции содержит не только информацию о выраженности потенциала к ней, но и список психологических качеств, помогающих и препятствующих ее проявлению в поведении.

Бизнес-Профиль — методика с широким охватом базовых характеристик личности, мотивации и интеллекта. Опыт проектов по оценке персонала различных российских компаний позволяет утверждать, что этой базы достаточно что бы построить прогноз успешности для 95% корпоративных компетенций.

Для линейного офисного персонала

Универсальные компетенции

— Работа с людьми
— Обучаемость
— Стрессоустойчивость
— Внимательность

Работа с людьми

— Контактность
— Клиенториентированность
— Командность

Готовность к развитию

— Потенциал к развитию

Для массовых специальностей

1. Большая пятёрка компетенций:

— Клиентоориентированность + 5 субшкал
— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Стремление к риску + 3 субшкалы
— Терпимость к однообразию + 4 субшкалы

Готовые кастомизированные версии на базе Большой Пятерки Компетенций:

1. FrontStaff — оценка компетенций и способностей важных для специалистов, работающих с людьми:

Личностные

— Клиентоориентированность + 5 субшкал
— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы

Базовые способности

— Понимание текстов
— Внимание (DocAttention)

1. WorkStaff — оценка компетенций и способностей важных для рабочих и технических специальностей:

Личностные

— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Стремление к риску + 3 субшкалы

Базовые способности

— Понимание инструкций
— Внимание (TechAttention)

1. BackStaff — оценка компетенций и способностей важных для специалистов, работающих с документами:

Личностные

— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Терпимость к однообразию + 4 субшкалы

Базовые способности

— Вербальная логика
— Внимание (DocAttention)

HR-практика и «подводные камни» компетентностного подхода в оценке персонала.

Кейс №1. Модель неверно разработана

Разработка моделей компетенций на российском HR-рынке в основном нетехнологичная: основной упор сделан на экспертные мнения бизнес-руководителей (исследование Talentcode, 2016). Классический пример со стрессоустойчивостью: руководители считают, что их менеджеры должны быть спокойны и стабильны — а в реальности хороших результатов в их сфере добиваются те, кто не делают ошибок: осторожные, даже тревожные люди. Так социально одобряемые качества становятся критериями отбора персонала. Если такую модель не проверили — она начнет приносить вред, а не пользу компании.

Решение:
HR-Аналитика. Наши аналитики проведут для вас статистический аудит вашей системы оценки. Докажут ее работоспособность или подскажут, что и как нужно менять. От вас потребуются имеющиеся результаты исследования и данные, отражающие результативность работы сотрудников.

Кейс №2. Сложности экспертной оценки

Поведение в ЦО не тождественно поведению в рабочих ситуациях, что провоцирует неверные выводы.   Эксперты, которые наблюдают за поведением и ставят оценки, — тоже люди: они устают, упрощают оценочную модель, бывают пристрастны и просто ошибаются.

Решение:
Дополнить процедуру оценки психологическим тестированием. Тесты не оценивают поведение человека и актуальный уровень компетентности, но дают ценную информацию о потенциале респондента. Тест позволяет определить склонность человека к тому или иному поведению, понять, насколько легко он сможет развить необходимые навыки и насколько сложно ему будет подняться на уровень выше.

Как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?

1. Посмотреть в «бизнес-отчет». Некоторые методики Лаборатории уже имеют специальные отчеты, в которых результаты описаны на языке универсальных компетенций. Посмотрите отчеты методик Бизнес-профиль и LineStaff.
2. Сложить из конструктора. «КОНструктор КОМпетенций» (КОНКОМ) — специальное приложение, позволяющее перевести показатели тестов на язык других критериев оценки.  По умолчанию КОНКОМ работает с универсальным базовым набором компетенций, вы можете скорректировать его или построить свою собственную, новую систему связей.
3. Заказать индивидуальную кастомизацию тестов. Мы можем доработать тест специально под вас, добавив в него дополнительный автоматизированный отчет, переводящий результаты тестирования на язык ваших критериев оценки. Как это выглядит:
Для каждого фактора мы можем добавить в отчет описание психологических качеств, помогающих и препятствующих проявлению компетенции в поведении. Например:

Почему именно тесты?

• Объективность. Тесту все равно, насколько симпатичный человек сел за компьютер. Он не подвержен влиянию социальных стереотипов, ошибкам атрибуции и прочим людским слабостям.
• Стандартизированный инструмент. Правильно организованная процедура тестирования ставит всех кандидатов в равные условия, тест предъявляет одинаковые требования ко всем и измеряет всех, используя выверенную, стандартную «линейку».
• Доказанная валидность. Каждый тест перед выпуском проходит обязательную процедуру проверки психометрических свойств (и валидность — одно из них). Мы проводим специальные валидизационные исследования, и только после подтверждения работоспособности тест поступает в продажу.
• Автоматизированный процесс. Мы предлагаем офлайн и онлайн-технологии организации тестирования и гарантируем безопасность персональных данных. Результаты хранятся в удобной для работы базе, а в случае необходимости возможна интеграция с вашим информационным ресурсом: сайтом, порталом, СДО, в частности, Web Tutor.

Может ли HT Lab помочь с проведением оценки сотрудников?

Да. У нас есть услуга Тест-Ассессмент. Наши специалисты проанализируют результаты тестирования, сопоставят их с вашими критериями оценки, проведут интервью с сотрудником. Процедура тестирования входит в услугу. Вы получите полное заключение о профессиональном потенциале оцениваемого, описание его сильных сторон и зон развития.

Методика подойдет для организации любого масштаба — от небольшой фирмы, до компаний-гигантов на рынке.

Что почитать по теме:

• «Компетенции: краткая инструкция по применению», Татьяна Преснова;
• «Психологические тесты и компетенции», Александр Горбачев;
• «Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход», Дмитрий Дьячков;
• «Тесты в оценке по компетенциям: место под солнцем», Дарья Портнова.

Новые статьи и исследования

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

 

Развитие профессиональной компетентности педагога: теория и практика

%PDF-1.5 % 1 0 obj > >> /PageLayout /OneColumn /PageMode /UseNone /Pages 6 0 R /Type /Catalog >> endobj 7 0 obj /CreationDate (D:20130305124535+06’00’) /Producer (doPDF Ver 7.2 Build 376 \(Windows 7 Business Edition — Version: 6.1.7600 \(x86\)\)) /Title >> endobj 2 0 obj > stream

Развитие профессиональной компетентности педагога: теория и практика

Печеркина А. А.1.5doPDF Ver 7.2 Build 376 (Windows 7 Business Edition — Version: 6.1.7600 (x86))2013-03-05T12:45:35+06:00 endstream endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > endobj 5 0 obj > endobj 6 0 obj > endobj 8 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] /XObject > >> /Type /Page /Annots [255 0 R] >> endobj 9 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 10 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 11 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 12 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 13 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 14 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 15 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 16 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 17 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 18 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 19 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 20 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 21 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 22 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 23 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 24 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 25 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 26 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 27 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 28 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 29 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 30 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 31 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 32 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 33 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 34 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 35 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 36 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 37 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 38 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 39 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 40 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 41 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 42 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 43 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 44 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 45 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 46 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 47 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 48 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 49 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 50 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 51 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 52 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 53 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 54 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 55 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 56 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 57 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 58 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 59 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 60 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 61 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 62 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 63 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 64 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 65 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 66 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 67 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 68 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 69 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 70 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 71 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 72 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 73 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 74 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 75 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 76 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 77 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 78 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 79 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 80 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 81 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 82 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 83 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 84 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 85 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 86 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 87 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 88 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 89 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 90 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 91 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 92 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 93 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 94 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 95 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 96 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 97 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 98 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 99 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 100 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 101 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 102 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 103 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 104 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 105 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 106 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 107 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 108 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 109 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 110 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 111 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 112 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 113 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 114 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 115 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 116 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 117 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 118 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 119 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 120 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 121 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 122 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 123 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 124 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 125 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 126 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 127 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 128 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 129 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 130 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 131 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 132 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 133 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 134 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 135 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 136 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 137 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 138 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 139 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 140 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 141 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 142 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 143 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 144 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 145 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 146 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 147 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 148 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 149 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 150 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 151 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 152 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 153 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 154 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 155 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 156 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 157 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 158 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 159 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 160 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 161 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 162 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 163 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 164 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 165 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 166 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 167 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 168 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 169 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 170 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 171 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 172 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 173 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 174 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 175 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 176 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 177 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 178 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 179 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 180 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 181 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 182 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 183 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 184 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 185 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 186 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 187 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 188 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 189 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 190 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 191 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 192 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 193 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 194 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 195 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 196 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 197 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 198 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 199 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 200 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 201 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 202 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 203 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 204 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 205 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 206 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 207 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 208 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 209 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 210 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 211 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 212 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 213 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 214 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 215 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 216 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 217 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 218 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 219 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 220 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 221 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 222 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 223 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 224 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 225 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 226 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 227 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 228 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 229 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 230 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 231 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 232 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 233 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 234 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 235 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 236 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 237 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 238 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 239 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 240 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] /XObject > >> /Type /Page >> endobj 241 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] /XObject > >> /Type /Page >> endobj 242 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 243 0 obj > stream x^;o0w !d[ѵ:$HY6eLRx#ߛpn~B؞4տ k-#h&|k_;Yuy97oaB)]O%qO5 E!2iU0Nf uK، lh`UJ0:S!Вį=#@4>QA\:4+k @LH}DZE񳴏[E8g ŁRRJLH {l2j;s2yAC:UV9iVSCd W1FUhlZ$Z:`\kH)2g}4tOta]荍1asÈA^ċ9`»vS0,7. %7۶*t1@c*Hru(\d&vid_

Все, что вам нужно знать

Определение лидерских компетенций — это лидерские качества и навыки, которые могут способствовать достижению высоких результатов. 8 мин чтения

Что такое лидерские качества?

Определение лидерских компетенций – это поведение и навыки лидера, которые могут способствовать повышению производительности. Сосредоточив внимание на лидерстве, основанном на компетенциях, компании и организации смогут лучше определить свое следующее поколение лидеров.

Лидерские компетенции, оцениваемые в рамках программы «Ведение функции 360», включают:

• Коммуникация на руководящем уровне. Лидер должен уметь использовать язык, обеспечивающий общее понимание.
• Исполнение и результаты. Они должны правильно использовать ресурсы для достижения необходимых целей и возлагать ответственность за эти цели.
• Оказание влияния. Лидер может влиять, вдохновлять и мотивировать окружающих на участие и действия.
• Имеет стратегическую перспективу. Они должны быть в состоянии сбалансировать напряжение, возникающее между стратегическими действиями и повседневными задачами, которые будут иметь долгосрочное влияние на их компанию или организацию.
• Может преодолевать границы. Границы не должны быть проблемой для лидеров, и они должны быть в состоянии преодолеть эти пробелы, чтобы построить прочные рабочие отношения.
• Эффективно взаимодействует с другими. Они должны быть в состоянии мотивировать других на достижение своих личных целей.
• Полностью понимает организацию. Знание потребностей, функций и целей всей организации необходимо для того, чтобы иметь возможность руководить.
• Имеет видение. Лидер должен четко понимать видение компании или организации, а также уметь сообщать и реализовывать его.
• Будьте инновационными. Они должны быть в состоянии использовать свои знания, навыки и взгляды, чтобы продвигать инновации, которые могут принести пользу компании и обеспечить надежные результаты.
• Иметь профессиональное присутствие и быть доступным — они должны не только легко идентифицироваться как исполнительный материал как по внешнему виду, общению, так и по манерам, они также должны быть доступными для тех, с кем они работают.
• Будьте внимательны. Они должны иметь точное представление о своих сильных и слабых сторонах и знать ценность, которую они могут принести.
• Уметь учиться. Они должны быть способными к обучению и иметь возможность быстро получать дополнительные знания на основе своего опыта и возможностей, которым они подвергаются.
• Проявите глобальное лидерство. Лидер будет знать, как вести бизнес и вести за собой других по всему миру.

Считается, что для того, чтобы считаться успешным, должны присутствовать все вышеперечисленные атрибуты, поскольку они взаимосвязаны и зависят друг от друга. Хотя многие компании часто придерживаются стратегий , которые работали в прошлом, адаптация к ситуациям по мере их возникновения становится необходимостью, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке.

Доктор Рональд Э. Ригго также затронул тему лидерских качеств и составил собственный список на основе своего исследования, а также исследований из других источников. Согласно Ригго, 10 лучших лидерских компетенций включают:

1. Интеллект и эмоциональные навыки. Эмоциональный интеллект, дополняющий социальный интеллект, позволяет человеку понимать эмоции, быть в гармонии со своими эмоциями и общаться с другими в более эмоциональный уровень. Интеллект и эмоциональные навыки часто обсуждаются, когда речь идет о харизме.
2. Социальный интеллект. Этот плохо изученный навык часто является важным предиктором делового лидерства, поскольку он показывает способность взаимодействовать в различных социальных ситуациях. Чтобы достичь этого, нужно подвергать себя воздействию различных социальных ситуаций и разных людей, чтобы иметь возможность развивать различные социальные перспективы.
3. Навыки межличностного общения. Подобно социальному интеллекту, навыки межличностного общения демонстрируют высокую способность взаимодействовать с самыми разными людьми. Чтобы иметь хорошие навыки межличностного общения, нужно уметь слушать, хорошо говорить, преуспевать в разговорах и иметь хорошие личные отношения с близкими.
4. Способность принимать решения. Одной из наиболее важных составляющих хорошего лидера является способность принимать обоснованные решения, которые могут принести пользу организации и привести к лучшим результатам. Речь идет не только о том, чтобы научиться принимать решения самостоятельно, но и о том, когда следует консультироваться со сторонними сторонами, чтобы обеспечить правильное принятие решений. Хороший лидер — это не тот, кто не совершал ошибок, но когда они совершают ошибки, они учатся на них и находят способы уберечь себя от повторения одной и той же ошибки дважды.
5. Благоразумие — одна из основных ценностей, перечисленных Аристотелем, благоразумие часто используется как синоним мудрости, но на самом деле используется для определения способности рассматривать вопрос или проблему с точки зрения другого человека. Это необходимо, чтобы иметь возможность помочь выбрать наилучший курс действий при столкновении с проблемой.
6. Политическая смекалка. Чтобы добиться успеха, лидер должен знать, как ведется политическая игра, и уметь быть игроком. Они также должны знать, как управлять политическими проблемами и поведением в организации, чтобы предотвратить внутренние раздоры или дисфункцию в компании или организации. Чтобы быть политически осведомленным, необходимо узнать о людях и социальной динамике. Большая часть политических знаний приобретается через опыт.
7. Мужество. То, что Аристотель часто называл силой духа, мужество необходимо лидеру, чтобы он мог рисковать, отстаивать то, во что он верит, и быть в состоянии отстаивать свои ценности и принципы, чтобы поступать правильно.
8. Способность управлять конфликтами. Управление конфликтами — это более высокий уровень навыков межличностного общения, который позволяет вам помогать другим разрешать или предотвращать межличностные конфликты. Хотя лидеров часто призывают разрешать конфликты между другими, для них также важно уметь предотвращать или разрешать собственные межличностные конфликты. Стратегии управления конфликтами можно изучить с помощью учебных упражнений и занятий. Разрешение конфликтов чаще всего направлено на достижение взаимовыгодного результата, но также требует гибкости и компромисса.
9. Способность оказывать влияние. По сути, лидерство заключается в том, чтобы влиять на других, чтобы вы могли вести их к достижению общих целей. Успешный лидер овладел социальным влиянием и научился справедливо и эффективно использовать силу этого влияния.
10. Компетентность и области знаний. Чтобы стать действительно признанным лидером в своей области, важно, чтобы вы обладали опытом в своей конкретной области, а также проявляли компетентность. Чтобы достичь этого, лидер должен продолжать развивать свой опыт и продолжать получать знания посредством обучения, узнавая больше о продукте или услуге, которые предоставляет организация, и получая знания от других членов команды. Кроме того, необходимо продолжать обучение, а также изучать конкурентов, чтобы их знания и опыт продолжали расти по мере изменения бизнеса.

Чтобы помочь подготовить почву для развития и создания будущих лидеров организации, важно, чтобы компания рассматривала бизнес-стратегию вместе с будущими бизнес-тенденциями при определении лидерских компетенций, которые компания будет искать.

Устанавливая стандарты лидерских качеств и обладая четким набором навыков, направленных на превращение сотрудников в будущих лидеров компании, компания сохранит конкурентное преимущество среди других компаний на их прямом рынке.

Что такое основные лидерские качества?

Сосредоточив внимание на развитии навыков и лидерских компетенций, компания сможет способствовать лучшему лидерству своих сотрудников, а также сможет создать будущих лидеров из своих нынешних сотрудников.

В то время как перечисленные выше навыки имеют решающее значение для создания надежного лидера, различные потребности в организации могут потребовать другого или дополнительного набора навыков для удовлетворения потребностей и бизнес-стратегии организации.

Исследования, проведенные Центром творческого лидерства, выявили навыки, которые считаются важными навыками лидерства, и которые привели к успеху в постоянном количестве организаций. Исследование разбивает лидерские компетенции на три основные категории: лидерство в организации, руководство другими в организации и лидерство над собой.

Лидерство в организации

Термин «лидерство в организации» относится к способности решать проблемы, принимать решения, управлять изменениями, влиять на других, управлять политикой, внедрять инновации, идти на риск, устанавливать видение и стратегии, управлять работой и целями , и понять навигацию бизнеса.

Руководство другими в организации

Руководя другими, нужно уметь эффективно общаться, ценить разнообразие и различия, которые могут быть представлены другими, строить и поддерживать межличностные отношения, развивать других и эффективно управлять группами и командами.

Самоуправление

Овладев искусством управления собой, хороший лидер сможет продемонстрировать этичность и честность при выполнении своей работы, сумеет управлять собой, сможет повысить самосознание, развивать приспособляемость, демонстрировать и поддерживать статус лидера, а также демонстрировать стремление и цель.

Рассматривая перечисленные выше основные лидерские качества, отделы кадров могут принимать более обоснованные решения при выборе тех людей, которые будут обладать способностью развиваться до возможных руководящих ролей в организации.

Как текущие бизнес-тенденции и стратегия способствуют развитию новых лидерских компетенций

В отчете SHRM, опубликованном в 2008 году под названием «Изменение стратегий лидерства», говорится, что усиление конкуренции из-за знаний о глобализации и экономике приведет к значительным изменениям в руководстве. стратегии в компаниях и организациях.

На основе анализа будущих тенденций в бизнесе было установлено, что лидерские качества, наиболее важные для будущего предприятий и организаций, включают:

• Развитие команд
• Быть эффективным сотрудником
• Эффективность построения сети
• Быть эффективным в управлении изменениями
• Развитие команд и талантов

Важно создать эти модели компетенций, чтобы отразить будущие бизнес-стратегии и цели, которые представляют ценность для акционеров, клиентов и инвесторов, чтобы иметь возможность создать успешный лидерский бренд. Исследования показали, что когда инвесторы доверяют руководству организации, это положительно влияет на цену одной акции компании. Это создание лидерского бренда посредством реализации лидерских компетенций не только покажет выгоду компании за счет повышения стоимости акций, но и даст им преимущество на рынке перед конкурентами.

Навыки лидерства Strataplex: Каковы требования к навыкам лидерства на разных уровнях компании?

Различные лидерские навыки можно разделить на четыре основные категории: межличностные, когнитивные, стратегические и деловые. То, как эти четыре различные категории навыков основаны на уровнях организации в компании, называется моделью «strataplex».

Чем выше уровень управления в организации, тем больше навыков лидерства требуется. Из этих четырех лидерских навыков когнитивные способности были названы наиболее важными. Именно когнитивные навыки считаются основой лидерства, поскольку они включают в себя приобретение новых знаний и информации для применения в процедурах решения проблем, которые могут принести пользу организации.

Когда дело дошло до продвижения по служебной лестнице, двумя наиболее важными навыками были деловые и стратегические навыки. И стратегические навыки, и деловая хватка необходимы, чтобы быть эффективными на руководящих должностях более высокого уровня, поэтому овладение этими навыками может привести к более вертикальному продвижению.

Восприятие справедливости руководителями в практике идентификации с высоким потенциалом

Поскольку лидерство является важной частью будущего организации, выявление лиц с высоким потенциалом лидерства считается необходимым для подготовки будущих лидеров в организации. Использование лидерских компетенций является важной частью определения тех людей, которые обладают более высоким потенциалом, чтобы стать влиятельными лидерами в организации.

При выявлении сотрудников с высоким потенциалом наиболее распространенные лидерские качества, на которые обращают внимание работодатели, включают:

• Коммуникативные навыки
• Адаптивность
• Способность принимать решения
• Стратегические навыки

Использование подхода лидерских компетенций при оценке и определении сотрудников с высоким потенциалом помогает укрепить чувство справедливости среди других сотрудников, поскольку те, кого ищут, будут определяться на основе конкретных факторов, которые известны сотрудникам, которые, возможно, пожелают, чтобы их рассматривали для продвижения по службе в качестве хорошо.

Это может привести к более высокой воспринимаемой справедливости в организации с точки зрения продвижения по службе.

Если вам нужна помощь в установлении лидерских качеств, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Три навыка Каца: развитие лидерских качеств

Роберт Кац выделяет три основных набора навыков для успешных лидеров: технические навыки, межличностные (или человеческие) навыки и концептуальные навыки. Лидеры должны обладать определенными техническими навыками, которые помогают им оптимизировать управленческую деятельность. Хотя эти три широкие категории навыков охватывают широкий спектр возможностей, каждая категория описывает способ, которым эти навыки взаимодействуют с руководством на различных уровнях.

Определение технических навыков

Из трех наборов навыков, определенных Кацем, технические навыки являются самой широкой и наиболее легко определяемой категорией. Технический навык определяется как приобретенная способность практически в любой данной области работы, учебы или даже игры. Например, квотербек футбольной команды должен знать, как ставить ноги и как позиционировать руку для точности и дальности — оба технических навыка. Механик должен уметь разбирать и реконструировать двигатель, использовать различные механизмы (подъемники, компьютерное сканирующее оборудование и т. д.), а также устанавливать глушитель.

 

Руководителям также необходим широкий спектр технических ноу-хау. Все отрасли нуждаются в управлении, и управление должно существовать на различных организационных уровнях. Технические навыки для лидера могут включать в себя понимание работы с оборудованием: способность обучать сотрудников работе с ним, а также объяснять людям основные функции оборудования.

Руководителям других корпоративных ролей и на более высоких уровнях требуются критические технические навыки. Они могут включать офисные компетенции, такие как набор текста, программирование, обслуживание веб-сайтов, письмо, проведение презентаций и использование программного обеспечения, такого как Microsoft Office или Adobe. Офисная среда требует сложного набора коммуникативных, технологических навыков и навыков организации данных для оптимизации управленческой деятельности.

Успешные лидеры в организации должны научиться использовать имеющиеся в их распоряжении технологические активы, собирая важную информацию и данные для передачи наверх для стратегического планирования. Примером управления информацией является менеджер среднего звена в автомобильной промышленности, который отвечает за признание глобального маркетингового потенциала. Этот человек должен быть способен осознавать юридические, демографические, социальные, технологические и экономические аспекты выхода на рынок; менеджер будет использовать эффективные навыки исследования и делегирования, а также консолидировать информацию в полезную презентацию, используя технологические и коммуникативные навыки.

Кац постулирует, что чем выше в организации поднимается человек, тем больше концептуальных навыков (и меньше технических) требуется. Старшим менеджерам требуется меньше технических навыков, потому что принятие стратегических решений по своей сути более концептуально; Навыки среднего и низшего уровня, такие как сбор данных, оценка и обсуждение, носят более технический характер. Тем не менее, все дисциплины управления требуют широкого набора навыков для осуществления эффективных бизнес-процессов.

Концептуальные навыки

Концептуальные навыки связаны с генерированием идей посредством творческой интуиции и всестороннего понимания данного контекста.

Концептуальные навыки представляют собой один из трех наборов навыков, определенных Робертом Кацем как критически важные для успеха лидера в организации. В то время как каждый набор навыков полезен в различных обстоятельствах, концептуальные навыки, как правило, наиболее важны для мышления высшего уровня и широких стратегических ситуаций (в отличие от управления нижнего уровня и линейного управления). В результате концептуальные навыки часто рассматриваются как решающие факторы успеха лидерства.

Концептуальное мышление трудно определить, но в целом его можно рассматривать как способность формулировать идеи или мысленные абстракции в уме. Концептуальные навыки в основном связаны с генерированием идей, используя сочетание творческой интуиции и всестороннего понимания данного контекста (т. е. отрасли, миссии и целей организации, динамики конкуренции и т. д.). В сочетании с разнообразной информацией, а также с определенной степенью творчества концептуальное мышление приводит к новым идеям, уникальным стратегиям и дифференциации.

В то время как лидеры всех уровней извлекают выгоду из концептуального мышления, высшее руководство проводит большую часть времени в этом образе мышления (в отличие от более технического мышления — рассматривая и работая с подробными элементами данной операции или бизнес-процесса). Руководителям в основном поручено определить и разработать стратегию для более широкого операционного и конкурентного подхода организации. Это стратегическое планирование включает в себя создание организационных ценностей, политик, заявлений о миссии, этики, процедур и целей. Создание этого сложного сочетания концепций для использования в качестве организационной основы требует большого количества концептуальных навыков — формулирования концепций и прогнозирования их эффектов в организационной среде.

Хотя лидеры высшего уровня могут больше всего использовать концептуальные навыки, все лидеры должны понимать и участвовать в формировании целей и ценностей компании. Особое значение имеют способности сообщать эти критические концепции подчиненным и способность собирать полезную информацию для передачи высшему руководству, чтобы концепции могли развиваться. Сбор результатов концептуального мышления представляет собой петлю обратной связи. Концептуальные навыки важны для того, чтобы дать руководителям на всех уровнях организации возможность наблюдать за операциями организации и формировать их концептуально как аспект стратегии, целей и политики этой организации. Концептуальное мышление обеспечивает точную и своевременную обратную связь и организационную адаптивность.

Навыки межличностного общения

С годами общее определение менеджмента стало менее конкретным, поскольку управленческие функции могут включать подбор персонала, руководство и отчетность. В современных компаниях меньше уровней управления, поскольку вместо этого они полагаются на делегирование обязанностей и полномочий для достижения целей. В результате компании часто говорят о том, что ведут или направляют людей, а не дают инструкции для каждого действия. Руководство людьми представляет собой центральный компонент человеческих навыков. Навыки межличностного общения отличают менеджера от лидера. Менеджер просто манипулирует ресурсами для достижения поставленной цели, в то время как лидер взывает к человеческой стороне сотрудников, чтобы генерировать творчество и мотивацию. Эти понятия «менеджер» и «лидер» можно различать в рамках командной среды. Лидер команды, который не заботится о потребностях членов команды или имеет личную повестку дня, которая считается более важной, чем цели команды, является скорее менеджером, чем лидером, и может оттолкнуть членов команды.