Конфликтный человек в работающей команде: Конфликтный человек в работающей команде

Конфликтный человек в работающей команде

Тема 13:

 

Конфликтный человек  в работающей команде.

 

 

План.

 

 

Введение.

1. Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения.
2. Вредные люди, кто они?
3. Способы управления конфликтным сотрудником.

Заключение.

Литература.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Социально-экономическая эффективность  труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости  от уровня сплоченности коллектива.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива.

По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности — производительности труда. Помимо этого члены сплоченного коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы.

По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной  на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Ключевым моментом в создании сплоченного  коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей  относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого  бытия.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

• сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи.
  Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;
• расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;
• разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой  представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени  эмоциональной теплоты, симпатии или  антипатии.

Трудовой коллектив формируется  из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими  различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или  мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное  самолюбие.

В данной работе мы рассмотрим проблему конфликтного человека в работающей команде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения.

 

Термин «конфликт» имеет  множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более  сторонами. Субъектами конфликта могут  быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы.

В конфликт могут быть вовлечены  как все члены коллектива, так  и отдельные производственные подразделения (отдел труда и заработной платы  и плановый отдел), производственное подразделение и кто-либо из членов коллектива (бюро технического нормирования и рабочий), отдельные члены коллектива (руководитель и подчиненный, рабочий  и рабочий). Наиболее часто встречаются  конфликты между отдельными членами  коллектива, т.е. межличностные конфликты — активное столкновение различных  суждений, оценок, позиций, сопровождающееся активным возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием  отношений неприязни, вражды.

В научной литературе выделяются различные подходы к сути и  оценке конфликта. С точки зрения авторов, принадлежащих к школе  научного управления, основанной на теории бюрократии Вебера, конфликт — негативное явление в управленческой деятельности. Конфликтов следует избегать, если они появляются — разрешать немедленно. Данный подход к конфликту опирался на представление об организации, как  совокупности определенных задач, процедур, правил взаимодействия должностных  лиц и разработанной 

рациональной структуры. Подобные механизмы устраняют  условия для возникновения конфликтов и ведут к бесконфликтному  разрешению проблем. 

Авторы, принадлежащие к  школе «человеческих отношений», также считали, что конфликта  можно и необходимо избегать. Они  допускали возможность появления  противоречий между целями отдельных  личностей и целями организации, возможностями одного лица и различными группами руководителей и т.п. Но с точки зрения концепции «человеческих отношений» конфликт является признаком  неэффективной деятельности организации  и плохого управления.

Современный подход к сущности конфликта рассматривает его  как неизбежный, и даже в некоторых  случаях необходимый элемент  деятельности организации. Нередко  конфликт имеет отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и  достижению целей организации в  целом.  Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем. Это  делает процесс принятия решения  группой более эффективным, а  также дает возможность людям  выразить свои мысли, удовлетворить  свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.

Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению  эффективности в организации. Или  он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации.

Роль конфликта зависит  от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо выяснить возникновение конфликтной  ситуации.

В научной литературе выделяются различные виды конфликтов. Например, Мескон, Альберт, Хедоури различают  четыре основных вида конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью  и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный  конфликт — особый вид конфликта. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт. Его суть состоит в том, что человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или заведующий секцией в книжном магазине дал продавцу указание определенным образом расставить книги, а товаровед в то же самое время — произвести учет наличия и состояния определенной категории литературы.

Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго — нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте. Также подобный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями человека.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным типом конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Каждый из них пытается убедить вышестоящих руководителей принять его точку зрения. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей.

В организациях данный тип  конфликта проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым  из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более  глубокий анализ показывает, что в  основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования 

оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Люди с различными чертами  характера, взглядами, ценностями иногда не могут поладить друг с другом, так как их взгляды и цели в  корне отличаются друг от друга. Конфликт между личностью и группой  возникает тогда, когда личность занимает позицию отличную, от  позиции  группы.   В процессе производства в группе устанавливаются определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем  самым удовлетворить свои социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных.

Межгрупповой  конфликт возникает в результате того, что любая организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы могут считать, что руководящая группа относится к ним не справедливо и намерена снижать эффективность труда.

В работах российских и  зарубежных ученых типы конфликтов определяются также в зависимости от причин конфликтов. Основными причинами  являются: ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  в задании, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а так же плохие коммуникации.

Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские ресурсы и  финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть цели организации. Выделение  большей доли ресурсов одной группе означает, что другие получат меньше от общего числа. Таким образом, необходимость  делить ресурсы почти всегда ведет  к различным видам конфликтов.

Если в организации  человек или группа зависят в  выполнении задачи от другого человека или группы, также возникает вероятность  возникновения конфликта.

Возможность конфликта увеличивается  по мере того, как организации становятся более специализированным и разбиваются  на подразделения. Это происходит потому что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы  объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для  из группы и личных потребностей. Таким  образом, различие в ценностях — весьма распространенная причина конфликта.

Различие в манере поведения  и жизненном опыте также могут  увеличить вероятность возникновения  конфликта. Например, люди с чертами  характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к самоуважению других людей, чаще всего вступают в  конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представлениями различных  подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации, плохая передача информации могут быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности всех сотрудников  и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к  работе.

Как было отмечено ранее, конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Положительные последствия конфликта  заключаются, во-первых, в том, что  проблема решается таким путем, который  приемлем для всех сторон, и в  результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму трудности  в осуществлении принятых решений — враждебность, вынужденность поступать  против воли. Другое положительной  последствие конфликта  состоит  в том, что стороны больше бывают расположены к сотрудничестве в  будущих конфликтных ситуациях. Конфликт так же может уменьшить  конформность, инертность мышления, когда  подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей.

Конфликты в команде

В нашей культуре существует стереотип, что конфликт — это плохо, а сплоченность — хорошо.  

Но наблюдение за эффективными командами обращает нас к первому закону диалектики о «единстве и борьбе противоположностей». Приведем пример:

Четверо друзей-однокурсников создали компанию. Со временем компания разрослась, и встал вопрос очевидности вклада в общее дело каждого из основателей. Большинство сотрудников справедливо задавались вопросом, что делают двое из четверых учредителей. С точки зрения развития компании следовало расставаться с утратившими свои позиции учредителями. Только этот шаг мог позволить сделать компании качественный скачок и занять более высокие позиции на рынке. Осознавая эту необходимость, но желая сохранить давние дружеские отношения, двое других более эффективных руководителя не приняли своевременного решения о расставании и со временем компания утратила позиции и распалась.  

Действительно, участники сплоченной группы ориентированы на сохранение отношений, зачастую в ущерб задаче, а в результате снижается эффективность совместной деятельности. Именно поэтому в профессиональной команде поддерживается средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности. При этом конфликтные ситуации используются для анализа противоречий и поиска нового оптимального способ действия.

Под профессиональной командой мы понимаем группу, обладающую единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. «Солнцем» профессиональной команды является задача, поэтому акцент ставится не на отношения, а на эффективность индивидуальной и совместной деятельности командных игроков.

Как известно, становление команды проходит поэтапно: рабочая группа (формирование), этап конфликта (бурление), нормирование и эффективное функционирование. Только на последнем этапе можно говорить о Команде с большой буквы.

Между конфликтами в команде и конфликтами в группе есть существенные отличия.

Конфликты, вызванные ценностными противоречиями, пожалуй, самые «глубинные», и разрешаются они ТОЛЬКО РАЗДЕЛЕНИЕМ сторон. В группе ценностные конфликты могут долгие годы находиться в скрытом состоянии, снижая доверие участников группы друг к другу. Потенциальный ценностный конфликт может стать реальным в любой кризисный для группы момент и обычно приводит к выходу части группы из ее состава.

В период кризиса 98-го года часть компаний ушла с рынка, т.к. не все сотрудники готовы были бороться за выживание организации. Другие компании трансформировались, избавившись от тех, кто в большей степени думал о личном благополучии, настаивал на сохранении своего индивидуального компенсационного пакета. 

В профессиональной команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и развития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких принципах основывается совместная деятельность, что такое «хорошо» и что такое «плохо», что приветствуется, а что неприемлемо. Особенно ярко общая философия проявляется в командах, которые успешно прошли через кризисные ситуации.

Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) проявляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами становятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.

Известная компания, работающая на рынке DIY (Do It Yourself), долго удерживала лидерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключевыми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке, всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который пользовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивление.
Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выделяют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на продажу продукта конкурирующей компании, А ВЕСЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ УВОЛЬНЯЕТ. Под влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж сменился на 30%. 

В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профессиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, является референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с высокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным членам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по взаимным договоренностям.

В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финансовые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров:

В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет стратегию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспечить потребности своих целевых клиентов. В результате стратегия компании не реализуется и она упускает часть своих ключевых клиентов.
Топ-менеджеры автомобильной мультимарочной компании осознают необходимость работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоративного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники отделов продаж — лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их карьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты начинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельствами. Причина — руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотрудников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел до сих пор не создан… 

Зачастую в борьбе за ресурсы сотрудникам приходится идти на различные уловки. Со слов одного из директоров по персоналу:

Наша компания заточена по системе противовесов. В момент утверждения бюджета на обучение сотрудников мой главный враг — финансовый директор, задача которого минимизировать затраты. Поэтому я объявляю обязательную диспансеризацию для финансового отдела. Финансовый директор не может позволить себе тратить время на диспансеризацию, поэтому вынужден согласиться на мой бюджет. 

В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресурсами во имя достижения общей цели.

В одной из дистрибьютерских компаний менеджеры инициативно проводили анализ сложных переговоров, подготовку и совместный выезд на территорию друг друга. Более опытные сотрудники обеспечивали поддержку «новичков», что привело к достижению стратегических целей компании на всей торговой территории.
В одной известной в России автомобильной компании финансовый директор по собственной инициативе пришел на тренинг управления продажами со словами: «Мы все работаем на обще рыночный результат, поэтому я хочу понимать, как организованы продажи». 

Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том числе за власть и влияние (власть мы рассматриваем, также как ресурс). Это работает на повышение сплоченности в команде.

Какие же конфликты в команде присутствуют и приветствуются?

Эффективный состав, потенциально способный решать различные задачи, формируется из ярких носителей различных командных ролей. Роль связана с индивидуальными особенностями поведения в процессе совместной деятельности.

Именно тот факт, что в команде собрались разные люди, дает возможность наиболее эффективно усиливать и взаимодополнять друг друга. При этом потенциальным источником конфликта является любой член команды. Чем ярче выражены его индивидуальные особенности, тем сильнее может проявляться конфликтность во взаимодействии.

Обращаясь к классификации R. Meredith Belbin по ролевому репертуару, и исходя из идеи, что в сбалансированной команде должны быть представлены все роли, следует предположить, что в команде будут демонстрироваться различные конфликтные особенности поведения игроков.

Так, например, Мотиватор будет обижать и провоцировать окружающих, Финишер будет педантично и настойчиво требовать идеального качества, Генератор Идей будет невнимателен к деталям и не обращать внимание на идеи других и т.д. Однако в профессиональной команде участники принимают и ценят индивидуальные особенности друг друга, и «заранее прощают деструктивные перекосы» в поведении, понимая, что это оборотная сторона сильных и полезных для команды индивидуальных особенности.

В какие моменты работы профессиональной команды конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь на этапе постановки цели, здесь может возникнуть конфликт мотивов. В команде это звучит так: «Мы единомышленники, но мы разные, и рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты».

В команде это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышение привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянному проявлению противоречий, что ведет к проявлению конфликтов способа действия. Наличие таких конфликтов является признаком эффективного подбора состава команды. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные. Члены команды обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап НОРМИРОВАНИЯ. Это очень важный этап в развитии команды, в ходе которого, члены команды научаются действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями. Именно на этом этапе эффективность команды повышается в разы.

Неконструктивные варианты конфликтов на этом этапе также возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением процедур и договоренностей. Однако если участники команды действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера лидера команды) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной.

Если же лидер и наиболее авторитетные участники команды оставляют нарушения без внимания или реагируют на них непоследовательно, то в команде начинает развиваться культура «двойных стандартов» (говорим одно, а делаем другое, правила не для всех). Тем самым подрывается базовое доверие друг к другу, и команда возвращается в развитии на этап рабочей группы.

Пример.
Рассмотрим распространенную в Российской действительности ситуацию. Компания создана в начале 90-х годов, когда важна была предпринимательская и творческая жилка. Компания развивается, становится масштабной, основатели компании осознают свою недостаточную компетентность и эффективность в новых условиях и официально передают управление команде топ-менеджеров во главе с генеральным директором. При этом привыкший самостоятельно принимать решения владелец вмешивается в процесс управления, оспаривает решения генерального и подрывает доверие к топ-менеджменту. Процесс изменений стопорится. Часть топ-менеджеров продолжает поддерживать намеченный курс, другие начинают «ловить рыбку в мутной воде». Ситуация обостряется тем, что владельцы пытаются контролировать ситуацию, обращаясь напрямую к давно работающим сотрудникам и подрывая тем самым авторитет топ-менеджеров. Чехарда наверху приводит к увеличению текучести, затраты на найм и обучение возрастают. Компания теряет привлекательность на рынке труда. В результате активная часть топ-менеджмента уходит. И через полгода новая управленческая команда начинает всё с начала… 

Таким образом, в команде важно поддерживать средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности, причем конфликты в командах носят не эмоциональный, а содержательный характер. Анализ и разрешение конфликтной ситуации и вызвавшего ее противоречия ведет к созданию нового более эффективного способа действия (стандарта, процедуры). Поскольку современные бизнес-команды работают в ситуации неопределенности, то процесс появления и разрешения конфликтных ситуаций является неотъемлемой составляющей командной работы, направленной на повышение эффективности.

В заключении отметим, что конфликты это объективная часть нашего бытия. Они есть и всегда будут проявляться как неотъемлемый элемент командной работы. Профессиональная команда использует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей цели.

Автор:  М.Долгов, С.Зверев и А.Нефедов

Как конфликтные личности могут создать проблемы для команды

Как конфликтные личности могут создать проблемы для команды

09 марта 2022 г.

Конфликт между людьми на работе может все изменить. Это может нарушить работу команд, заставить их срывать сроки, создать общий хаос и нездоровую рабочую среду. Стресс может зашкаливать. В конце концов, люди могут уйти. Когда конфликтующие личности создают конфликт, многое может пойти не так. Какие типы конфликтов могут возникнуть? Можете ли вы найти способ предотвратить эту проблему?

Могут ли конфликтующие личности вызвать проблемы на рабочем месте?

Какие существуют типы личностных конфликтов?

Каждый человек уникален. Уникальная личность, которую вы приносите на работу, влияет на то, как вы работаете индивидуально и в команде. Вот некоторые черты и опыт, влияющие на то, как вы работаете:

• Ваш стиль работы. Некоторые люди работают быстро и всегда выполняют задачи вовремя. Другие люди прокрастинаторы и, кажется, всегда отстают.
• Ваш фон. Например, где вы жили в детстве и как вас воспитывали; Ваш пол и этническая принадлежность; Религиозные убеждения и политические взгляды.
• Ваше отношение к людям и работе. Если вы раздражительны или негативны, это влияет на окружающих вас людей одним образом, а если вы позитивны и счастливы, это оказывает совершенно другое влияние.
• Независимо от того, склонны ли вы к соперничеству или к сотрудничеству, это также влияет на окружающих.

Теперь представьте, что некоторые из этих личностей работают вместе в команде. Можете ли вы начать понимать, как люди могут начать конфликтовать? Что происходит с остальной командой, когда взорвется фейерверк?

Каковы последствия конфликтов между личностями в команде?

В конце концов, конфликты личностей вызывают напряжение в вашей команде. Этот вид стресса вызван нашей реакцией «бей или беги», когда происходит конфликт. Это может поставить ваше тело в постоянное состояние беспокойства и стресса. Это истощает как физически, так и морально. Если конфликт плохой, он может даже причинить вам физическую боль.

Личностные конфликты в команде также могут снизить производительность как отдельных сотрудников, так и команд. Команды хороши настолько, насколько хороша их способность работать вместе для достижения цели. Столкновение личностей может настроить команды друг против друга и замедлить или остановить их прогресс.

Как со всем этим справиться менеджерам и владельцам бизнеса?

Как свести к минимуму личностные конфликты на работе
Сотрудники должны прийти к базовому пониманию того, что:

• Их путь не всегда может быть правильным.
• У каждого свой взгляд на ситуацию. Все действительны.
• Следует ценить разные личности, потому что они укрепляют команды, предлагая новые способы работы.

Когда личностные конфликты влияют на работу, вы должны с ними справляться. Есть несколько способов сделать это:

• Через понимание причин конфликта. Иногда вы можете сгладить личностные различия, просто будучи добрее и понимающе.
• Советуя своим сотрудникам оставаться профессиональными и логичными. Чрезмерная эмоциональность в отношении проблемы только создает еще большее напряжение. По правде говоря, вам даже не нужно любить друг друга, чтобы выполнить работу. Не принимайте вещи на свой счет и выполняйте работу.

Имеются ли на вашем рабочем месте личностные конфликты?

Если ничего из этого не работает, возможно, настало время для важного разговора о выборе новых членов вашей команды. Группа компаний Custom может помочь, предоставив вам высококвалифицированных специалистов для заполнения должностей в вашей команде. Позвоните нам, чтобы узнать больше.

Предотвращение и разрешение конфликтов в команде — профессиональное развитие

Когда группа людей работает вместе, рано или поздно неизбежно возникают разногласия по поводу того, как что-то делается. Но конфликты между членами команды не всегда должны приводить к снижению морального духа, падению производительности или горьким чувствам.

Квалифицированный менеджер с хорошими навыками разрешения конфликтов может успешно разрешать напряженные ситуации на рабочем месте таким образом, чтобы все члены команды чувствовали себя услышанными, уважаемыми и мотивированными продолжать делать все возможное.

В этом блоге мы обсудим, как именно лидеры могут это сделать — определяя источники конфликтов, разрабатывая стратегии для разрешения конфликтов и работая над предотвращением возникновения конфликтов. Даже в эпоху после COVID, когда сотрудники часто работают издалека, есть способ, с помощью которого руководители могут обеспечить, чтобы все сотрудники преуспевали и преуспевали на работе.

Почему возникают конфликты на рабочем месте?

Амир гордится своей работой и считает потребность Марии в ежедневных отчетах «микроменеджментом». Мэри считает частые небрежные комментарии Марка расистскими и сексистскими. Луис и Дайанна категорически расходятся во мнениях относительно того, какой подход выбрать для проекта. Приянка работает в сфере маркетинга, но не ладит с Кевином в области бухгалтерского учета, который выполняет свою работу, преследуя другие цели.

Если вы когда-либо работали в какой-либо организации, подобные конфликты являются частью повседневной жизни.

Возникают при столкновении интересов, желаний, мнений и верований. Их часто можно сгруппировать в четыре широкие категории:

• Сотрудник считает, что он или она могли подвергаться дискриминации или преследованиям со стороны другого лица.
• Сотрудники (или даже отделы) плохо общаются, что приводит к неэффективности и ошибкам.
• Сотрудники, которые работают вместе, имеют совершенно разные характеры и стили работы.
• Сотрудники разных подразделений имеют противоположные цели и ценности.

Когда возникают конфликты, важно сразу их решать. Если оставить проблемы гноиться, они могут разрушить сплоченность команды, иногда безвозвратно.

С другой стороны, когда менеджеры решают проблемы быстро и напрямую, они могут создать позитивную рабочую культуру, в которой все сотрудники чувствуют, что их ценят. Это, в свою очередь, может привести к повышению производительности, большему количеству инноваций и может даже облегчить набор новых сотрудников, которые слышали о выдающейся культуре работы организации.

Какими навыками разрешения конфликтов должен обладать менеджер?

Одним из важнейших навыков любого руководителя является умение общаться. Без этого базового навыка почти все остальное не имеет значения. Хорошее общение начинается с умения слушать. Потратив время на то, чтобы выслушать, что говорят сотрудники, руководители могут лучше понять, в чем на самом деле заключается проблема и как ее можно решить.

Помимо хорошего общения, менеджеры должны быть любознательными. Им нужен высокий уровень эмоционального интеллекта, при котором они способны сопереживать и понимать точку зрения члена команды.

Этот эмоциональный IQ должен проявляться в честном и уважительном отношении к людям, проявлении терпения, не поспешности в суждениях, задавании вдумчивых вопросов и сохранении спокойствия в условиях давления. Лучшие лидеры также умеют решать проблемы, не занимая чью-либо сторону, а находя решения, которые устроят всех.

Какие основные стратегии разрешения конфликтов может использовать менеджер для решения проблем в команде?

Все мы знаем, что каждый раз, когда группа людей собирается вместе для достижения цели, будут возникать споры и разногласия. Когда это происходит, руководителю важно знать, как с этим справиться.

Эксперты по менеджменту описывают следующие ключевые шаги, которые менеджеры могут предпринять для разрешения конфликта в команде:  

• Сохраняйте общение открытым и ясным. Начните с приглашения коллег на личную встречу, на которой можно обсудить разногласия. Выберите нейтральное и беспристрастное место, например, рабочую столовую или прогулку на свежем воздухе.

• Слушай . Поговорите со всеми со всех сторон. Будьте чуткими к тому, что могут чувствовать коллеги. Слушая, обратите внимание на области, в которых есть общие цели, интересы и стратегии, а также несоответствия, которые могут быть использованы в решении, отвечающем интересам каждого.

• Сосредоточьтесь на проблеме, а не на людях . Признайте наличие проблемы и наберитесь терпения, чтобы разобраться во всех аспектах происходящего.

• Определите пункты согласия и несогласия. Подумайте, какие могут быть интересы у члена команды и где есть точки соприкосновения .

• Разработайте план. При составлении плана, который поможет решить проблему, установите руководящие принципы и расставьте приоритеты действий и целей.

• Действуйте решительно и следуйте . Как только вы сможете определить потенциальное решение, не откладывайте на потом, а действуйте в соответствии с ним.

Просмотрите все программы по лидерству и менеджменту в Гарвардских программах профессионального развития.

Как избежать конфликта?

Хотя полностью избежать разногласий на работе невозможно, есть способы снизить вероятность конфликтов.

• Сосредоточьтесь на четком общении . Крайне важно, чтобы все участники говорили друг с другом открыто, ясно и конструктивно.

• Будьте осторожны с электронными письмами. Поскольку в электронных коммуникациях отсутствует контекст тона и языка тела, они могут быть опасными, если они являются основным способом решения проблем. При возникновении разногласий лучше встретиться лично. Даже когда все находятся на одной странице, всегда полезно, чтобы ваши электронные письма были человечными и приветливыми.

• Создайте позитивную культуру на рабочем месте . Воспитывайте офисную культуру вежливости. Сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, выражая свои опасения по поводу того, как выполняется работа, не опасаясь возмездия.

Как вы можете управлять конфликтами в удаленных/гибридных средах?

Разрешение конфликта в рабочей среде с личным присутствием может быть достаточно сложным, но что происходит в гибридной и удаленной среде, где большая часть общения осуществляется по электронной почте без возможности личного общения?

Чрезмерное использование текстовых сообщений, чатов и электронных писем может привести к кажущемуся пренебрежению, предположениям и недоразумениям только потому, что гораздо труднее понять намерения автора.

Вот несколько советов, которые могут предотвратить развитие конфликта в удаленной среде:

• Избегайте использования электронной почты для обсуждения или разрешения конфликтов. Вместо этого встретьтесь лично, когда тон голоса указывает на намерение, или, по крайней мере, встретитесь по видеоконференции.

• Оказание технической поддержки удаленным сотрудникам. Если у удаленных и гибридных работников возникают проблемы с технологиями, это может спровоцировать конфликт на рабочем месте. Работайте с отделом информационных технологий вашей компании, а также с руководителями , чтобы поддержать их способность эффективно управлять удаленными и гибридными работниками.

• Убедитесь, что графики рабочих прозрачны и согласованы . Предлагайте внести свой вклад и обсудить решения по расписанию и четко сформулировать ожидания.

• Доверяйте своим сотрудникам . Многие менеджеры не могут избавиться от мучительного ощущения, что удаленные и гибридные работники бездельничают. Однако обращение с работниками так, как будто им нельзя доверять, подорвет моральный дух и лишит мотивации некоторых из ваших лучших работников. Положитесь на результаты и разговоры о рабочей нагрузке, чтобы убедиться, что сотрудники работают.

• Обучение удаленных сотрудников. Предоставьте удаленным работникам возможность общаться друг с другом и повышать прозрачность. Когда удаленные работники выстраивают отношения с другими членами команды, это может помочь развить чувство доверия и доброжелательности, что может помочь предотвратить предположения, которые могут привести к конфликту.

• Обеспечьте период охлаждения, когда становится жарко. Когда возникают конфликты, подумайте дважды, прежде чем решать их сгоряча. Дайте время на размышление, предоставив членам команды письменные вопросы, над которыми они могут подумать. На более позднем собрании коллегам может быть предоставлена ​​возможность задать вопросы и ответить.

• Не забудьте последнюю цель . Конфликты на рабочем месте часто возникают из-за того, что разные члены команды имеют разные представления о том, как достичь общей цели. Решите эту проблему, сформулировав конфликт с более широкой миссией и ценностями организации. Эти ценности должны направлять взаимодействие и помогать прояснять путь вперед.

Короче говоря, конфликты между членами команды — неизбежная часть трудовой жизни, но они не должны приводить к враждебности и антагонизму в офисе. Используя несколько стратегий управления конфликтами, которые мы обсуждали, вы обнаружите, что можете решать проблемы таким образом, который способствует созданию позитивной и продуктивной рабочей среды.

Присоединяйтесь к нашему списку рассылки, чтобы получать важные обновления и предложения программ.

31 октября 2022 г.