Конкуренция и сотрудничество: две стороны одной медали?
Конкуренция охватывает не только политику и экономику. Мы соревнуемся начиная примерно с двух с половиной лет и до конца жизни: в школе, на работе, в любви, семье и даже в хобби… Конкуренция может содержать элементы сотрудничества, а может быть разрушительной для отношений.
И многое здесь зависит не столько от личных качеств и конкретных условий, в которых она разворачивается, но и от типа культуры — к такому выводу мы пришли с коллегами, работая в рамках большого международного проекта по изучению стереотипов восприятия конкуренции. В частности, мы сравнили ситуацию в трех очень непохожих странах: Японии, Канаде и Венгрии.
В результате анкетирования студентов университетов выяснилось, что понимание смысла конкуренции у них кардинально различается. Так, в Японии ее цель — работа над собой, собственный рост и развитие. Причем для японцев это вдвое-втрое важнее, чем для венгерских и канадских студентов. Другой воспринимается как партнер и инструмент самосовершенствования, а в центре внимания находится «Я».
Как написал один студент, «соревнование, которое идет на пользу обеим сторонам, важно, поскольку может повысить нашу компетентность и развить наши человеческие качества, а соревнование исключительно ради выигрыша портит людей».
«Счастливый конкурент» умеет справляться и с поражениями, и с победами, не испытывая зависти, апатии, злорадства или чувства вины
Канадцы видят смысл конкуренции в усилении собственной мотивации. Другой воспринимается ими лишь как соперник, а в центре внимания — личная победа и достижение цели.
Наконец, в постсоциалистической Венгрии (как, наверное, и в России) конкуренцию рассматривают как инструмент социальной селекции, предназначенный для того, чтобы отличить успешных людей от неудачников. Отношения сотрудничества с конкурентами практически невозможны, поскольку чем хуже себя покажет другой, тем лучше для нас.
Зная, что конкуренция может быть здоровой и позитивной, я бы так определила «счастливого конкурента»: он нацелен на самосовершенствование и саморазвитие, справедлив и честен по отношению к сопернику и способен к сотрудничеству с ним.
А еще он умеет справляться и с победами, и с поражениями, не испытывая при этом зависти, злорадства, чувства вины и апатии.
Источник фотографий:Getty Images
Новое на сайте
Искусственный интеллект в психотерапии: польза или вред — мнение психологов
Без зажимов и комплексов: 5 танцевальных практик для принятия себя и своего тела
«Мужчины боятся сильных женщин»: 4 контраргумента — узнайте плюсы таких отношений
«Муж выгнал из дома своих мать и сестру. А вдруг он так поступит и со мной?»
«Моя сестра постоянно срывается на дочь. Как защитить племянницу от материнского гнева?»
Насколько эффективны наказания для детей? Отвечает новое исследование
Сексуализированное насилие: как защитить ребенка — советы психолога
4 проблемы, которые (не) разрушили наши отношения
Конкуренция и сотрудничество — Психологос
Как правило, конкуренция исключает сотрудничество. Однако если люди цивилизованные, то они вполне могут сочетать одно и другое: умные конкуренты могут быть одновременно быть и друзьями, сотрудничать между собой.
Мудрые люди действительно понимают, что конкуренты объективно полезны для их же собственного развития: они не дают расслабиться, стимулируют думать, плюс на их же находках хорошо учиться самому.
Что в целом перспективнее, конкуренция или сотрудничество — в общем виде сказать трудно. Конкуренция легче понимается, ее легче запустить, а сотрудничество более сложные и более хрупкие отношения. Сотрудничество трудно создать, но легко разрушить. Можно сказать, что сотрудничество — более дорогие, более эксклюзивные отношения, до которых людям и организациям нужно еще дорасти.
Школьное обучение: соперничество и сотрудничество
Традиционные методы обучения в школе являются по сути своей конкурентными, хотя в ситуации сотрудничества дети в школе начинают дружить и в целом лучше учиться. См.→
Конкуренция, сотрудничество и конфликты
Один из ведущих конфликтологов М. Дойч (M. Deutsch, 1985) делит межличностные отношения на кооперативные и конкурентные. В коопертивных отношениях (M.
Deutsch, 1985, р. 82-86), человек воспринимает партнера в позитивном ключе, установки по отношению к партнеру доверительные и доброжелательные, человек открыт, испытывает ответственность за другого и за кооперативный процесс. В конкурентных ситуациях другой воспринимается негативно, по отношению к нему подозрительные и враждебные установки, закрытость, агрессивность, стремление получить односторонние преимущества для себя. Он противник, от него ожидаются аналогичные установки. Конкурентная ориентация может быть формальной и неформальной; условия могут быть равные и неравные; могут быть более важны отношения или решение задачи. Дойч указывает и на моральные проблемы. Говорится о взаимных обязательствах и правах, о личной и социальной перспективе (должны учитываться интересы других). Надо уважать и поддерживать социальные нормы, учитывать принцип справедливости во взаимодействии и в результатах. В кооперативном взаимодействии ценится равенство и взаимное уважение. В конкурентном узакониваются борьба за выигрыш, по правилам (дуэль) и без правил.
Дихотомическое деление Дойча на конкуренцию и кооперацию стало хрестоматийным. Вошло в учебники. В том числе и в самые известные (Г.М. Андреева, 2001, с. 106). В ходу оно и при обсуждении конфликтов современными зарубежными и отечественными авторами. С. Бордман и С. Горвиц (S. Boordman, S. Horowitz, 1994, р. 6) считают, что на развитие конфликта влияет ориентация на кооперативность или конкурентность. Г.Я. Буш (1985, с. 261-262.) противопоставляет бесстыдной конкуренции с грубой агрессивностью «агонистический принцип – соблюдение определенных норм и правил, честное соревнование, достойное ведение диалогического спора, предполагающего уважение к оппоненту, уважение человеческого достоинства оппонента. При конкурентном взаимодействии, пишут А. Силларс и Дж. Вейсберг (A. Sillars, J. Weisberg. 1987, р. 152), невозможно быть правдивым, быть кратким и одновременно полным, быть релевантным, быть ясным и прямым. Н.В. Гришина, ссылаясь на Дойча, говорит о таких тонкостях: кооперативные и конкурентные стратегии взаимодейстия участников конфликта могут переходить друг в друга; «попытки договориться… могут смениться «борьбой»…, неудачи силового «решения» вынуждают участников ситуации к переговорным вариантам разрешения конфликтов (2000, с.
Лучше ли сотрудничество, чем конкуренция?
Перейти к основному содержанию
Вариша Надим
Вариша Надим
Старший юрист по человеческому капиталу @Wobot.ai
Опубликовано 16 октября 2019 г.
+ Подписаться
Для многих людей перспектива превзойти сверстников и победить является основным побуждением в жизни.
Перед тем, как углубиться в тему, я хотел бы пояснить, что означают эти два термина. Конкуренция: «конкурировать» — стремиться получить или выиграть что-то, побеждая или устанавливая превосходство над другими, которые пытаются сделать то же самое. С другой стороны, сотрудничество: «совместная работа для достижения общей цели; деятельность, разделяемая для взаимной выгоды».
Сегодня мы определяем, является ли конкуренция или сотрудничество лучшим средством достижения совершенства; превосходство по нескольким причинам.
Это, однако, вызывает вопрос, что такое превосходство? Да, это «хорошие качества в высокой степени», но то, что является «хорошим», часто связано с точкой зрения. Совершенство для одного человека может не быть совершенством для другого — как говорится, мусор для одного — сокровище для другого!0003
Мой критерий, по которому можно измерить превосходство, — это общее благо, определяемое как «величайшее благо, установленное заповедями естественного права (совокупность неизменных моральных принципов, рассматриваемых как основа всякого человеческого поведения) для наибольшего числа людей.» Общее благополучие дает нам знать, когда мы достигли совершенства, подобно дорожному знаку, который сообщает вам, что вы достигли города, в который направляетесь. Без него вы могли бы продолжать движение и полностью упустить свою цель. Что касается общего благосостояния, то мы знаем, что совершенство было достигнуто, когда выиграло большинство. Так чем же сотрудничество лучше? Мы можем видеть это в 3 основных пунктах.
1: Сотрудничество направлено на всех
Сотрудничество по определению направлено на работу с другими, часто для достижения общей цели или выгоды, и, таким образом, позволяет достичь совершенства для большинства или общего благосостояния. Конкуренция, с другой стороны, по своей сути сосредоточена на победе и выигрыше, поскольку конкуренция — это соперничество за объект или цель, то есть это сосредотачивается на человеке. В то время как предприятия конкурируют друг с другом на рынке, резолюция требует *средств* достижения совершенства, а акт соперничества не является тем, что позволяет достичь превосходства. Скорее, сотрудники, сотрудничающие друг с другом для создания продуктов, кооперативные законы и бизнес, сотрудничающий с потребителем для создания превосходного продукта, чтобы оба принесли пользу, являются средствами достижения совершенства. Соревновательный образ мышления требует, чтобы мы соперничали с другими или побеждали других, чтобы достичь совершенства, тогда как сотрудничество ориентировано на всех и, таким образом, является лучшим инструментом, поддерживающим общее благополучие, что делает сотрудничество превосходящим соревнование как средство достижения совершенства.
2: Конкуренция требует сотрудничества
Репрессивное и неэффективное коммунистическое правительство чаще всего рассматривается в терминах Советского Союза. Австрийский экономист Людвиг фон Мизес указал, почему это так неэффективно: поскольку все — материалы, рабочая сила, инструменты и т. д. — принадлежит коммунистическому правительству, ресурсы не подлежат обмену. Однако рынок по определению представляет собой совместный обмен товарами и услугами, работающий вместе для взаимной выгоды. Коммунистическим странам не только не хватает сотрудничества, но и правительство фактически соревнуется с народом, и общее благосостояние не поддерживается, совершенству фактически вредят. В Америке правительство по большей части сотрудничает с волей народа, поскольку это работа правительства. В то время как чиновники приходят к власти в результате конкурентных выборов, мы считаем, что конкуренция полезна только в том случае, если правительство будет больше сотрудничать с народом и, таким образом, поддерживать превосходство большинства.
3: Сотрудничество само по себе
В то время как конкуренция требует сотрудничества, сотрудничество может достичь совершенства без помощи конкуренции. В личных отношениях и браке сотрудничество способно достичь совершенства без помощи конкуренции. Конкуренция, примененная к этим ситуациям, на самом деле оказывается разрушительной. Или, в группах помощи и усилиях по оказанию чрезвычайной помощи, как это было видно после землетрясения на Гаити, агентства по оказанию помощи не конкурировали, а скорее сотрудничали друг с другом, чтобы спасти как можно больше жизней — сотрудничество достигает совершенства без конкуренции и является лучшим средством.
Наконец, чтобы заключить, я бы сказал, что мы видели, что сотрудничество ориентировано на большинство, тогда как конкуренция ориентирована на победу отдельного человека. Мы находим конкуренцию полезной только в том случае, если она ведет нас к сотрудничеству, ведущему к совершенству, и если она сдерживается сотрудничеством, например, в форме законов.
Применение HR-технологий
27 нояб. 2019 г.
Infosys против TCS: кто победит?
16 окт. 2019 г.
Другие также смотрели
Исследуйте темы
Правила сотрудничества
Краткая идея
Контекст
Идея о том, что конкуренты должны иногда сотрудничать друг с другом, продолжает набирать обороты с тех пор, как она была первоначально изучена в 1990-х годах.
Проблема
Тем не менее, руководители, которым не нравится «сотрудничество», игнорируют многообещающие возможности.
План действий
Начните с анализа того, что будет делать каждая сторона, если она не будет сотрудничать, и как это решение повлияет на динамику отрасли. Иногда сотрудничество — это явная победа. Даже если это не так, это может быть предпочтительнее отказа от сотрудничества. Но очень важно попытаться выяснить, как сотрудничать, не теряя своих текущих преимуществ.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Высадка на Луну чуть более 50 лет назад запомнилась как кульминация ожесточенной конкуренции между США и СССР. Но на самом деле освоение космоса почти началось с кооперации. Президент Кеннеди предложил совместную миссию на Луну, когда встречался с Хрущевым в 1919 году.61 и еще раз, когда он обратился к Организации Объединенных Наций в 1963 году. Этого так и не произошло, но в 1975 году соперники по холодной войне начали совместную работу над «Аполлоном» и «Союзом», а к 1998 году совместно управляемая Международная космическая станция открыла эру сотрудничества.
Сегодня ряд стран пытаются добиться присутствия на Луне, и снова раздаются призывы к их объединению. Даже сверхконкурентные Джефф Безос и Илон Маск однажды встретились, чтобы обсудить объединение своих проектов Blue Origin и SpaceX.
У сочетания конкуренции и сотрудничества есть название: сотрудничество. В 1996 году, когда мы написали книгу об этом явлении в бизнесе, случаи его были относительно редки. Теперь эта практика распространена в широком спектре отраслей, она была принята конкурентами, такими как Apple и Samsung, DHL и UPS, Ford и GM, а также Google и Yahoo.
Конкуренты могут сотрудничать по многим причинам. На самом простом уровне это может быть способом сократить расходы и избежать дублирования усилий. Если проект слишком большой или слишком рискованный для управления одной компанией, сотрудничество может быть единственным вариантом. В других случаях одна сторона лучше справляется с задачей А, а другая — с задачей Б, и они могут обмениваться навыками.
И даже если одна сторона лучше в А, а другая не может предложить лучшего В, все же может иметь смысл поделиться А по правильной цене.
Однако кооперация поднимает стратегические вопросы. Как изменится динамика конкуренции в вашей отрасли, если вы будете сотрудничать или не будете сотрудничать? Сможете ли вы защитить свои самые ценные активы? Требуется тщательный анализ. В этой статье мы предоставим практическую основу для обдумывания решения о сотрудничестве с конкурентами.
Что может произойти, если вы не будете сотрудничать?
Если обсуждается возможность сотрудничества, начните с представления того, что будет делать каждая сторона, если будет , а не . Какие альтернативные соглашения может заключить другая сторона, и какие альтернативы вы могли бы использовать? Если вы не согласитесь на сделку, кто-то другой займет в ней ваше место? В частности, сохранится ли статус-кво?
Начнем с простого примера. Супермаркеты Safeway обратились к компании Honest Tea (сооснователем которой был один из нас) с просьбой создать линию органических чаев под собственной торговой маркой.
Новая линия, несомненно, поглотит существующие продажи Safeway Honest Tea. Таким образом, несмотря на то, что супермаркет предлагал справедливую цену, сделка в конечном итоге оказалась невыгодной для «Честного чая».
Однако, если Honest Tea не пойдет на сотрудничество, Safeway наверняка найдет другого поставщика, например, конкурирующего производителя чая Tazo. Компания Honest полагала, что если она согласится на сделку, то сможет разработать новую линейку Safeway «O Organics», чтобы она напоминала по вкусу и сладости продукты Tazo и меньше конкурировала с собственной. Если бы Честный сказал «нет», Тазо, вероятно, сказал бы «да» и нацелился на ароматы Хонеста, что привело бы к худшему из возможных результатов. Итак, Честный согласился на сделку.
Тем не менее, компания отклонила аналогичный запрос от Whole Foods, потому что сеть продуктовых магазинов настаивала на том, чтобы частная линия включала в себя клон марокканского мятного чая, самого продаваемого чая Honest в то время.
Компания Honest не хотела так прямо конкурировать с самой собой и считала, что у ее соперников возникнут проблемы с копированием чая, что действительно оказалось правдой.
UPS пришлось рассмотреть аналогичную возможность, когда DHL, которая несколько лет назад приобрела Airborne Express и понесла большие убытки, попросила UPS доставить посылки DHL в США. У UPS был масштаб, чтобы сделать услугу эффективной (потенциально экономя DHL 1 миллиард долларов в год), и она уже предоставляла аналогичную услугу почтовой службе США, поэтому эта возможность оказалась выгодной, что позволило бы UPS сдавать в аренду места в самолетах. он уже летал.
Тем не менее, сотрудничество с , а не с , могло быть даже более выгодным в долгосрочной перспективе. Если продолжающиеся убытки DHL приведут к ее уходу, UPS получит большую часть доли DHL на рынке США.
Но если бы UPS отказалась от сделки, DHL могла бы предложить ее FedEx. И если бы FedEx согласилась на это, DHL все еще была бы на рынке, а UPS потеряла бы потенциальную прибыль.
Поэтому UPS согласилась на предложение DHL, объявив о сделке в мае 2008 г. (Оказалось, что этого недостаточно, чтобы спасти DHL, которая во время рецессии позже в том же году решила уйти с рынка).0003
Конкуренты могут сотрудничать по многим причинам. На самом простом уровне это может быть способом сократить расходы и избежать дублирования усилий.
В технологической отрасли продумывать альтернативы сделке сложно, потому что компании имеют многочисленные отношения друг с другом. Хорошим примером является решение Samsung о том, продавать ли Apple свой новый безрамочный OLED-экран Super Retina для iPhone X.
Samsung могла бы временно повредить Apple на рынке смартфонов высокого класса, где конкурируют Samsung Galaxy и iPhone, не поставив лучший в отрасли экран. Но Apple — не единственный конкурент, о котором Samsung должен беспокоиться. Помимо того, что Samsung является одним из крупнейших в мире производителей телефонов, она также является одним из крупнейших поставщиков для производителей телефонов (включая Apple нескольких поколений).
Если бы Apple не предоставила свой дисплей Super Retina Apple, Apple могла бы обратиться к LG (которая поставляет OLED-экраны для телефонов Google Pixel 3) или BOE (которая поставляет AMOLED-экраны для телефонов Huawei Mate 20 Pro), укрепляя один из экранов Samsung. -технологические конкуренты. Кроме того, Apple хорошо известна тем, что помогает своим поставщикам повышать качество их продукции. Сотрудничество с Apple означало, что Samsung получит это преимущество, а его конкуренты в области экранных технологий — нет. Тот факт, что сделка увеличила масштабы Samsung и сопровождалась большим чеком — примерно 110 долларов за каждый проданный iPhone X — в конечном итоге склонил чашу весов в сторону сотрудничества.
Для сотрудничества нужны двое. Теперь давайте посмотрим на сделку с точки зрения Apple. Сделает ли это Samsung более грозным соперником? Скорее всего, так оно и было бы: за год до запуска iPhone X выручка от Apple составляла почти 30% бизнеса дисплеев Samsung, подразделения, которое принесло 5 миллиардов долларов прибыли.
(Apple также покупала микросхемы флэш-памяти DRAM и NAND, аккумуляторы, керамику и радиочастотные печатные платы у Samsung). пока.
Основная экономическая причина того, что совместная работа была выгодна для обеих сторон , заключалась в том, что у Samsung был лучший экран, а у Apple была лояльная клиентская база. Без сотрудничества ни одна из компаний не смогла бы получить дополнительную выгоду от использования превосходного экрана в новом iPhone.
Откажется ли сотрудничество от вашего конкурентного преимущества?
Предположим, вы проанализировали альтернативы сотрудничеству и предварительно решили двигаться дальше. Это может означать, что вы поделитесь своим особым соусом. Тогда это может быть не так уж особенно, и это может быть реальной проблемой. Чтобы получить представление о потенциальном риске, выясните, к какой из этих четырех категорий относится сделка: 9.0003
Ни одна из сторон не рискует особым соусом, но комбинированные ингредиенты сторон создают ценность.
В этом сценарии ни одна из сторон ничего не отдает. Недавним примером является решение Apple и Google сотрудничать в создании технологии отслеживания контактов для Covid-19. Обмениваясь данными о местоположении пользователей между платформами, две компании позволили правительствам и другим организациям создавать эффективные приложения для уведомлений. Обстоятельства здесь исключительные, но соперники нередко объединяются, чтобы установить стандарты и создать протоколы функциональной совместимости и, таким образом, создать больший кусок пирога, за который они могут позже бороться.
У обеих сторон есть особый соус, и их совместное использование ставит их впереди своих общих соперников.
В 2013 году Ford и GM договорились об обмене технологиями трансмиссии. Это имело смысл, потому что у них были взаимодополняющие возможности: Ford лидировал в 10-ступенчатой трансмиссии, GM — в девятиступенчатой. Соглашение сэкономило обеим компаниям деньги, не оказало существенного стратегического влияния и освободило их инженеров для работы над электромобилями следующего поколения, что дало каждой компании преимущество перед другими автопроизводителями.
Тирни Гирон
Здесь есть одно предостережение: сотрудничество усложняется, если игровое поле с самого начала неравномерно. GM отказалась от возможности сотрудничать с Ford в разработке дизельного двигателя нового поколения для сверхмощных пикапов. Хотя потенциальная экономия средств была убедительной, Ford уже имел конкурентное преимущество в легком полностью алюминиевом кузове F-150, и GM опасалась, что без дифференциации между двигателями у Ford будет непревзойденное преимущество.
Иногда стремление опередить (или не отстать) других соперников перевешивает соображения относительного преимущества. Например, технология автономного вождения станет ключевой возможностью в ближайшем будущем. Большинство автопроизводителей признают, что в одиночку они не смогут быстро или с минимальными затратами разработать беспилотные автомобили. Вот почему Ford пригласил Volkswagen присоединиться к его инвестициям в Argo AI, стартап по разработке автономных транспортных средств. Инвестиции VW в размере 2,6 млрд долларов (вместе с покупкой акций Ford в стартапе на 500 млн долларов) значительно сократили утечку ресурсов Ford.
Сделка также играет на пользу каждой из сторон в получении разрешений регулирующих органов — Ford силен в США, VW в Европе — значительно увеличивая шансы того, что Argo AI станет одной из платформ, получивших одобрение во всем мире. Форд также считал, что если это не сработает с VW, VW найдет другого партнера, что снизит вероятность того, что Argo AI станет одним из утвержденных стандартов.
Поскольку доля рынка Ford больше, чем у VW в США, а VW опережает Ford в Европе, можно было поспорить, что это партнерство не изменит баланс сил между ними. Основное внимание было уделено возвышению пары по сравнению с их многочисленными соперниками.
Одна сторона имеет сильное конкурентное преимущество, и обмен только усиливает его; даже в этом случае менее влиятельные стороны готовы сотрудничать.
Amazon предоставляет конкурирующим продавцам на Amazon Marketplace доступ к своим клиентам и складам. Почему? Во-первых, несмотря на то, что он теряет прямой бизнес и связанную с ним наценку, он получает комиссию с продаж на торговой площадке.
Чистый эффект на прибыль зависит от того, как комиссия соотносится с наценкой, и от того, приводит ли Amazon Marketplace (на который приходится 50 миллиардов долларов дохода компании) к увеличению общего объема компании.
Даже если бы чистый эффект был отрицательным, блокирование продавцов-конкурентов на своей платформе подтолкнуло бы их к другим сайтам, которые могли бы конкурировать с Amazon. Однако, что более важно, когда Amazon делится своей платформой, она становится центром — отправной точкой для любого поиска. Он зарабатывает деньги, когда человек, ищущий книгу или компьютерный кабель, приходит на его сайт и покупает дополнительные, более прибыльные товары, такие как электроника или одежда. Amazon также узнает о предпочтениях клиентов и может использовать эти данные, чтобы предлагать лучшие рекомендации и более точно определять, какие продукты под брендом Amazon предлагать. И, наконец, открытие Amazon Marketplace позволяет Amazon управлять большим количеством складов и увеличивать объемы доставки, тем самым сокращая время доставки и снижая общие затраты.
Но почему другие продавцы сотрудничают с Amazon? Каждый партнер, действуя индивидуально, считает более выгодным и даже необходимым быть частью экосистемы Amazon. Но это проблема коллективных действий: когда все продавцы присоединяются к платформе, они делают Amazon более грозным соперником. Действительно, как Европейская комиссия, так и Подкомитет Палаты представителей США по антимонопольному, коммерческому и административному законодательству расследуют, использует ли Amazon Marketplace свое доминирующее положение для подрыва своих торговых «партнеров» и несправедливой конкуренции с ними.
Одна сторона делится своим секретом, чтобы добраться до клиентской базы другой, даже если это сопряжено с риском для обеих сторон.
Мы видели эту динамику, когда Samsung поделилась своим высококлассным экраном с Apple. Google и Yahoo предоставляют другой пример.
Google лучше любого из своих конкурентов превращает рекламу, появляющуюся рядом с поисковыми запросами, в клики — это ее секретный соус.
В 2008 году он согласился разместить рекламу для Yahoo. Технология Google приносила Yahoo значительно больший доход за поиск, и распространение ее было самым быстрым и надежным способом расширить свою ценность на рынке, которого у Google еще не было. (В краткосрочной перспективе Google вряд ли сможет захватить всех клиентов Yahoo. К 2020 году доля Yahoo в поиске снизилась до 1,6%, но это снижение заняло дюжину лет.)
Потенциальные выгоды были огромными. Учитывая тогдашнюю 17-процентную долю Yahoo на рынке в 9 миллиардов долларов, увеличение выручки на 50-60% принесет почти 1 миллиард долларов годовой прибыли, которую можно будет разделить между двумя компаниями.
Сделка действительно сопряжена с некоторыми рисками для Google. Это могло бы сделать Yahoo более сильным конкурентом, но такая возможность не вызывала беспокойства, поскольку Yahoo уже была богата деньгами благодаря своей доле в Alibaba. (Большие деньги, вероятно, не были существенными для ее конкурентной позиции.
) Улучшенная рекламная технология на Yahoo могла побудить некоторых пользователей Google переключиться, но маловероятно, что более качественная реклама вызовет это у большого числа пользователей. Возможно, самым большим риском было то, что Yahoo узнала рецепт особого соуса Google, но Google никогда не планировала передавать свои алгоритмы.
Риск для Yahoo был больше. Его возможности могут исчезнуть, если он станет зависеть от черного ящика Google. Если партнерство прекратится, Yahoo отстанет еще больше, возможно, опасно. Эти риски были смягчены благодаря плану Yahoo продолжать размещать рекламу на своих сайтах в Европе и, таким образом, поддерживать собственные возможности.
В итоге сделка не состоялась; Министерство юстиции США вынесло решение против него на том основании, что это может сделать Yahoo более слабым конкурентом в будущем. (Один из нас помог защитить соглашение.) Но экономические соображения были убедительны. Год спустя Yahoo заключила сделку с Microsoft, чтобы Bing предоставлял свои поисковые объявления.
Сотрудничество — это в целом беспроигрышный вариант, но разделение прибыли — это игра с нулевой суммой. Решение относительно простое, если сделка ровная, но сложнее, если торговля неравномерная.
Однако не всегда можно арендовать соус, не выдав рецепт. Могут ли Соединенные Штаты и Китай, например, сотрудничать в миссии на Марс? Казалось бы, непреодолимая проблема заключается в том, что это будет связано с обменом интеллектуальной собственностью, которую нельзя вернуть. Это особенно деликатный вопрос, поскольку космические технологии распространяются и на военные применения.
Как составить соглашение
Стороны почти достигли согласия. Они нашли желанную возможность и нашли способ поделиться своим особым соусом, не раскрывая рецепт. Оставшаяся задача — составить соглашение. Два вопроса особенно сложны, когда потенциальный партнер также является конкурентом: объем сделки и то, как будут разделены затраты и выгоды. (Также могут быть проблемы с антимонопольным законодательством; подробнее об этом см.
врезку «Что насчет антимонопольных вопросов?»)
Установление масштаба и контроля.
Сначала стороны должны выяснить, насколько далеко можно расширить свое сотрудничество, кто главный и как они могут раскрутить свое соглашение, если оно потеряет смысл.
Простейшие виды сотрудничества ограничены и не вызывают вопросов контроля. В некоторых случаях одна сторона становится второстепенным поставщиком для другой — как это сделал Honest Tea с Safeway или как это сделала CBS, когда поставила шоу Dead to Me для Netflix. В других случаях стороны разделяют расходы, но не владеют знаниями. Например, конкурирующие телевизионные станции иногда делят съемочные группы, а конкурирующие пивоварни координируют свои действия по переработке. Несколько музеев в городе могут совместно проводить рекламную кампанию или разрабатывать музейные билеты с полным доступом. Как правило, эти договоренности легко согласовать и легко раскрутить.
Регуляторы естественно подозрительны, когда соперники собираются вместе.
Руководителям необходимо знать, какие виды сотрудничества допустимы, а какие нет. Некоторые нарушения антимонопольного законодательства являются черно-белыми: компании, которые координируют свои действия для повышения цен или раздела рынка, участвуют в чистом сговоре.
Регулирующие органы, как правило, занимают более благосклонную позицию, когда предприятия работают вместе над сокращением затрат или расширением спроса. Хорошей лакмусовой бумажкой является вопрос, станут ли клиенты лучше в результате сотрудничества. Например, клиенты получают выгоду, если конкуренты сотрудничают в предоставлении зарядных станций для электромобилей. Точно так же предложение конкурента, как правило, проходит проверку, когда оно улучшает качество (как в случае, когда Samsung продает свои экраны Super Retina Apple) и не препятствует выходу на рынок других игроков.
Всегда есть вероятность того, что регулирующие органы вмешаются, чтобы сорвать сделку, как они сделали с соглашением Yahoo в 2008 году о том, чтобы Google предоставил ей поисковую рекламу.
Это одна из проблем сотрудничества.
становятся сложными, когда одна сторона должна уступить контроль. План Ford и GM по обмену технологиями трансмиссии хорошо сработал на этапе исследований и разработок, но ни одна из компаний не желала передавать контроль над производством другой или даже совместной компании. Ford и GM могли бы заключить условный контракт о том, кто и когда получит производственные мощности трансмиссии, но это было бы сложно, поскольку спрос изменчив, а трансмиссии имеют решающее значение. К счастью, большая часть экономии средств была получена за счет использования общих конструкций и общих частей, поэтому Ford и GM ограничили соглашение этими областями.
В других обстоятельствах одна сторона несет ответственность, а другая сторона защищена условным контрактом с гарантиями исполнения и штрафами за невыполнение определенных задач. Это хорошо работает в ситуациях, когда существуют установленные контрольные показатели производительности.
Ответственной стороне, той, которая предоставляет гарантии, не нужно говорить, какому приоритету отдать предпочтение; вместо этого штрафы правильного размера позволяют ему усваивать решения и делать звонки, которые оптимизируют совокупный результат.
Любое соглашение важно строить так, чтобы одна сторона не становилась зависимой от другой. В противном случае зависимая сторона может быть загнана в угол, когда придет время пересматривать сделку, или огорчена, когда сделка закончится. Как отмечалось ранее, это было одной из проблем Министерства юстиции в связи со сделкой Google и Yahoo в 2008 году.
Делим пирог.
Сотрудничество — это в целом беспроигрышный вариант, но разделение прибыли — это игра с нулевой суммой. Решение относительно простое, когда есть равные условия обмена, как, например, когда Ford и GM делили трансмиссии. Сложнее, если сотрудничество предполагает неравномерную торговлю и требуются платежи.
Рассмотрите соглашения между авиакомпаниями, чтобы помочь пассажирам, оказавшимся в затруднительном положении.
Долгое время в авиакомпаниях было принято заботиться о пассажирах друг друга в случае отмены рейса или того, что в отрасли называется IROP (нерегулярная операция). Авиакомпании платили по низкой ставке IROP, чтобы получить место в другом перевозчике.
Сотрудничество прервалось в 2015 году, когда Delta решила, что другие авиакомпании выигрывают от сделки, и предложила резко увеличить ставку IROP. Delta брала пять пассажиров American Airlines на каждого пассажира Delta, которого взял американец. Американец отказался платить больше, и договор закончился.
Основной проблемой была неравномерная торговля. При ровном торговом балансе тариф IROP не имеет значения. Когда торговля выходит из равновесия, правильная цена — это то, что обеспечивает честную сделку. Тариф IROP, который представлял собой стоимость места Delta (включая упущенную продажу перемещенным клиентам) плюс половина стоимости доходов американца (экономия на гостинице и питании, а также предотвращение гнева клиента), должен был сделать свое дело.
Возможно, был способ сохранить хотя бы часть сделки, не соглашаясь на цену. Delta и American могли бы заключить соглашение, которое гарантировало бы паритет, обмен местами по принципу «один к одному». Если бы у одной авиакомпании было больше отмен и она заняла больше мест, количество полученных мест можно было бы нормировать в будущем, пока все не выровняется.
Проблема была окончательно решена, когда торговый баланс был восстановлен. После серии сбоев в работе компьютеров и общесистемных отключений компания Delta обнаружила, что ей тоже нужна помощь. В 2018 г. он продлил соглашение с American.
Проблемы усложняются, когда в сделке участвуют три или более сторон, а компенсационные сделки невозможны. Возьмем Ionity, совместное предприятие с участием BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia и VW, которое строит станции сверхбыстрой зарядки электромобилей по всей Европе. Преимущества совместной работы в скорости и экономии средств огромны. Тем не менее, у каждого партнера разные географические приоритеты, что создает напряженность в отношении того, где разместить станции.
Расколоть огромный ценник еще сложнее. Разделить расходы поровну не получится; у партнеров значительно различаются доли рынка, и Kia, с ее гораздо меньшей долей, уйдет. Затраты можно разделить в соответствии с долей рынка, но должна ли доля рынка основываться на продажах в единицах продукции, продажах в долларах, прибыли или даже пробеге? У каждой стороны был свой любимый ответ.
В конце концов шесть компаний договорились, что затраты будут разделены пропорционально текущему объему продаж. Такая простая, хотя и несколько произвольная, эвристика может быть практическим способом запустить совместное предприятие с нуля.
Перемена мнения
Сотрудничество с соперниками также имеет важный эмоциональный аспект. Кому-то нравится идея, что победителей может быть несколько, а кому-то нет. В результате кооперация может оказаться стратегией последней инстанции даже в тех случаях, когда она должна быть средством первой необходимости.
Apple была на грани краха в августе 1997 года, когда Стив Джобс, наконец, был вынужден признать тот факт, что Microsoft не является врагом.
Позже Джобс признал, что «если игра была игрой с нулевой суммой, в которой Apple должна была выиграть, Microsoft должна была проиграть, то Apple должна была проиграть». Сторонникам Apple было трудно принять это изменение точки зрения. Когда Джобс объявил на конференции Macworld, что Microsoft инвестировала в Apple 150 миллионов долларов, Билла Гейтса освистали.
Тирни Гирон сотрудничала со своими детьми и их друзьями, чтобы создать свою серию «Алфавитные книги», создавая сцены расчетливого детского хаоса для каждой буквы алфавита. Тирни Гирон
Очевидные возможности для сотрудничества отходят на второй план, когда деловые люди не сосредотачиваются на обеспечении того, чтобы все стороны вышли вперед. Мир чековых платежей иллюстрирует проблему.
С тех пор, как более 300 лет назад были изобретены печатные чеки, банкам требовался способ обмена чеков, депонированных владельцами их счетов, но выписанных на счета других банков. Очевидным решением было создание центрального информационного центра.
Когда лондонские банки не смогли этого сделать, управляющие банками сделали это сами. Вместо того, чтобы мотаться по городу, чтобы обменять чеки, они совершили пробежку и все встретились в таверне «Пять колоколов». Около 50 лет спустя банки создали Банковскую клиринговую палату для выполнения той же работы.
В современную эпоху Федеральная резервная система США использовала систему, в которой каждый банк пересылал полученные им бумажные чеки в Федеральную резервную систему, которая затем распределяла их по банкам, на которые они были выписаны. В 2001 году по стране было отправлено около 40 миллиардов чеков.
Логичной альтернативой было сканирование чеков и отправка цифровых изображений, что позволило сэкономить время и деньги. Проблема заключалась в том, что некоторые небольшие банки не были приспособлены для обработки цифровых изображений. Таким образом, сотрудничество еще больше изменит правила игры. Когда крупные банки не гарантировали, что небольшие банки также выйдут вперед, маленькие банки использовали свою политическую власть, чтобы заблокировать клиринг цифровых чеков.
Затем 11 сентября вызвало проблему. Поскольку все самолеты приземлились более чем на неделю, чеки застряли и не могли быть очищены. В этот момент крупные банки, наконец, согласились облегчить переход для мелких банков, заставив ФРС распечатать цифровые изображения и отправить мелким банкам замещающие чеки. В 2003 году клиринг цифровых чеков стал законом, когда Конгресс принял Закон о клиринге чеков в 21 веке.
Также возможно работать вокруг мышления. Одним из решений является разделение — как ментальное, так и фактическое. Сделку Apple-Samsung, которая состоялась во время судебной тяжбы на миллиард долларов между двумя технологическими гигантами из-за нарушений патентных прав, было, несомненно, легче организовать, учитывая, что Samsung работает как три отдельные компании с тремя отдельными генеральными директорами. Apple может сотрудничать с одной автономной частью Samsung, конкурируя с другой и судясь с ней.
По той же причине мы считаем, что Ford поступил мудро, сохранив Argo AI, стартап по разработке автономных транспортных средств, в отдельную компанию.
Психологически и с точки зрения контракта было легче заставить VW инвестировать в компанию, которая не принадлежала Ford. Внешняя структура помогает гарантировать, что они будут равными, а также облегчает привлечение будущих партнеров.
. . .
В конечном счете, правильное мышление требует выбора правильных людей. Руководители, с которыми мы беседовали, подчеркивали необходимость укомплектования сотрудничающих команд людьми, которые открыты для двойственного мышления сотрудничества.
Это не всегда легко, потому что люди склонны думать в терминах «или-или», то есть конкурировать или сотрудничать, а не конкурировать и сотрудничать. Выполнение обоих действий одновременно требует умственной гибкости; это не происходит естественным образом. Но если вы разовьете эту гибкость и тщательно взвесите риски и выгоды, вы вполне можете получить преимущество над теми, кто застрял, думая только о конкуренции.
Мы начали эту статью с упущенной возможности сотрудничества между Соединенными Штатами и Советским Союзом в миссии на Луну.